OUTSORCING OBSZARÓW USŁUGOWYCH JAKO METODA WZROSTU EFEKTYWNOŚCI DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "OUTSORCING OBSZARÓW USŁUGOWYCH JAKO METODA WZROSTU EFEKTYWNOŚCI DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA"

Transkrypt

1 OUTSORCING OBSZARÓW USŁUGOWYCH JAKO METODA WZROSTU EFEKTYWNOŚCI DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA Marek Ziółkiewicz 1 Streszczenie Coraz więcej przedsiębiorstw, aby poprawić swoją pozycję konkurencyjną na rynku, decyduje się na wydzielanie zewnętrznym podmiotom podwykonawstwo swoich funkcji usługowych. Outsourcing tego typu aktywności coraz częściej jest postrzegany jako decyzja strategiczna. Odpowiednio przeprowadzony projekt outsourcingowy może w znacznym stopniu poprawić efektywność operacyjną przedsiębiorstwa, pozwalając mu skupić się na głównych kompetencjach. Współpraca z zewnętrznymi dostawcami usług pozwala uzyskać także dostęp do fachowej, często unikalnej wiedzy, technologii oraz szerokiej puli talentów. Pomimo niepodważalnych korzyści płynących z outsourcingu obszarów usługowych należy zachować dużą dozę ostrożności i dogłębnie przeanalizować wszelkie aspekty kontraktu SLA. Ma to na celu uniknięcie pułapek, które czekają na niedoświadczonych menedżerów przedsiębiorstw. Klasyfikacja JEL: M10, M14, M20 Słowa kluczowe: outsourcing, BPO, zarządzanie strategiczne, CUW, SSC Nadesłany: Zaakceptowany: Wprowadzenie W tak dynamicznym środowisku biznesowym, jakiego można doświadczać obecnie, wielu liderów biznesu oraz wysokich rangą menedżerów nieustannie stara się znaleźć sposób na zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Strategie przedsiębiorstw muszą być nieustannie kontrolowane oraz dopasowywane do szybko zmieniających się warunków w biznesie. Jedną z metod umożliwiającą przedsiębiorstwom wzbogacenie ich wartość i ogólnie poprawienie efektywności operacyjnej jest outsourcing obszarów usługowych niezwiązanych bezpośrednio z podstawową działalnością. Poniższy artykuł ma za zadanie wskazać i opisać główne aspekty dotyczące relacji pomiędzy przedsiębiorstwami a zewnętrznymi dostawcami usług jak również korzyści wynikające z tych związków poparte kilkoma studiami przypadków. Wnioski zaprezentowane w artykule zostały oparte na badaniach przeprowadzonych wśród menedżerów i prezesów zarówno firm zlecających podwykonawstwo swoich usług podmiotom zewnętrznym, jak i dostawców tych usług. Badanie składało się z wywiadów bezpośrednich, badania ankietowego oraz analizy raportów oraz studium przypadku. 1 Mgr Marek Ziółkiewicz, Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem, Zakład Zarządzania Finansami Przedsiębiorstwa, Uniwersytet Łódzki, ul. Narutowicza 65, Łódź, 53

2 Według Holmstroma i Robertsa niektóre przedsiębiorstwa usilnie starają się budować długotrwałe związki ze swoimi partnerami biznesowymi, np. dostawcami, usługodawcami czy odbiorcami. Tego typu podejście było szeroko propagowane głównie przez japońskich producentów samochodów, ale ten trend został szybko zaadoptowany przez inne gałęzie przemysłu i sektory. Tego typu podejście było swoistego rodzaju substytutem dla posiadania pełnej kontroli nad wybranymi aktywami. Żadne przedsiębiorstwo nie jest w stanie posiąść pełnej kontroli nad wszystkimi typami aktywów takimi jak chociażby technologie, wiedza czy kardy pracownicze, które zapewniłyby mu pełną swobodę działania i niezależność na rynku. W celu zachowania płynności operacyjnej każde przedsiębiorstwo musi współpracować z innymi podmiotami, dostawcami, klientami, władzami lokalnymi itd. W celu zabezpieczenia swoich interesów przedsiębiorstwa zaczęły budować bliskie, długoterminowe relacje z zewnętrznymi podmiotami. Niektóre z nich ograniczyły relacje jedynie do luźniej współpracy, ale inne poszły o krok dalej i wyoutsourcowały niektóre ze swoich aktywności, głównie te niezwiązane z podstawową działalnością, zdobywając tym samym dostęp do unikatowych i ograniczonych zasobów takich jak technologie, wiedza i know-how i tworząc przy tym bardzo bliską, partnerską relację. Czyniąc w ten sposób, udało im się uzyskać pośredni dostęp do brakujących materialnych i niematerialnych aktywów, których potrzebowały (Homlstrom i Roberts, 1998). Pojęcie outsourcingu oznaczające korzystanie z zewnętrznych źródeł i zasobów lub wydzielenie zostało sformułowane w roku Odnosi się ono do wydzielania ze struktury przedsiębiorstwa macierzystego pewnych aktywności i zlecenie ich wykonania innym podmiotom gospodarczym. Głównymi celami outsourcingu są: 1) obniżenie kosztów, co przekłada się bezpośrednio na wzrost efektywności przedsiębiorstwa poprawą jego konkurencyjności, 2) koncentracja na podstawowej działalności, 3) pozyskanie dostępu wykwalifikowanej kadry i mocy produkcyjnej, 4) uwolnienie własnych zasobów w postaci ludzi, środków trwałych i finansowych i przydzielenie ich do innych celów, 5) uzyskanie zasobów, którymi nie dysponuje przedsiębiorstwo macierzyste, 6) przyspieszenie korzyści wynikających z restrukturyzacji przedsiębiorstwa, 7) uporanie się z funkcjami trudnymi do wykonania lub niemożliwymi do realizacji, 8) pozyskanie kapitału, 9) podział ryzyka (Szukalski, 2009). Początkowo termin przypisany był głównie do branży produkcyjnej, głównie Automotive. Strategia outsourcingu odnosiła się w znacznej mierze do zaopatrywania się w elementy potrzebne do produkcji samochodów u dostawców zewnętrznych. Rezygnacja z produkcji wyżej wspomnianych części owocowała znaczną ilością zaoszczędzonego czasu i środków materialnych, które mogły być inwestowane w główną działalność przedsiębiorstwa. Metoda ta owocowała bezpośrednim spadkiem kosztów produkcji, poprawiając tym samym konkurencyjność rynkową stosujących ją przedsiębiorstw. Sama koncepcja stanowiąca podwaliny dla outsourcingu powstała jednak dużo wcześniej, bo w roku Za jej autora uznaje się Henry ego Forda, który stwierdził, że,,jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili, i powinniśmy 54

3 zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my (Pozyskano z Koncepcja Forda nabrała nowego znaczenia w latach 80. XX w., kiedy to coraz więcej firm skłaniało się do wydzielania różnych obszarów działalności do firm zewnętrznych, które specjalizowały się w nich. Wdrażanie outsourcingu jako strategii rozwoju firmy wspierało bezpośrednio główną działalność przedsiębiorstwa i pozwalało skupić swoje zasoby i środki materialne na obszarze, w którym firma dysponowała przewagą konkurencyjną. Wraz z postępującym procesem globalizacji i internacjonalizacji gospodarek przed przedsiębiorstwami otwierał się coraz szerszy zakres potencjalnych wykonawców zlecanych usług. Na początku firmy szukały podwykonawców zlecanych usług relatywnie blisko, najczęściej w obrębie danego kraju, jednak wraz z postępującym procesem przepływu usług lokalizacja dostawcy usługi przestała odgrywać tak znaczącą rolę. Ważnym krokiem w kierunku liberalizacji przepływu i handlu usługami była Runda Urugwajska, która odbyła się w listopadzie 1985 r. podczas 41 sesji GATT. Uchwały, które zapadły podczas tamtego spotkania, znacznie zliberalizowały handel międzynarodowy, w tym także reguły prowadzenia handlu usługami (Pozyskano z W dynamicznym rozwoju globalizacji, a co za tym idzie outsourcingu, bardzo istotną rolę odegrało wynalezienie i rozwój internetu oraz wynikające z tego możliwości dotyczące digitalizacji procesów usługowych. Jak opisuje Thomas Friedman w swojej książce,the Word is Flat, która jest swoistym studium przyczyn i skutków procesu globalizacji, możliwości, które pojawiły się wraz z rozwojem internetu i popularyzacją komputerów osobistych, odegrały kluczową rolę w formowaniu się strategii outsourcingu. We wspomnianej książce Friedman opisuje tzw. dziesięć czynników, które przyczyniły się do postępu globalizacji. Wśród nich wymienia chociażby rozpad ZSRR i koniec zimnej wojny, wynalezienie internetu i podążający za nim rozwój protokołów, systemów operacyjnych i szeroko pojętego softwaru, i w końcu sam outsourcing, offshoring oraz insourcing, który według niego jest odpowiedzią na możliwości wynikające z komputeryzacji. Niewątpliwie zlikwidowanie bariery wynikającej z lokalizacji firmy macierzystej oraz dostawcy usługi drastycznie zmieniło użyteczność outsourcingu i sprawiło, że stał się on dostępniejszy dla coraz to szerszego grona potencjalnie zainteresowanych nim przedsiębiorstw. Dzięki rozwojowi sieci światłowodowych o dużej przepustowości danych oraz pozostałych form kontaktu wynikających z rozwoju telekomunikacji, takich jak np. wideokonferencje, możliwa stała się sprawna i realna kooperacja pomiędzy podmiotami gospodarczymi nierzadko zlokalizowanymi w innych częściach świata (Friedman, 2006, s ). Zainteresowanie outsourcingiem jako strategią rozwoju przedsiębiorstwa wykazała i coraz częściej wykazuje znaczna liczba przedsiębiorstw o bardzo zróżnicowanych profilach i branżach. Nieustannie możemy obserwować sytuację panującą w największych światowych gospodarkach, która może być określona mianem deindustrializacji. Coraz więcej gospodarek odnotowuje rosnące dochody płynące z sektora usługowego, które stanowią często znacznie większą część niż z sektorów typowo przemysłowych. Z uwagi na niższe koszty operacyjne wiele międzynarodowych przedsiębiorstw o profilu przemysłowym przenosi swoje fabryki do krajów rozwijających się takich jak Indie, Meksyk, Brazylia, Chiny czy Indonezja. Ta realokacja zasobów stworzyła niszę, która bardzo szybko została zaadoptowana i wypełniona 55

4 przez sektor usługowy jak np. BPO (Business Process Outsourcing). Dzieje się tak dlatego, że uczynienie z outsourcingu ważnego elementu rozwoju i walki o konkurencje na rynku niesie z sobą wachlarz korzyści zarówno dla krajów goszczących tego typu przedsiębiorstwa, jak i dla samych dostawców. Do ważniejszych z nich można zaliczyć: 1) znaczne obniżenie kosztów uzyskania danej usługi, 2) obniżenie lub całkowite uwolnienie zasobów przedsiębiorstwa przypisanych do wykonywania danego procesu, 3) uelastycznienie warunków świadczenia usług, 4) dostęp do wiedzy i technologii, czasami kosztownych lub unikalnych, 5) poprawę jakości usług, 6) koncentrację na podstawowej działalności przedsiębiorstwa, 7) obniżenie zapotrzebowania na inwestycje kapitałowe, 8) wzrost skuteczności, efektywności i konkurencyjności działalności wynikających z dostosowania się do warunków panujących na rynku, 9) uproszczenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa, harmonizację procesów. Oczywiście, każde przedsiębiorstwo może inaczej spoglądać na outsourcing i co innego oczekiwać od niego. Cele, dla których dana firma decyduje się na outsourcing, można zaklasyfikować jako: strategiczne, rynkowe, ekonomiczne, organizacyjne oraz motywacyjne. W zależności od tego, którym aspektem zainteresowane jest przedsiębiorstwo, można oczekiwać innych rezultatów i korzyści (Szukalski, 2009). Również polskie przedsiębiorstwa nie pozostały obojętne na tak dynamiczne i niosące korzyści zjawisko, jakim okazał się outsourcing okrzyknięty mianem największego odkrycia ostatnich 75 lat przez Harvard Business Review. Jako jeden z przykładów outsourcingu czynności z sektora usługowego podaje się partnerstwo pomiędzy KGHM a firmą Impel. W roku 1996 zarząd KGHM zdecydował się zlecić wykonawstwo usług porządkowych na terenie obiektów należących do kopalni Polkowice-Sieroszowice firmie zewnętrznej, podpisując umowę, która zakładała przejęcie dotychczasowego personelu przez nową firmę. Tylko niektóre korzyści, które pojawiły się już w pierwszych latach współpracy, to m.in. wzrost koncentracji na podstawowej działalności o 72%, obniżenie kosztów operacyjnych o 63%, poprawa jakości świadczonych usług przy jednoczesnym skróceniu czasu o 40% czy dostęp do zaawansowanej wiedzy i technologii (Dałkowska, 2009). Inny przykład polskiej firmy zlecającej podwykonawstwo swoich usług podmiotom zewnętrznym zakończone sukcesem dotyczy wykonywania list płac przez ADP dla sieci marketów budowlanych Castorama. W 2005 r. obie firmy rozpoczęły negocjacje mające na celu przejęcie obszaru dotyczącego tworzenia list płac Castoramy przez ADP. Firma ADP została polecona Castoramie jako potencjalny dostawca usług przez inną dużą firmę polskiego producenta żywności Bonduelle Polska współpracującą z sukcesami z ADP w ciągu ostatnich kilku lat. Z powodu bardzo szybkiego wzrostu Castorama nie była w stanie poradzić sobie z obsługą obszaru list płac dla 7800 pracowników i około 30 odrębnych, współpracujących podmiotów w 40 różnych lokalizacjach. Po dokonaniu sesji rozpoznawczej Castorama stanęła przed wyborem, mając dwie opcje: zlecić podwykonawstwo obszaru list płac dostawcy zewnętrznemu lub dokonać dużych inwestycji w nową sieć informatyczną i dodatkowy personel. Po dokonaniu gruntownych analiz przedsiębiorstwo zdecydowało się na opcję outsourcingu i w roku 2006 projekt rozpoczął się na dobre. Podczas niego Castorama 56

5 wspólnie z ADP zmapowała odpowiednie procesy, podliczyła całkowite koszty związane z nowymi rozwiązaniami i w końcu finalny projekt modelu tzw. Hosting Center został zaproponowany jako ostateczne rozwiązanie. Całkowity proces przygotowywania oferty zajął prawie cały rok z uwagi na złożoność procesów, jak i w celu zaspokojenia potrzeb i wymogów klienta. Ostatecznie umowa pomiędzy firmami została podpisana w 2007 r. Wdrożenie opracowanych rozwiązań zostało podzielone na kilka głównych etapów, np. analizę biznesowego modelu funkcyjnego, opracowywanie rozwiązań, przejmowanie danych czy równoczesne wykonywanie procesów zakończone pełnym przejęciem odpowiedzialności. Wszystko to było robione w celu zapewnienia maksymalnego bezpieczeństwa danych oraz eliminacji potencjalnych błędów i problemów. W chwili obecnej ADP świadczy usługi związane z obszarem list płac dla około 8100 pracowników Castoramy z różnych lokalizacji Polski. Dzięki podjęciu decyzji o outsourcingu Castorama była w stanie realokować część swoich pracowników związanych wcześniej z procesem kreowania list płac do innych zadań związanych bezpośrednio z jej podstawową działalnością. Świadczenie usług z jednego miejsca przyczyniło się do harmonizacji i unifikacji procesów, co było niemożliwe do osiągnięcia w poprzednim modelu biznesowym Castoramy. Koszty związane z obszarem IT zostały znacząco obniżone, ponieważ ich znaczna część przeszła na stronę ADP. Również ryzyko zostało podzielone pomiędzy dwa przedsiębiorstwa, a w niektórych przypadkach przekazane całkowicie na ADP. Innym ważnym aspektem był również dostęp do specjalistyczne wiedzy i technologii, co w innych okolicznościach byłoby bardzo drogie lub wręcz niemożliwe do osiągnięcia (Pozyskano z Oczywiście, był to wyłącznie początek outsourcingu aktywności typowo usługowych. Na chwilę obecną coraz więcej polskich przedsiębiorstw sięga po zewnętrznych dostawców i decyduje się zlecić im swoje funkcje usługowe takie jak chociażby księgowość, zakupy czy zarządzanie procesami rekrutacyjnymi. Dzieje się tak dlatego, iż coraz częściej osoby zarządzające w przedsiębiorstwach są świadome potencjału i możliwości wynikających z outsourcing. Typy outsourcingu funkcji usługowych Outsourcing może dotyczyć dwóch obszarów w przedsiębiorstwie: produkcji bądź podwykonawstwa usług. Outsourcing produkcyjny dotyczy głównie zlecania wykonawstwa elementów bądź części używanych podczas prowadzenia swojej działalności przez dane przedsiębiorstwo. Czasami może to być także całkowite oddanie produkcji do innego kraju, w którym konkurencyjnym elementem jest niższa cena siły roboczej lub dostęp do bardziej zaawansowanych technologii. Drugi obszar dotyczący outsourcingu funkcji usługowych polega na zlecaniu firmom zewnętrznym wykonawstwa czynności wspierających główną działalność przedsiębiorstwa. Często też dokonuje się podziału funkcji outsourcingowych na funkcjonalne, indywidualne i kompetencyjne. Outsourcing funkcjonalny to koncepcja odciążenia przedsiębiorstwa z aktywności niestanowiących jego głównej domeny, np. rekrutacji czy zakupów. Outsourcing indywidualny to wydzielanie określonych stanowisk, np. analityka biznesowego lub finansowego, ze struktur zlecającej firmy. Natomiast outsourcing kompetencyjny polega na zlecaniu funkcji wymagających podejmowania decyzji w imieniu klienta, np. zarządzanie sieciami ERP i infrastruktura IT (Ziętera, 2010, s ). 57

6 Jak wspomniano we wstępie, niezwykle istotną rolę w rozwoju i popularyzacji zlecania na zewnątrz funkcji usługowych przez przedsiębiorstwa odegrała globalizacja i internacjonalizacja gospodarek. Czynnik digitalizacji procesów biznesowych i rozwoju internetu, który jest fundamentem, zwłaszcza w kontekście funkcji usługowych, był tutaj głównym motorem napędowym. Najczęściej wydzielanymi obszarami usługowymi są: 1) księgowość i finanse (w tym raportowanie na potrzeby zarządu, obsługa podatkowa, audyt itp.), 2) wsparcie IT, 3) rekrutacja, procesy HR oraz przygotowywanie list płac, 4) marketing (w tym telemarketing), 5) prowadzenie szkoleń dla pracowników i kadry zarządzającej, 6) obsługa klienta (w tym call-center), 7) wsparcie logistyczne, zarządzanie łańcuchem dostaw, zarządzanie flotą pojazdów przedsiębiorstwa (Pozyskano z Poniższy wykres prezentuje procentowe zestawienie najczęściej wydzielanych w przedsiębiorstwach funkcji w Polsce i Europie. Wykres 1: Procesy najczęściej oddawane w outsourcing Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ernst & Young, Harvard Business Review Polska (2010). Outsourcing narodziny fragmentacji. Harvard Business Review Polska, nr 84, luty Ze względu na typ zlecanych funkcji usługowych klasyfikuje się je w ramach trzech głównych grup: BPO, ITO, HRO. Funkcje usługowe z obszaru BPO często są określanie również mianem back-office oraz front-office. Ma to ścisły związek z ich rolą 58

7 w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Do usług typu back-office można zaliczyć takie sfery działalności usługowej jak księgowość, audyt, analizy finansowe i biznesowe, zarządzanie łańcuchami dostaw, consulting, zakupy i zaopatrzenie. Mianem usług z rodzaju front-office określane są natomiast wszelkie aktywności związane z obsługą klienta danego przedsiębiorstwa, takie jak chociażby wszelkiego rodzaju infolinie i call-center, obsługa gwarancyjna czy telemarketing. Outsourcing funkcji front-office jest dużo bardziej czulszym na wszelkiego rodzaju błędy czy niedopatrzenia obszarem działalności firmy, gdyż jego zaniedbanie może doprowadzić do zachwiania reputacji i marki przedsiębiorstwa na rynku. Tego typu straty mogą okazać się bardzo trudne lub wręcz niemożliwe do naprawienia, dlatego w tego typu kwestiach należy być bardzo ostrożnym i z rozwagą oraz precyzją ustalić szczegóły kontraktu outsourcingowego, tzw. SLA (Service Level Agrement). Jest to o tyle istotne, że w ramach zarządzania relacjami przedsiębiorstwo klienci dostawca usługi nie ogranicza się wyłącznie do udzielania informacji, ale rozwiązuje bieżące problemy klientów (Clague, 2008, s ). Drugim popularnym obszarem pomocniczym wydzielanym na zewnątrz przez przedsiębiorstwa jest wszelkiego rodzaju wsparcie IT nazywane często ITO. Najczęściej spotykanymi obszarami wsparcia IT świadczonymi przez niezależnych dostawców są: pomoc techniczna i obsługa systemów klasy ERP takich jak np. SAP czy Oracle, specjalnie zorganizowane help desks świadczące ogólnego rodzaju wsparcie dla pracowników danej firmy lub administracja sieciami i danymi przedsiębiorstwa. Ten typ funkcji usługowych przedsiębiorstwa zaczyna odgrywać coraz większą rolę i zyskiwać rokrocznie na znaczeniu. Dzieje się tak ze względu na coraz większy stopień automatyzacji i digitalizacji procesów biznesowych oraz popularyzowanie się systemów zintegrowanych w niemal każdym dużym przedsiębiorstwie. Coraz częściej pojawia się również zapotrzebowanie na innowacje z obszaru IT w postaci zaawansowanych narzędzi czy programów. Wiedza i możliwości techniczne znaczących dostawców usług outsourcingowych z obszaru ITO są w stanie bardzo często zapewnić tego rodzaju rozwiązania w ramach podpisanych kontraktów (Tho, 2005, s ). Funkcje związane z outsourcingiem aktywności procesów kadrowo-płacowych, czyli HRO, to kolejny, coraz popularniejszy obszar usługowy zlecany innym podmiotom. Mówiąc o HRO, najczęściej ma się na myśli prowadzenie rekrutacji w imieniu danego pracodawcy, zarządzanie danymi pracowniczymi, sporządzanie list płac czy organizowanie i prowadzenie szkoleń dla przedsiębiorstwa. Aspekt związany z rekrutowaniem kadry pracowniczej dla zlecającego usługę przedsiębiorstwa staje się coraz bardziej popularny. Przykładem mogą być chociażby firmy oferujące tego typu usługi na polskim rynku takie jak Randstad, Manpower, Hays czy Grafton Recruitment, które to przejęły na siebie niemal całkowicie procesy rekrutacyjne większości dużych firm działających na rynku. Zlecenie tego typu aktywności skutkuje znacznymi oszczędnościami kosztów i czasu poświęcanego na przeprowadzanie procesów rekrutacyjnych, jak i wyszukiwanie talentów z puli dostępnych danych. Przewagą firm świadczących usługi z zakresu HR jest właśnie dostęp do bardzo dużej puli potencjalnych kandydatów na przyszłego pracownika, z której to mogą korzystać w odpowiednim momencie (Bloom, 2004, s ). Wiele przedsiębiorstw decyduje się na outsourcing także innych funkcji usługowych takich jak chociażby zarządzanie flotą pojazdów firmowych, archiwizacja dokumentów, ochrona 59

8 mienia i miejsca pracy, skończywszy na usługach porządkowych i gastronomicznych. Niezależnie od wydzielanego obszaru pobudki, którymi kierują się firmy, są zazwyczaj podobne. Każdy chce obniżyć koszty świadczenia danej usługi, maksymalnie poprawić i przyspieszyć istniejący proces, uzyskać dostęp do specjalistycznej wiedzy i technik oraz zminimalizować i uprościć swoje struktury wewnętrzne. Korzyści i zagrożenia wynikające ze stosowania outsourcingu Jak wspomniano już wcześniej, decyzja o outsourcingu funkcji usługowych idzie w parze ze wzrostem efektywności prowadzonej działalności. To swoiste przeniesienie odpowiedzialności za dany obszar usługowy pozwala w większym stopniu skoncentrować się na głównej działalności przedsiębiorstwa, np. produkcji. Jednym z nadrzędnych i najczęściej wymienianych czynników, dla których dane przedsiębiorstwo decyduje się na outsourcing, jest obniżenie kosztów wykonania danej funkcji. Jest to możliwe, ponieważ dostawca usługi dysponuje zazwyczaj przewagą w postaci skali w procesie dostarczania danej usługi, specjalistycznej wiedzy czy też dostępu do zaawansowanych technologii i narzędzi. Przekonanie to ulega jednak coraz częściej zmianie. Poza korzyściami czysto finansowymi outsourcing staje się coraz częściej strategiczną decyzją przedsiębiorstwa. Jeszcze niedawno panował pogląd na to, że istotne dla firmy procesy powinny pozostać wewnątrz struktur. Dziś panuje pogląd przekonanie o tym, że wybrane funkcje należy zatrzymywać wewnątrz organizacji jedynie w przypadku, kiedy mają one istotne znaczenie strategiczne i firma potrafi wykonać je na najwyższym poziomie. Tego typu podejście do outsourcingu obszarów usługowych zmieniło się w umysłach prezesów, ponieważ zdali sobie oni sprawę z tego, że obszary wspierające takie jak księgowość, zakupy czy HR w znacznym stopniu przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej dla finalnego produktu. Teoria ta została bardzo dobrze opisana przez Michaela E. Portera w jego książce Competitive Advantage i nazwana Łańcuchem Wartości. Należy uświadomić sobie, że usługi wspierające wytwarzanie produktu finalnego i ich outsourcing są kluczowym elementem Łańcucha Wartości pomagającym firmie budować trwałą przewagę konkurencyjną nad rywalami. Razem z takimi obszarami jak logistyka, marketing i sprzedaż czy innymi usługami wspierającymi są nieodłącznym elementem całego procesu produkcyjnego. Prezesi uświadomili sobie, że dostęp do specjalistycznej wiedzy i technologii zewnętrznych dostawców usług umożliwi im poprawę i wzbogacenie Łańcuchów Wartości ich własnych przedsiębiorstw (Dess, Lumpkin i Eisner, 2010). Zmiana toku myślenia o outsourcingu funkcji usługowych spowodowała coraz częstsze zlecanie zaawansowanych i istotnych z punktu widzenia strategicznego dla przedsiębiorstwa aktywności, tzw. Knowledge Process Outsourcing. W ten sposób zamiast wydzielania np. wyłącznie podstawowej księgowości firmy decydują się zlecać zadania z obszaru controlingu i analiz finansowych. Zamiast sporządzania list płac pozwalają rekrutować swój personel i zarządzać pulą talentów w organizacji czy wreszcie zamiast prostego wsparcia IT chcą, aby dostawcy usługi zapewniali kompleksową administrację siecią i systemami ERP (Davenport i Iyer, 2009). Decydując się na tego typu kroki, menedżerów nie zadowala już jedynie obietnica niższych kosztów. Obecnie oczekuje się również znacznej poprawy jakości, efektywności i harmonizacji zlecanych procesów, co skutkuje bezpośrednio poprawą konkurencyjności 60

9 danego przedsiębiorstwa. Menedżerowie 250 największych przedsiębiorstw na świecie ankietowani przez The Conference Board wskazali na najważniejsze dla nich korzyści oczekiwane z outsourcingu. Były to: możliwość koncentracji na podstawowej działalności (72%), obniżanie kosztów (63%), poprawa jakości i usprawnienia funkcji (40%), zmiana strategii firmy (35%), dążenie do ciągłego doskonalenia procesów (32%). Innymi, najczęściej pojawiającymi się odpowiedziami był dostęp do specjalistycznej wiedzy i technologii, których pozyskanie prowadziłoby do usprawnienia innych obszarów przedsiębiorstwa, czy usprawnienie procesu decyzyjnego oraz zdolności organizacyjnych np. podczas fuzji i przejęć (Banachowicz i Świerżewski, 2007). Dobrym przykładem owocnej współpracy pomiędzy przedsiębiorstwem a zewnętrznym dostawcą usługi, która zaowocowała nie tylko oszczędnościami dla zlecającej firmy, jest współpraca jednej z największych polskich firmy branży telekomunikacyjnej Telekomunikacja Polska SA (TP SA) a przedsiębiorstwem outsourcingowym ArchiDoc. TP SA z uwagi na swoją pozycję na rynku, jako duży i znaczący gracz na rynku telekomunikacyjnym, doświadczyła szybkiego rozrostu nieidącego w parze z dopasowaniem jej struktur biznesowych. Stanęła ona przed dużym problemem wynikającym z opóźnień w obiegu dokumentacji i korespondencji wewnątrz firmy, jak również na linii firma klienci. Obieg dokumentów odbywał się w ponad 300 różnych placówkach, w większości przypadków z użyciem tradycyjnej formy papierowej. Działo się tak z powodu przestarzałego systemu IT. Z wpływami dokumentacji od klientów na poziomie kilku tysięcy sztuk dziennie nie trudno wyobrazić sobie chaos, który destabilizował wykonywanie codziennych obowiązków i znacząco wydłużał proces odpowiedzi. Kilka głównych propozycji wystosowanych przez ArchiDoc to stworzenie Centralnego Archiwum w pełni zarządzanego przez firmę ArchiDoc i zawierającego wszystkie historyczne dokumenty przetrzymywane przez TP SA, wdrożenie usługi Mailing Room, która pozwalałaby klientom na składanie swoich zapytań poprzez internet czy tzw. Data Entry, rozwiązania mającego na celu konwersje do formy cyfrowej całej dokumentacji wysyłanej przez klientów bezpośrednio do systemu TP SA., łatwego w dostępie zarówno dla klientów, jak i firmy. Od tego czasu wszystkie 300 rozproszonych jednostek odpowiedzialnych za obieg dokumentacji zostało scentralizowane w jednym miejscu i całkowicie zarządzane przez nowego dostawcę. Oboje, TP SA i jej klienci, otrzymali możliwość łatwego i szybkiego dostępu do potrzebnych dokumentów w dowolnej chwili dzięki narzędziu internetowemu. To usprawnienie w sferze obsługi klienta zostało dostrzeżone i docenione przez klientów. Również wszelkie skargi i zażalenia były rozpatrywane dużo szybciej dzięki znacznie wydajniejszej sieci IT i sprawniejszemu obiegowi informacji. TP SA odnotowała znaczny wzrost wydajności, od kiedy przekazała obszar obsługi obiegu dokumentacji firmie ArchiDoc, z którą dzieliła ryzyko operacyjne i była w stanie realokować swoje zasoby w miejsca, które były powiązane z jej działalnością podstawową (Pozyskano z =node/102). Jak już wspomniano, wciąż jednym w podstawowych powodów decydujących o outsourcingu określonych funkcji usługowych są oszczędności. Pozyskane w ten sposób środki finansowe mogą być zainwestowane w innym miejscu przedsiębiorstwa, np. wspomagając jego modernizację czy rozwój. Niektóre duże przedsiębiorstwa o zasięgu globalnym decydują się czasami na rozwiązanie w postaci Centrum Usług Wspólnych (CUW). Jest to zjawisko 61

10 przenoszenia określonych funkcji usługowych, np. księgowości lub działu zakupów, z poszczególnych jednostek przedsiębiorstwa do jednego wyasygnowanego centrum. Lokalizacja docelowego CUW jest poważną decyzją strategiczną, dlatego też jego wybór poprzedza dogłębna analiza i etapy planowania. Preferowanymi przez CUW miejscami są kraje z dużą dostępnością wykwalifikowanej i taniej kadry pracowniczej, wspierające inwestycje sektora usługowego czy też oferujące preferencyjne regulacje podatkowe. W tak usytuowanym centrum dana usługa może być wykonywana dużo taniej i efektywniej niż w jednostce macierzystej chociażby dzięki wspomnianemu efektowi skali. Czynnik oszczędności nie jest jednak jedynym atutem CUW. Centralizacja danej funkcji usługowej w jednym miejscu sprzyja jej harmonizacji i poprawie jakości. Efektem standaryzacji jest również wzrost bezpieczeństwa i terminowości świadczenia danej usług. Możliwe staje się także wychwycenie wszelkich niezgodności oraz słabszych elementów procesu i zastąpienie ich sprawdzonymi rozwiązaniami używanymi w placówce z innego kraju. Jako najczęściej osiągane sukcesy i usprawnienia procesów świadczonych w CUW podaje się: 1) zwiększenie automatyzacji świadczonych usług (80%), 2) koordynację świadczonych procesów (70%), 3) poszerzenie wachlarza oferowanych usług (70%), 4) poprawę poziomu jakości i obsługi klienta (65%), 5) wzrost kontroli nad procesami (50%), 6) wzrost liczby wewnętrznych klientów (45%). Jak widać więc, CUW to nie tylko znaczne obniżenie kosztów dla korzystającego z niego przedsiębiorstwa, ale również ogromna poprawa jakości, terminowości i kontroli nad zlecanymi funkcjami usługowymi (Banachowicz, 2008, s ). Często też zdarza się, że CUW staje się odrębną jednostką danego przedsiębiorstwa lub jak w niektórych przypadkach przechodzi całkowicie w ręce nowej firmy. Tego typu sytuacja miała miejsce z CUW Philipsa zlokalizowanym w Łodzi. Centrum to przejęło role księgoworozliczeniowe dla większości jednostek Philipsa z obszaru EMEA (Europe, Middle East and Africa). Po około czterech latach działalności Philips zdecydował się sprzedać centrum indyjskiemu gigantowi BPO, firmie Infosys. Dotychczas wyoutsourcowane do łódzkiego CUW procesy w wyniku podpisania stosownej umowy miały być od tamtej pory wykonywane przez nowego, zewnętrznego dostawcę, jakim stał się Infosys BPO. Podczas przejęcia większość dotychczasowych pracowników podlegających pod Philipsa przeszła w struktury nowego dostawcy. W ten sposób przedsiębiorstwo zapewniło sobie znaczne zmniejszenie struktur i uwolniło zasoby ludzkie, które w innym przypadku musiałoby zagospodarować w innym miejscu firmy lub zwolnić (Nelson Hall, 2009). Zlecenie podwykonawstwa danej funkcji usługowej odpowiedniemu dostawcy czy też ulokowanie własnego CUW w dogodnym kraju lub regionie skutkuje dostępem do dużej puli talentów i ich wiedzy. Jeśli wybór dostawcy usługi jest dobrze przemyślany, można spodziewać się profesjonalnego doradztwa dotyczącego sfery wykonywanych aktywności i indywidualnego podejścia w dopasowywaniu rozwiązań. Za relatywnie niskie koszty przedsiębiorstwo zlecające może liczyć na wiele usprawnień i dogodności w wykonywaniu zlecanych funkcji. Jednym z czynników, który wciąż zdaje się zyskiwać na znaczeniu, są umiejętności językowe zatrudnionej kadry. Trend ten jest widoczny zwłaszcza w krajach Europy Wschodniej i Południowej, gdzie aby dostać posadę w przedsiębiorstwie o profilu 62

11 BPO czy ITO, kandydat musi posługiwać się biegle minimum dwoma językami obcymi. Jest to swoisty krok i ukłon w stronę obecnych i potencjalnych klientów rozważających outsourcing np. usług księgowych i finansowych. Dzięki posiadaniu osób znających lokalne języki, np. europejskie czy azjatyckie, przez firmę BPO przedsiębiorstwo zlecające usługi nie musi obawiać się problemów i barier komunikacyjnych. Stwarza to również możliwości uzyskania dodatkowych oszczędności wynikających chociażby z braku potrzeby szkoleń językowych dla pracowników. Jak pokazują badania wykonane przez biuro badawczoanalityczne DIS w 2008 r., większość firm BPO zlokalizowanych w Polsce, oferowała wykonywanie usług w ponad 15 różnych językach, przy czym język angielski stosowany był w 99% badanych centrów (DIS, 2008). Pisząc o korzyściach, które może osiągnąć przedsiębiorstwo decydujące się na outsourcing swoich aktywności, nie należy zapominać o wszelkiego rodzaju pułapkach i zagrożeniach. Aby w pełni czerpać z możliwości outsourcingu i wykorzystywać go do osiągania celów strategicznych, dane przedsiębiorstwo musi bardzo starannie przygotować się do przekazania procesu firmie zewnętrznej. Dotyczy to zarówno wynegocjowania dogodnych warunków i odpowiedniego sporządzenia umowy outsourcingowej (SLA), jak również przygotowania i przeszkolenia pracowników, którzy będą bezpośrednio zaangażowani w zmiany. Najczęstsze błędy pojawiające się w zarządzaniu kontraktem outsourcingowym określa się mianem Dziesięciu Pułapek. Należą do nich: 1) brak odpowiedniego zaangażowania menedżerów zlecającego przedsiębiorstwa, 2) braki w wiedzy i doświadczeniu związanych z outsourcingiem, 3) brak zdefiniowanego planu komunikacji z potencjalnym dostawcą usługi, 4) brak rozpoznania ryzyka biznesowego związanego ze zlecaniem funkcji na zewnątrz, 5) brak wykorzystania zewnętrznych źródeł wiedzy, 6) brak zaangażowania w projekt outsourcingowy najlepszych ludzi w firmie, 7) zbytni pośpiech w realizacji projektu outsourcingowego, 8) ignorowanie czynników stanowiących o wysokiej produktywności dostawcy usługi, 9) ignorowanie różnic kulturowych pomiędzy dostawcą a odbiorcą usługi, 10) złe zarządzanie relacjami pomiędzy podmiotami. Każdy z wylistowanych powyżej czynników może negatywnie wpłynąć na sukces projektu outsourcingowego, a w rezultacie na efektywność działania danego przedsiębiorstwa. Problemem może być zarówno rozrzucony w organizacji know-how dotyczący danej funkcji i nieprzekazany nowemu zleceniobiorcy, jak również braki w wiedzy i doświadczeniu osób zajmujących się projektem. Aby uchronić się przed zagrożeniami wynikającymi z nieumiejętnego podejścia do projektu wydzielenia funkcji usługowych na zewnątrz, należy bardzo starannie przeanalizować wszystkie czynniki i dokonać wyboru w oparciu o wiedzę i doświadczenie, w tym spoza organizacji (Power, Desouza i Bonifazi, 2008). Wiele przedsiębiorstw z góry zakłada, że outsourcing rozwiąże od razu wszystkie trapiące organizację problemy. Uważają one, iż wiążąc się z profesjonalnym dostawcą usług o ugruntowanej pozycji na rynku, zapewniają sobie elastyczność w przypadku zmiany strategii działania, problemów lub pojawienia się nowych technologii, tego typu podejście jest jednak bardzo zwodnicze i często prowadzi do problemów w relacjach z firmą outsourcingową. Jeśli niekorzystny dla zlecającego przedsiębiorstwa kontrakt jest podpisany na długi okres, może się on stać poważnym problemem i pułapką blokującą rozwój. Jeśli SLA 63

12 zostanie nieodpowiednio skonstruowana, może okazać się, że w przypadku pojawienia się bardzo opłacalnej szansy na rozwój nie będzie to możliwe właśnie przez krępujący możliwości działania kontrakt. To z kolei może zaowocować nie tylko utratą zysków i możliwości biznesowych, ale wręcz odbić się na marce, efektywności działania firmy czy klientach (Farfał, 2009). Innym ważnym aspektem wymagającym dogłębnej analizy jest określenie granic i ram, w których należy umieścić outsourcing. Bardzo niebezpieczne może okazać się zlecenie na zewnątrz części procesów stanowiących tzw. trzon biznesu i jego główne kompetencje. Jakiekolwiek problemy mogące pojawić się podczas wydzielenia tego typu obszaru mogą zaowocować poważnymi problemami, a nawet utratą pozycji rynkowej lub bankructwem. Aby uchronić się przed tego typu wewnętrznymi zachwianiami i problemami, często sugeruję się zatrzymać w organizacji wszelkie procesy mające znaczny wpływ na główną działalności. Wydzielanie na zewnątrz zbyt dużo procesów bez uprzedniego przeanalizowania płynących za tym konsekwencji może skutkować również dematerializacja przedsiębiorstwa. Zjawisko to polega na zbytnim uproszczeniu i spłyceniu struktur przedsiębiorstwa oraz braku organizacyjnego know-how. Decyzja o outsourcingu obszarów, w których firma posiada znaczną przewagę konkurencyjną, również powinna być poprzedzona odpowiednimi analizami. W tego typu sytuacjach istnieje znaczne ryzyko wycieku specyficznej wiedzy i danych o procesie do konkurencji. Może to nastąpić w przypadku, kiedy dany podwykonawca obsługuje kilka konkurencyjnych pod względem profilu przedsiębiorstw. Tego typu zagrożenia nie powinny być bagatelizowane, zwłaszcza w dobie, kiedy to specyficzne know-how oraz technologie decydują o konkurencyjności danego podmiotu. Niektóre wielkie koncerny takie jak chociażby Dell, Coca Cola czy Nike już dawno odkryły aspekty i ogromne korzyści płynące z rozsądnie wdrażanego i kontrolowanego outsourcingu, należy jednak zawsze ustalić pewne granice, których przekroczenie w outsourcingu może okazać się katalizatorem procesu wiodącego do bankructwa. Wspomniany Nike jest rekordzistą w tej dziedzinie, wydzielając na zewnątrz wszystkie procesy, w tym samą produkcję, zostawiając sobie jedynie dział marketingowy i zarządzanie marką, która stanowi około 70% wartości całej firmy. W takim przypadku zlecenie zewnętrznym podmiotom choćby części procesu marketingu czy pozycjonowania marki mogłoby kosztować firmę bardzo wiele. Podobną strategię obrała sobie Coca Cola, która swoją przewagę konkurencyjną również opiera na globalnej marce. Będąc tego w pełni świadoma, zleca na zewnątrz niemal wszystkie możliwe procesy, od butelkowania i dystrybucji napojów po rekrutację kadry i logistykę, za wyjątkiem zarządzania marką i marketingiem. Jak więc widać, przemyślany i dobrze koordynowany outsourcing może być kluczem do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Konkluzje Biorąc pod uwagę wszystkie przedstawione argumenty, widać, że zlecając podwykonawstwo określonych funkcji usługowych, przedsiębiorstwo może liczyć na różnego rodzaju korzyści. Począwszy od jednego z głównych motywów zachęcających do outsourcingu, jakim jest obniżenie kosztów wykonania danej usługi, zlecająca firma może uzyskać szereg innych benefitów, które wpłyną bezpośrednio na poprawę jego konkurencyjności i efektywności działania. Niezależnie od tego, czy rzeczywistym powodem outsourcingu funkcji usługowych 64

13 jest redukcja kosztów, dostęp do specjalistycznej wiedzy czy też uproszczenie struktur przedsiębiorstwa, należy podchodzić do niego z dużą rozwagą. Każda tego typu decyzja powinna być strategicznym posunięciem firmy poprzedzonym dokładnymi i rzetelnymi analizami oraz przygotowaniami. W przeciwnym wypadku może okazać się, że zamiast planowanej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwo ograniczy swoje pole działania lub zlecane przez nie aktywności pogorszą swoją jakość. Mając na uwadze najczęściej popełniane błędy podczas wdrażania kontraktu outsourcingowego i unikanie ich za wszelką cenę, firma może liczyć na znaczącą poprawę rentowności i oszczędności. Również polskie przedsiębiorstwa coraz śmielej i przychylniej wydają się patrzeć na źródło ich szansy i przewagi nad konkurentami opartej na zewnętrznych zasobach, wiedzy i technologii, jakie stwarza outsourcing. Można spodziewać się coraz powszechniejszego wykorzystania tej strategii biznesowej, zwłaszcza w dobie szybko postępującej globalizacji i międzynarodowego transferu sług. Literatura Banachowicz, E. (2008). Centra Usług Wspólnych. Stan obecny i perspektywy rozwojowe. W: A. Szymaniak (red.), Globalizacja Usług. Outsourcing, Offshoring i Shared Services Centers (ss ), Warszawa: WSiP S.A. Banachowicz, E., Świerżewski, Ł. (2007). Czym jest sukces w outsourcingu? Harvard Business Review Polska, 52, (June 2007). Bloom, N. L. (2004). The What, Why and Why Not of HR Outsourcing. W: K. V. Beaman (red.), Out of Site: An Inside Look at HR Outsourcing (pp ), Austin: IHRIM Press Book. Clague, C. (2008). Managing Client Relations in a Mandated Reform Environment. Shared Services News, 10 (September 2008), pp Dałkowska, D. (2009). Outsourcing, rozwiązania dla biznesu. Pozyskano z Davenport, T. H., Iyer, B. (2009). Outsourcing funkcji intelektualnych, Harvard Business Review Polska, 72 (February 2009). Dess, G. G., Lumpkin, G. T., Eisner, A. B. (2010). Strategic Management: Creating Competitive Advantage (pp ). Singapore: McGraw Hill. DIS (2008). Review of 300 International Shared Service Centers. Obtained from Farfał, P. (2009). Kontrakt outsourcingowy krępuje nam ręce, co robić? Harvard Business Review Polska, 72 (February 2009). Friedman, T. L. (2006). The World is Flat (pp ). London: Penguin Books Ltd. Holmstrom, B., Roberts, J. (1998). The Boundaries of the Firm Revisited, The Journal of Economic Perspectives, 12 (4), (November 1998). Nelson Hall. (2009). Infosys: Transforming Philips Shared Service Centers. Obtained from Power, M. J., Desouza, K. C., Bonifazi, C. (2008). Outsourcing, podręcznik sprawdzonych praktyk (ss ), Warszawa: MT Biznes Sp. z o.o. Szukalski, S. M. (2009). Materiały ze studiów,,organizacja i zarządzanie centrum usług wspólnych BPO organizowanych na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym 65

14 Uniwersytetu Łódzkiego. Tho, I. (2005). Managing the Risks of IT Outsourcing (pp ). Oxford: Elsevier Butterworth Heinemann. Ziętera, A. (2010). Outsourcing jako sposób podnoszenia wartości przedsiębiorstwa. W: G. Urbanek (red.), Ekonomia i zarządzanie w teorii i praktyce, tom II (ss ). Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego. Abstract Outsourcing of Service Areas as a Method of Increasing the Effectiveness of a Company An increasing number of companies, in order to improve their competitive stance on the market, decide to outsource some of their service functions to external subjects. Outsourcing of this type of activity is frequently regarded as a strategic decision. A properly conducted outsourcing project may considerably improve the operational effectiveness of an enterprise by allowing it to focus on its core competencies. Cooperation with external service providers also enables the enterprise to access professional and often unique knowledge and technology as well as a broad pool of talents. In spite of unquestionable benefits resulting from outsourcing service areas, we should be careful and analyze thoroughly all aspects of the SLA (Service Level Agreement) Contract in order to avoid the pitfalls awaiting inexperienced managers. JEL classification: M10, M14, M20 Keywords: outsourcing, BPO, strategic management, CUW, SSC 66

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Outsourcing, czyli skrót angielskich wyrazów outsideresource-ing oznacza nie mniej, nie więcej, jak wykorzystywanie zasobów z zewnątrz. Coraz

Bardziej szczegółowo

ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI

ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI 2 Wkroczyliśmy w Erę Człowieka, w której dotychczasowe zasady dotyczące funkcjonowania biznesu stają się nieaktualne. W dzisiejszym, coraz bardziej

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Oferta handlowa Outsourcing usług

Oferta handlowa Outsourcing usług Oferta handlowa Outsourcing usług Informacja o firmie Towarzystwo Zarządzające SKOK oferuje nowoczesne produkty i usługi przede wszystkim Kasom Stefczyka oraz podmiotom systemu SKOK w Polsce. Specjalizujemy

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

News Flash. Październik, 2015. Outsourcing widziany innymi oczyma

News Flash. Październik, 2015. Outsourcing widziany innymi oczyma News Flash Październik, 2015 Outsourcing widziany innymi oczyma Outsourcing widziany innymi oczyma Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE: PRZYGOTOWUJĄCE DO PODJĘCIA PRACY NA STANOWISKU JUNIOR ACCOUNTANT W MIĘDZYNARODOWYCH CENTRACH USŁUG BPO BPO/SSC

SZKOLENIE: PRZYGOTOWUJĄCE DO PODJĘCIA PRACY NA STANOWISKU JUNIOR ACCOUNTANT W MIĘDZYNARODOWYCH CENTRACH USŁUG BPO BPO/SSC BEZPŁATNE SZKOLENIE Przygotowujące do podjęcia pracy na stanowisku Junior Accountant w międzynarodowych centrach usług BPO/SSC WWW.WSB.PL DOWIEDZ SIĘ CZYM ZAJMUJĄ SIĘ DZIAŁY BPO I SSC I DLACZEGO POSZUKUJĄ

Bardziej szczegółowo

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca?

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Outsourcing. IT Commerce Sp. z o.o. 2003. 01-685 Warszawa Ul.Łomiańska 14a/3. mirek.domin@itcommerce.pl

Outsourcing. IT Commerce Sp. z o.o. 2003. 01-685 Warszawa Ul.Łomiańska 14a/3. mirek.domin@itcommerce.pl Outsourcing IT Commerce Sp. z o.o. 01-685 Warszawa Ul.Łomiańska 14a/3 mirek.domin@itcommerce.pl Agenda Historia informatyki Definicja Outsourcingu Korzyści Oferta IT Commerce Symulacja Podsumowanie Jeśli

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Marek Wójcik Związek Powiatów Polskich. Model ekonomiczny i korzyści finansowe CUW

Marek Wójcik Związek Powiatów Polskich. Model ekonomiczny i korzyści finansowe CUW Marek Wójcik Związek Powiatów Polskich Model ekonomiczny i korzyści finansowe CUW Warto wprowadzać centra usług wspólnych Drastyczny spadek dostępnych środków; Przesunięcie na lata późniejsze planowanych

Bardziej szczegółowo

Leszek Sikorski leszeksikorski@op.pl. Warszawa 16.07.2014

Leszek Sikorski leszeksikorski@op.pl. Warszawa 16.07.2014 Outsorsing informatyczny w ochronie zdrowia- wybrane zagadnienia Leszek Sikorski leszeksikorski@op.pl Warszawa 16.07.2014 Wyzwania w zakresie informatyki w ochronie zdrowia. Co przed nami? Wykorzystanie

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Staples Polska Sp. z o.o. (dawniej Corporate Express Polska Sp. z o.o.) to jeden z największych na świecie dostawców

Bardziej szczegółowo

PROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH. 2015 Businessface Sp. z o.o. 01-199 Warszawa ul. Leszno 21 DALEJ

PROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH. 2015 Businessface Sp. z o.o. 01-199 Warszawa ul. Leszno 21 DALEJ PROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH 1 KIM JESTEŚMY? KIM JESTEŚMY 2 O NAS Profesjonalny Outsourcing Partnerski dla Instytucji Finansowych. NASZĄ MISJĄ jest uwalnianie biznesu

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Rola CFO we współczesnej organizacji

Rola CFO we współczesnej organizacji Rola CFO we współczesnej organizacji Warszawa, 26 czerwca 2008 Copyright 2008 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Agenda Badanie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 7

Spis treści. Wstęp... 7 Spis treści Wstęp... 7 1. Istota i rodzaje outsourcingu informatycznego... 11 1.1. Istota outsourcingu... 11 1.2. Etapy outsourcingu informatycznego... 14 1.3. Przesłanki stosowania outsourcingu... 15

Bardziej szczegółowo

dział administracji obecnie72% - wzrost o 41 punktów procentowych w porównaniu do 2010 roku

dział administracji obecnie72% - wzrost o 41 punktów procentowych w porównaniu do 2010 roku Outsourcing back-office atrakcyjnym rozwiązaniem biznesowym Co czwarte polskie przedsiębiorstwo stosuje outsourcing back-office, wynika z tegorocznego badania przeprowadzonego przez Ipsos na zlecenie Grupy

Bardziej szczegółowo

Dynamiczny rozwój sektora usług biznesowych w Polsce i perspektywy jego kontynuacji centra usług biznesowych stają się polską specjalnością

Dynamiczny rozwój sektora usług biznesowych w Polsce i perspektywy jego kontynuacji centra usług biznesowych stają się polską specjalnością Dynamiczny rozwój sektora usług biznesowych w Polsce i perspektywy jego kontynuacji centra usług biznesowych stają się polską specjalnością Polska umacnia swoją pozycję lidera usług biznesowych w regionie

Bardziej szczegółowo

TO LUDZIE TWORZĄ MOŻLIWOŚCI ROZWOJU BIZNESU. Experis TM nowy wymiar doradztwa personalnego

TO LUDZIE TWORZĄ MOŻLIWOŚCI ROZWOJU BIZNESU. Experis TM nowy wymiar doradztwa personalnego TO LUDZIE TWORZĄ MOŻLIWOŚCI ROZWOJU BIZNESU Experis TM nowy wymiar doradztwa personalnego 2 Rozwój biznesu jest dziś bardziej niż kiedykolwiek zależny od dostępu do odpowiednich ludzi. Kluczem są specjaliści,

Bardziej szczegółowo

Jeśli chcesz gdzieś dojść, najlepiej znajdź kogoś, kto już tam doszedł

Jeśli chcesz gdzieś dojść, najlepiej znajdź kogoś, kto już tam doszedł Chcemy Państwu przekazać swoją wiedzę i doświadczenie z zakresu zarządzania zespołami sprzedażowymi, rekrutacji i selekcji, motywowania osób zaangażowanych w procesy sprzedażowe. Pomimo różnych sytuacji

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

YOU. Łączymy Ciebie z Twoimi pacjentami w Europie Środkowo-Wschodniej CEE BRIDGE YOUR PATIENTS

YOU. Łączymy Ciebie z Twoimi pacjentami w Europie Środkowo-Wschodniej CEE BRIDGE YOUR PATIENTS YOU Łączymy Ciebie z Twoimi pacjentami w Europie Środkowo-Wschodniej CEE BRIDGE YOUR PATIENTS Odkryj WIĘCEJ możliwości pomiędzy Tobą a Twoimi pacjentami Jako dostawca zintegrowanych usług w sektorze ochrony

Bardziej szczegółowo

Outsourcing Breakfast

Outsourcing Breakfast Outsourcing Breakfast 24 września 2013 temat: IT Contracting 1 2 CASPEN Metodyka działania, która obejmuje ustalony zbiór aktywności definiujących i charakteryzujących jakość pracy przedstawicieli branży

Bardziej szczegółowo

ROZWÓJ SEKTORA USŁUG IMPLIKACJE KOMUNIKACYJNE DLA SZCZECINA

ROZWÓJ SEKTORA USŁUG IMPLIKACJE KOMUNIKACYJNE DLA SZCZECINA Dr hab. Piotr Niedzielski, Prof. US ROZWÓJ SEKTORA USŁUG IMPLIKACJE KOMUNIKACYJNE DLA SZCZECINA Szczecin 18 listopad 2011r. Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niŝ nasi

Bardziej szczegółowo

E-commerce w exporcie

E-commerce w exporcie E-commerce w exporcie Radosław BARTOCHOWSKI International Trade Technologies Sp. z o.o. Jasionka 954, 36-002 Jasionka Podkarpacki Park Naukowo-Technologiczny www.itt-poland.com 1. Możliwości automatyzacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Centra Usług Wspólnych wyzwaniem dla rozwoju systemu SAP. Wisła, 25 luty 2009

Centra Usług Wspólnych wyzwaniem dla rozwoju systemu SAP. Wisła, 25 luty 2009 Centra Usług Wspólnych wyzwaniem dla rozwoju systemu SAP Wisła, 25 luty 2009 1 Spis treści Zakres usług IPOPEMA w kontekście centrów usług wspólnych Podejście do budowy centrów usług wspólnych i uzyskiwane

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi

Bardziej szczegółowo

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Opis Odwzorowanie strategii przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw na niższe poziomy zarządzania operacyjnego, wymaga w praktyce odpowiedniej organizacji

Bardziej szczegółowo

WSTĘPNA OFERTA WSPÓŁPRACY

WSTĘPNA OFERTA WSPÓŁPRACY WSTĘPNA OFERTA WSPÓŁPRACY Charakterystyka firmy Zakres usług Etapy i metody pracy Konsultanci i współpraca z klientem Kontakt Grupa STS s.c., ul. Maszynowa 7a/3, 02-392 Warszawa Charakterystyka firmy Pracownia

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Tematyka seminariów. Logistyka. Studia stacjonarne, I stopnia. Rok II. ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15

Tematyka seminariów. Logistyka. Studia stacjonarne, I stopnia. Rok II. ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15 Tematyka seminariów Logistyka Studia stacjonarne, I stopnia Rok II ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15 prof. nadzw. dr hab. Zbigniew Pastuszak tel. 537 53 61, e-mail: z.pastuszak@umcs.lublin.pl 1. Rola

Bardziej szczegółowo

Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy

Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy Zrównoważony rozwój Stabilne zarządzanie Pozytywny wpływ społeczny Wzrost wartości firmy Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy 27 kwietnia 2012

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. ul. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. ul. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. ul. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Staples Inc. jest największym na świecie przedsiębiorstwem zajmującym się dostawą rozwiązań biurowych. Istnieje

Bardziej szczegółowo

BADANIE JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII LIFE IS FOR SHARING.

BADANIE JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII LIFE IS FOR SHARING. ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE Badanie wykonane przez THINKTANK - ośrodek dialogu i analiz. Czerwiec 2015 BADANIE

Bardziej szczegółowo

Od ponad 20 lat dostarczamy unikalne rozwiązania informatyczne tym menedżerom, których wymagania są wyższe niż standardowe.

Od ponad 20 lat dostarczamy unikalne rozwiązania informatyczne tym menedżerom, których wymagania są wyższe niż standardowe. Nasze rozwiązania zawsze powstają przy wykorzystaniu wiedzy współpracujących z nami ekspertów, jednakże zawsze pamiętamy, że cel zastosowania tej wiedzy ma służyć rozwojowi biznesu klientów. Naszą przewagą

Bardziej szczegółowo

spis treści Wstęp... 7

spis treści Wstęp... 7 spis treści Wstęp... 7 Rozdział I. Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu... 9 1...Geneza.i.istota.outsourcingu.w.zarządzaniu.organizacjami... 9 1.1...Rys.historyczny.outsourcingu... 11 1.2...Outsourcing..jaki,.kiedy.i.dlaczego?...

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania finansowe, na których można polegać Financial Services

Rozwiązania finansowe, na których można polegać Financial Services Łatwiejszy leasing w Siemens Rozwiązania finansowe, na których można polegać Financial Services s 6% Struktura portfela środków trwałych sfinansowanych przez Siemens Finance Sp. z o.o. w roku 21 (w procentach)

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Wspomaganie zarządzania relacjami z dostawcami w branży transportowej Analizy bieżącej i przyszłej sytuacji w branży transportu drogowego, rzetelne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

O nas. Specjalizujemy się w outsourcingu wyspecjalizowanych

O nas. Specjalizujemy się w outsourcingu wyspecjalizowanych PREZENTACJA FIRMY O nas Od 2003 roku świadczymy usługi w zakresie outsourcingu kompleksowych procesów biznesowych. Misją naszej firmy jest realizacja polityki obniżenia kosztów operacyjnych poprzez świadczenie

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Postarajmy się przeanalizować koszty pozycjonowania stron internetowych oraz odpowiedzieć na pytanie: czy inwestycja w tę usługę jest opłacalna?

Postarajmy się przeanalizować koszty pozycjonowania stron internetowych oraz odpowiedzieć na pytanie: czy inwestycja w tę usługę jest opłacalna? Pozycjonowanie stało się niezbędnym elementem prowadzenia działalności biznesowej, której efekty pośrednio lub bezpośrednio zależą od dostępności oferty dla milionów internautów. Praktycznie geometryczny

Bardziej szczegółowo

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce?

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Wojciech Cellary Katedra Technologii Informacyjnych Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Mansfelda 4, 60-854 Poznań

Bardziej szczegółowo

Polska - jako lokalizacja dla. Poland as the destination for Shared Service Centers

Polska - jako lokalizacja dla. Poland as the destination for Shared Service Centers Polska - jako lokalizacja dla Centrów w Usług Wspólnych Poland as the destination for Shared Service Centers 29 maja 2009 Agenda Dlaczego inwestorzy są obecnie zainteresowani budową centrów usług wspólnych

Bardziej szczegółowo

Efektywniejsza obsługa kadrowa, płacowa i księgowa w PKP PLK S.A.

Efektywniejsza obsługa kadrowa, płacowa i księgowa w PKP PLK S.A. Efektywniejsza obsługa kadrowa, płacowa i księgowa w PKP PLK S.A. Prezentacja dla partnerów społecznych 02-04-2014 Informacja dla pracowników 03-04-2013 Tomasz Kamiński Z-ca Dyrektora Biura Spraw Pracowniczych

Bardziej szczegółowo

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Automatyzacja Procesów Biznesowych Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Rodzaje przedsiębiorstw Produkcyjne największe zapotrzebowanie na kapitał, największe ryzyko Handlowe kapitał obrotowy, średnie ryzyko

Bardziej szczegółowo

POŚREDNICTWO W HANDLU MIĘDZYNARODOWYM

POŚREDNICTWO W HANDLU MIĘDZYNARODOWYM POŚREDNICTWO W HANDLU MIĘDZYNARODOWYM SEKRETEM BIZNESU JEST WIEDZIEĆ TO, CZEGO NIE WIEDZĄ INNI Arystoteles Onassis SZANOWNI PAŃSTWO, Lubelskie Centrum Consultingu sp. z o. o. powstało w 2009 roku w Lublinie

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki RAPORT z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Nazwa projektu: Profesjonalizacja i konkurencyjność szkolenia specjalistyczne dla instalatorów i projektantów instalacji wodociągowych

Bardziej szczegółowo

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5 O autorze Tomasz Bartosz Kalinowski ukończył studia w 2003 r. na Uniwersytecie Łódzkim. W tym samym roku został zatrudniony jako asystent w Katedrze Zarządzania Jakością tej uczelni oraz rozpoczął studia

Bardziej szczegółowo

O nas. Małopolski. Rys. Cele fundacji EKLASTER

O nas. Małopolski. Rys. Cele fundacji EKLASTER EKLASTER O nas Fundacja eklaster powstała z inicjatywy środowisk reprezentujących MŚP oraz samorządowców i naukowców województwa małopolskiego. Duży i wciąż w niewielkim stopniu wykorzystany potencjał

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania z zakresu administracji kadr i płac.

Rozwiązania z zakresu administracji kadr i płac. Rozwiązania z zakresu administracji Oferta na Usługi Naliczania Płac oraz Administracji Kadr wraz z obsługą Prawną i Szkoleniową. Outsourcing strategiczny wybór OPTYMALNE WYKORZYSTANIE ZASOBÓW LUDZKICH

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Tendencje i uwarunkowania biznesu międzynarodowego

Tendencje i uwarunkowania biznesu międzynarodowego Tendencje i uwarunkowania biznesu międzynarodowego Dr Bogdan Buczkowski Katedra Wymiany Międzynarodowej Konferencja organizowana w ramach projektu Utworzenie nowych interdyscyplinarnych programów kształcenia

Bardziej szczegółowo

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o.

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Opis działalności Grupa Hoteli WAM Sp. z o.o. to sieć polskich hoteli działająca na terenie Polski, od lat budująca stabilną i przyjazną markę hoteli na rynku usług turystycznych.

Bardziej szczegółowo

ABSL ACADEMY Cele i program kształcenia

ABSL ACADEMY Cele i program kształcenia ABSL ACADEMY Cele i program kształcenia 1. Cel: Podstawowym celem ABSL Academy jest przygotowanie uczestników do objęcia stanowisk pracy oferowanych przez firmy sektora usług biznesowych, będących partnerami

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

ERGOLOGIS Sp. z o.o. O firmie

ERGOLOGIS Sp. z o.o. O firmie www.ergologis.pl O firmie ERGOLOGIS Sp. z o.o. Jesteśmy grupą specjalistów w logistyce i doradztwie biznesowym. Stawiamy na ergonomię, wykonujemy zadania trudne i pomagamy w sytuacjach beznadziejnych.

Bardziej szczegółowo

PAYROLL TRANSFER OUTSOURCING KADR I PŁAC

PAYROLL TRANSFER OUTSOURCING KADR I PŁAC Wszystko można robić lepiej, niż robi się dzisiaj. Henry Ford Propozycja payroll transfer jest skierowana do firm, które dążą do jak najlepszej optymalizacji procesów kadrowych i usprawnienia polityki

Bardziej szczegółowo

Analiza procesów współpracy z kontrahentami i ich optymalizacja przez ICT

Analiza procesów współpracy z kontrahentami i ich optymalizacja przez ICT 2012 Analiza procesów współpracy z kontrahentami i ich optymalizacja przez ICT Rafał Moś KAELMO Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Agenda Procesy współpracy z kontrahentami Możliwości

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp...5. Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa. Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit...

Spis treści. Wstęp...5. Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa. Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit... Spis treści Wstęp...5 Część I Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit...9 Anna Surdyka Górniak Etyka w działalności gospodarczej

Bardziej szczegółowo

Restrukturyzacja działalności Aspekty operacyjne i podatkowe

Restrukturyzacja działalności Aspekty operacyjne i podatkowe Restrukturyzacja działalności Aspekty operacyjne i podatkowe Artur Janiec, Pepsico Rafał Krawczyk, Unilever Iwona Georgijew, Rafał Sadowski, Deloitte Przyczyny restrukturyzacji Co to jest restrukturyzacja?

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Outsourcing w placówkach medycznych - lek na całe zło? Jacek Świeca Radca prawny Partner Zarządzający Kancelaria Prawna Świeca i Wspólnicy Sp. k.

Outsourcing w placówkach medycznych - lek na całe zło? Jacek Świeca Radca prawny Partner Zarządzający Kancelaria Prawna Świeca i Wspólnicy Sp. k. Outsourcing w placówkach medycznych - lek na całe zło? Jacek Świeca Radca prawny Partner Zarządzający Kancelaria Prawna Świeca i Wspólnicy Sp. k. Outsourcing czym jest? Powierzenie przez organizację realizacji

Bardziej szczegółowo

Precyzyjne drukowanie kolorów marek

Precyzyjne drukowanie kolorów marek Precyzyjne drukowanie kolorów marek Druk z rozszerzonym gamutem stanowi alternatywę dla druku kolorów dodatkowych bez niepotrzebnych nakładów produkcyjnych. przy użyciu stałego zestawu farb Wyzwanie biznesowe

Bardziej szczegółowo

Dlaczego outsourcing informatyczny? Jakie korzyści zapewnia outsourcing informatyczny? Pełny czy częściowy?

Dlaczego outsourcing informatyczny? Jakie korzyści zapewnia outsourcing informatyczny? Pełny czy częściowy? Dlaczego outsourcing informatyczny? Przeciętny informatyk firmowy musi skupić w sobie umiejętności i specjalizacje z wielu dziedzin informatyki. Równocześnie musi być administratorem, specjalistą od sieci

Bardziej szczegółowo

Kim jesteśmy. Gdzie możemy pomóc?

Kim jesteśmy. Gdzie możemy pomóc? Kim jesteśmy Gdzie możemy pomóc? Co jest naszą motywacją? Stawiamy na innowacyjność. Stale poszukujemy nowych lepszych rozwiązań w zakresie BPO i doradztwa, które pomogą naszym klientom osiągnąć sukces.

Bardziej szczegółowo

DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE:

DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE: DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE: JAKIE PROBLEMY ROZWIĄZUJE BI 1 S t r o n a WSTĘP Niniejszy dokument to zbiór podstawowych problemów, z jakimi musi zmagać się przedsiębiorca, analityk,

Bardziej szczegółowo

Szanowni Państwo, Zapraszamy do współpracy. Zaufali nam: Logo + nazwy firm

Szanowni Państwo, Zapraszamy do współpracy. Zaufali nam: Logo + nazwy firm Szanowni Państwo, Zarządzanie personelem nie musi być trudne i kosztowne. Elastyczne formy zatrudniania i nowoczesne metody doboru pracowników gwarantują tańsze i skuteczniejsze prowadzenie polityki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Usługi dystrybucyjne FMCG

Usługi dystrybucyjne FMCG Usługi dystrybucyjne FMCG 1990 powstaje firma handlowa Mister w Tychach 1992 rozpoczynamy współpracę z firmą Procter&Gamble jako jedna z 650 polskich hurtowni 1993 25 firm zostaje regionalnymi dystrybutorami

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Wykaz wybranych agencji zatrudnienia w Krakowie

Wykaz wybranych agencji zatrudnienia w Krakowie Informacja Zawodowa Wykaz wybranych agencji zatrudnienia w Krakowie Nazwa agencji Dane teleadresowe, strona www. Profil działalności Goldman Recruitment ul. Kraszewskiego 10/3, 30-110 Kraków, tel.: +48

Bardziej szczegółowo

PMR. Stabilizacja koniunktury w branży budowlanej FREE ARTICLE. www.rynekbudowlany.com

PMR. Stabilizacja koniunktury w branży budowlanej FREE ARTICLE. www.rynekbudowlany.com FREE ARTICLE Stabilizacja koniunktury w branży budowlanej Źródło: Raport Sektor budowlany w Polsce I połowa 2010 Prognozy na lata 2010-2012 Bartłomiej Sosna Kwiecień 2010 PMR P U B L I C A T I O N S Bartłomiej

Bardziej szczegółowo