Rola Revenue Management w działalności firm usługowych na przykładzie Hotelu Sheraton

Transkrypt

1 Rola Revenue Management w działalności firm usługowych na przykładzie Hotelu Sheraton Justyna Obiegło Sheraton Poznań

2 Struktura prezentacji: Pojęcie revenue management 4 główne cechy usług Definicja usługi hotelarskiej 7 głównych zasad postępowania w myśl zarządzania przychodami Revenue management- Segmentacja rynku Revenue management- Tempo rezerwacji Revenue management- Kluczowi klienci Narzędzia wykorzystywane w revenue management Konkurencyjne ceny Narzędzia wykorzystywane w revenue management- Kanały dystrybucji Narzędzia wykorzystywane w revenue management Prognozowanie kluczem do sukcesu Główne wskaźniki Udział w rynku Analiza podstawowych miar na przełomie Wnioski

3 Pojęcie revenue management R.C.Gross : Revenue Management to skuteczna alokacja maksymalizująca dobra ekonomiczne poprzez dynamiczne prognozowanie egoistycznych działań każdego z kupujących. T.Knowles : Yield Management to proces monitorowania i porównywania rezultatów z przewidywaniami lub oczekiwaniami. Revenue management znany inaczej, jako Yield Management stosowany jest w wielu różnych działalnościach usługowych jak wynajem łodzi, liniach lotniczych, opiece zdrowotnej, hotelarstwie, SPA czy salonach fryzjerskich, kosmetycznych, masażu itd. na potrzeby, których powstał.

4 Niematerialność Nierozdzielność Zmienność Niterwałość 4 główne cechy usług

5 Definicja usługi hotelarskiej Usługi hotelarskie to krótkotrwałe, ogólnie dostępne wynajmowanie domów, mieszkań, pokoi, miejsc noclegowych, a także miejsc na ustawienie namiotów lub przyczep samochodowych oraz świadczenie w obrębie obiektu usług z tym związanych[1]. W Polskiej Klasyfikacji Działalności[2] jest mowa o celu wynajmu, czyli krótkotrwałym zamieszkaniu, co w porównaniu z pozostałymi składowymi ustawowej definicji należy uznać za oczywiste. Usługi hotelarskie dzielimy na: usługi noclegowe usługi gastronomiczne usługi dodatkowe Można wymienić wiele cech, które wyróżnia usługi hotelarskie spośród innych usług, najważniejsze z nich to: jedność miejsca produkcji i konsumpcji usługi, komplementarność usług.[3] [1] Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997r. o usługach turystycznych (DzU z 1997 r., nr 133, poz 884 z późn. zm.) [2] Polska Klasyfikacja Działalności, załącznik do Rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 24 grudnia 2007r. w sprawie Polskiej Klasyfikacji Działalności (PKD) (DzU z 2007 r., nr 251, poz 1885) [3] M.Turkowski, Marketing usług hotelarskich, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, str.28.

6 7 głównych zasad postępowania w myśl revenue management Skupienie uwagi na cenie bardziej niż na koszcie w procesie dostosowywania podaży do popytu. Zamiana kosztowego podejścia do ustalania poziomów cenowych na podejście w zależności od typu klienta. Sprzedaż skierowana do poszczególnych wyspecyfikowanych rynków nie do całości. Zachowywanie produktów dla najbardziej wartościowych klientów. Podejmowanie decyzji w oparciu o doświadczenie, wiedzę nie przypuszczenia. Jak najpełniejsze wykorzystanie cyklu życia produktu. Nieustanne poszukiwanie możliwości maksymalizacji przychodów.

7 Revenue management- Segmentacja rynku Revenue management dąży do określenia wartości produktu dla poszczególnych bardzo wąskich grup odbiorców w określonym momencie czasu. Cena każdego produktu wykazuje określoną elastyczność w dostosowaniu jej dla poszczególnych konsumentów. Goście : Indywidualni Grupowi Inni 1. Po cenie detalicznej 12. Biznesowi 20. Załoga linii lotniczych 2. Pakiety 13. Stowarzyszenia narodowe 21. Goście permanentni 3. Strony internetowe 14. Stowarzyszenia międzynarodowe 4. Strony internetowe- Opaque 15. Incentive 5. Obniżki 16. Rządowi 6. SPG 17. Jednorazowe wypoczynkowe 7. Biura podróży 18. Serie wypoczynkowe 8. Korporacyjni do ostatniego pokoju 9. Korporacyjni 10. Rząd 11. Hurtownicy 19. Wypoczynkowe inne 22. Noclegi darmowe

8 Revenue management- Tempo rezerwacji PACE Report - prezentuje jak z tygodnia na tydzień lub miesiąca na miesiąc podbierają się pokoje, przychody, RevPar na kolejne miesiące w poszcególnych segmentach w porównaniu do zeszłego roku, budżetu i prognozy oraz tego co mieliśmy OTB w zeszłym roku o tej samej porze.

9 Revenue management- Kluczowi klienci Key Account Pricing- pokazuje produkcje poszczególnych korporatów w porównaniu do ilości zakontraktowanej oraz wykonania z poprzedniego roku

10 Narzędzia wykorzystywane w revenue management Konkurencyjne ceny - Market Vision & Travelclick Ciągła analiza i obserwacje zachowań konkurentów oraz odpowiednie pozycjonowanie cenowe produktu na rynku dają możliwość osiągnięcia najwyższego dla danej jednostki RevParu.

11 Narzędzia wykorzystywane w revenue management- Kanały dystrybucji

12 DISTRIBUTION & DEMAND HOTELLIGENCE 360 DIGITAL AGENCY

13 Poniżej jeden z wielu dostępnych raportów, inne pokazują jak rezerwacje rozkładają się w dniach tygodnia, długości pobytów, i ile dni przed przyjazdem rezerwacje zostały dokonane i przez jakie konkretne biura łaczne z ich adresami

14 Przykładowe raporty

15 Narzędzia wykorzystywane w revenue management Prognozowanie kluczem do sukcesu. Prognozowanie im bardziej precyzyjne tym precyzyjniejsze podejmowane decyzje a w konsekwencji większy zysk. Niezależna prognoza wskazuje, co się wydarzy a nie, co myślimy, że się wydarzy czy czego oczekujemy. Dobra prognoza redukuje niepewność, co do przyszłości a bardzo dobra zamienia niepewność w prawdopodobieństwo.

16 Główne wskaźniki Obłożenie - wyrażony procentowo stosunek zajętych pokoi do ich całkowitej ilości Średnia cena - iloraz całkowitych przychodów ze sprzedaży pokoi do ich ilości RevPar - z angielskiego revenue per available room, przychód na dostępny pokój Jak uważacie który ze wskaźników jest najważniejszy? Załóżmy że w obiekcie A 100 pokojowym uzyskano obłożenie na poziomie 20 % ze średnią ceną 600 PLN a w B 200 pokojowym 50 % obłożenie z ceną 240 PLN. RevPar w pierwszym obiekcie to (20% *100*600 PLN)/100= 120 PLN. RevPar w drugim obiekcie to (50%*200*240 PLN)/200= 120 PLN. Wniosek: obiekty A i B osiągnęły ten sam RevPar, więc taki sam przychód na dostępny pokój.

17 Udział w rynku i STR Global Firma powstała w 1985 roku początkowo jako STR i świadczyła swoje usługi w Ameryce Północnej. W 2008 roku połączyła się z globalnymi przedstawicielami tej branży Deloitte s HotelBenchmark i The Bench, tworząc STR Global. Wśród gamy oferowanych produktów- raportów znajduje się najpopularniejsze narzędzie tak zwany raport STAR. Setki tysięcy hoteli na całym świecie korzysta z tego raportu by uzyskać informacje o swoim udziale w rynku i znaleźć odpowiedź na pytanie czy podjęte decyzje biznesowe były słuszne i zapewniają przewagę konkurencyjną. Sposób zbierania danych jest bardzo prosty a mianowicie każdy z zainteresowanych na danym rynku hoteli po każdym zakończonym dniu przekazuje STR Global informacje o liczbie sprzedanych pokoi, średnie cenie i przychodzie. Dane są całkowicie tajne a konkurenci nie mają dostępu do rezultatów poszczególnych obiektów a jedynie wybranego przez siebie worka - zbioru wyników kilku obiektów oraz swoją w nim pozycję. Dobór hoteli jest również ściśle określony by nie zebrało się w nim zbyt wiele obiektów tej samej sieci które wymieniając się danymi między sobą mogłyby wywnioskować jakie wyniki uzyskała konkurencja. Raport może mieć formę dzienną miesięczna i roczną.

18 Przykład

19 Metodologia i opis przebiegu badań Badany okres W badaniu udział wzięło 5 obiektów : Sheraton Poznan Hotel IBB Andersia Hotel NH Poznan Mercure Poznan Hotel Novotel Poznan Centrum

20 Analiza obłożenia Zachowany jest trend pomiędzy kolejnymi miesiącami w kolejnych latach np. zawsze relatywnie wysokie wartości obłożenia w czerwcu i wrześniu czyli silnych biznesowo miesiącach czy niskie obłożenie w wakacje. Drugie spostrzeżenie to fakt iż 2009 rok- żółta linia praktycznie we wszystkich miesiącach był najsłabszy. Wyjątek stanowią wakacje kiedy odbyły się w Poznaniu spotkanie Świadków Jehowy oraz Mistrzostwa Świata w wioślarstwie.

21 Analiza średniej ceny Interesujący jest fakt iż hotelarze pomimo spadającego popytu nie obniżyli cen. W niektórych miesiącach wprost przeciwnie zostały podniesione, było to działanie mające na celu chodź częściowo zminimalizować straty i podnieść przychody.

22 Analiza współczynnika RevPar Spadek obłożenia w 2009 roku był na tyle duży że niewieli wzrost cen nie wystarczył do odrobienia start i w rezultacie poznański rynek 5 omawianych hoteli uzyskał najgorszy RevPar na poziome 126 PLN i 90 groszy i jednocześnie spadek na poziomie 24.6 % w stosunku do roku 2008.

23 Sezonowość Liczby nieparzyste na osi kategorii prezentują dni tygodnia( poniedziałek - czwartek) a liczby parzyste dni weekendowe (piątek- niedziela). Na poznańskim rynku usług hotelarskich nie można mówić o sezonowości w skali roku a w skali tygodnia. Obłożenie w dniach tygodnia a weekendy 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,

24 Wnioski Podejmowanie decyzji opartych na faktach. Analiza popytu na rynku i konkurencyjna polityka cenowa Prognozowanie i analiza osiągniętego udziału w rynku ( RevPar index)

25 Revenue Managemnet pomaga osiągnąć finansowy cel

26 Rola Revenue Management w działalności firm usługowych na przykładzie Hotelu Sheraton Justyna Obiegło Sheraton Poznań