STRATEGICZNE KIERUNKI ROZWOJU Spółki Dąbrowskie Wodociągi

Transkrypt

1 STRATEGICZNE KIERUNKI ROZWOJU Spółki Dąbrowskie Wodociągi na lata

2 Plan opracowania 1. Wprowadzenie Misja Dąbrowskich Wodociągów Wizja Dąbrowskich Wodociągów Macierz SWOT Scenariusze strategiczne Cele strategiczne Programy realizujące cele strategiczne Podsumowanie

3 1. Wprowadzenie Dąbrowskie Wodociągi to Spółka o ustalonej wysokiej renomie na lokalnym rynku i w całej branży wodociągowej. Postrzegana jako nowocześnie i prężnie zarządzane przedsiębiorstwo, działające na wysokim poziomie organizacyjnym i technicznym, rozumiejące swoją misję gospodarczą i społeczną, jest jednocześnie dobrym i godnym zaufania partnerem biznesowy będąc przy tym atrakcyjnym pracodawcą. Stojąc naprzeciw wielu wyzwań technicznych, jakościowych, środowiskowych, finansowych i prawnych podjęły decyzję o opracowaniu strategii, która pozwoli zapewnić najwyższe dostępne standardy pozwalające sprostać wymaganiom Gminy i jej mieszkańców, na miarę ich ambicji i oczekiwań. Przesłankami przemawiającymi za opracowaniem strategii Dąbrowskich Wodociągów są: Przyjęcie przez Gminę oraz instytucje samorządu regionalnego szeregu opracowań strategicznych, których strategia Dąbrowskich Wodociągów powinna być skorelowaną częścią, Zakończenie programów unijnych i związanych z nimi źródeł finansowania gospodarki wod-kan. pierwszej perspektywy finansowej tzn. POIŚ, KPOŚK oraz konieczność dostosowania planów i inwestycji do wymogów programów nowej perspektywy , Zmiana Ustawy Prawo Wodne, reorganizacja zarządzania gospodarką wodną w kraju, powołanie nowej instytucji gospodarującej wodami, powołanie instytucji Centralnego Regulatora, zmiana reguł i zasad ustalania taryfy opłat za wodę i odprowadzanie ścieków, 3

4 Nowe podatki i opłaty środowiskowe lub zmiana wysokości obowiązujących, ewentualne ograniczenia wzrostu wysokości taryf narzucone przez nowy organ regulacyjny, Powołanie związku metropolitalnego w województwie śląskim. Przedsiębiorstwa Wodociągowe wykonujące zadania własne gmin powinny zapewnić spójność działań w obszarze gospodarki wodno-kanalizacyjnej, Konieczność zapewnienie stabilnego, ukierunkowanego rozwoju Spółki w długiej perspektywie czasu niezależnie od kadencyjności, Migracja zewnętrznych zanieczyszczeń zagrażająca ujęciom wody wymagająca spójnych, długofalowych działań podnoszących bezpieczeństwo dostaw. 4

5 2. Misja Dąbrowskich Wodociągów. Wspólnie dbamy o jakość życia i środowiska. Świadcząc usługi wodne budujemy przyjazną firmę, trwale rozwijamy zasoby i kompetencje. 5

6 3. Wizja Dąbrowskich Wodociągów. Dąbrowskie Wodociągi to firma: swojej roli w rozwoju miasta z udziału w podnoszeniu jakości życia mieszkańców w branży kompetencyjnie i kapitałowo otoczeniu i tworząca kulturę jakości wysokie standardy usług rozwojowi i samorealizacji swoją silną markę 6

7 Budowa strategii Dąbrowskich Wodociągów jest odpowiedzią na stale wzrastające wymagania wobec firmy, dynamicznie zmieniające się otoczenie prawne oraz konieczność koordynacji ze strategiami przyjętymi przez Gminę. Przyjęta metodyka prac miała na celu możliwie jak największe zaangażowanie pracowników Spółki reprezentujących wszystkie poziomy w strukturze hierarchicznej i funkcjonalnej firmy oraz przekazanie wiedzy z zakresu planowania i analiz strategicznych. W 22 spotkaniach warsztatowych brało udział 45 pracowników, którzy wspólnie przepracowali roboczogodzin. Przeprowadzono: analizę strategiczną wraz z agregacją obszarów, opracowano macierz SWOT, poddano analizie wszystkie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne w trzech perspektywach czasowych, dokonano analiz weryfikujących odwróconych TOWS, wygenerowano scenariusze strategiczne i wybrano najlepszy scenariusz dla rozwoju Spółki, wypracowano cele strategiczne, wypracowano programy realizujące cele oraz zadania realizujące programy. Całość poddano szczegółowej analizie wzajemnych relacji, oddziaływań, wpływu na strategię. Dokonano analizy obowiązujących wizji i dostosowane do opracowanej strategii. misji organizacji oraz wypracowano nowe, Celem koordynacji z dokumentami Gminy i Regionu przyjęto pięcioletni okres perspektyw czasowych, tj. dzisiaj -2017r, jutro -2022r i pojutrze -2027r. Zastosowane techniki analityczne to SWOT, SWOT/TOWS, PESDLI, SMART. 7

8 4. Macierz SWOT W wyniku przeprowadzonej analizy zdefiniowana została macierz SWOT. Dla poprawy przejrzystości zagregowane czynniki poddane zostały rangowaniu i ustawione w Tabeli 1 wg hierarchii ważności. Macierz SWOT wynik analizy strategicznej po agregacji czynników zawierający zdefiniowane i zagregowane czynniki szans, zagrożeń, silnych i słabych stron. Tabela 1 Macierz SWOT. Szanse 1. Trwały rozwój Gminy 2. Wzrost potencjału ekonomicznego regionu 3. Pozytywne trendy społeczne i demograficzne w gminie i regionie 4. Dostępność i efektywne wykorzystanie europejskich źródeł finansowania gospodarki wodno-ściekowej 5. Korzystne zmiany prawne dla branży wodkan. Zagrożenia 1. Stanowienie prawa generującego wzrost kosztów i/lub obniżenie przychodów przedsiębiorstwa 2. Negatywne ekonomiczne skutki zmian gospodarczo-społecznych w kraju i regionie 3. Wpływ otoczenia politycznego na funkcjonowanie przedsiębiorstwa 4. Niedostateczna rola gospodarki wod-kan. w polityce państwa i regionu oraz w zaktualizowanych kierunkach rozwoju Gminy 5. Niekorzystne trendy społeczne i demograficzne 6. Niekorzystny wpływ zmian klimatu i działalności człowieka Mocne strony 1. Wysoka jakość świadczonych usług, firma nastawiona na klienta 2. Konstruktywna, zrównoważona, samoucząca się organizacja 3. Zrównoważona sytuacja finansowa Spółki 4. Nowoczesne i efektywne systemy zarządzania 5. Infrastruktura i zaplecze dostosowane do wymogów i potrzeb 6. Rzetelny pracodawca. Słabe strony 1. Niewystarczające środki finansowe w stosunku do potrzeb inwestycyjnych 2. Uwarunkowania techniczne mogące wpłynąć na jakość świadczonych usług. 3. Uwarunkowania organizacyjne utrudniające realizację zadań. 4. Niedostateczna komunikacja pozioma w obszarze operacyjnym. 8

9 5. Scenariusze strategiczne Szczegółowe analizy wzajemnego wpływu czynników SWOT oraz badania weryfikujące poprzez tzw. odwrócony SWOT (TOWS) wykazały w sposób jednoznaczny, że: System zarządzania, poziom techniki i technologii oraz kultura organizacji pozwalają na realizację najbardziej dynamicznego scenariusza strategicznego maxi-maxi. Spółka w swej strategii będzie koncentrować się na wzmacnianiu wewnętrznych sił wykorzystywaniu szans w otoczeniu. Tabela 2. Scenariusze strategiczne. Rozpatrywana kombinacja Secenariusze strategiczne Wynik analizy SWOT Wynik analizy TOWS Zestawienie zbiorcze TOWS/SWOT SWOT TOWS suma interakcji suma iloczynów suma interakcji suma iloczynów suma interakcji suma iloczynów mocne/szanse szanse/mocne słabe/zagrożenia zagrożenia/słabe mocne/zagrożenia zagrożenia/mocne słabe/szanse szanse/słabe

10 6. Cele strategiczne W wyniku szczegółowych analiz balansu strategicznego jego modelowania w trzech perspektywach czasowych wypracowano sześć celów strategicznych nakierowanych na realizację wybranego scenariusza i wychodzących naprzeciw oczekiwań Gminy oraz jej mieszkańców. Są to: C1 - Zapewnienie źródeł finansowania dla realizacji strategii. Realizacja tego celu ma umożliwić pozyskanie środków dla wdrożenia całej strategii tj. zadań własnych, utrzymania i rozwoju infrastruktury, zapewnienia zdolności do zaciągania i obsługi zewnętrznych zobowiązań finansowych pochodzących ze źródeł niekomercyjnych i komercyjnych w tym dla sfinansowania niezbędnych zadań dla Gminy, jej mieszkańców a jednocześnie Klientów firmy. C2 - Wzrost jakości usług świadczonych dla Gminy. Cel bezpośrednio wkomponowany w strategię Miasta i Gminy ma zapewnić wszystkim mieszkańcom Dąbrowy Górniczej, korzystającym z szeroko pojętych usług przedsiębiorstwa wodociągowego coraz wyższą jakość, stabilność i ciągłość dostawy wody, odbioru ścieków oraz obsługi Klienta. Tak sformułowany cel dotyczy istniejącej infrastruktury i wszelkich aktualnie świadczonych usług dla mieszkańców a jego ranga wskazuje na zrozumienie dla służebnej i partnerskiej wobec mieszkańców roli jaką pełnią Dąbrowskie Wodociągi. C3 - Wzmacnianie kultury jakości we wszystkich obszarach aktywności Spółki. Cel wewnętrzny nakierowany na efekty dla otoczenia firmy. Spółka i jej pracownicy przywiązują wysoką wagę do jakości swojej pracy na rzecz mieszkańców Dąbrowy Górniczej. Wewnętrzne wzmocnienie kultury jakości, wdrożenie spójnego katalogu kluczowych wartości, który stanie się trwałym elementem kultury organizacji, poprawa 10

11 komunikacji z otoczeniem wykorzystają silną stronę organizacji dla realizacji programów zawartych w celu C2. C4 - Doskonalenie systemów zarządzania. Dynamiczny cel rozwojowy wykorzystujący i wzmacniający silne strony organizacji. Skutki jego realizacji będą miały wpływ na jakość świadczonych usług dla mieszkańców. Jednocześnie jest on nakierowany na rozszerzenie zakresu działania poza granice Gminy o nowe aktywności, podnosząc przy tym efektywność ekonomiczną Spółki. C5 - Wzmacnianie społecznej odpowiedzialności i zaufania do Spółki. Wychodzi naprzeciw oczekiwaniom oraz potrzebom otoczenia Wzmacnianie zaufania społecznego poprzez promowanie postaw proekologicznych, wspieranie lokalnych inicjatyw społecznych jest wyrazem społecznej roli i odpowiedzialności przedsiębiorstwa wobec Gminy i jej mieszkańców. C6 - Poprawa dostępności usług Spółki dla Gminy i Regionu. Dynamiczny cel rozwojowy. Wyraża gotowość Spółki do realizacji uzasadnionych potrzeb Gminy poprzez zwiększenie dostępności usług odbioru i oczyszczania ścieków dla mieszkańców, przyjęcie i realizacji we współpracy z Gminą planu działania dla terenów niezurbanizowanych jak i planowanie szerszego działania wychodzącego poza granice administracyjne Dąbrowy Górniczej poprzez zwiększenie dostępności usług pozataryfowych przy zachowaniu efektywności ekonomicznej. 11

12 7. Programy realizujące cele strategiczne Dla osiągnięcia realizacji wszystkich celów strategicznych wypracowano 19 programów realizowanych przez 43 zadania. Wszystkie cele i programy poddane zostały szczegółowej analizie w zakresie wzajemnych relacji, oddziaływań i wpływu na strategię, stopnia mierzalności oraz pod kątem zaleceń co do skutecznego nimi zarządzania i efektywnego wdrożenia. Zadania realizujące programy ze względu na ich szczegółowość reprezentują, tzw. trzeci poziom zagnieżdżenia i wchodzą już w obszar zarzadzania operacyjnego. Jednak dla poprawnego sformułowania programów podjęto decyzję o ich opracowaniu na etapie strategicznym. 12

13 Tabela 3. Cele strategiczne i programy. C1 Zapewnienie źródeł finansowania dla realizacji strategii P1.1 Uzgodnienie wieloletniej polityki taryfowej P1.2 Zapewnienie wsparcia z komercyjnych źródeł finansowania (światowe, krajowe) P1.3 Zapewnienie wsparcia finansowania z dostępnych europejskich i krajowych środków dotacyjnych. C2 Wzrost jakości usług świadczonych dla Gminy P2.1 Program zaopatrzenia w wodę Gminy Dąbrowa Górnicza -projektowanie i realizacja P2.2 Rozwijanie Polityki Bezpieczeństwa Wody P2.3 Doskonalenie jakości obsługi Klienta P2.4 Podnoszenie standardów zaplecza i wyposażenia technicznego C3 Wzmacnianie kultury jakości we wszystkich obszarach aktywności Spółki P3.1 Wdrożenie systemu zarządzania przez wartości P3.2 Poprawa komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej P3.3 Program adaptacyjny pracowników C4 Doskonalenie systemów zarządzania P4.1 Utrzymanie kompetencji, potencjału pracowników i organizacji P4.2 Poprawa efektywności ekonomicznej Spółki P4.3 Rozwój, opracowanie i wdrożenie elastycznych systemów informatycznych C5 Wzmacnianie społecznej odpowiedzialności i zaufania do Spółki P5.1 Wzmacnianie zaufania społecznego do Spółki P5.2 Promowanie postaw proekologicznych. P5.3 Wspieranie lokalnych inicjatyw społecznych C6 Poprawa dostępności usług Spółki dla Gminy i Regionu P6.1 Zwiększenie dostępności usług pozataryfowych przy zachowaniu efektywności ekonomicznej P6.2 Przyjęcie i realizacja planu działania dla terenów niezurbanizowanych we współpracy z Gminą. P6.3 Zwiększenie dostępności usług odbioru i oczyszczania ścieków dla mieszkańców Gminy 13

14 8. Podsumowanie. Opracowane Strategiczne kierunki rozwoju Spółki Dąbrowskie Wodociągi na lata w pełni odpowiadają potrzebom otoczenia i firmy: są wkomponowane w strategię Gminy Dąbrowa Górnicza, realizują wypracowany scenariusz strategiczny, dają odpowiedź w jakim kierunku zmierza Spółka : o jakie cele chce osiągnąć, o jakie potrzeby społeczne zaspokoi. Jednocześnie stają się one skutecznym narzędziem w realizacji Wizji i Misji organizacji. 14