OUTSORCING OBSZARÓW USŁUGOWYCH JAKO METODA WZROSTU EFEKTYWNOŚCI DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA

Transkrypt

1 OUTSORCING OBSZARÓW USŁUGOWYCH JAKO METODA WZROSTU EFEKTYWNOŚCI DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA Marek Ziółkiewicz 1 Streszczenie Coraz więcej przedsiębiorstw, aby poprawić swoją pozycję konkurencyjną na rynku, decyduje się na wydzielanie zewnętrznym podmiotom podwykonawstwo swoich funkcji usługowych. Outsourcing tego typu aktywności coraz częściej jest postrzegany jako decyzja strategiczna. Odpowiednio przeprowadzony projekt outsourcingowy może w znacznym stopniu poprawić efektywność operacyjną przedsiębiorstwa, pozwalając mu skupić się na głównych kompetencjach. Współpraca z zewnętrznymi dostawcami usług pozwala uzyskać także dostęp do fachowej, często unikalnej wiedzy, technologii oraz szerokiej puli talentów. Pomimo niepodważalnych korzyści płynących z outsourcingu obszarów usługowych należy zachować dużą dozę ostrożności i dogłębnie przeanalizować wszelkie aspekty kontraktu SLA. Ma to na celu uniknięcie pułapek, które czekają na niedoświadczonych menedżerów przedsiębiorstw. Klasyfikacja JEL: M10, M14, M20 Słowa kluczowe: outsourcing, BPO, zarządzanie strategiczne, CUW, SSC Nadesłany: Zaakceptowany: Wprowadzenie W tak dynamicznym środowisku biznesowym, jakiego można doświadczać obecnie, wielu liderów biznesu oraz wysokich rangą menedżerów nieustannie stara się znaleźć sposób na zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Strategie przedsiębiorstw muszą być nieustannie kontrolowane oraz dopasowywane do szybko zmieniających się warunków w biznesie. Jedną z metod umożliwiającą przedsiębiorstwom wzbogacenie ich wartość i ogólnie poprawienie efektywności operacyjnej jest outsourcing obszarów usługowych niezwiązanych bezpośrednio z podstawową działalnością. Poniższy artykuł ma za zadanie wskazać i opisać główne aspekty dotyczące relacji pomiędzy przedsiębiorstwami a zewnętrznymi dostawcami usług jak również korzyści wynikające z tych związków poparte kilkoma studiami przypadków. Wnioski zaprezentowane w artykule zostały oparte na badaniach przeprowadzonych wśród menedżerów i prezesów zarówno firm zlecających podwykonawstwo swoich usług podmiotom zewnętrznym, jak i dostawców tych usług. Badanie składało się z wywiadów bezpośrednich, badania ankietowego oraz analizy raportów oraz studium przypadku. 1 Mgr Marek Ziółkiewicz, Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem, Zakład Zarządzania Finansami Przedsiębiorstwa, Uniwersytet Łódzki, ul. Narutowicza 65, Łódź, marekzlodz@interia.pl. 53

2 Według Holmstroma i Robertsa niektóre przedsiębiorstwa usilnie starają się budować długotrwałe związki ze swoimi partnerami biznesowymi, np. dostawcami, usługodawcami czy odbiorcami. Tego typu podejście było szeroko propagowane głównie przez japońskich producentów samochodów, ale ten trend został szybko zaadoptowany przez inne gałęzie przemysłu i sektory. Tego typu podejście było swoistego rodzaju substytutem dla posiadania pełnej kontroli nad wybranymi aktywami. Żadne przedsiębiorstwo nie jest w stanie posiąść pełnej kontroli nad wszystkimi typami aktywów takimi jak chociażby technologie, wiedza czy kardy pracownicze, które zapewniłyby mu pełną swobodę działania i niezależność na rynku. W celu zachowania płynności operacyjnej każde przedsiębiorstwo musi współpracować z innymi podmiotami, dostawcami, klientami, władzami lokalnymi itd. W celu zabezpieczenia swoich interesów przedsiębiorstwa zaczęły budować bliskie, długoterminowe relacje z zewnętrznymi podmiotami. Niektóre z nich ograniczyły relacje jedynie do luźniej współpracy, ale inne poszły o krok dalej i wyoutsourcowały niektóre ze swoich aktywności, głównie te niezwiązane z podstawową działalnością, zdobywając tym samym dostęp do unikatowych i ograniczonych zasobów takich jak technologie, wiedza i know-how i tworząc przy tym bardzo bliską, partnerską relację. Czyniąc w ten sposób, udało im się uzyskać pośredni dostęp do brakujących materialnych i niematerialnych aktywów, których potrzebowały (Homlstrom i Roberts, 1998). Pojęcie outsourcingu oznaczające korzystanie z zewnętrznych źródeł i zasobów lub wydzielenie zostało sformułowane w roku Odnosi się ono do wydzielania ze struktury przedsiębiorstwa macierzystego pewnych aktywności i zlecenie ich wykonania innym podmiotom gospodarczym. Głównymi celami outsourcingu są: 1) obniżenie kosztów, co przekłada się bezpośrednio na wzrost efektywności przedsiębiorstwa poprawą jego konkurencyjności, 2) koncentracja na podstawowej działalności, 3) pozyskanie dostępu wykwalifikowanej kadry i mocy produkcyjnej, 4) uwolnienie własnych zasobów w postaci ludzi, środków trwałych i finansowych i przydzielenie ich do innych celów, 5) uzyskanie zasobów, którymi nie dysponuje przedsiębiorstwo macierzyste, 6) przyspieszenie korzyści wynikających z restrukturyzacji przedsiębiorstwa, 7) uporanie się z funkcjami trudnymi do wykonania lub niemożliwymi do realizacji, 8) pozyskanie kapitału, 9) podział ryzyka (Szukalski, 2009). Początkowo termin przypisany był głównie do branży produkcyjnej, głównie Automotive. Strategia outsourcingu odnosiła się w znacznej mierze do zaopatrywania się w elementy potrzebne do produkcji samochodów u dostawców zewnętrznych. Rezygnacja z produkcji wyżej wspomnianych części owocowała znaczną ilością zaoszczędzonego czasu i środków materialnych, które mogły być inwestowane w główną działalność przedsiębiorstwa. Metoda ta owocowała bezpośrednim spadkiem kosztów produkcji, poprawiając tym samym konkurencyjność rynkową stosujących ją przedsiębiorstw. Sama koncepcja stanowiąca podwaliny dla outsourcingu powstała jednak dużo wcześniej, bo w roku Za jej autora uznaje się Henry ego Forda, który stwierdził, że,,jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili, i powinniśmy 54

3 zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my (Pozyskano z Koncepcja Forda nabrała nowego znaczenia w latach 80. XX w., kiedy to coraz więcej firm skłaniało się do wydzielania różnych obszarów działalności do firm zewnętrznych, które specjalizowały się w nich. Wdrażanie outsourcingu jako strategii rozwoju firmy wspierało bezpośrednio główną działalność przedsiębiorstwa i pozwalało skupić swoje zasoby i środki materialne na obszarze, w którym firma dysponowała przewagą konkurencyjną. Wraz z postępującym procesem globalizacji i internacjonalizacji gospodarek przed przedsiębiorstwami otwierał się coraz szerszy zakres potencjalnych wykonawców zlecanych usług. Na początku firmy szukały podwykonawców zlecanych usług relatywnie blisko, najczęściej w obrębie danego kraju, jednak wraz z postępującym procesem przepływu usług lokalizacja dostawcy usługi przestała odgrywać tak znaczącą rolę. Ważnym krokiem w kierunku liberalizacji przepływu i handlu usługami była Runda Urugwajska, która odbyła się w listopadzie 1985 r. podczas 41 sesji GATT. Uchwały, które zapadły podczas tamtego spotkania, znacznie zliberalizowały handel międzynarodowy, w tym także reguły prowadzenia handlu usługami (Pozyskano z W dynamicznym rozwoju globalizacji, a co za tym idzie outsourcingu, bardzo istotną rolę odegrało wynalezienie i rozwój internetu oraz wynikające z tego możliwości dotyczące digitalizacji procesów usługowych. Jak opisuje Thomas Friedman w swojej książce,the Word is Flat, która jest swoistym studium przyczyn i skutków procesu globalizacji, możliwości, które pojawiły się wraz z rozwojem internetu i popularyzacją komputerów osobistych, odegrały kluczową rolę w formowaniu się strategii outsourcingu. We wspomnianej książce Friedman opisuje tzw. dziesięć czynników, które przyczyniły się do postępu globalizacji. Wśród nich wymienia chociażby rozpad ZSRR i koniec zimnej wojny, wynalezienie internetu i podążający za nim rozwój protokołów, systemów operacyjnych i szeroko pojętego softwaru, i w końcu sam outsourcing, offshoring oraz insourcing, który według niego jest odpowiedzią na możliwości wynikające z komputeryzacji. Niewątpliwie zlikwidowanie bariery wynikającej z lokalizacji firmy macierzystej oraz dostawcy usługi drastycznie zmieniło użyteczność outsourcingu i sprawiło, że stał się on dostępniejszy dla coraz to szerszego grona potencjalnie zainteresowanych nim przedsiębiorstw. Dzięki rozwojowi sieci światłowodowych o dużej przepustowości danych oraz pozostałych form kontaktu wynikających z rozwoju telekomunikacji, takich jak np. wideokonferencje, możliwa stała się sprawna i realna kooperacja pomiędzy podmiotami gospodarczymi nierzadko zlokalizowanymi w innych częściach świata (Friedman, 2006, s ). Zainteresowanie outsourcingiem jako strategią rozwoju przedsiębiorstwa wykazała i coraz częściej wykazuje znaczna liczba przedsiębiorstw o bardzo zróżnicowanych profilach i branżach. Nieustannie możemy obserwować sytuację panującą w największych światowych gospodarkach, która może być określona mianem deindustrializacji. Coraz więcej gospodarek odnotowuje rosnące dochody płynące z sektora usługowego, które stanowią często znacznie większą część niż z sektorów typowo przemysłowych. Z uwagi na niższe koszty operacyjne wiele międzynarodowych przedsiębiorstw o profilu przemysłowym przenosi swoje fabryki do krajów rozwijających się takich jak Indie, Meksyk, Brazylia, Chiny czy Indonezja. Ta realokacja zasobów stworzyła niszę, która bardzo szybko została zaadoptowana i wypełniona 55

4 przez sektor usługowy jak np. BPO (Business Process Outsourcing). Dzieje się tak dlatego, że uczynienie z outsourcingu ważnego elementu rozwoju i walki o konkurencje na rynku niesie z sobą wachlarz korzyści zarówno dla krajów goszczących tego typu przedsiębiorstwa, jak i dla samych dostawców. Do ważniejszych z nich można zaliczyć: 1) znaczne obniżenie kosztów uzyskania danej usługi, 2) obniżenie lub całkowite uwolnienie zasobów przedsiębiorstwa przypisanych do wykonywania danego procesu, 3) uelastycznienie warunków świadczenia usług, 4) dostęp do wiedzy i technologii, czasami kosztownych lub unikalnych, 5) poprawę jakości usług, 6) koncentrację na podstawowej działalności przedsiębiorstwa, 7) obniżenie zapotrzebowania na inwestycje kapitałowe, 8) wzrost skuteczności, efektywności i konkurencyjności działalności wynikających z dostosowania się do warunków panujących na rynku, 9) uproszczenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa, harmonizację procesów. Oczywiście, każde przedsiębiorstwo może inaczej spoglądać na outsourcing i co innego oczekiwać od niego. Cele, dla których dana firma decyduje się na outsourcing, można zaklasyfikować jako: strategiczne, rynkowe, ekonomiczne, organizacyjne oraz motywacyjne. W zależności od tego, którym aspektem zainteresowane jest przedsiębiorstwo, można oczekiwać innych rezultatów i korzyści (Szukalski, 2009). Również polskie przedsiębiorstwa nie pozostały obojętne na tak dynamiczne i niosące korzyści zjawisko, jakim okazał się outsourcing okrzyknięty mianem największego odkrycia ostatnich 75 lat przez Harvard Business Review. Jako jeden z przykładów outsourcingu czynności z sektora usługowego podaje się partnerstwo pomiędzy KGHM a firmą Impel. W roku 1996 zarząd KGHM zdecydował się zlecić wykonawstwo usług porządkowych na terenie obiektów należących do kopalni Polkowice-Sieroszowice firmie zewnętrznej, podpisując umowę, która zakładała przejęcie dotychczasowego personelu przez nową firmę. Tylko niektóre korzyści, które pojawiły się już w pierwszych latach współpracy, to m.in. wzrost koncentracji na podstawowej działalności o 72%, obniżenie kosztów operacyjnych o 63%, poprawa jakości świadczonych usług przy jednoczesnym skróceniu czasu o 40% czy dostęp do zaawansowanej wiedzy i technologii (Dałkowska, 2009). Inny przykład polskiej firmy zlecającej podwykonawstwo swoich usług podmiotom zewnętrznym zakończone sukcesem dotyczy wykonywania list płac przez ADP dla sieci marketów budowlanych Castorama. W 2005 r. obie firmy rozpoczęły negocjacje mające na celu przejęcie obszaru dotyczącego tworzenia list płac Castoramy przez ADP. Firma ADP została polecona Castoramie jako potencjalny dostawca usług przez inną dużą firmę polskiego producenta żywności Bonduelle Polska współpracującą z sukcesami z ADP w ciągu ostatnich kilku lat. Z powodu bardzo szybkiego wzrostu Castorama nie była w stanie poradzić sobie z obsługą obszaru list płac dla 7800 pracowników i około 30 odrębnych, współpracujących podmiotów w 40 różnych lokalizacjach. Po dokonaniu sesji rozpoznawczej Castorama stanęła przed wyborem, mając dwie opcje: zlecić podwykonawstwo obszaru list płac dostawcy zewnętrznemu lub dokonać dużych inwestycji w nową sieć informatyczną i dodatkowy personel. Po dokonaniu gruntownych analiz przedsiębiorstwo zdecydowało się na opcję outsourcingu i w roku 2006 projekt rozpoczął się na dobre. Podczas niego Castorama 56

5 wspólnie z ADP zmapowała odpowiednie procesy, podliczyła całkowite koszty związane z nowymi rozwiązaniami i w końcu finalny projekt modelu tzw. Hosting Center został zaproponowany jako ostateczne rozwiązanie. Całkowity proces przygotowywania oferty zajął prawie cały rok z uwagi na złożoność procesów, jak i w celu zaspokojenia potrzeb i wymogów klienta. Ostatecznie umowa pomiędzy firmami została podpisana w 2007 r. Wdrożenie opracowanych rozwiązań zostało podzielone na kilka głównych etapów, np. analizę biznesowego modelu funkcyjnego, opracowywanie rozwiązań, przejmowanie danych czy równoczesne wykonywanie procesów zakończone pełnym przejęciem odpowiedzialności. Wszystko to było robione w celu zapewnienia maksymalnego bezpieczeństwa danych oraz eliminacji potencjalnych błędów i problemów. W chwili obecnej ADP świadczy usługi związane z obszarem list płac dla około 8100 pracowników Castoramy z różnych lokalizacji Polski. Dzięki podjęciu decyzji o outsourcingu Castorama była w stanie realokować część swoich pracowników związanych wcześniej z procesem kreowania list płac do innych zadań związanych bezpośrednio z jej podstawową działalnością. Świadczenie usług z jednego miejsca przyczyniło się do harmonizacji i unifikacji procesów, co było niemożliwe do osiągnięcia w poprzednim modelu biznesowym Castoramy. Koszty związane z obszarem IT zostały znacząco obniżone, ponieważ ich znaczna część przeszła na stronę ADP. Również ryzyko zostało podzielone pomiędzy dwa przedsiębiorstwa, a w niektórych przypadkach przekazane całkowicie na ADP. Innym ważnym aspektem był również dostęp do specjalistyczne wiedzy i technologii, co w innych okolicznościach byłoby bardzo drogie lub wręcz niemożliwe do osiągnięcia (Pozyskano z Oczywiście, był to wyłącznie początek outsourcingu aktywności typowo usługowych. Na chwilę obecną coraz więcej polskich przedsiębiorstw sięga po zewnętrznych dostawców i decyduje się zlecić im swoje funkcje usługowe takie jak chociażby księgowość, zakupy czy zarządzanie procesami rekrutacyjnymi. Dzieje się tak dlatego, iż coraz częściej osoby zarządzające w przedsiębiorstwach są świadome potencjału i możliwości wynikających z outsourcing. Typy outsourcingu funkcji usługowych Outsourcing może dotyczyć dwóch obszarów w przedsiębiorstwie: produkcji bądź podwykonawstwa usług. Outsourcing produkcyjny dotyczy głównie zlecania wykonawstwa elementów bądź części używanych podczas prowadzenia swojej działalności przez dane przedsiębiorstwo. Czasami może to być także całkowite oddanie produkcji do innego kraju, w którym konkurencyjnym elementem jest niższa cena siły roboczej lub dostęp do bardziej zaawansowanych technologii. Drugi obszar dotyczący outsourcingu funkcji usługowych polega na zlecaniu firmom zewnętrznym wykonawstwa czynności wspierających główną działalność przedsiębiorstwa. Często też dokonuje się podziału funkcji outsourcingowych na funkcjonalne, indywidualne i kompetencyjne. Outsourcing funkcjonalny to koncepcja odciążenia przedsiębiorstwa z aktywności niestanowiących jego głównej domeny, np. rekrutacji czy zakupów. Outsourcing indywidualny to wydzielanie określonych stanowisk, np. analityka biznesowego lub finansowego, ze struktur zlecającej firmy. Natomiast outsourcing kompetencyjny polega na zlecaniu funkcji wymagających podejmowania decyzji w imieniu klienta, np. zarządzanie sieciami ERP i infrastruktura IT (Ziętera, 2010, s ). 57

6 Jak wspomniano we wstępie, niezwykle istotną rolę w rozwoju i popularyzacji zlecania na zewnątrz funkcji usługowych przez przedsiębiorstwa odegrała globalizacja i internacjonalizacja gospodarek. Czynnik digitalizacji procesów biznesowych i rozwoju internetu, który jest fundamentem, zwłaszcza w kontekście funkcji usługowych, był tutaj głównym motorem napędowym. Najczęściej wydzielanymi obszarami usługowymi są: 1) księgowość i finanse (w tym raportowanie na potrzeby zarządu, obsługa podatkowa, audyt itp.), 2) wsparcie IT, 3) rekrutacja, procesy HR oraz przygotowywanie list płac, 4) marketing (w tym telemarketing), 5) prowadzenie szkoleń dla pracowników i kadry zarządzającej, 6) obsługa klienta (w tym call-center), 7) wsparcie logistyczne, zarządzanie łańcuchem dostaw, zarządzanie flotą pojazdów przedsiębiorstwa (Pozyskano z Poniższy wykres prezentuje procentowe zestawienie najczęściej wydzielanych w przedsiębiorstwach funkcji w Polsce i Europie. Wykres 1: Procesy najczęściej oddawane w outsourcing Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ernst & Young, Harvard Business Review Polska (2010). Outsourcing narodziny fragmentacji. Harvard Business Review Polska, nr 84, luty Ze względu na typ zlecanych funkcji usługowych klasyfikuje się je w ramach trzech głównych grup: BPO, ITO, HRO. Funkcje usługowe z obszaru BPO często są określanie również mianem back-office oraz front-office. Ma to ścisły związek z ich rolą 58

7 w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Do usług typu back-office można zaliczyć takie sfery działalności usługowej jak księgowość, audyt, analizy finansowe i biznesowe, zarządzanie łańcuchami dostaw, consulting, zakupy i zaopatrzenie. Mianem usług z rodzaju front-office określane są natomiast wszelkie aktywności związane z obsługą klienta danego przedsiębiorstwa, takie jak chociażby wszelkiego rodzaju infolinie i call-center, obsługa gwarancyjna czy telemarketing. Outsourcing funkcji front-office jest dużo bardziej czulszym na wszelkiego rodzaju błędy czy niedopatrzenia obszarem działalności firmy, gdyż jego zaniedbanie może doprowadzić do zachwiania reputacji i marki przedsiębiorstwa na rynku. Tego typu straty mogą okazać się bardzo trudne lub wręcz niemożliwe do naprawienia, dlatego w tego typu kwestiach należy być bardzo ostrożnym i z rozwagą oraz precyzją ustalić szczegóły kontraktu outsourcingowego, tzw. SLA (Service Level Agrement). Jest to o tyle istotne, że w ramach zarządzania relacjami przedsiębiorstwo klienci dostawca usługi nie ogranicza się wyłącznie do udzielania informacji, ale rozwiązuje bieżące problemy klientów (Clague, 2008, s ). Drugim popularnym obszarem pomocniczym wydzielanym na zewnątrz przez przedsiębiorstwa jest wszelkiego rodzaju wsparcie IT nazywane często ITO. Najczęściej spotykanymi obszarami wsparcia IT świadczonymi przez niezależnych dostawców są: pomoc techniczna i obsługa systemów klasy ERP takich jak np. SAP czy Oracle, specjalnie zorganizowane help desks świadczące ogólnego rodzaju wsparcie dla pracowników danej firmy lub administracja sieciami i danymi przedsiębiorstwa. Ten typ funkcji usługowych przedsiębiorstwa zaczyna odgrywać coraz większą rolę i zyskiwać rokrocznie na znaczeniu. Dzieje się tak ze względu na coraz większy stopień automatyzacji i digitalizacji procesów biznesowych oraz popularyzowanie się systemów zintegrowanych w niemal każdym dużym przedsiębiorstwie. Coraz częściej pojawia się również zapotrzebowanie na innowacje z obszaru IT w postaci zaawansowanych narzędzi czy programów. Wiedza i możliwości techniczne znaczących dostawców usług outsourcingowych z obszaru ITO są w stanie bardzo często zapewnić tego rodzaju rozwiązania w ramach podpisanych kontraktów (Tho, 2005, s ). Funkcje związane z outsourcingiem aktywności procesów kadrowo-płacowych, czyli HRO, to kolejny, coraz popularniejszy obszar usługowy zlecany innym podmiotom. Mówiąc o HRO, najczęściej ma się na myśli prowadzenie rekrutacji w imieniu danego pracodawcy, zarządzanie danymi pracowniczymi, sporządzanie list płac czy organizowanie i prowadzenie szkoleń dla przedsiębiorstwa. Aspekt związany z rekrutowaniem kadry pracowniczej dla zlecającego usługę przedsiębiorstwa staje się coraz bardziej popularny. Przykładem mogą być chociażby firmy oferujące tego typu usługi na polskim rynku takie jak Randstad, Manpower, Hays czy Grafton Recruitment, które to przejęły na siebie niemal całkowicie procesy rekrutacyjne większości dużych firm działających na rynku. Zlecenie tego typu aktywności skutkuje znacznymi oszczędnościami kosztów i czasu poświęcanego na przeprowadzanie procesów rekrutacyjnych, jak i wyszukiwanie talentów z puli dostępnych danych. Przewagą firm świadczących usługi z zakresu HR jest właśnie dostęp do bardzo dużej puli potencjalnych kandydatów na przyszłego pracownika, z której to mogą korzystać w odpowiednim momencie (Bloom, 2004, s ). Wiele przedsiębiorstw decyduje się na outsourcing także innych funkcji usługowych takich jak chociażby zarządzanie flotą pojazdów firmowych, archiwizacja dokumentów, ochrona 59

8 mienia i miejsca pracy, skończywszy na usługach porządkowych i gastronomicznych. Niezależnie od wydzielanego obszaru pobudki, którymi kierują się firmy, są zazwyczaj podobne. Każdy chce obniżyć koszty świadczenia danej usługi, maksymalnie poprawić i przyspieszyć istniejący proces, uzyskać dostęp do specjalistycznej wiedzy i technik oraz zminimalizować i uprościć swoje struktury wewnętrzne. Korzyści i zagrożenia wynikające ze stosowania outsourcingu Jak wspomniano już wcześniej, decyzja o outsourcingu funkcji usługowych idzie w parze ze wzrostem efektywności prowadzonej działalności. To swoiste przeniesienie odpowiedzialności za dany obszar usługowy pozwala w większym stopniu skoncentrować się na głównej działalności przedsiębiorstwa, np. produkcji. Jednym z nadrzędnych i najczęściej wymienianych czynników, dla których dane przedsiębiorstwo decyduje się na outsourcing, jest obniżenie kosztów wykonania danej funkcji. Jest to możliwe, ponieważ dostawca usługi dysponuje zazwyczaj przewagą w postaci skali w procesie dostarczania danej usługi, specjalistycznej wiedzy czy też dostępu do zaawansowanych technologii i narzędzi. Przekonanie to ulega jednak coraz częściej zmianie. Poza korzyściami czysto finansowymi outsourcing staje się coraz częściej strategiczną decyzją przedsiębiorstwa. Jeszcze niedawno panował pogląd na to, że istotne dla firmy procesy powinny pozostać wewnątrz struktur. Dziś panuje pogląd przekonanie o tym, że wybrane funkcje należy zatrzymywać wewnątrz organizacji jedynie w przypadku, kiedy mają one istotne znaczenie strategiczne i firma potrafi wykonać je na najwyższym poziomie. Tego typu podejście do outsourcingu obszarów usługowych zmieniło się w umysłach prezesów, ponieważ zdali sobie oni sprawę z tego, że obszary wspierające takie jak księgowość, zakupy czy HR w znacznym stopniu przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej dla finalnego produktu. Teoria ta została bardzo dobrze opisana przez Michaela E. Portera w jego książce Competitive Advantage i nazwana Łańcuchem Wartości. Należy uświadomić sobie, że usługi wspierające wytwarzanie produktu finalnego i ich outsourcing są kluczowym elementem Łańcucha Wartości pomagającym firmie budować trwałą przewagę konkurencyjną nad rywalami. Razem z takimi obszarami jak logistyka, marketing i sprzedaż czy innymi usługami wspierającymi są nieodłącznym elementem całego procesu produkcyjnego. Prezesi uświadomili sobie, że dostęp do specjalistycznej wiedzy i technologii zewnętrznych dostawców usług umożliwi im poprawę i wzbogacenie Łańcuchów Wartości ich własnych przedsiębiorstw (Dess, Lumpkin i Eisner, 2010). Zmiana toku myślenia o outsourcingu funkcji usługowych spowodowała coraz częstsze zlecanie zaawansowanych i istotnych z punktu widzenia strategicznego dla przedsiębiorstwa aktywności, tzw. Knowledge Process Outsourcing. W ten sposób zamiast wydzielania np. wyłącznie podstawowej księgowości firmy decydują się zlecać zadania z obszaru controlingu i analiz finansowych. Zamiast sporządzania list płac pozwalają rekrutować swój personel i zarządzać pulą talentów w organizacji czy wreszcie zamiast prostego wsparcia IT chcą, aby dostawcy usługi zapewniali kompleksową administrację siecią i systemami ERP (Davenport i Iyer, 2009). Decydując się na tego typu kroki, menedżerów nie zadowala już jedynie obietnica niższych kosztów. Obecnie oczekuje się również znacznej poprawy jakości, efektywności i harmonizacji zlecanych procesów, co skutkuje bezpośrednio poprawą konkurencyjności 60

9 danego przedsiębiorstwa. Menedżerowie 250 największych przedsiębiorstw na świecie ankietowani przez The Conference Board wskazali na najważniejsze dla nich korzyści oczekiwane z outsourcingu. Były to: możliwość koncentracji na podstawowej działalności (72%), obniżanie kosztów (63%), poprawa jakości i usprawnienia funkcji (40%), zmiana strategii firmy (35%), dążenie do ciągłego doskonalenia procesów (32%). Innymi, najczęściej pojawiającymi się odpowiedziami był dostęp do specjalistycznej wiedzy i technologii, których pozyskanie prowadziłoby do usprawnienia innych obszarów przedsiębiorstwa, czy usprawnienie procesu decyzyjnego oraz zdolności organizacyjnych np. podczas fuzji i przejęć (Banachowicz i Świerżewski, 2007). Dobrym przykładem owocnej współpracy pomiędzy przedsiębiorstwem a zewnętrznym dostawcą usługi, która zaowocowała nie tylko oszczędnościami dla zlecającej firmy, jest współpraca jednej z największych polskich firmy branży telekomunikacyjnej Telekomunikacja Polska SA (TP SA) a przedsiębiorstwem outsourcingowym ArchiDoc. TP SA z uwagi na swoją pozycję na rynku, jako duży i znaczący gracz na rynku telekomunikacyjnym, doświadczyła szybkiego rozrostu nieidącego w parze z dopasowaniem jej struktur biznesowych. Stanęła ona przed dużym problemem wynikającym z opóźnień w obiegu dokumentacji i korespondencji wewnątrz firmy, jak również na linii firma klienci. Obieg dokumentów odbywał się w ponad 300 różnych placówkach, w większości przypadków z użyciem tradycyjnej formy papierowej. Działo się tak z powodu przestarzałego systemu IT. Z wpływami dokumentacji od klientów na poziomie kilku tysięcy sztuk dziennie nie trudno wyobrazić sobie chaos, który destabilizował wykonywanie codziennych obowiązków i znacząco wydłużał proces odpowiedzi. Kilka głównych propozycji wystosowanych przez ArchiDoc to stworzenie Centralnego Archiwum w pełni zarządzanego przez firmę ArchiDoc i zawierającego wszystkie historyczne dokumenty przetrzymywane przez TP SA, wdrożenie usługi Mailing Room, która pozwalałaby klientom na składanie swoich zapytań poprzez internet czy tzw. Data Entry, rozwiązania mającego na celu konwersje do formy cyfrowej całej dokumentacji wysyłanej przez klientów bezpośrednio do systemu TP SA., łatwego w dostępie zarówno dla klientów, jak i firmy. Od tego czasu wszystkie 300 rozproszonych jednostek odpowiedzialnych za obieg dokumentacji zostało scentralizowane w jednym miejscu i całkowicie zarządzane przez nowego dostawcę. Oboje, TP SA i jej klienci, otrzymali możliwość łatwego i szybkiego dostępu do potrzebnych dokumentów w dowolnej chwili dzięki narzędziu internetowemu. To usprawnienie w sferze obsługi klienta zostało dostrzeżone i docenione przez klientów. Również wszelkie skargi i zażalenia były rozpatrywane dużo szybciej dzięki znacznie wydajniejszej sieci IT i sprawniejszemu obiegowi informacji. TP SA odnotowała znaczny wzrost wydajności, od kiedy przekazała obszar obsługi obiegu dokumentacji firmie ArchiDoc, z którą dzieliła ryzyko operacyjne i była w stanie realokować swoje zasoby w miejsca, które były powiązane z jej działalnością podstawową (Pozyskano z =node/102). Jak już wspomniano, wciąż jednym w podstawowych powodów decydujących o outsourcingu określonych funkcji usługowych są oszczędności. Pozyskane w ten sposób środki finansowe mogą być zainwestowane w innym miejscu przedsiębiorstwa, np. wspomagając jego modernizację czy rozwój. Niektóre duże przedsiębiorstwa o zasięgu globalnym decydują się czasami na rozwiązanie w postaci Centrum Usług Wspólnych (CUW). Jest to zjawisko 61

10 przenoszenia określonych funkcji usługowych, np. księgowości lub działu zakupów, z poszczególnych jednostek przedsiębiorstwa do jednego wyasygnowanego centrum. Lokalizacja docelowego CUW jest poważną decyzją strategiczną, dlatego też jego wybór poprzedza dogłębna analiza i etapy planowania. Preferowanymi przez CUW miejscami są kraje z dużą dostępnością wykwalifikowanej i taniej kadry pracowniczej, wspierające inwestycje sektora usługowego czy też oferujące preferencyjne regulacje podatkowe. W tak usytuowanym centrum dana usługa może być wykonywana dużo taniej i efektywniej niż w jednostce macierzystej chociażby dzięki wspomnianemu efektowi skali. Czynnik oszczędności nie jest jednak jedynym atutem CUW. Centralizacja danej funkcji usługowej w jednym miejscu sprzyja jej harmonizacji i poprawie jakości. Efektem standaryzacji jest również wzrost bezpieczeństwa i terminowości świadczenia danej usług. Możliwe staje się także wychwycenie wszelkich niezgodności oraz słabszych elementów procesu i zastąpienie ich sprawdzonymi rozwiązaniami używanymi w placówce z innego kraju. Jako najczęściej osiągane sukcesy i usprawnienia procesów świadczonych w CUW podaje się: 1) zwiększenie automatyzacji świadczonych usług (80%), 2) koordynację świadczonych procesów (70%), 3) poszerzenie wachlarza oferowanych usług (70%), 4) poprawę poziomu jakości i obsługi klienta (65%), 5) wzrost kontroli nad procesami (50%), 6) wzrost liczby wewnętrznych klientów (45%). Jak widać więc, CUW to nie tylko znaczne obniżenie kosztów dla korzystającego z niego przedsiębiorstwa, ale również ogromna poprawa jakości, terminowości i kontroli nad zlecanymi funkcjami usługowymi (Banachowicz, 2008, s ). Często też zdarza się, że CUW staje się odrębną jednostką danego przedsiębiorstwa lub jak w niektórych przypadkach przechodzi całkowicie w ręce nowej firmy. Tego typu sytuacja miała miejsce z CUW Philipsa zlokalizowanym w Łodzi. Centrum to przejęło role księgoworozliczeniowe dla większości jednostek Philipsa z obszaru EMEA (Europe, Middle East and Africa). Po około czterech latach działalności Philips zdecydował się sprzedać centrum indyjskiemu gigantowi BPO, firmie Infosys. Dotychczas wyoutsourcowane do łódzkiego CUW procesy w wyniku podpisania stosownej umowy miały być od tamtej pory wykonywane przez nowego, zewnętrznego dostawcę, jakim stał się Infosys BPO. Podczas przejęcia większość dotychczasowych pracowników podlegających pod Philipsa przeszła w struktury nowego dostawcy. W ten sposób przedsiębiorstwo zapewniło sobie znaczne zmniejszenie struktur i uwolniło zasoby ludzkie, które w innym przypadku musiałoby zagospodarować w innym miejscu firmy lub zwolnić (Nelson Hall, 2009). Zlecenie podwykonawstwa danej funkcji usługowej odpowiedniemu dostawcy czy też ulokowanie własnego CUW w dogodnym kraju lub regionie skutkuje dostępem do dużej puli talentów i ich wiedzy. Jeśli wybór dostawcy usługi jest dobrze przemyślany, można spodziewać się profesjonalnego doradztwa dotyczącego sfery wykonywanych aktywności i indywidualnego podejścia w dopasowywaniu rozwiązań. Za relatywnie niskie koszty przedsiębiorstwo zlecające może liczyć na wiele usprawnień i dogodności w wykonywaniu zlecanych funkcji. Jednym z czynników, który wciąż zdaje się zyskiwać na znaczeniu, są umiejętności językowe zatrudnionej kadry. Trend ten jest widoczny zwłaszcza w krajach Europy Wschodniej i Południowej, gdzie aby dostać posadę w przedsiębiorstwie o profilu 62

11 BPO czy ITO, kandydat musi posługiwać się biegle minimum dwoma językami obcymi. Jest to swoisty krok i ukłon w stronę obecnych i potencjalnych klientów rozważających outsourcing np. usług księgowych i finansowych. Dzięki posiadaniu osób znających lokalne języki, np. europejskie czy azjatyckie, przez firmę BPO przedsiębiorstwo zlecające usługi nie musi obawiać się problemów i barier komunikacyjnych. Stwarza to również możliwości uzyskania dodatkowych oszczędności wynikających chociażby z braku potrzeby szkoleń językowych dla pracowników. Jak pokazują badania wykonane przez biuro badawczoanalityczne DIS w 2008 r., większość firm BPO zlokalizowanych w Polsce, oferowała wykonywanie usług w ponad 15 różnych językach, przy czym język angielski stosowany był w 99% badanych centrów (DIS, 2008). Pisząc o korzyściach, które może osiągnąć przedsiębiorstwo decydujące się na outsourcing swoich aktywności, nie należy zapominać o wszelkiego rodzaju pułapkach i zagrożeniach. Aby w pełni czerpać z możliwości outsourcingu i wykorzystywać go do osiągania celów strategicznych, dane przedsiębiorstwo musi bardzo starannie przygotować się do przekazania procesu firmie zewnętrznej. Dotyczy to zarówno wynegocjowania dogodnych warunków i odpowiedniego sporządzenia umowy outsourcingowej (SLA), jak również przygotowania i przeszkolenia pracowników, którzy będą bezpośrednio zaangażowani w zmiany. Najczęstsze błędy pojawiające się w zarządzaniu kontraktem outsourcingowym określa się mianem Dziesięciu Pułapek. Należą do nich: 1) brak odpowiedniego zaangażowania menedżerów zlecającego przedsiębiorstwa, 2) braki w wiedzy i doświadczeniu związanych z outsourcingiem, 3) brak zdefiniowanego planu komunikacji z potencjalnym dostawcą usługi, 4) brak rozpoznania ryzyka biznesowego związanego ze zlecaniem funkcji na zewnątrz, 5) brak wykorzystania zewnętrznych źródeł wiedzy, 6) brak zaangażowania w projekt outsourcingowy najlepszych ludzi w firmie, 7) zbytni pośpiech w realizacji projektu outsourcingowego, 8) ignorowanie czynników stanowiących o wysokiej produktywności dostawcy usługi, 9) ignorowanie różnic kulturowych pomiędzy dostawcą a odbiorcą usługi, 10) złe zarządzanie relacjami pomiędzy podmiotami. Każdy z wylistowanych powyżej czynników może negatywnie wpłynąć na sukces projektu outsourcingowego, a w rezultacie na efektywność działania danego przedsiębiorstwa. Problemem może być zarówno rozrzucony w organizacji know-how dotyczący danej funkcji i nieprzekazany nowemu zleceniobiorcy, jak również braki w wiedzy i doświadczeniu osób zajmujących się projektem. Aby uchronić się przed zagrożeniami wynikającymi z nieumiejętnego podejścia do projektu wydzielenia funkcji usługowych na zewnątrz, należy bardzo starannie przeanalizować wszystkie czynniki i dokonać wyboru w oparciu o wiedzę i doświadczenie, w tym spoza organizacji (Power, Desouza i Bonifazi, 2008). Wiele przedsiębiorstw z góry zakłada, że outsourcing rozwiąże od razu wszystkie trapiące organizację problemy. Uważają one, iż wiążąc się z profesjonalnym dostawcą usług o ugruntowanej pozycji na rynku, zapewniają sobie elastyczność w przypadku zmiany strategii działania, problemów lub pojawienia się nowych technologii, tego typu podejście jest jednak bardzo zwodnicze i często prowadzi do problemów w relacjach z firmą outsourcingową. Jeśli niekorzystny dla zlecającego przedsiębiorstwa kontrakt jest podpisany na długi okres, może się on stać poważnym problemem i pułapką blokującą rozwój. Jeśli SLA 63

12 zostanie nieodpowiednio skonstruowana, może okazać się, że w przypadku pojawienia się bardzo opłacalnej szansy na rozwój nie będzie to możliwe właśnie przez krępujący możliwości działania kontrakt. To z kolei może zaowocować nie tylko utratą zysków i możliwości biznesowych, ale wręcz odbić się na marce, efektywności działania firmy czy klientach (Farfał, 2009). Innym ważnym aspektem wymagającym dogłębnej analizy jest określenie granic i ram, w których należy umieścić outsourcing. Bardzo niebezpieczne może okazać się zlecenie na zewnątrz części procesów stanowiących tzw. trzon biznesu i jego główne kompetencje. Jakiekolwiek problemy mogące pojawić się podczas wydzielenia tego typu obszaru mogą zaowocować poważnymi problemami, a nawet utratą pozycji rynkowej lub bankructwem. Aby uchronić się przed tego typu wewnętrznymi zachwianiami i problemami, często sugeruję się zatrzymać w organizacji wszelkie procesy mające znaczny wpływ na główną działalności. Wydzielanie na zewnątrz zbyt dużo procesów bez uprzedniego przeanalizowania płynących za tym konsekwencji może skutkować również dematerializacja przedsiębiorstwa. Zjawisko to polega na zbytnim uproszczeniu i spłyceniu struktur przedsiębiorstwa oraz braku organizacyjnego know-how. Decyzja o outsourcingu obszarów, w których firma posiada znaczną przewagę konkurencyjną, również powinna być poprzedzona odpowiednimi analizami. W tego typu sytuacjach istnieje znaczne ryzyko wycieku specyficznej wiedzy i danych o procesie do konkurencji. Może to nastąpić w przypadku, kiedy dany podwykonawca obsługuje kilka konkurencyjnych pod względem profilu przedsiębiorstw. Tego typu zagrożenia nie powinny być bagatelizowane, zwłaszcza w dobie, kiedy to specyficzne know-how oraz technologie decydują o konkurencyjności danego podmiotu. Niektóre wielkie koncerny takie jak chociażby Dell, Coca Cola czy Nike już dawno odkryły aspekty i ogromne korzyści płynące z rozsądnie wdrażanego i kontrolowanego outsourcingu, należy jednak zawsze ustalić pewne granice, których przekroczenie w outsourcingu może okazać się katalizatorem procesu wiodącego do bankructwa. Wspomniany Nike jest rekordzistą w tej dziedzinie, wydzielając na zewnątrz wszystkie procesy, w tym samą produkcję, zostawiając sobie jedynie dział marketingowy i zarządzanie marką, która stanowi około 70% wartości całej firmy. W takim przypadku zlecenie zewnętrznym podmiotom choćby części procesu marketingu czy pozycjonowania marki mogłoby kosztować firmę bardzo wiele. Podobną strategię obrała sobie Coca Cola, która swoją przewagę konkurencyjną również opiera na globalnej marce. Będąc tego w pełni świadoma, zleca na zewnątrz niemal wszystkie możliwe procesy, od butelkowania i dystrybucji napojów po rekrutację kadry i logistykę, za wyjątkiem zarządzania marką i marketingiem. Jak więc widać, przemyślany i dobrze koordynowany outsourcing może być kluczem do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Konkluzje Biorąc pod uwagę wszystkie przedstawione argumenty, widać, że zlecając podwykonawstwo określonych funkcji usługowych, przedsiębiorstwo może liczyć na różnego rodzaju korzyści. Począwszy od jednego z głównych motywów zachęcających do outsourcingu, jakim jest obniżenie kosztów wykonania danej usługi, zlecająca firma może uzyskać szereg innych benefitów, które wpłyną bezpośrednio na poprawę jego konkurencyjności i efektywności działania. Niezależnie od tego, czy rzeczywistym powodem outsourcingu funkcji usługowych 64

13 jest redukcja kosztów, dostęp do specjalistycznej wiedzy czy też uproszczenie struktur przedsiębiorstwa, należy podchodzić do niego z dużą rozwagą. Każda tego typu decyzja powinna być strategicznym posunięciem firmy poprzedzonym dokładnymi i rzetelnymi analizami oraz przygotowaniami. W przeciwnym wypadku może okazać się, że zamiast planowanej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwo ograniczy swoje pole działania lub zlecane przez nie aktywności pogorszą swoją jakość. Mając na uwadze najczęściej popełniane błędy podczas wdrażania kontraktu outsourcingowego i unikanie ich za wszelką cenę, firma może liczyć na znaczącą poprawę rentowności i oszczędności. Również polskie przedsiębiorstwa coraz śmielej i przychylniej wydają się patrzeć na źródło ich szansy i przewagi nad konkurentami opartej na zewnętrznych zasobach, wiedzy i technologii, jakie stwarza outsourcing. Można spodziewać się coraz powszechniejszego wykorzystania tej strategii biznesowej, zwłaszcza w dobie szybko postępującej globalizacji i międzynarodowego transferu sług. Literatura Banachowicz, E. (2008). Centra Usług Wspólnych. Stan obecny i perspektywy rozwojowe. W: A. Szymaniak (red.), Globalizacja Usług. Outsourcing, Offshoring i Shared Services Centers (ss ), Warszawa: WSiP S.A. Banachowicz, E., Świerżewski, Ł. (2007). Czym jest sukces w outsourcingu? Harvard Business Review Polska, 52, (June 2007). Bloom, N. L. (2004). The What, Why and Why Not of HR Outsourcing. W: K. V. Beaman (red.), Out of Site: An Inside Look at HR Outsourcing (pp ), Austin: IHRIM Press Book. Clague, C. (2008). Managing Client Relations in a Mandated Reform Environment. Shared Services News, 10 (September 2008), pp Dałkowska, D. (2009). Outsourcing, rozwiązania dla biznesu. Pozyskano z Davenport, T. H., Iyer, B. (2009). Outsourcing funkcji intelektualnych, Harvard Business Review Polska, 72 (February 2009). Dess, G. G., Lumpkin, G. T., Eisner, A. B. (2010). Strategic Management: Creating Competitive Advantage (pp ). Singapore: McGraw Hill. DIS (2008). Review of 300 International Shared Service Centers. Obtained from Farfał, P. (2009). Kontrakt outsourcingowy krępuje nam ręce, co robić? Harvard Business Review Polska, 72 (February 2009). Friedman, T. L. (2006). The World is Flat (pp ). London: Penguin Books Ltd. Holmstrom, B., Roberts, J. (1998). The Boundaries of the Firm Revisited, The Journal of Economic Perspectives, 12 (4), (November 1998). Nelson Hall. (2009). Infosys: Transforming Philips Shared Service Centers. Obtained from Power, M. J., Desouza, K. C., Bonifazi, C. (2008). Outsourcing, podręcznik sprawdzonych praktyk (ss ), Warszawa: MT Biznes Sp. z o.o. Szukalski, S. M. (2009). Materiały ze studiów,,organizacja i zarządzanie centrum usług wspólnych BPO organizowanych na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym 65

14 Uniwersytetu Łódzkiego. Tho, I. (2005). Managing the Risks of IT Outsourcing (pp ). Oxford: Elsevier Butterworth Heinemann. Ziętera, A. (2010). Outsourcing jako sposób podnoszenia wartości przedsiębiorstwa. W: G. Urbanek (red.), Ekonomia i zarządzanie w teorii i praktyce, tom II (ss ). Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Abstract Outsourcing of Service Areas as a Method of Increasing the Effectiveness of a Company An increasing number of companies, in order to improve their competitive stance on the market, decide to outsource some of their service functions to external subjects. Outsourcing of this type of activity is frequently regarded as a strategic decision. A properly conducted outsourcing project may considerably improve the operational effectiveness of an enterprise by allowing it to focus on its core competencies. Cooperation with external service providers also enables the enterprise to access professional and often unique knowledge and technology as well as a broad pool of talents. In spite of unquestionable benefits resulting from outsourcing service areas, we should be careful and analyze thoroughly all aspects of the SLA (Service Level Agreement) Contract in order to avoid the pitfalls awaiting inexperienced managers. JEL classification: M10, M14, M20 Keywords: outsourcing, BPO, strategic management, CUW, SSC 66