Przypadek STRATEGII S.A.

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Przypadek STRATEGII S.A."

Elżbieta Nowicka
8 lat temu
Przeglądów:

1 I B l Przypadek STRATEGII S.A. Opracowanie: dr Albrecht Deyhle, Controller Akademie, Gautnig Tłumaczenie: dr Stefan Olech, ODiTK, Gdańsk Strategia S.A. wytwarza przędzę i włókna syntetyczne (G), przędza sprzedawana jest głównie do przemysłu wytwarzającego dywany. Do tego istnieje oddział sznurów (S), przede wszystkim szpagatu, także produkujący z włókien sztucznych, szpagat sprzedawany jest w przeważającej ilości do handlu. We współpracy z kierownikiem oddziału S kierownikiem oddziału G i szefem działu technicznego (T) controller opracował projekt budżetu na rok przyszły. Okazało się, że dochód przed opodatkowaniem i zapłaceniem odsetek wyniesie 3,4% zainwestowanego kapitału. W towarzystwie matce zastanawiano się nad tym, jak wysoki powinien być zwrot z zainwestowanego kapitału w nadchodzącym roku. Do tego należy przed podjęciem decyzji wyjść z załączonego do budżetu rocznego zbiorczego bilansu otwarcia na dzień l.i. planowanego roku. Na posiedzeniu budżetowym ( wielkim czytaniu wyników ) przeciwstawiono budżetowi Buttom up (opracowanemu od dołu) nowoopracowany budżet top-down (od góry). Rozmowie dotyczącej budżetu przewodniczył upoważniony członek zarządu Strategii S.A. Poza ustaleniem zwrotu z zainwestowanego kapitału jako celu, istnieje jeszcze dla roku przyszłego założenie wyjściowe dla planowania osobowego tzn., że ujęte w projekcie budżetu wyników godzin należy traktować jako wąskie gardło. W Towarzystwie matce jest poza tym jasne, że musiałby być opracowany szczegółowy plan, który dostarcza danych orientujących do prac budżetowych i musiałby być przedłożony na początku tych prac we wrześniu. Plan ten składa się naturalnie z planowania strategicznego i wieloletniego planowania operacyjnego. W innym przypadku nie da się opracować takiego planu. Z tego powodu należy zarezerwować w terminarzu przyszłego roku, kiedy odbędzie się jasna klauzura Quo-Vadis i zostanie sporządzony także budżet perspektywiczny. Należy do tego sporządzić, równolegle z pracami budżetowymi na rok następny, spis tematów do rozstrzygnięcia w przyszłości. Członek zarządu towarzystwa matki chciałby otrzymać - poza nowym budżetem także wskazówki do spisu tematów, możliwie w formie pisemnej.

We współpracy z kierownikiem oddziału S kierownikiem oddziału G i szefem działu technicznego (T) controller opracował projekt budżetu na rok przyszły.

2 l B 2 Kierownicy oddziałów G i S są odpowiedzialni za sprzedaż, produkcję, jak i zakup surowców (granulatu względnie przędzy) w swoich oddziałach. Kierownik działu technicznego obsługuje oba oddziały. W ramach rozpatrywanego przypadku szef działu technicznego otrzymał zadanie specjalne. Powinien opracować strategiczną i operacyjną kalkulację ceny dla artykułu 3 z oddziału G. Następuje to w porozumieniu z kierownictwem oddziału. Szef działu technicznego może także odwiedzać klientów, wprawdzie nie w celu przynoszenia od nich zleceń, lecz w celu świadczenia doradztwa technicznego w dziedzinie obsługi. Scenariusz do rozważań nad nowym budżetem 1. Controller zastanawia się nad tym, jak przenieść na oba oddziały nie znane jeszcze, ustalane od góry ( top-down ) cele. Mógłby on wyjść najpierw z kosztów struktury, które wynoszą w oddziale G 2,5 mln, a w oddziale S tys. Ale co ma się stać z centralnymi kosztami struktury wynoszącymi 1,5 mln? Poza tym należałoby włączyć do celów pokrycia dla szefów oddziałów także cel Strategii SA, który - w przypadku gdyby wynosił 10% - uczyniłby tym samym wymaganie na dodatkowy milion pokrycia finansowego. 2. W przypadku gdyby okazało się, że zużyte będą środki inwestycyjne w produkcji na racjonalizację i automatyzację, wymagałoby to na nowy fundusz inwestycyjny dochodu z kapitału ( internal rate ) w wysokości minimum 2,5-krotnej stopy oprocentowania stosowanej przez banki. 3. Szef oddziału sznurów chce zwiększyć udział w rynku krajowym i zagranicznym w ten sposób, że udzieli handlowi rabatu akcyjnego w wysokości 10-15% obecnych cen netto. Spowodowałoby to istotne ożywienie w interesach. Byłoby to szczególnie korzystne, jeżeli można by dać szczególnie jednemu hurtownikowi we Francji jeszcze dodatkowe wsparcie promocyjne w postaci menedżera produktu. Menedżer produktu nie powinien sam sprzedawać, lecz polecać klientów detalicznych hurtownikowi, zamawiać przy tym na korzyść marek wiodących. Skutkiem tego byłyby zapewne dodatkowe koszty struktury w wysokości zł rocznie. Należałoby sprawdzić, czy nie jest wskazane prowadzenie zróżnicowanej strategii cenowej w poszczególnych segmentach rynku krajowego i zagranicznego, zamiast - jak najpierw zaplanowano w sensie strategii udziału w rynku planować obniżenie cen całej sprzedaży od 10% do 15%. Poza tym: czy konkurentem nie jest producent taśmy samoprzylepnej? Czy wtedy ma sens zdobywanie udziału w rynku przez obniżkę cen? Czy ta strategia pasuje do sytuacji? Czy nie jest potrzebne zróżnicowanie cen produktu? 4. Problem segmentyzacji rynku pojawił się także dla oddziału G. Tutaj chodzi przede wszystkim o to, czy klient producent dywanów skłoni się w kierunku podwyższonego, średniego czy niższego gatunku przędzy.

Następuje to w porozumieniu z kierownictwem oddziału.

3 I B 3 Przędza 3 jest jeszcze nowym efektownym produktem. Przędza ta zużywana jest na dywany pretensjonalne. Cena sprzedaży najpierw ustalona na oko w wysokości 10,- zł/kg musiałaby być możliwa do podniesienia. Zapewne sprzedawcy są zdania, że wtedy nie można by w ogóle więcej sprzedać. Jednak istnieje tutaj wyprzedzenie techniczne z porównywalną podażą konkurencji, tak, że popyt na artykuł 3 mógłby być mniej elastyczny cenowo. Który z trzech rodzajów przędzy w asortymencie oddziału G daje największy zarobek? Wstęp do oceny artykułów tworzy pokrycie finansowe I. Gdy odniesie się pokrycie finansowe do godzin pracy to priorytet uzyska artykuł 2. Przyporządkowanie kosztów struktury oddziału na posunięcia marketingowe (reklama, wspieranie sprzedaży, obsługa klientów, doradztwo w dziedzinie użytkowania) musiałoby w następstwie tego faworyzować przędzę 2. Szef oddziału G jest zdania, że ten rodzaj przędzy da się dalej forsować poprzez obniżkę ceny (otwarcie nowych zastosowań w branży tekstylnej). Przędzę l można by tak sądzi kierownik oddziału G - prowadzić jako towar handlowy. Cena wejścia przy obecnej ilości sprzedaży i wynikającej z tego ilości zakupu wynosiłaby 8,80 zł/kg, pokrycie finansowe wynosiłoby więc 0,70 zł/kg. 5. Szef działu technicznego wskazał na to, że: a) możliwe byłoby obniżenie kosztów zakupu w oddziale S przy zwiększonej ilości zakupu granulatu tworzywa sztucznego, b) konieczne jest przy artykule 3 w oddziale G zredukowanie czasu wytwarzania jako efekt krzywej uczenia się. Produkt jest jeszcze nowy, ma szczególnie dobre widoki na przyszłość. 6. Controller przygotował formularze dla budżetu wyników, jak i dla planowania strategicznego, które powinny służyć oddziałom jako wprowadzenie do prac planistycznych. Controller zastanawiał się przykładowo, co wpisać konkretnie w formularzu strategicznym pod cyframi od l do 5. W tym celu miałby on doradzać także oddziałom przy opracowywaniu budżetu. Dalej controller powinien sporządzić listę sprawdzającą pytań, przy pomocy której możnaby rozpoznać, czy sporządzony później plan będzie realny? Czy są trwale powracające pytania, na które należy skierować uwagę przy prezentacji budżetu?

Jednak istnieje tutaj wyprzedzenie techniczne z porównywalną podażą konkurencji, tak, że popyt na artykuł 3 mógłby być mniej elastyczny cenowo.

5 I B 4 Projekt budżetu - planowanie operacyjne Oddział G Oddział S Artykuły Razem B Ogółem l. Cena sprzedaży zł/kg 9,50 7,50 10,- 4,80 2. Koszty produktu zł/kg 7,70 6,- 7,- 3,15 3. Pokrycie finansowe zł/kg (1-2) 1,80 1,50 3,- 1,65 4. Pokrycie finansowe w %% (3:1) 19% 20% 30% 34% 5. kg / rg Pokrycie finansowe zł/rg (3 x 5) 18,- 22,50 15,- 33,- 7. Sprzedaż w tonach Sprzedaż w tys. zł (l x 7) Koszty proporcjonalne w tys. zł (2 x 7) Pokrycie finansowe I w tys. zł (8-9) Tys. roboczogodzin Bezpośrednie koszty promocji w tys. zł Pokrycie finansowe II w tys. zł (10-12) Bezpośrednie koszty struktury: produkcji, rozwoju, sprzedaży w tys. zł Pokrycie finansowe III w tys. zł (13-14) Centralne koszty zarządu w tys. zł Rezultat zarządzania w tys. zł (15-16) Kapitał zainwestowany w oddziałach w tys. zł Kapitał zainwestowany w centrali w tys. zł Rentowność zainwestowanego kapitału [17 : ( )] 3,4% W kosztach produktu/proporcjonalnych ujęte zostały wyłącznie koszty materiałów, bezpośrednich i robocizny bezpośredniej. Koszt robocizny bezpośredniej 20 zł/rg.

Sprzedaż w tonach 800 1000 200 2000 1000 3000 8. Sprzedaż w tys. zł (l x 7) 7600 7500 2000 17100 4800 21900 9. Koszty proporcjonalne w tys. zł (2 x 7) 6160 6 000 1400 13560 3150 16710 10.

6 I B 5 Zbiorczy bilans otwarcia w tys. zł Aktywa (Zużycie środków) Pasywa (Pochodzenie środków) Budynki Kapitał zakładowy Maszyny Rezerwy l 500 Wyposażenie (urządzenia) 800 Zysk niepodzielony - Surowce 500 Zobowiązania długookresowe 500 Produkty gotowe Pożyczki długookresowe l 400 Należności (dłużnicy) l 300 Kredyty bankowe Środki płynne 600 Zobowiązania 400 Razem aktywa Razem pasywa

Rezerwy l 500 Wyposażenie (urządzenia) 800 Zysk niepodzielony - Surowce 500 Zobowiązania długookresowe 500

7 I B 6 Projekt budżetu - planowanie operacyjne l. Cena sprzedaży zł/kg 2. Koszty produktu zł/kg 3. Pokrycie finansowe zł/kg (1-2) 4. Pokrycie finansowe w %% (3:1) 5. kg / rg 6. Pokrycie finansowe zł/rg (3 x 5) 7. Sprzedaż w tonach 8. Sprzedaż w tys. zł (l x 7) 9. Koszty proporcjonalne w tys. zł (2 x 7) 10. Pokrycie finansowe I w tys. zł (8-9) 11. Tys. roboczogodzin 12. Bezpośrednie koszty promocji w tys. zł 13. Pokrycie finansowe II w tys. zł (10-12) 14. Bezpośrednie koszty struktury: produkcji, rozwoju, sprzedaży w tys. zł 15. Pokrycie finansowe III w tys. zł (13-14) 16. Centralne koszty zarządu w tys. zł 17. Rezultat zarządzania w tys. zł (15-16) 18. Kapitał zainwestowany w oddziałach w tys. zł 19. Kapitał zainwestowany w centrali w tys. zł 20. Rentowność zainwestowanego kapitału [17 : ( )] Oddział G Oddział S Artykuły Razem B Ogółem

Bezpośrednie koszty promocji w tys. zł 13. Pokrycie finansowe II w tys. zł (10-12) 14. Bezpośrednie koszty struktury: produkcji, rozwoju, sprzedaży w tys. zł 15. Pokrycie finansowe III w tys.

8 I B 7 ODDZIAŁ Sporządzony przez:... PLANOWANIE STRATEGICZNE l. OBRAZ PRZEWODNI 2. CELE dla rynku wewnętrznego dla rynku zagranicznego 3. STRATEGIE dla rynku wewnętrznego dla rynku zagranicznego 4. ZAŁOŻENIA dla rynku wewnętrznego dla rynku zagranicznego 5. ŚRODKI

9 I B 8 Planowanie ceny produktu Rok l Rok 2 Rok 3 Rok 4 Rok 5 Cena sprzedaży zł/kg Koszty produktu zł/kg Pokrycie finansowe zł/kg Pokrycie finansowe w %% kg /rg Pokrycie finansowe zł/rg Sprzedaż w tonach Sprzedaż w tys. zł Koszty proporcj. w tys. zł Pokrycie finansowe w tys. zł Tys. roboczogodzin

finansowe w %% kg /rg Pokrycie finansowe zł/rg Sprzedaż w tonach Sprzedaż

10 I B 9 Tabela pomocnicza do planowania ceny produktu Gwiazda Dojna krowa Trudne dziecko Wściekły pies Kg/rg Lata

Podobne dokumenty

PRZYPADEK FABRYKI WYROBÓW Z PLASTYKU LAMINA S.A.

1 PRZYPADEK FABRYKI WYROBÓW Z PLASTYKU LAMINA S.A. Opracowanie: dr Albrecht Deyhle Tłumaczenie: dr Stefan Olech, ODiTK Gdańsk Controller fabryki wyrobów z plastyku Lamina S.A. sporządził z propozycji kierownictwa