nowoczesne zarządzanie ludźmi 20 lat HR w Polsce

Transkrypt

1 kadry w Polsce 2011 kwiecień 2011 cena 70 zł (w tym 8% VAT) nowoczesne zarządzanie ludźmi 20 lat HR w Polsce trendy wyzwania firm w odkrywaniu potencjału pracowników jest trudno, będzie jeszcze trudniej rozmowa ze Stephenem Taylorem ranking Best Companies for Leadership 2010 zarządzanie talentami na szybko zmieniającym się rynku rozmowa z Michaelem Potterem wynagrodzenia w 2011 roku 20 lat HR w Polsce 10 punktów zwrotnych w nowoczesnym zarządzaniu ludźmi w Polsce jak dojrzewał polski dyrektor personalny i co ciągle przed nim ludzie, którzy kształtowali oblicze polskiego HR-u zarządzanie ludźmi w firmie siedem powodów odchodzenia z pracy irracjonalne organizacje i ich przywódcy e-rekrutacje w Cyfrowym Polsacie złe i dobre strony pracy zespołowej zarządzanie wiekiem przyszłością i koniecznością firm edukacja absolwentów dopasowana do potrzeb pracodawców konkurs Nowoczesny HR systemy informatyczne, a zmiany w obszarze zarządzania ludźmi kompetencje na rynku pracy w badaniach PARP almanach hoteli i ośrodków almanach hrm kupony rabatowe medium wiedzy dla biznesu

2

3 wstępniak Szanowni Państwo, kolejne wydanie kompendium przygotowaliśmy dla Państwa w jubileuszowym czasie. Nowoczesne zarządzanie ludźmi w Polsce obchodziło właśnie dwudziestolecie. Wiele czynników złożyło się na dzisiejszy poziom zarządzania ludźmi w firmie. W tym wydaniu kompendium znajdą Państwo ranking wydarzeń i ludzi, którzy wpłynęli na rozwój polskiego ZZL. Ten rozwój nie byłby możliwy, gdyby nie przemiany gospodarcze lat 90. To wtedy pojawiły się w Polsce pierwsze firmy zagraniczne, które otwierając swoje przedstawicielstwa, pokazywały polskim menedżerom nowoczesne narzędzia zarządzania ludźmi. Wraz z firmami zagranicznymi do Polski przybyły też pierwsze firmy doradcze i szkoleniowe, które bardzo szybko stały się inspiracją dla rodzimych firm. Dziś rynek firm doradczych i szkoleniowych jest bardzo rozbudowany, funkcjonuje na nim kilka tysięcy podmiotów, które na co dzień wspierają polskie organizacje. Bardzo szybko pojawiła się prasa fachowa, wydawnictwa branżowe, portale rekrutacyjne, konkursy, programy i rankingi wspierające najlepsze praktyki zarządzania ludźmi w firmie. Od 1994 roku rozpoczął się proces integracji polskich menedżerów wokół PSZK, a także podczas konferencji branżowych. Nowoczesna Firma, wydawca kompendium, ma kluczowy wkład w integrację środowiska HR-owego jako organizator najbardziej prestiżowego wydarzenia w branży Kongresu KADRY. Współczesny HR w Polsce tworzą przede wszystkim ludzie. Kształtują go naukow- Anna Włudarczyk menedżer projektu cy, doradcy, trenerzy, ale przede wszystkim sami dyrektorzy personalni. Poziom zarządzania ludźmi w firmach jest nadal bardzo zróżnicowany. Kultura i poziom zarządzania pracownikami zależy w dużej mierze od poziomu wyższej kadry zarządzającej, a także samych dyrektorów personalnych. W latach 90. rola dyrektora personalnego w firmie nie była dokładnie zdefiniowana i przez długi czas nie postrzegano go jako partnera biznesowego. Dziś dyrektor personalny odgrywa zupełnie inną rolę. Rozpoczynał drogę od administrowania, by po dwudziestu latach awansować do roli członka zarządu i kluczowego menedżera, który ma realny wpływ na strategię biznesową firmy. Do tej pięknej rocznicy dwudziestolecia HR-u w Polsce dołączamy także nasz mały jubileusz. Jesteśmy z Państwem pięć lat. Do dojrzałości, jaki osiągnął polski HR jeszcze nam dużo brakuje, ale mamy nadzieję towarzyszyć Państwu w działaniach personalnych jak najdłużej. Życzę przyjemnej lektury 1

4 spis treści trendy era człowieka wyzwania firm w odkrywaniu potencjału pracowników jest trudno, będzie jeszcze trudniej rozmowa ze Stephenem Taylorem nowi przywódcy w Europie światowy ranking Best Companies for Leadership 2010 zarządzanie talentami na szybko zmieniającym się rynku rozmowa z Michaelem Potterem konkretne działania po okresie przeczekiwania wynagrodzenia w 2011 roku 20 lat HR w Polsce punktów zwrotnych w nowoczesnym zarządzaniu ludźmi w Polsce człowiek zrobił różnicę jak dojrzewał polski dyrektor personalny i co ciągle przed nim wewnętrzna siła i pasja naukowcy, politycy, doradcy i praktycy, którzy kształtowali oblicze polskiego HR-u kwiecień

5 spis treści zarządzanie ludźmi w firmie 110 starszy znaczy... nie gorszy zarządzanie wiekiem przyszłością i koniecznością firm 80 nie pytaj dlaczego odchodzi, lecz dlaczego nie zostaje siedem powodów odchodzenia z pracy 116 ciągle odległy scenariusz edukacja absolwentów dopasowana do potrzeb pracodawców 86 ciemna strona mocy irracjonalne organizacje i ich przywódcy 120 dofinansowana przewaga konkurs Nowoczesny HR 94 rzetelny pracodawca od początku poszukiwań wdrożenie wewnętrznego systemu e-rekrutacje w Cyfrowym Polsacie 124 pracownik w sieci zarządzania nowoczesne systemy informatyczne, a zmiany w obszarze zarządzania ludźmi 102 kultura upadającej piłki złe i dobre strony pracy zespołowej w polskich firmach 128 bilans dla pracodawcy i pracownika kompetencje na rynku pracy w badaniach PARP almanach hoteli i ośrodków 97 almanach hrm 131 kupony rabatowe 136 w kompendium także wdrożenia, a wśród nich: case study firmy Sofrecom Polska ADP Polska być albo nie być trenerem, oto jest pytanie blaski i cienie zawodu trenera, refleksje z perspektywy czasu ODiTK Executive Team coaching jako droga kształtowania skutecznego przywództwa na przykładzie Avon Operations Polska Solaris, Michalski Culture Shaping oraz wizytówki: coachów firm konsultantów szkoleń wydawnictw 3

6 trendy era człowieka trendy Era człowieka wyzwania firm w odkrywaniu potencjału pracowników Wieloletnie obserwacje oraz prowadzone badania rynku pracy doprowadziły ekspertów z firmy Manpower do wniosku, że świat znajduje się dziś u progu nowej rzeczywistości, w której kluczowym zasobem, decydującym o rozwoju gospodarczym państw i przedsiębiorstw będzie potencjał ludzki. erze człowieka, bo tak nową rzeczywistość nazwał Manpower, do- W strzeżenie tego potencjału i umiejętne jego wykorzystanie stanie się podstawowym kryterium sukcesu. Coraz bardziej widoczna zmiana układu sił w światowej gospodarce, niedawna recesja oraz idące za tym napięcia społeczne pokazały, że obowiązujące systemy organizacyjne nie gwarantują stabilnego rozwoju i potrzebne jest nowe podejście, w centrum którego znajdzie się człowiek i uznanie dla jego możliwości. Symbole minionego czasu Geniusz ludzki, wysiłek i pomysłowość wielokrotnie otwierały drogę do rozwoju nowych technologii oraz sposobów organizacji otaczającego nas świata, które ten świat następnie zmieniały. W dziejach ludzkości wyróżnia się zjawiska, które były tak istotne i brzemienne w skutki, że stały się symbolem swojego czasu. Najwcześniejsze epoki w historii człowieka definiowane są przez surowce naturalne: kamień, żelazo i brąz, których opanowywanie pozwoliło na zaspokojenie nowych potrzeb, przyczyniając się do rozwoju i podniesienia poziomu życia. Późniejsze rewolu- 4

7 trendy era człowieka cje technologiczne całkowicie zmieniały sposób funkcjonowania i otwierały zupełnie nowe możliwości kolejno nastały era przemysłowa, era informacji. W erze człowieka najważniejszy jest ludzki potencjał, który będzie główną siłą napędzającą rozwój świata w sferze gospodarczej, politycznej i społecznej. Nowa rzeczywistość przywróci człowiekowi jego należne miejsce, jako jedynego źródła inspiracji i innowacji w zmieniającym się świecie. Zmiany rewidujące strategie Według Manpower, początek nowej ery sygnalizują cztery trendy: zmiana globalnego układu sił gospodarczych, ogólnoświatowe rozwarstwienie społeczne spowodowane znaczącymi różnicami w dochodach i nierównym dostępie do szans, rewolucja technologiczna oraz utrzymujący się niedobór talentów, który sprawia, że firmom łatwiej jest pozyskać potrzebny do rozwoju kapitał finansowy niż kapitał ludzki. Zmiany te powodują ustalanie się nowych norm i nowego rozumienia normalności, które zastąpi stary porządek. Nie należy oczekiwać powrotu do sytuacji sprzed recesji gospodarczej wymienione zjawiska na stałe zmienią funkcjonowanie przedsiębiorstw. Era człowieka, zidentyfikowana przez Manpower jako kolejny etap w historii ludzkości, będzie okresem znaczących transformacji, rewolucyjnych zmian oraz postępu. Modele biznesowe, wartości dostarczane przez marki oraz systemy społeczne będą musiały zostać dostosowane do nowych realiów. Globalne zjawiska gospodarcze nasilające się przez ostatnie lata, wymuszają obecnie zmiany społeczne i gospodarcze obligując korporacje do zrewidowania ich strategii i struktur. Kluczowy talent W czasach kryzysu pracodawcy stanęli przed nowym wyzwaniem nasiliła się presja na osiąganie lepszych wyników przy zmniejszonych zasobach. Uzmysłowiło to menedżerom znaczenie i potęgę pracowników zdali sobie sprawę, że z pomocą właściwych ludzi zatrudnionych we właściwym miejscu i czasie można dokonać więcej, niż się wcześniej wydawało. Wobec zmieniających się warunków prowadzenia biznesu, z jakimi konfrontowani są pracodawcy, tylko siła ludzkiego umysłu i osobowości daje szanse na szybkie dostosowanie się i wykorzystanie nowych możliwości. Determinacja do redukowania kosztów przekłada się na falę innowacji i poszukiwanie nowych rozwiązań na ogromną skalę. Prawdziwy sukces odniosą firmy, które będą umiały dobrze zagospodarować tę pomysłowość oraz pracownicy, którzy gotowi będą uwolnić swój potencjał zgodnie z duchem ery człowieka. Dla pracodawców oznacza to konieczność zmiany nastawienia i wypracowania 5

8 trendy era człowieka takich modeli zatrudnienia oraz polityki personalnej, które zapewnią zainteresowanie firmą ze strony właściwych kandydatów, zatrzymanie talentu w firmie i wykorzystanie jego potencjału. Potrzeby nowych potęg Obserwując, jak gospodarka światowa odbudowuje się po kryzysie, można zauważyć, że najszybciej rozwijają się nowe rynki, kraje nowo uprzemysłowione. Tam też popyt na kluczowe umiejętności oraz szkolenia znacznie przewyższa podaż. Niektóre z państw nazywanych krajami rozwijającymi się, szybko przesuwają się w kierunku poziomu gospodarczego tzw. krajów rozwiniętych. Zamożna klasa średnia rośnie w siłę od Chin do Indii i od Indonezji po Brazylię, dzięki czemu popyt na tych rynkach rośnie jeszcze szybciej. Powstające potęgi gospodarcze zgłaszają z kolei zapotrzebowanie na światowej klasy specjalistów przewyższające możliwości ich dostarczenia. Niedobór talentów Niestety, przedsiębiorstwom coraz trudniej jest znaleźć kandydatów o profilu odpowiadającym wymaganiom stawianych na konkretnych stanowiskach. Doświadczamy niedoboru talentów, czyli luki między talentem dostępnym na rynku, a tym, jakiego poszukują pracodawcy. Paradoksalna sytuacja, w której z jednej strony szaleje bezrobocie, a z drugiej pracodawcy mają problem z obsadzeniem stanowisk, staje się coraz bardziej powszechna. Z drugiej strony niesamowite tempo rozwoju technologicznego sprawia, że nabyte umiejętności szybko się dezaktualizują. W wielu krajach na świecie, także w większości krajów OECD oraz w Chinach problem niedoboru talentów nasila się na skutek starzenia się społeczeństwa oraz problemów młodzieży z wejściem na rynek pracy. W przyszłości sytuacja ta jeszcze się pogorszy, dla przykładu, w latach każdego dnia 10 tys. osób z pokolenia wyżu demograficznego będzie kończyło 65 lat. Ostatnie badanie Manpower Niedobór talentów przeprowadzone wśród ponad 35 tys. pracodawców w 36 krajach pokazuje, że 30 proc. firm na świecie ma problem ze znalezieniem pracowników na stanowiska kluczowe dla działalności firmy. Przedłużona aktywność Jeffrey A. Joerres Prezes Manpower Inc., globalnej firmy o ponad 60-letnim doświadczeniu, dostarczającej pracodawcom rozwiązania HR. Joerres dołączył do Manpower w 1993 r., obejmując stanowisko Vice President of Marketing. Następnie jako Senior Vice President odpowiedzialny był za obszar European Operations and Global Account Management. Prezesem firmy został w 1999 r., a w 2001 r. powierzono mu także funkcję przewodniczącego zarządu Manpower. Utrzymanie rozwoju gospodarczego będzie wymagało od pracowników przedłużenia ich aktywności zawodowej. W związku z tym politycy oraz przedsiębiorcy będą musieli stworzyć warunki do pracy i zmotywować do niej osoby starsze. Jednocześnie konieczne będzie lepsze przygotowanie młodzieży do pracy i wyposażenie jej w niezbędne umiejętności, przede wszystkim poprzez dostosowanie systemów edukacyjnych i szkoleniowych do oczekiwań rynku i pracodawców. Wyzwanie czeka także na samych pracowników. Osoby aktywne zawodowo będą musiały ciągle się dokształcać, aby przez cały okres trwania swojej kariery zawodowej móc w pełni korzystać ze swojego potencjału. To wszystko oznacza także potrzebę dialogu społecznego między wszystkimi zaangażowanymi stronami: pracodawcami, państwem oraz pracownikami. Dawniej podstawowym wyzwaniem na drodze do rozwoju firm było zapewnienie źródeł finansowania. Dziś łatwiej pozyskać kapitał niż niezbędne talenty. W sytuacji coraz bardziej odczuwalnego przez pracodawców niedoboru talentów to dostęp do ludzkiego potencjału, a nie do kapitału, będzie kryterium decydującym o konkurencyjności przedsiębiorstwa. Na naszych oczach kapitalizm ustępuje miejsca talentyzmowi, a realna władza przechodzi w ręce pracowników z odpowiednimi kompetencjami, którzy mogą dyktować warunki zatrudnienia. Indywidualne podejście Dotarcie do talentów wymaga odejścia od traktowania wszystkich pracowników jedną miarą. W miarę, jak przedsiębiorcy dostrzegać będą potencjał ludzki, jako podstawowy motor sukcesu ich firm, więcej uwagi skupi się na motywacji i predyspozycjach poszczególnych pracowników. Wyzwolenie energii, pasji i potencjału wymaga indywidualnego podejścia i możliwe będzie wyłącznie, jeśli pracodawcy przeniosą relacje z pracownikami na inny, bardziej osobisty poziom. Rozwój mediów społecznościowych oraz technologii komunikacyjnych znacznie ułatwił nawiązywanie relacji międzyludzkich, podnosząc jednocześnie poziom ich przejrzystości. Oznacza to możliwość bardziej osobistego kontaktu także pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Ludzie oczekują 6

9 trendy era człowieka dziś od pracodawcy otwartej rozmowy, a nie jednostronnej informacji. W erze człowieka przewaga na rynku pracy przesuwa się w kierunku jednostki, głównie za sprawą większych możliwości wyboru drogi kariery. Dzięki globalnej sieci użytkownicy mogą dużo łatwiej dotrzeć do informacji o dawnych i bieżących działaniach firmy. Chcąc pozyskać szacunek i lojalność obecnych i potencjalnych pracowników, pracodawcy muszą zachowywać przejrzystość swoich działań i być otwarci na dialog z otoczeniem. Podobnie, jak marki, praca przechodzi ewolucję podstawowej roli, od zaspokajania potrzeb funkcjonalnych do emocjonalnych i społecznych. (R)ewolucja technologiczna Technologia zmienia sposób, w jaki ludzie komunikują się ze sobą, żyją i pracują. Dzięki niej możliwa jest szybka, nieograniczona żadnymi barierami wymiana pomysłów. Korzystamy już z urządzeń technologii trzeciej generacji. Absolutną normą w pracy stały się komputery, telefony komórkowe, czy laptopy, coraz więcej użytkowników łączą ze sobą smartfony oraz portale społecznościowe. Dzięki funkcjonalnym poręcznym urządzeniom wiele zadań wykonywane jest zdalnie, większa jest elastyczność pracy i łatwiej pracuje się w dużych zespołach, gdzie każdy uczestnik może szybko przekazać swoje zdanie i podzielić się pomysłami. Szczególnie w krajach rozwijających się widać niesamowity wzrost wykorzystywania mobilnych technologii. Dzięki sieci komunikacyjnej łączącej cały świat utalentowani pracownicy mogą rozważać karierę praktycznie w dowolnym miejscu na ziemi, a także decydować, kiedy, gdzie i jak chcą pracować. Z kolei pracodawcom nowe technologie pozwalają docierać do nowych zasobów talentów i angażować ich poprzez pracę zdalną. Tworzy to także nowe szanse uczestnictwa dla osób dotychczas odciętych od pracy z powodu niepełnosprawności lub powodów kulturowych czy religijnych. Tempo rozwoju technologicznego sprawia, że ważniejsze staje się nie to, co człowiek wie, ale czy potrafi dotrzeć do źródeł potrzebnej mu wiedzy. Zmienia się też podejście do pracy: coraz ważniejsza jest umiejętność działania w zespole, hierarchia traci na wartości, a zyskuje współpraca. To, gdzie pracujemy i jak wyglądamy, gdy pracujemy, liczy się coraz mniej. Ważniejszy Tabela 1. Największe zmiany charakteryzujące erę człowieka wczoraj era industrialna/era informacji kapitalizm dostęp do kapitału główny wyróżnik pracownicy poszukują pracodawcy pracodawcy dyktują warunki nadwyżka talentów pracownicy mieszkają w pobliżu miejsca pracy technologia ogranicza zamknięte granice sporadyczna migracja pracowników jedna praca na całe życie mała przejrzystość korporacji dowodzenie i kontrola dominacja krajów rozwiniętych (OECD) era człowieka talentyzm jutro dostęp do talentu główny wyróżnik pracodawca poszukuje pracowników pracownicy dyktują warunki niedobór talentów miejsce zamieszkania pracownika nie ma znaczenia technologia daje możliwości otwarte granice masowa migracja pracowników kilkanaście stanowisk w ciągu życia duża przejrzystość korporacji elastyczne podejście kraje rozwijające się (spoza OECD) zaczynają dominować: BRIC (Brazylia, Rosja, Indie, Chiny) i MIST (Meksyk, Indonezja, RPA, Turcja), szczególnie Chiny, Indie i Afryka jest wkład w pracę. Rozwój technologiczny jest głównym czynnikiem wyzwalającym ludzki potencjał i przyczynił się znacznie do nastania ery człowieka. Jest bardzo prawdopodobne, że technologia będzie równie potrzebna w procesie odnajdywania i rozwijania umiejętności, które będą w tej nowej rzeczywistości najważniejsze. Nowa rzeczywistość Nadejście ery człowieka oznacza wiele zmian na rynku pracy. Pracodawcy i pracownicy patrzą wstecz, oczekując powrotu do sytuacji sprzed kryzysu, jednak po kryzysie należy przygotować się na nastanie zupełnie nowej rzeczywistości i nowej normalności. W związku z nasilającym się niedoborem talentów pracownicy posiadający kluczowe dla firm umiejętności będą dyktowali warunki pracodawcom, decydując także o formie zatrudnienia i wykonywania pracy. Talenty będą skłaniać się ku firmom i branżom, które oferują najlepsze warunki rozwoju zawodowego, działają zgodnie ze standardami społecznej odpowiedzialności biznesu i wspierają lokalne społeczności. Z kolei od firm wymagana będzie dużo większa pomysłowość w kwestii przyciągania, szkolenia i rozwijania pracowników. Zmianie powinny ulec także polityka personalna oraz struktura zatrudnienia, tak aby powstały optymalne warunki dla kreatywności, innowacyjności, pasji oraz ciekawości intelektualnej. Ludzie zawsze byli siłą napędową na drodze do sukcesu i w erze człowieka zajmują należne im miejsce. Zarówno firmy, jak i społeczeństwa będą musiały znaleźć sposób na właściwe wykorzystanie ludzkiego potencjału w tym niepewnym, wciąż zmieniającym się świecie. Tekst opracowany przez Joannę Piskunowicz na podstawie wystąpienia Jeffrey a A. Joerresa podczas Światowego Forum Ekonomicznego w Davos, 26 stycznia 2011 r. Więcej o erze człowieka na stronie 7

10 trendy wyzwania personalne trendy Jest trudno, będzie jeszcze trudniej rozmowa ze Stephenem Taylorem Rynek pracy dla pracowników wykwalifikowanych staje się coraz bardziej rygorystyczny, popyt rośnie, a walka z brakiem wykwalifikowanych pracowników staje się faktem. Skuteczna rekrutacja staje się utrudniona ze względu na ograniczone zasoby finansowe. Takie tendencje będą wymagały opracowania nowego i coraz bardziej kreatywnego podejścia do zarządzania ludźmi. mieniające się warunki ekonomiczne, okresy bessy i hossy, Z wkroczenie na rynek pracy kandydatów z zupełnie innymi wymaganiami, niedobór kompetencji i trudności z zatrzymaniem utalentowanych czynników wszystko to w najbliższym czasie będzie wpływało na sposób pracy menedżerów personalnych. Stephena Taylora, gościa Międzynarodowego Kongresu Kadry, który odbędzie się w Warszawie od 8 do 11 maja 2011 roku, zapytam, jak jego zdaniem wyglądać będzie przyszłość zarządzania ludźmi w firmach europejskich. Co według Pana jest obecnie głównym czynnikiem odejść kluczowych pracowników z organizacji? Cztery lub pięć lat temu przeprowadziłem szerokie badania próbując odpowiedzieć na to pytanie. Wśród wielu wymienianych powodów respondenci przyznawali, że odchodzili z pracy z powodu niekompetencji i niewłaściwego zarządzania przez przełożonych. Mówi się często, że ludzie opuszczają menedżerów, a nie firmę, dla naszych rozmówców, okazało się to prawdą. 8

11 trendy wyzwania personalne Czy przyczyny odejść zmieniają się wraz ze zmianą sytuacji gospodarczej kiedy mogą się nasilać? Myślę, że nie. W okresie recesji rynki pracy luzują się. Pojawia się mniej ofert pracy i dlatego mniejszy jest przepływ między organizacjami. Wskaźnik rotacji personelu w przedsiębiorstwach w Wielkiej Brytanii wzrósł wyraźnie w ostatnich latach ze względu na okres recesji i rosnącego bezrobocia. Nie oznacza to jednak, że ludzie nie będą zmieniać miejsc pracy, jeśli tylko nadarzy się okazja. Po poprzednich recesjach wskaźniki rotacji pracowników zawsze załamywały się nagle, gdy możliwości zatrudnienia stawały się ponownie dostępne. W jaki sposób firma może wpłynąć na zmianę decyzji kluczowego pracownika o jego odejściu i czy w ogóle warto to robić? Istnieją dwa sposoby odpowiedzi na to pytanie. Odpowiadając bardzo ogólnie najlepszym sposobem na utrzymanie pracowników jest dobre ich traktowanie, oferowanie dobrych wynagrodzeń na tle rynku, zapewnienie możliwości rozwoju kariery i angażowanie ich w proces decyzyjny i jeśli to jest możliwe elastycznie nimi zarządzać. Odpowiedź bardziej wyrafinowana: należy dążyć do statusu pracodawcy z wyboru, czyli pracodawcy najlepszego w swojej branży, takiego, u którego pracownicy chcą pracować, świadomie pozostają w zespole i nie chcą zmieniać pracy. Wymaga to tworzenia wartości firmowych, które są bardziej atrakcyjne, niż te oferowane przez głównych konkurentów. Następnie należy znaleźć sposoby skutecznego komunikowania tej oferty do aktualnie zatrudnionych i potencjalnych pracowników. Co może decydować o sukcesie zarządzania talentami w firmie? Kiedy zarządzanie talentami nie przynosi oczekiwanych efektów? To jest trudne pytanie, ponieważ termin zarządzanie talentami jest zdefiniowany na wiele różnych sposobów. Myślę, że kluczową rzeczą w zakresie rekrutacji jest dbanie o ostrożne zarządzanie oczekiwaniami ludzi. Często pracodawcy składają nowym pracownikom obietnice, których później nie realizują. Prowadzi to do zmniejszenia zaufania i jest bardzo częstym błędem. Ważne jest również, aby traktować wszystkich sprawiedliwie i żeby wszyscy pracownicy widzieli, że nie są to tylko słowa. Menedżerowie często popełniają błąd, dając większe szanse swoim faworytom jest to postrzegane przez wszystkich innych jako nieuczciwe. To powoduje niechęć i ostatecznie redukuje zaangażowanie pracowników. Decyzje o promowaniu i przyspieszonych możliwościach rozwojowych powinny być zawsze podejmowane na podstawie otwartej konkurencji i solidnych procedur selekcji. Jakie wyzwania w zakresie zarządzania ludźmi w firmie stanęły przed menedżerami w okresie kryzysu gospodarczego? Zarządzanie ludźmi faktycznie staje się łatwiejsze w czasach spowolnienia gospodarczego. Przewaga pracowników maleje, a pracodawcy rosną w siłę, ponieważ jest mniej alternatywnych możliwości zatrudnienia. Istnieje więc wielka pokusa dla menedżerów, żeby wykorzystać sytuację i przeforsować zmiany warunków, które pracownikom się nie podobają, a także zaostrzyć wymagania w obszarze zarządzania wydajnością. Istnieje niebezpieczeństwo przesuwania tego zjawiska zbyt daleko. Niektórzy pracodawcy w trakcie recesji przyjęli podejście zarządzania typu macho, traktując pracowników nieodpowiednio. Takie działanie jest krótkowzroczne. Po ożywieniu gospodarczym utalentowanym ludziom, którzy czują się źle traktowani w swojej firmie, Stephen Taylor Wykładowca w Human Resource Management na Manchester Metropolitan University Business School, krajowy ekspert w Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), konsultant HR w Hicks Watson. Zdobywał doświadczenie w prawie pracy, w pozyskiwaniu zasobów, relacji pracowniczych i kręgów gospodarczych na studiach podyplomowych i studiach licencjackich. Jego zainteresowania naukowe obejmują zarządzanie talentami w firmie, systemy emerytalne dla pracowników i przepisy z tym związane. Jest autorem i współautorem kilku książek, najnowsza zatytułowana HRM: Współczesne trendy i przyszłe plany zostanie opublikowana w 2011 r. alternatywne możliwości zatrudnienia z pewnością otworzą się ponownie. Czy menedżerowie wyciągnęli z tego wnioski jakie one są i jak usprawniły funkcjonowanie ludźmi w firmie Myślę, że obraz jest zróżnicowany. Świadomi menedżerowie zadbali aby nie wpaść w te pułapki. Wiedzą, że długoterminowe perspektywy dla rynku pracy to rosnący niedobór kompetencji, trudności w rekrutacji i zatrzymywaniu talentów. Muszą zatem podjąć starania, żeby zapewnić swojej firmie reputację dobrego pracodawcy. Znam też przykłady menedżerów, którzy przyjęli odmienny pogląd. Wykorzystali okazję stworzoną przez recesję, żeby umocnić swój autorytet i naciskać na zintensyfikowanie prac przez pracowników. Moim zdaniem, w ciągu dwóch lat, gdy poprawi się sytuacja na rynku pracy. poczują negatywne skutki tego niewłaściwego zachowania, 9

12 trendy wyzwania personalne projektowanie gra czne identy kacja wizualna logo reklamy upominki antonówka studio mobile Na jakie wyzwania w zakresie zarządzania ludźmi muszą przygotować się HR-owcy w najbliższej dekadzie? Uważam, że w ciągu następnej dekady unikalne umiejętności staną się największym problemem dla pracodawców zarządzających wykwalifikowanymi pracownikami. Trendy demograficzne, jak również szersze tendencje na rynku pracy w całej Europie wskazują drogę w tym kierunku. Zwiększenie konkurencyjności wynikające z globalizacji i postępu technologicznego będzie utrudniać pozyskiwanie pracowników o unikalnych kompetencjach, bardziej niż to było w przeszłości ze względu na rosnące płace. Jeśli wynagrodzenie nie będzie rozwiązaniem, pracodawcy będą musieli znaleźć sposoby rekrutacji i utrzymania pracowników, które nie wymagają pieniędzy. Oznacza to traktowanie pracowników z większym szacunkiem, mniej autokratycznych i bardziej emocjonalnie inteligentnych stylów zarządzania, z udziałem znacznie większej liczby osób w podejmowaniu decyzji. Wymagany będzie inny gatunek lidera niż ten, który funkcjonował w ostatnich latach. Zadaniem menedżerów personalnych będzie znalezienie i rozwijanie takich przywódców. Czym różnić się będzie zarządzanie ludźmi w firmie za 10 lat od tego sprzed lat dziesięciu? To jest zawsze trudne do przewidzenia. Myślę, że więcej będzie niedoborów kompetencji i tym samym o wiele więcej konkurencji między organizacjami. Trudniej będzie zatrudnić i zatrzymać wykwalifikowanych pracowników. Jednocześnie myślę, że będą znacznie większe wahania na rynkach, co sprawia, że coraz trudniej będzie zaproponować ludziom długoterminowe, stabilne zatrudnienie na tym samym stanowisku. Tendencje te podnoszą znacznie wyzwania dla osób pracujących w departamentach personalnych. z jednej strony menedżerowie personalni będą bardziej efektywni w rekrutacji i utrzymaniu pracowników wykwalifikowanych, doświadczonych i skutecznych, ale z drugiej strony nie będą mieli środków, aby ich lepiej wynagradzać. Menedżerowie personalni będą musieli znaleźć sposób na zapewnienie wysokiego poziomu zaangażowania pracowników, nie mając pewności ani zbyt wielu narzędzi zatrzymania ich w długim okresie. Są to bardzo trudne problemy do rozwiązania. W związku z tym uważam, że menedżerowie personalni osiągną wyższą rangę w organizacji, niż obecnie wydają się mieć i będzie to bardziej prestiżowy zawód. Ale myślę też, że będzie coraz trudniej wykonywać go profesjonalnie. W związku ze zwiększającą się tendencją niedoboru wykwalifikowanych pracowników na rynku pracy, jakie wyzwania czekają działy personalne w najbliższych kilku latach? Dużym wyzwaniem będzie rekrutacja i zatrzymanie wykwalifikowanych pracowników. Myślę również, że menedżerowie HR będą myśleć bardziej strategicznie niż chwili obecnej o swoich rynkach pracy. Tak, jak menedżerowie marketingu dążą do pozycji ich marki na rynku oraz aktywnego zarządzania reputacją tych marek, kierownicy działów personalnych będą musieli przejąć kontrolę nad reputacją ich organizacji jako pracodawcy. Będą musieli dokładnie przemyśleć, co oferują nowo zatrudnianym, jak to odróżnia ich od innych pracodawców. Następnie będą musieli znaleźć skuteczne sposoby komunikowania się z pracownikami, tak aby rozwijać i zachować u nich status pracodawcy z wyboru. W maju będzie Pan gościł w Polsce na Międzynarodowym Kongresie Kadry jakie przesłanie dla polskich menedżerów personalnych na najbliższe lata chciałby Pan przekazać. Już się nie mogę doczekać przyjazdu na Kongres i dowiedzieć się więcej na temat HRM w Polsce. Nie chciałbym być tak arogancki i doradzać polskim menedżerom na temat ich przyszłości, ale mam nadzieję, że mogę zwrócić uwagę na kilka szerszych trendów europejskich. Rozmowę przeprowadziła Anna Włudarczyk 10

13 Szkoła trenerska w kompleksowy sposób przygotowująca do wykonywania zawodu trenera kompetencji miękkich, skierowana do osób, które już ten zawód wykonują albo też mają podstawowe doświadczenia związane z prowadzeniem zajęć warsztatowych. Projekt w profesjonalny sposób wspierający rozwój trenerów pracujących dla biznesu, skierowany do pracowników firm i organizacji oraz osób prowadzących działalność gospodarczą. Prowadzony przez Laboratorium Arkanów Biznesu, firmę szkoleniową z wieloletnim doświadczeniem w zakresie kształcenia trenerów biznesowych. Projekt w 100% dofinansowany, współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Kurs podstawowy dla początkujących trenerów: pa dziernik 2011 luty 2012 Kurs doskonalący kompetencje trenerskie: stycze 2012 lipiec 2012 KURS PODSTAWOWY Łączna ilość godzin kursu 150 godzin. 7 zjazdów, realizowanych w przeciągu 5 miesięcy. Wielkość grupy szkoleniowej 14 osób. Projekt zakłada zorganizowanie trzydniowych zajęć o charakterze szkolenia pokazowego (3 x10 godz.) z elementami prowadzonymi przez uczestników szkoły oraz udzielania im rozwojowej informacji zwrotnej. Kurs trenerski przygotowuje do ubiegania się o Międzynarodowy Certyfikat w zakresie Treningu, Uczenia się i Rozwoju wydawanego przez Edexcel i BTEC Professional Qualifications. PROGRAM KURSU Identyfikacja potrzeb szkoleniowych 1 zjazd, 2 dni zajęć. Projektowanie szkoleń 2 zjazdy po 2 dni zajęć. Prowadzenie szkoleń narzędzia pracy trenerskiej, współprowadzenie w parze trenerskiej, sytuacje trudne w pracy trenera 3 zjazdy po 2 dni zajęć. Ewaluacja szkoleń 1 zjazd 2 dni zajęć. Szkolenie pokazowe 1 zjazd 3 dni zajęć. KURS DOSKONAL CY Łączna ilość godzin kursu 270 godzin. 12 zjazdów, realizowanych w przeciągu 7 miesięcy. Wielkość grupy szkoleniowej 14 osób. Projekt zakłada zorganizowanie trzydniowych zajęć o charakterze szkolenia pokazowego (3 x10 godz.) z elementami prowadzonymi przez uczestników szkoły oraz udzielania im rozwojowej informacji zwrotnej. Kurs trenerski przygotowuje do ubiegania się o Międzynarodowy Certyfikat w zakresie Treningu, Uczenia się i Rozwoju wydawanego przez Edexcel i BTEC Professional Qualifications. Kurs może prowadzić również do certyfikatu Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, certyfikatu trenera warsztatu umiejętności psychospołecznych. PROGRAM KURSU Własny trening interpersonalny 1 zjazd, 4 dni zajęć. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych 1 zjazd, 2 dni zajęć. Projektowanie szkoleń 2 zjazdy po 2 dni zajęć. Prowadzenie szkoleń dynamika procesu grupowego, narzędzia pracy trenerskiej, współprowadzenie w parze trenerskiej, elementy treningu twórczości, sytuacje trudne w pracy trenera 5 zjazdów po 2 dni zajęć. Ewaluacja szkoleń 1 zjazd 2 dni zajęć. Kierunki dalszego rozwoju 1 zjazd 2 dni zajęć. Szkolenie pokazowe 1 zjazd 3 dni zajęć. Wszystkie sesje szkoleniowe prowadzone są przez pary trenerów, których praca podlega superwizji. W ramach obydwu kursów uczestnicy mają zapewnione merytoryczne prowadzenie szkoleń, noclegi, wyżywienie, materiały szkoleniowe, dostęp do informacji na stronie internetowej projektu. INFORMACJE SZCZEGÓŁOWE I KONTAKT Karolina Kotnarowska tel , tel. kom e mail: karolina.kotnarowska@lab.xo.pl Zapraszamy również na stronę portalu projektu:

14 trendy przywództwo trendy Nowi przywódcy w Europie światowy ranking Best Companies for Leadership marca 2011 r. firma konsultingowa Hay Group zaprezentowała wyniki badania Best Companies for Leadership (Najlepszych firm dla przywództwa) wraz z europejskim, polskim i światowym rankingiem. irma Hay Group prowadzi badania F nad przywództwem od 2005 r. Przez pierwsze trzy lata było to badanie Best Companies for Leaders, którego celem było wyłonienie tych organizacji o światowym zasięgu, którym przewodzą wybitni liderzy. W 2009 r. badanie zostało zmodyfikowane i od tego czasu jest prowadzone w poszerzonej formule: Best Companies for Leadership. Celem badania jest identyfikacja firm, w których panuje najlepszy klimat sprzyjający rozwojowi przywództwa, jak również określenie roli liderów i praktyk przywódczych stosowanych w organizacjach biznesowych na całym świecie oraz cech przywódczych gwarantujących organizacji wzrost i rozwój w przyszłości. W ostatniej edycji badania (dane zbierane w 2010 roku) udział wzięło ponad 3600 firm z różnych krajów i kontynentów (rys. 1). W Polsce zebrano w tym roku kwestionariusze badawcze pochodzące z 61 firm. W związku z powyższym, po raz pierwszy ogłoszono polskie TOP10 oraz przygotowano odrębny raport podsumowujący najlepsze polskie praktyki w budowaniu klimatu sprzyjającego rozwojowi przywództwa. 12

15 trendy przywództwo Badanie przeprowadzane jest w formie ankiety, w której pracownicy z całego świata oceniają praktyki przywódcze w swoich organizacjach, a następnie są proszeni o wskazanie trzech innych, które podziwiają w tym zakresie. Firmy w czołówce naszego rankingu to te, które osiągnęły najlepsze wyniki zarówno w ocenie swoich pracowników, jak i zatrudnionych w innych organizacjach. 19% Szeroka oferta dla przywództwa Najważniejszy wniosek, który płynie z badania, zwłaszcza gdy weźmiemy pod uwagę wejście w fazę ożywienia gospodarczego po recesji, to fakt, że 10 najwyżej sklasyfikowanych organizacji zmieniło swoje podejście do przywództwa, poszerzając ofertę oraz proponując lepszą współpracę i odpowiednio dostosowując podejmowane w zakresie przywództwa działania. Współpraca w ramach prowadzonej działalności 4% 5% 26% Liderzy europejscy wyznaczają nowe standardy w obszarze umiejętności przywódczych. Za kompetencje liderskie krytyczne z punktu widzenia sukcesu w najbliższych latach można uznać inspirujące przywództwo, Etykę w postępowaniu i prowadzeniu biznesu oraz otwartość i zdolność uczenia się. Co ciekawe, wszystkie te kompetencje są ściśle powiązane z trendami i zmianami demograficznymi, np.: w oczekiwaniach pracowników (przywództwo nadające sens, odpowiedzialność społeczna firm) oraz kluczowe dla efektywności w szybko zmieniającym się i coraz bardziej skomplikowanym otoczeniu biznesowym (globalizacja, nowe technologie). Kompetencją, która również trwale (co roku) odróżnia najlepsze firmy od pozostałych uczestników badania, jest umiejętność egzekwowania zobowiązań. Liderzy mają wyższy poziom umiejętności w zakresie stawiania celów, monitorowania poziomu ich realizacji oraz stwarzania środowiska sprzyjającego efektywności podległych zespołów. Badanie dowiodło, że 95 proc. z dziesięciu najwyżej sklasyfikowanych w Europie firm, powierza swoim przywódcom odpowiedzialność za rozwój prowadzonej działalności we współpracy z osobami zajmującymi podobne stanowiska w innych podmiotach gospodarczych. Tymczasem wskaźnik ten dla całej grupy respondentów wynosi 79 proc. Podobną różnicę widać pod względem motywowania i wynagradzania przywódców za współpracę w grupie dziesięciu najwyżej sklasyfikowanych europejskich firm odsetek wynosi 82 proc., zaś wskaźnik ten dla całej grupy respondentów plasuje się na poziomie 67 proc. Promowanie okazji i zróżnicowania Dziesięć najwyżej sklasyfikowanych europejskich firm coraz bardziej docenia zróżnicowanie jako atut w ramach prowadzonej działalności. Niemal wszystkie z grupy dziesięciu najwyżej sklasyfikowanych spółek europejskich twierdzą, że ich firma posiada program, dzięki któremu przywódcy mogą poprawiać cechy przywódcze w ujęciu międzykulturowym. Promowanie możliwości doskonalenia się na arenie międzynarodowej i wymiana kulturalna są także postrzegane jako priorytet. Gdy porównamy wartość tego wskaźnika dla dziesięciu najwyżej sklasyfikowanych spółek europejskich i dla całej grupy respondentów, okaże się, że w grupie dziesięciu najwyżej sklasyfikowanych spółek europejskich prawie dwukrotnie więcej respondentów deklaruje, że ich liderzy przebywają za granicą dzięki czemu mogą lepiej rozumieć inne kultury. W Polsce uczestnicy badania ocenili liderów jako ludzi, którzy potrafią dostosowywać swoje działania do specyfiki wielokulturowego środowiska, pomimo że programy dla pracowników innych narodowości, które pomagają zrozumieć lokalną kulturę i efektywnie współdziałać, 23% 23% Tabela najwyżej sklasyfikowanych europejskich firm dla przywództwa 2010 Tabela najwyżej sklasyfikowanych polskich firm dla przywództwa 2010 Ameryka Północna Ameryka Południowa Bliski Wschód Europa Azja Afryka Rys. 1. Firmy, w których panuje najlepszy klimat sprzyjający rozwojowi przywództwa 1 Unilever 2 Banco Santander 3 Telefonica 4 Deutsche Bank 5 HSBC 6 Repsol 7 Volkswagen 8 L Oreal 9 Danone 10 Vodafone 1 Procter & Gamble 2 Microsoft 3 Unilever 4 General Electric 5 Danone 6 ABB 7 Kraft Foods 8 3M 9 Coca-Cola 10 GlaxoSmithKline 13

16 trendy przywództwo nie są jeszcze popularne. W polskich organizacjach umiejętność wykorzystania zróżnicowania kulturowego w celu zwiększenia poziomu innowacyjności nie jest w pełni wykorzystywaną praktyką. Nie mniej jednak coraz więcej jest firm, w których sytuacja ta się zmienia. Rozwój przywództwa Przygotowanie przywódców przyszłości jest postrzegane jako element decydujący przez nieco ponad osiem na dziesięć (82 proc.) firm w grupie dziesięciu najwyżej sklasyfikowanych spółek europejskich, które dają pracownikom na wszystkich szczeblach możliwość rozwijania i wprowadzania w praktyce umiejętności niezbędnych do kierowania innymi ludźmi. Wśród wszystkich uczestników globalnego badania, najistotniejsze okazały się szkolenia i programy rozwojowe ukierunkowane na przywództwo, możliwość realizacji ambitnych zadań oraz możliwość kariery międzynarodowej. To, co istotnie odróżnia najlepsze firmy od pozostałych, to dużo mniejszy nacisk na utrzymanie poprzez wyższe płace oraz możliwości szybkiego awansu. Przygotowanie przywódców przyszłości w najlepszych firmach jest wspierane poprzez stwarzanie pracownikom na wszystkich szczeblach możliwości rozwijania i wprowadzania w praktyce umiejętności niezbędnych do kierowania innymi ludźmi. Dodatkowo przywódcy w tych organizacjach, zajmujący wyższe stanowiska, osobiście w sposób aktywny pracują nad rozwojem innych osób. Podobne praktyki prawie dwukrotnie rzadziej występują u pozostałych uczestników badania. Wyniki firm z rankingu globalnego i europejskiego wskazują jednoznacznie, że w firmach tych następuje demokratyzacja przywództwa 100 proc. Najlepszych angażuje się, zachęca i stwarza warunki lokalnym liderom do uczestnictwa w decyzjach podejmowanych na poziomie centrali! Badanie pokazuje, że najlepsze spółki w zakresie zdolności przywódczych poszukują koncepcji na wszystkich szczeblach organizacji. W rezultacie spółki mające najlepsze wyniki w tej kategorii zmieniają swoje struktury organizacyjne o charakterze wyłącznie hierarchicznym na struktury o większym stopniu autonomii w zakresie podejmowania decyzji. Wtedy przywództwo pozbawione jest elementu formalnego zwierzchnictwa, a więzy współpracy są silniejsze. Organizacje te kładą wówczas większy nacisk na zróżnicowanie oraz kwestie pokoleniowe i geograficzne podkreśla Georg Vielmetter, dyrektor regionalny EME Leadership & Talent HayGroup. Polski przywódca radzi sobie z przeciwnościami Status rozwoju przywództwa w Polsce plasuje się na poziomie wyników globalnych. Polskie firmy cenią swoich liderów przede wszystkim za myślenie strategiczne, umiejętność pracy w zespole, a także podejmowanie decyzji i inspirujące przywództwo. Profil ten jest bardzo bliski profilowi liderów w europejskich najlepszych firmach. Na szczególną uwagę zasługuje jednak analiza różnic. W polskich organizacjach w znacznie większym stopniu niż w europejskich najlepszych firmach liderów ceni się za wysoki poziom etyczności oraz umiejętność radzenia sobie z przeciwnościami. Powyższe kompetencje prawdopodobnie mogą wskazywać na polskie DNA przywództwa. Otoczenie biznesowe, w którym działają nasi liderzy, jest niezwykle wymagające i ulegające dużo większym zmianom niż otoczenie liderów działających na dojrzałych rynkach. Tego typu warunki wymagają od polskich liderów specjalnych umiejętności, niestanowiących o przewadze konkurencyjnej w innych krajach. Aktualna pozostaje potrzeba rozwijania u polskich menedżerów umiejętności egzekwowania zobowiązań, czyli stawiania ambitnych i jednocześnie realnych celów Agata Kaczmarska Ekspert Hay Group, członek międzynarodowego zespołu liderów praktyki Leadership & Talent w regionie EMEA. zarówno w obszarze biznesowym, jak i celów rozwojowych, konsekwentne monitorowanie realizacji tychże oraz tworzenie warunków do zwiększonej efektywności zarządzanych zespołów. Obiecująca równowaga między pracą zawodową a życiem osobistym Organizacje z grupy dziesięciu najwyżej sklasyfikowanych spółek w Europie wykorzystują jako narzędzia rekrutacyjne oraz programy retencji pracowniczej praktyki zatrudniania ułatwiające zarządzanie czasem pracy i czasem spędzanym w domu oraz z rodziną. Na przykład w 63 proc. organizacji z grupy dziesięciu najwyżej sklasyfikowanych firm w Europie wprowadzono programy powrotu do firmy (boarding programme). Program taki ma za zadanie pomóc świeżo upieczonym rodzicom wrócić do miejsca pracy i skupić się na rozwoju kariery. Prawie osiem na dziesięć organizacji z najlepszej dziesiątki daje również swym pracownikom możliwość pracy z domu. Niespełna 70 proc. firm z grupy dziesięciu najwyżej sklasyfikowanych spółek posiada przyjazną rodzinie kulturę korporacyjną 14

17 trendy przywództwo i wspiera pracowników wychowujących dzieci. Można wysnuć wniosek, że stosowanie tego rodzaju polityki pomaga organizacjom należącym do grupy dziesięciu najlepszych firm w rekrutacji oraz utrzymaniu menedżerów o najwyższych umiejętnościach, co z kolei pomaga im utrzymać przewagę konkurencyjną wyróżniającą właśnie najlepsze firmy w zakresie przywództwa. Macierzyństwo nie zawsze wspierane W Polsce stosunkowo niewielkim zainteresowaniem cieszą się programy wsparcia dla osób powracających po urlopie macierzyńskim. Jednym z najciekawszych wyników tegorocznego badania w polskich firmach jest jednak percepcja uczestników o pozycji kobiet w procesach zarządzania firmami. Największy procent uczestników twierdzi, że w zespołach zarządzających zasiada dużo kobiet. W Polsce z tym sformułowaniem zgodziło się 49 proc. badanych, natomiast wśród najlepszych firm w Europie ten odsetek wyniósł tylko 37 proc.! Kwestia wykorzystania pełnego potencjału kobiet w polskich organizacjach oraz społecznej percepcji i akceptacji dla zagadnienia chociażby wdrażanej obecnie w Polsce koncepcji parytetu jest ciągle złożonym zagadnieniem Co jeszcze wyróżnia najlepszych? Wyniki tegorocznego badania Best Companies for Leadership wykazują, że to, co wyróżnia najlepsze firmy, to dobre rozumienie trendów i wyzwań przywódczych, które pociągają za sobą zmiany w podejściu do przywództwa i wspieranie szerokiego grona przyszłych przywódców w rozwoju istotnych kompetencji liderskich. Niemal wszystkie uwzględniając główne trendy, znacznie rozszerzyły krąg osób mających wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, włączając już nie tylko klientów, konsumentów i pracowników, ale również rodziny pracowników oraz szeroko rozumiane otoczenie firm lokalne społeczności i środowisko naturalne. Rośnie również znaczenie społecznej i środowiskowej odpowiedzialność 100 proc. najlepszych firm promuje równowagę pomiędzy życiem osobistym i zawodowym. W firmach najlepszych z punktu widzenia rozwoju przywództwa mamy do czynienia ze stale pogłębiającą się demokratyzacją przywództwa. W firmach tych każdy jest liderem! 100 proc. najlepszych daje każdemu, na każdym poziomie organizacji szansę na rozwój i stałe doskonalenie umiejętności przywódczych. Zaangażowanie i innowacyjność decydują o przyszłym wzroście i mając to na uwadze 100 proc. najlepszych angażuje, zachęca i stwarza warunki lokalnym liderom do uczestnictwa w decyzjach 15

18 trendy przywództwo podejmowanych na poziomie centrali. Najlepsi promują i nagradzają współdziałanie pomiędzy różnymi funkcjami i biznesami. Współdziałanie w tych firmach prowadzi między innymi do bardziej efektywnego gromadzenia i bardziej skutecznej wymiany wiedzy pomiędzy różnymi jednostkami biznesowymi, co w konsekwencji czyni rozwój liderów bardziej dopasowanym do specyficznych uwarunkowań tych firm. Mik Kuczkiewicz, partner zarządzający HayGroup w Polsce tak podsumowuje wyniki badania: Dziesiątka najwyżej sklasyfikowanych europejskich organizacji szybko podjęła odpowiednie działania pod wpływem zmieniającego się charakteru przywództwa. Utrzymały swe zaangażowanie pod względem poszerzania możliwości przywódczych i w zakresie podejmowania decyzji w ramach prowadzonej działalności, jednocześnie spłaszczając swe struktury i wdrażając strategie o charakterze globalnym oraz strategie nakierowane na samorozwój. To bardzo istotne, że pozostałe spółki podejmują szybkie działania, aby uniknąć pozostania daleko w tyle, gdyż strategie przywództwa nadal ewoluują. Agata Kaczmarska, ekspert Hay Group dodaje: Ucząc się od najlepszych, nie zapominajmy o naszym polskim DNA przywództwa i próbujmy uczyć się mądrze pracujmy nad obszarami rozwojowymi, ale budujmy na naszych silnych stronach. Komentarze Katarzyna Kloskowska-Kustosz prezes zarządu 4business&people Firma 4business&people w roku 2009 i 2010 przeprowadziła badania poświęcone stylom przywództwa polskich menedżerów i ich skuteczności. Do badania użyty został unikalny test badający przywództwo ILM72 (Integrated Leadership Measure), rekomendowany przez British Institute of Leadership and Managemenet. Wyniki badań wskazują, że najwyrazistsze cechy stylu przywództwa polskich menedżerów to: nastawienie na efekty, scentralizowanie władzy i decyzji, nastawienie na wymagania. Styl ten charakteryzuje wszystkie szczeble menedżerskie, od zarządu po liderów projektów. Badania, w których efekcie powstał test ILM 72, pozwoliły wyłonić również trzy kluczowe czynniki, decydujące o skuteczności przywódców. Są to: koncentracja na rezultatach, koncentracja na pracownikach, koncentracja na zespołach. Koncentracja na rezultatach stanowi najważniejszy czynnik, składający się na skuteczne przywództwo. Polscy menedżerowie uzyskują tu bardzo dobre wyniki, w porównaniu z menedżerami europejskimi. Na skali 1-10 (gdzie 1 oznacza min., a 10 max.) osiągają średni wynik na poziomie 8,6. Słabiej wypada koncentracja na pracownikach (6,1). Najsłabiej koncentracja na zespołach (5,6). W latach business&people przeprowadziła również badania kondycji polskich menedżerów i pracowników, sprawdzając ich siłę i odporność psychiczną, decydującą o efektywności. Test MTQ48 (Mental Thoughness Questionnaire) mierzy (na skali 1-10): podejście do wyzwań; poczucie wpływu: wpływu na własne życie i kontrolę emocji; zaangażowanie/wytrwałość; pewność siebie, czyli wiarę we własną wiedzę i umiejętności oraz pewność siebie w kontaktach interpersonalnych. Najsilniejszą stroną polskich menedżerów jest poczucie wpływu na własne życie wynik na poziomie 6,4. Czujemy jako menedżerowie, że jesteśmy w stanie kreować swoje życie i środowisko adekwatnie do naszych potrzeb, mamy silną potrzebę kontroli sytuacji, potrafimy zarządzać kilkoma rzeczami na raz. Najsłabszy wynik wystąpił w obszarze zarządzania emocjami 5,3. Oznacza to, że w trudnych sytuacjach przychodzi nam z dużym wysiłkiem utrzymanie emocji na wodzy, kierujemy się nimi w podejmowaniu decyzji i dość łatwo przerzucamy je na innych. Niepokój budzi również dość niskie podejście do wyzwań. Wskazuje to, że znacznie lepiej czujemy się w znanym, przewidywalnym środowisku. Badania wykazały wyraźnie potencjał polskich menedżerów i obszary do rozwoju. Warto z nich skorzystać, by monitorować oraz rozwijać skuteczność i efektywność menedżerów. Izabela Kluzek członek zarządu HPR Group Programy rozwoju talentów w firmach bardzo często ograniczają się przede wszystkim do pracowników niższego i średniego szczebla, jednak coraz częściej mówi się również o zarządzaniu top managementu. Ktoś może się zastanowić, po co i w jakim celu zarządzać talentem prezesa, skoro pełni funkcję prezesa i jego ścieżka kariery zdawać by się 16

19 trendy przywództwo mogło jest już zakończona. Oczywiście nic bardziej mylnego. Każdy, niezależnie od stanowiska, chcąc dobrze wykonywać swoje zadania, musi rozwijać swoje umiejętności, poszerzać wiedzę i pracować nad własnym rozwojem. Dotyczy to również osób z najwyższych stanowisk, prezes zawsze może być lepszym i przede wszystkim bardziej spełnionym prezesem. Zarządzanie talentem prezesa to bardzo istotne, ale i bardzo trudne zadanie. Jest wiele organizacji na świecie, gdzie już nikogo nie dziwi, kiedy top menedżerowie poddają się programom rozwijania talentów. Firmy, takie jak FedEx lub UPS są organizacjami, w których 90 proc. menedżerów najwyższego szczebla zaczynało swoje kariery od pracy na najniższych stanowiskach. Osiągając kolejne awanse, nie poprzestawali na samodoskonaleniu, dzięki czemu wielu z nich z roku na rok staje się lepszymi menedżerami. Obie wymienione firmy znalazły się w pierwszej dziesiątce najlepszych amerykańskich przedsiębiorstw pod względem zarządzania kapitałem ludzkim. Problemem stają się jednak sytuacje, w których menedżerowie nie widzą potrzeby podnoszenia swoich kwalifikacji. Bardzo często to nie finanse stanowią o braku rozwoju firmy, ale właśnie mało kompetentna kadra menedżerska Niektórzy menedżerowie wręcz wzbraniają się przed takimi projektami, tym samym dając bardzo negatywny przykład podwładnym. Trudno namawiać współpracowników na szkolenia, jeżeli samemu nie wykazuje się woli i chęci kształcenia i ulepszania własnych zdolności. Doświadczenia naszej firmy pokazują, że świadomość kadry zarządzającej w Polsce ma się coraz lepiej i wielu menedżerów widzi w tym potencjał nie tylko na własny rozwój, ale i firmy, którą zarządzają. Prezes, który pracuje nad sobą, jest zdecydowanie lepiej postrzegany przez współpracowników, co na pewno w pozytywny sposób przekłada się na relacje ze współpracownikami. Zmiana świadomości i zachowań lidera zawsze działa na jego otoczenie, członkowie zespołu, którym kieruje lider, szybko zauważają zmiany, nawet te subtelne. Zdarza się, że niektórzy menedżerowie trzymają w tajemnicy fakt, że biorą udział w tego typu projektach. Zupełnie niepotrzebnie, bo dbanie o swój własny rozwój to nie ujma, a raczej powód do dumy. Danuta Dunajska kierownik Działu Doradztwa HR Grupa ODiTK Jaki jest polski menedżer dzisiaj? Pierwsza odpowiedź odnosi się do tego, co widać od razu i brzmi: mocno dociążony. Czym? Ciągle bardziej ambitnymi celami, które przychodzą z góry, a które realizuje często ograniczonymi zasobami. Cóż w tym nowego, zapytasz? Towarzyszące mu przekonanie, że ma coraz mniej narzędzi, by je osiągać. Skutkiem tego są: postawa reagująca skupianie się na sprawach z wyznaczoną datą realizacji. Odhaczanie spraw staje się koniecznością, a także uspokaja bombardowanego zewsząd menedżera. Jednak na krótko spokojny sen zakłóca mu kolejna lista spraw do odhaczenia. Sytuacja ta w dłuższej perspektywie powoduje jednak, że nie ma czasu na refleksję i spojrzenie do przodu. Poczucie braku czasu powoduje efekt rezygnacji z zadań, na które zawsze znajdzie się czas kiedyś Na przykład: spotkań typu Lessons Learned czy spotkań o charakterze organizacyjnym, a nie tylko operacyjnym mających na celu choćby dzielenie się wiedzą. postawa opisana w powiedzeniu umiesz liczyć? licz na siebie. 17

20 trendy przywództwo Dociążony menedżer ma dociążony zespół. Któremu może mniej niż wcześniej zaoferować. To rodzi przekonanie, że nie można już liczyć na więcej. A to mocno ogranicza menedżera. Spora część menedżerów w obawie przed porażką w realizacji celu nasila działania monitorujące albo sama angażuje się operacyjnie. Wynika to z niskiego poziomu zaufania w wielu organizacjach. Ma ono swoje źródło w ciągle obecnej zasadzie szukaj winnych, a nie rozwiązań. Skutek? Nawet doświadczony zespół (a wiele firm ma już za sobą fazę intensywnego wzrostu i zatrudnia ekspertów) ma niewiele uprawnień i ograniczoną decyzyjność. Szkoda, bo skutkuje to spadkiem motywacji u doświadczonych pracowników. Inni menedżerowie ufając kompetencjom zespołu, odważnie delegują zadania. Coraz więcej zadań, ale bez dodatkowego wsparcia. Rodzi to frustrację w zespołach. Cieszę się, że coraz więcej menedżerów łamie stereotypy i zmienia założenia. No bo, skoro nie da się już zrobić więcej tymi samymi metodami, to zmieńmy metodę. Jak to zrobić inaczej? to pytanie może menedżer postawić sam sobie i przyjść do zespołu z gotową receptą i kolejnym pomysłem na zmiany. A może warto postawić je zespołowi? Lepiej jest znać niektóre pytania niż wszystkie odpowiedzi James Thurber to podstawowa zasada procesu innowacji. Planowe angażowanie zespołu w proces poszukiwania metod realizacji celów łączy dwie istotne korzyści: naprawdę przynosi rezultaty, daje pracownikowi dodatkowy zastrzyk motywacji (poprzez efekt partycypacji rodzi zaangażowanie). Jak prowadzić zespół do znajdowania rozwiązań np. optymalizacji, poprawy organizacji pracy, zgłaszania i wdrażania oddolnych inicjatyw? Sprawdzają się tu techniki pracy zespołowej. Warunkiem ich powodzenia jest wejście menedżera w rolę moderatora, czyli stawianie pytań i ukierunkowywanie zespołu, a nie dostarczanie gotowych odpowiedzi. Obserwuję rosnącą gotowość polskich menedżerów do wchodzenia w taką rolę, choć przyznam, że jest to proces letni. Jak przyspieszyć taki proces? Poprzez wdrożenie przemyślanych i przyjaznych systemowych rozwiązań, które motywują zarówno menedżera, jak i pracowników do takiego działania. Bożena Wujec coach menedżerów firma szkoleniowa InSpired Prowadząc coachingi, w ciągu ostatnich dwóch lat zauważam, że coraz większa grupa polskich menedżerów jest chętna do nauki i rozwoju, rozumiejąc myśl filozofa biznesu Jima Rohna, że aby osiągnąć prawdziwy sukces, trzeba więcej pracować nad sobą niż własnym biznesem. Patrząc jednak szerzej, uważam, że kompetencje menedżerskie polskiej kadry nie należą do najwyższych. Potwierdzają to także badania Unii Europejskiej. Jakie są tego przyczyny? Po pierwsze, biznes jest wciąż u nas młodą dziedziną i potrzeba czasu, aby wykształciły się dobre systemy edukacji menedżerskiej. Po drugie, menedżerowie wywodzący się z lat transformacji uważają, że skoro tyle lat przetrwali na rynku, to potrafią wystarczająco dużo. Pogląd ten dotyczy zwłaszcza właścicieli firm o dobrej pozycji na rynku i niezłej zyskowności, w których jednak styl prowadzenia biznesu wciąż przypomina lata dziewięćdziesiąte. Menedżerów pracujących w korporacjach możemy podzielić na trzy grupy. Pierwsza z nich zdobywała pierwszą dostępną w Polsce edukację biznesową w latach transformacji i aby otrzymać wysokie stanowisko, potrzebowała głównie wykazać się dobrą znajomością języków obcych. Dziś ta wiedza już nie wystarcza, nie obejmowała ona tematyki związanej z innowacyjnością, potencjałem intelektualnym, zarządzaniem informacją. Edukację kolejnej grupy wymusza sama organizacja. Ponieważ od poziomu kompetencji zależy awans lub w ogóle status quo w danej firmie, menedżerowie wiedzą, że muszą się rozwijać. Trzecia grupa to menedżerowie pozostawieni sami sobie w całkiem niezłych firmach. Jako że brak jest w nich dobrze funkcjonującego systemu rozwoju i mentoringu, błąkając się po bezdrożach zarządzania, zdobywają umiejętności menedżerskie w boju, ponosząc tego wszelkie konsekwencje. Jak wskazują badania (Hogan, Curphy, 1994), ponad 50 proc. menedżerów ponosi porażkę z tego właśnie powodu. Pomimo dużych chęci i talentu, bez wsparcia organizacji muszą uczyć się sami, płacąc za tę naukę wysoką cenę pracy pod presją wyników. Ta liczba jest bardzo wysoka i pokazuje, że wiele organizacji jest nieprzygotowanych do wspierania menedżerów w ich karierze. Kilburg (1997) zauważa, że główną przyczyną porażek jest brak połączenia pomiędzy wiedzą, jaką posiada menedżer, a faktycznymi jego umiejętnościami. Same szkolenia czy konferencje nie wystarczą. Mogą poszerzyć wiedzę i świadomość w obszarze zarządzania, jednak aby właściwie wykształcić umiejętności, doskonale sprawdza się coaching, przy wsparciu organizacyjnym, np. odpowiednich procesów, a także mentoring. 18