Zarz¹dzanie i Edukacja

Zarz¹dzanie i Edukacja Zarządzanie kapitałem ludzkim Marketing w zarządzaniu Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa NUMER 68-69 STYCZEŃ KWIECIEŃ 2010 ISSN 1428-474X DWUMIESIÊCZNIK SZKO Y WY SZEJ IM. BOGDANA JAÑSKIEGO

Adres redakcji Dwumiesiêcznik Zarządzanie i Edukacja ul. Elektronowa 2 03-219 Warszawa tel./fax (22) 676-94-85 tel. (22) 814-31-56; (22) 814-05-39 w. 114 e-mail: wydawnictwo@janski.edu.pl Redaktor naczelny Piotr F. Borowski Piotr.Borowski@janski.edu.pl Rada naukowa dwumiesiêcznika Zarz¹dzanie i Edukacja Piotr F. Borowski, Miros³awa Czerny, Jerzy Donarski, Janusz Gudowski, Krystyna Lubomirska, Zbigniew Matkowski, Jacek Nowak, Marek Pawlak, Wojciech Sroczyñski Sekretarz redakcji Zdzisław Sieczek Korekta Iwona Gajny Wszystkie artyku³y s¹ recenzowane Recenzenci Andrzej Chodyński Tadeusz Wojciechowski Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania w publikowanych tekstach skrótów i zmian ISSN 1428-474X Korekta, sk³ad, druk i oprawa: Oficyna Wydawniczo-Poligraficzna Adam

I. Rozprawy i Artykuły Spis treœci Tomasz Kochański Zarządzanie tożsamością organizacji (część II )... 5 Elżbieta Jędrych Ethical dilemmas of HR specialists... 19 Anna Kochmańska Zarządzanie personelem wielokulturowym na podstawie badań własnych... 51 Włodzimierz Petryk Kapitał ludzki jako najwyższa wartość w nowoczesnym przedsiębiorstwie... 67 Joanna Łodziana-Grabowska Marketing bazodanowy kontekst aplikacji w procesie realizacji funkcji sprzedaży w małych przedsiębiorstwach... 79 Bartłomiej Zinczuk Znaczenie marketingu wewnętrznego w zarządzaniu relacjami z klientem (crm).... 97 Paula Grzegrzółka Zarządzanie odpowiedzialnością społeczną... 111 Sylwia Stachowska Wynagrodzenia pracowników jako element społecznej odpowiedzialności biznesu... 135 Ewa Golisz, Małgorzata Jaros, Milena Giza Analiza form oszczędzania środków pieniężnych przez klienta indywidualnego z wykorzystaniem teorii gier... 161 Jan Stankiewicz Rachunek kosztów jakości w procesie projektowania przedsięwzięć inwestycyjnych.... 179 Piotr Feliks Borowski Different branches of the Polish Economy Under Tight European Regulations... 191 Kacper Rosa Efekty zarządzania proekologicznego na przykładzie Arcelormittal Poland S.A. oddział w Krakowie.... 211

Spis treœci Varia Mirosław Mylik Dlaczego ryzykujemy?.... 223 Jan Krokos Dialog i dyskusja... 235 Recenzje Stanisław Urbański Recenzja książki Zenon Cardinal Grocholewski, Universitatea Azi, Universitat heute, Prefata de Andrei Marga, volum ingrijit de P. Friedrich Bechina si Monica Merutiu, Editura Fundatiei Pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2010....... 245

Tomasz R O Kochański Z P RZARZĄDZANIE A W Y TOŻSAMOŚCIĄ I A ORGANIZACJI R T Y K U Y5 Tomasz Kochański ZARZĄDZANIE TOŻSAMOŚCIĄ ORGANIZACJI (CZĘŚĆ II) 1. Proces kształtowania tożsamości organizacji Podstawową funkcją narzędzi kształtowania tożsamości organizacji jest umożliwienie i wzmocnienie procesów uczenia się organizacji ( ), procesu refleksyjnego, w którym uczestniczą członkowie na wszystkich jego szczeblach i który obejmuje zbieranie informacji z otoczenia zewnętrznego i z wnętrza organizacji. Te informacje są filtrowane w zbiorowym procesie nadawania znaczeń 1. Zarządzanie przez wartości zakłada niwelowanie luki w wartościach postrzeganych i preferowanych ( ). Oznacza to łączenie osobistych celów z wartościami postrzeganymi jako ważne dla organizacji 2. Corporate identity kształtuje zatem reputację, wizerunek i markę organizacji, z drugiej strony, wymaga spójnego działania w płaszczyźnie wewnętrznej, tj. określenia kompatybilnej misji, stworzenia odpowiedniej strategii i zaplanowania działań w obszarze kapitału ludzkiego, oraz zewnętrznej, polegającej na kreowaniu własnego obrazu. Pozwoli to pozytywnie zaskoczyć rynek i negatywnie konkurencję 3. Każda organizacja w wyniku swojej działalności formułuje pewną tożsamość, można nią zarządzać lub pozostawić własnemu losowi, jednak jej odwzorowanie w umysłach klientów, czyli wizerunek, może skutecznie wpłynąć na sukces organizacji lub jej klęskę. System 1 A. K. Koźmiński Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2005, s. 111. 2 A. Zarębska. Identyfikacja tożsamości organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa, 2009, s. 54. 3 A. K. Koźmiński. Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2005, s. 115.

6 ZARZ DZANIE I EDUKACJA nr 68-69/2010 styczeń kwiecień zarządzania tożsamością, chociaż mało widoczny w organizacji, odgrywa istotną rolę w funkcjonowaniu organizacji, nie może być zatem ignorowany lecz konsekwentnie uświadamiany. Organizacja w trakcie swojego rozwoju angażuje się stopniowo w proces tworzenia wspólnoty. Tożsamość organizacji także stopniowo zmienia się, ponieważ zmieniają się ludzie, prawa, rynki i mody 4. Zdarza się, że presja uwarunkowań zewnętrznych wymusza zmiany w strategii, a zatem także w tożsamości organizacji. Bywa także, że aktualna tożsamość zagraża przetrwaniu organizacji, co także wskazuje na konieczność zmian, ale wiążąc się najczęściej z rewolucją kulturową i nowym podziałem władzy paraliżuje firmę, i nawet w obliczu tego zagrożenia, organizacja nie chce pożegnać dotychczasowej tożsamości. Wykluczając jednak te gwałtowne przypadki, zmiany mają charakter ciągły, a sztuka komunikacji i prezentacji, jaką jest tożsamość oraz język symboli, ewoluują wolniej niż strategia czy struktura. Efektywne zarządzanie tożsamością polega zatem na systematycznych i długofalowych działaniach identyfikacyjnych, które umożliwiają wyróżnienie organizacji wśród konkurencji, zdefiniowanie wartości i prezentację indywidualnego charakteru organizacji oraz integrację pracowników realizujących wspólną wizję i cele organizacji. Powyższe atrybuty pozwalają organizacji zwiększyć jej siłę wyrazu i pośrednio umocnić pozycję na rynku. Właściwe rozpoznanie tożsamości organizacji winno zawsze poprzedzać proces jej kształtowania, przy czym należy to czynić w sposób kompleksowy, z powodu różnorodności czynników. Z uwagi natomiast na fakt, że jest to ingerencja głęboka, bo trafia do samego serca organizacji, proces musi mieć delikatny przebieg, a badania poparcie menadżerów. Wskazane jest także zachowanie odrębności fazy diagnostycznej (to już ingerencja) i procesu wdrażania, dla pozyskania mobilizacji pracowników, a nie oporu z ich strony. Proces identyfikacji wymaga także czasu. Każda organizacja, przeżywając zarówno etapy stagnacji, jak i rozkwitu, nie jest wciąż doskonała. Lata te to okres odkrywania spójności organizacji ( ). W tym czasie staje się możliwe zidentyfikowanie organizacji i ewentualnie ziden- 4 STRATEGOR. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa, 1997, s. 543.

Tomasz Kochański ZARZĄDZANIE TOŻSAMOŚCIĄ ORGANIZACJI 7 tyfikowanie się z nim lub odrzucenie go. Tożsamość organizacji jest produktem czasu 5. Auditing tożsamości wspierać może strategię, ale także całą politykę organizacji. Dla zrozumienia badanego wyobrażenia o organizacji analiza tożsamości, będąca także badaniem etnograficznym, musi być umiejętnie prowadzona przez osoby wspierające pozytywne relacje w zespołach ludzkich. Są one równie ważne, jak zdobyte informacje o tych wyobrażeniach, bo zdradzają odczucia i dominujące działania w organizacji. Każdy w jakiś sposób reaguje na dany system organizacyjny i analiza tych reakcji również dostarcza informacji o jego charakterze, zwłaszcza, gdy badacz ma już pewne doświadczenie i zna typy przedsiębiorstw. 6. Kształtowanie tożsamości organizacji umożliwia tworzenie spójnego charakteru tożsamości w stosunku do strategii organizacji, poprzez takie jej determinanty, jak: dziedzina działalności i produkt, zachowania pracowników oraz charyzma przywódców. Służy ono zrozumieniu dróg, jakimi przebiegają zmiany tożsamości. Kształtowanie tożsamości wokół dziedziny działalności i produktu organizacji wymaga wielkiej ostrożności, aby funkcjom technicznym nie nadać priorytetu w stosunku do handlowych, aby nie inwestować w produkt za wszelką cenę, mimo nieosiągania spodziewanych wyników. Nie jest to także atutem w procesach dywersyfikacji. Ponadto wprowadzenie strategicznych zmian w tej dziedzinie może być odebrane przez pracowników jako zdrada racji bytu. Jakiekolwiek byłoby ekonomiczne uzasadnienie podjęcia nowej działalności, będzie ona świadomie lub nieświadomie odrzucana lub sabotowana 7. Wiąże się to z obawami utraty dotychczasowych kompetencji, a więc i władzy na rzecz innych. Dlatego często zamierzenia dywersyfikacyjne pozostają w stadium potencjału lub leżą odłogiem, realne działania zaś są prowadzone według uświęconej formuły 8. Kształtowanie tożsamości organizacji wokół sposobów zachowań obejmuje zbiór wartości i postaw, z którymi jednostki identyfikują 5 STRATEGOR. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa, 1997, s. 45. 6 STRATEGOR. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa, 1997, s. 547. 7 STRATEGOR. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa, 1997, s. 548. 8 STRATEGOR. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa, 1997, s. 549.

8 ZARZ DZANIE I EDUKACJA nr 68-69/2010 styczeń kwiecień się, wraz z normami, ograniczeniami i zachętami, które te zachowania kierunkują i stają się dominujące w organizacji. W jednych organizacjach w zachowaniach pracowników przewodzi motyw działań planowych, podporządkowanych procedurom i wytyczanym przez najwyższe kierownictwo normom. Tożsamość kształtowana na planowanych sposobach zachowań może być czynnikiem sukcesu w otoczeniu dobrze przewidywalnym, (..) w środowisku burzliwym może się stać istotnym utrudnieniem. 9. W innych, szczególnie w organizacjach administracji publicznej, działania skupione są wokół zachowań biurokratycznych, niekoniecznie jednak (jak np. w przypadku organizacji o dużej skali działań i złożonym charakterze), jest to zjawisko negatywne. Zdarza się, że tak zogniskowana tożsamość często warunkuje poprawność operacji i właściwą koordynację pracy. Elementem kształtowania tożsamości organizacji może być także jej przywódca lub kadra kierownicza. Chodzi tu o relacje między pracownikami a menadżerami (niekoniecznie dwustronne), szczególnie silne w przypadku liderów charyzmatycznych choć istnieje tu zagrożenie kryzysu, w przypadku odejścia takiego przywódcy np. przed wprowadzeniem zaplanowanych i niezbędnych zmian. Liderzy potrafią tak przetwarzać i wdrażać do praktyki dzisiejszą wiedzę swoją i innych że odpowiada ona potrzebom jutra 10. Liderzy zmian to przede wszystkim liderzy średniego szczebla, świadomi wizji swojej roli, zdobywający kolejne umiejętności i dbający o stałe poparcie najwyższego kierownictwa. Koncepcja kształtowania tożsamości uświadamia jej ewoluowanie i drogi zmian tożsamości; jej wzmocnienie, poszerzenie czy stworzenie nowej np. w przypadku umiędzynarodowienia działalności. Ewolucja ta może być stopniowa, np. często stosowna równolegle z przeprowadzaną dywersyfikacją działalności, poszerzająca kształtowanie. Może także powstać nowa, autonomiczna struktura. Powszechnie dzieje się tak w przypadku zawiązywania filii organizacji międzynarodowych. 9 STRATEGOR. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa, 1997, s. 551. 10 A. Zarębska. Identyfikacja tożsamości organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa, 2009, s. 98.

Tomasz Kochański ZARZĄDZANIE TOŻSAMOŚCIĄ ORGANIZACJI 9 Tożsamość jest jednak zawsze zgodna z pierwotną ideą, a z czasem i tak powstaje potrzeba odtworzenia wspólnej tożsamości dla całej organizacji. Mając własne wyobrażenia, pracownicy i ich menadżerowie są nosicielami tej tożsamości. Sukces rodzi się nie tylko z koncepcji, ale i z ich wdrożenia a wdrożeniem jest produkt kultury korporacyjnej, przywództwa i infrastruktury 11. Koncepcję uwarunkowań kształtowania tożsamości organizacji w sposób graficzny przedstawia rysunek nr 1. Rysunek nr 1. Proces kształtowania tożsamości organizacji Źródło: STRATEGOR. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa, 1997, s. 554. 11 L. Edvinsson, M.S. Malone. Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa, 2001, s. 52.

10 ZARZ DZANIE I EDUKACJA nr 68-69/2010 styczeń kwiecień Proces kształtowania tożsamości organizacji jest silnie powiązany z: zmianami organizacyjnymi, problemami identyfikacji pracowników z organizacją, legitymizacją organizacji, ochroną tożsamości w przestrzeni internetowej, tożsamością organizacji wirtualnych oraz budowaniem tożsamości w organizacjach globalnych 12. Istotnym zagadnieniem związanym z kształtowaniem tożsamości organizacji jest zmiana organizacyjna i tempo przeobrażeń związane z dynamiką otoczenia. Działania strategiczne wiążą się bowiem z wizją i wizerunkiem przyszłej organizacji. Już samo wyobrażenie przyszłego wizerunku organizacji (dotyczącego np. jakości pracy, produkcji, stopnia innowacyjności, prestiżu, ekonomicznego statusu, itp.) przyczynia się do zmiany aktualnej tożsamości 13. Stworzenie silnej tożsamości sprawi, że określać ona będzie interpretację problemów strategicznych a przez to wpływać na innowacyjne planowanie przyszłości. Ten wpływ na kształtowanie organizacji w sposób strategiczny i ofensywny (a nie defensywny czy polityczny) zależny jest także od typu tożsamości. Jeśli jest to typ utylitarny, to organizacja nakierowana jest głównie na generowanie zysku i agresywną konkurencję, typ normatywny natomiast podporządkowuje organizację stosowanym procedurom organizacyjnym oraz wyznawanej ideologii i wartościom. Postrzeganie organizacji przez kierownictwo jako utylitarnej i ofensywnej skutkuje perspektywą strategiczną, natomiast jako normatywnej perspektywą polityczną 14. Tożsamość organizacji jest także silnie związana z identyfikowaniem się pracowników z organizacją, wzorując działania jednostek na przyjętych standardach, wpływa na ich motywacje i dążenia, a w konsekwencji na adaptację całej organizacji do warunków otoczenia zewnętrznego. Ważnym zjawiskiem jest także poparcie dla organizacji przez wszystkich interesariuszy, wspiera ono obrane cele, buduje wizeru- 12 A. Zarębska. Identyfikacja tożsamości organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa, 2009, s. 96. 13 A. Zarębska. Identyfikacja tożsamości organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa, 2009, s. 97. 14 A. Zarębska. Identyfikacja tożsamości organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa, 2009, s. 97.

Tomasz Kochański ZARZĄDZANIE TOŻSAMOŚCIĄ ORGANIZACJI 11 nek i reputację a organizacja osiąga tzw. legitymizację organizacyjną. Legitymizacja definiowana jest często jako dominacja lub władza, a każde zaprzeczenie temu jest manipulacją 15. Często w sytuacjach kryzysowych zdarza się negatywne postrzeganie legitymizacji i działań organizacji jako niewłaściwych społecznie, zmiana tych spostrzeżeń może nawet być osiągana poprzez nielegalne zachowania, akcje protestacyjne. Zmiany legitymizacji zawsze ściśle związane są zatem z zinterpretowaną zewnętrzną tożsamością czyli wizerunkiem organizacji. Współczesne organizacje, funkcjonujące w dobie informatycznej posiadają globalny zasięg i całe bogactwo możliwości autoprezentacji, ale rodzi to także problem ochrony tożsamości w przestrzeni internetowej. Zagrożenie tożsamości organizacji wirtualnych to kradzież tożsamości, czyli np. kradzież marki czy informacji publikowanych na stronach internetowych. Powstaje także rozbieżność pomiędzy postrzeganiem tożsamości przez internatów a oceną odbiorców tradycyjnych. Dlatego ważne jest obecnie bieżące dostarczanie jak najbardziej aktualnych informacji, bo przestarzały wizerunek, niekomunikowany poprzez najnowsze formy, prowadzi do marginalizacji tożsamości i ugruntowania takiego przekonania. Problemy zarządzania tożsamością współczesnej organizacji sprowadzają się do opracowania nowej strategii działania z wykorzystaniem nowoczesnych form komunikacji z rynkiem, a przede wszystkim do redefinicji strategii komunikowania corporate identity na zewnątrz 16. Aktualny problem współczesnej rzeczywistości to także budowanie tożsamości organizacji wirtualnych. Muszą one stosować inny zestaw narzędzi będących nośnikiem symboliki, komunikacji i zachowań. Nowoczesna organizacja boryka się, z jednej strony z problemem utrudnionej rozpoznawalności swoich odbiorców, a drugiej strony, ze względu na dynamikę własnych działań, z określeniem swojej osobowości. Ukształtowanie kultury takiej organizacji jest wielkim wyzwaniem, bo utrudniają to rzadkie osobiste kontakty członków organizacji między sobą, słabe identyfikowanie się pracowników 15 STRATEGOR. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa, 1997, s. 565. 16 A. Zarębska. Identyfikacja tożsamości organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa, 2009, s. 102.

12 ZARZ DZANIE I EDUKACJA nr 68-69/2010 styczeń kwiecień z organizacją, mniejsze możliwości koordynacji poprzez kontakty nieformalne oraz zbyt daleko posunięte uniezależnienie się pracowników, rozbieżność celów, interesów i opinii 17. Najczęściej artykułowanie tożsamości zastępują tu starania o pozyskanie większej ilości osób odwiedzających stronę internetową, dlatego najważniejsza jest w tym przypadku tożsamość wizualna, rzadziej natomiast występuje odwołanie do historii i kultury, jak w przypadku tożsamości rzeczywistej. Dzieje się tak dlatego, bo kluczowym elementem tej aktywności jest przewidywanie zachowań klientów, jeszcze przed rozpoczęciem działalności organizacji. Organizacje międzynarodowe natomiast budują swoją tożsamość w globalnym aspekcie kulturowym, koncentrując uwagę na wartościach uniwersalnych, np.: jakość, efektywność realizowanych działań. Poziom zachowań, wartości i poziom przekonań kształtowany jest poprzez zarządzanie międzykulturowe. 2. Proces zarządzania tożsamością organizacji Zarządzanie tożsamością organizacji jest związane zatem z wieloma dziedzinami funkcjonowania organizacji, głównie: strukturą, strategią, ale także praktykami legitymizacyjnymi i identyfikacją pracowników, zmiany otoczenia zewnętrznego natomiast modelują jej kształt, głównie poprzez postęp technologii informatycznej i globalizację. Ważne jest, aby kształtowanie tożsamości w organizacji było dostosowane do współczesnych wymogów poprzez ujęcie systemowe i dotyczyło wszystkich poziomów w jej obszarach. Uzyskanie wiarygodności tożsamości organizacyjnej jest procesem trudnym, wymagającym doświadczenia i zdolności prognostycznych oraz wyczucia potrzeb rynkowych. Dlatego częściej spotykamy sytuacje, w których organizacje tworzą swoją tożsamość w oparciu o wartości produktów lub usług, a te są często modyfikowane. Wykreowanie tożsamości wymaga stałej obserwacji organizacji 17 A. Zarębska, M. Sobka. Tożsamość organizacje wirtualnego, Miesięcznik Przegląd Organizacji 2006, nr 5.

Tomasz Kochański ZARZĄDZANIE TOŻSAMOŚCIĄ ORGANIZACJI 13 i nigdy nie stanowi procesu zamkniętego, bo sama organizacja jest systemem w stanie permanentnej transformacji 18, a jej sukces w dużo większym stopniu zależy od podstawowych wartości i ducha ożywiającego organizację, niż od jego zasobów technicznych i finansowych, struktury, innowacji czy sposobów organizowania 19. Pewne jest, że tożsamość, będąc sztuką komunikacji, prezentacji i kształtowania wizerunku, przejmuje obowiązki pierwszoliniowego reprezentanta organizacji. U podstaw zarządzania tożsamością leży tworzenie odpowiedniego kształtu estetyki organizacji (lub jej marki), która wyraża charakter tejże organizacji (lub jej marki). Pod wpływem tych działań dochodzi do wytworzenia oczekiwanych, satysfakcjonujących klienta przeżyć i doświadczeń, które budują stabilny system wzajemnych relacji 20. Koncepcja tożsamości organizacji ukazuje szerszą perspektywę, z której można rozważać zarządzania nią. Wyjaśnia ona ponadto, dlaczego zarządzanie organizacją oparte wyłącznie na strategii, kulturze czy kompetencjach nie zawsze przynosi pożądane rezultaty. Spojrzenie to plasuje tożsamość na najwyższym poziomie organizacyjnym, co przedstawia w sposób graficzny rysunek 2. Model ten obrazuje poziomy zarządzania w organizacji w aspekcie jej tożsamości. Każdy z poziomów jest zależny od pozostałych, a czym wyższy poziom, tym większe jego oddziaływanie na organizację i trwalsze zmiany, jeśli zostanie on zmodyfikowany. Poziomem najwyższym jest poziom tożsamości doskonałej, na którą składa się całokształt działań związanych z kreowaniem i zarządzaniem corporate identity. Poniżej plasuje się poziom wartości odnoszący się do kultury organizacyjnej, jej podstawowych założeń, norm, wartości i tematów tabu. Trzecim poziomem są przekonania, jakie noszą w sobie poszczególni pracownicy i organizacja jako całość. Wpływają one bezpośrednio na poziom motywacji pracowniczej, ale są też przez 18 STRATEGOR. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa, 1997, s. 572. 19 STRATEGOR. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa, 1997, s. 561. 20 A. Simonson, B. Schmitt, Estetyka w marketingu. Strategiczne zarządzanie markami, tożsamością i wizerunkiem organizacji, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999, s. 75.

14 ZARZ DZANIE I EDUKACJA nr 68-69/2010 styczeń kwiecień nią kształtowane. Następny poziom dotyczy umiejętności i obejmuje szeroko pojęte kompetencje organizacyjne, proces ich kształtowania i zarządzania nimi. Wszystkie wyżej wymienione poziomy warunkują zachowania organizacyjne, w tym strategię działania, ale także sposób komunikowania tożsamości organizacyjnej za pomocą reklam, działań public relations i sponsoringu w środowisku. Efektem tych zachowań są natomiast określone efekty na najniższym poziomie w środowisku w postaci pozycji konkurencyjnej, stopnia dojrzałości produktów oferowanych na rynku, relacji z otoczeniem itd. Organizacja ma na nie tylko częściowy wpływ, ponieważ efekty te są dodatkowo wzmacniane lub osłabiane przez czynniki niezależne, nazwane ogólnie atrakcyjnością sektora (wielkość sektora, natężenie konkurencji itp.). Rysunek 2. Miejsce tożsamości w organizacji Źródło: opracowanie własne na podstawie; A. Zarębska, Rozważania nad tożsamością organizacyjną. Konsensus pomiędzy teorią a praktyką,,,przegląd Organizacji, 2005/4.

Tomasz Kochański ZARZĄDZANIE TOŻSAMOŚCIĄ ORGANIZACJI 15 System zarządzania tożsamością organizacji z uwzględnieniem jej elementów składowych w sposób graficzny przedstawia rysunek 3. Rysunek 3. System zarządzania tożsamością organizacyjną Źródło: opracowanie własne, na podstawie; A. Zarębska, Rozważania nad tożsamością organizacyjną. Konsensus pomiędzy teorią a praktyką,,,przegląd Organizacji, 2005/4. Tożsamość doskonała stanowi całokształt działań związanych z kreowaniem i zarządzaniem corporate identity w przedsiębiorstwie. Koncepcja ta rzuca nowe światło na postrzeganie problematyki zarządzania tożsamością w organizacji. Tożsamość rzeczywista związana jest z rolą, jaką pełni organizacja w środowisku. Jest to odpowiedź na pytanie Czym organizacja jest? Tożsamość ta dąży do tożsamości pożądanej, będącej odzwierciedleniem wizji organizacji, czyli odpowiedzią na pytanie Czym organizacja chce być? Wizja pozwala zogniskować działania w pożądanym kierunku, ale także nadaje sens podejmowanej aktywności 21. 21 Patrz szerzej: A. Zarębska, Motywacyjna rola wizji w przedsiębiorstwie, [w:] K. Markiewicz, M. Wawer (red.), Problemy społeczne we współczesnych organizacjach, Difin, Warszawa 2005, s. 97-105.

16 ZARZ DZANIE I EDUKACJA nr 68-69/2010 styczeń kwiecień Najbardziej naturalne zdefiniowanie wizji polega na przyjęciu, że jest to koncepcja przyszłości organizacji, najbardziej fundamentalna aspiracja, która aby być skuteczna powinna być wspólna zarówno dla kierownictwa, jaki i pozostałych uczestników organizacji. Wizja jest obrazem przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować 22 i który sprawia, że wierzą oni, że jest on prawdziwy i osiągalny 23. Wizja zatem, to obraz nowego poziomu, który jest opisany jako szczęśliwy i pełen sukcesu. W tym kontekście jest ona zatem nieco idylliczna, przypomina nawet nierealne sny. Ale w specyficznym czasie i miejscu o ile uczestnicy organizacji podejmą trud, by ją urzeczywistnić staje się możliwa do zrealizowania. Wizja składa się z dwóch fundamentalnych elementów. Jeden z nich ma dostarczyć konceptualnego oparcia do zrozumienia celu organizacji (w tym kontekście wizja zawiera mapę drogową prowadzącą do celu). Natomiast drugi element ma wymiar emocjonalny wizja ma stanowić element motywacyjny, który będzie popychać uczestników organizacji do działania i z którym będą mogli oni się identyfikować 24. Tożsamość rzeczywistą i tożsamość pożądaną scala misja, która jest dostosowana do wizji. Misja determinuje nie tylko poprzez strategię, ale wartości organizacji sukces rynkowy organizacji. Literatura najczęściej koncentruje się na formie, jaką przybiera misja, i tym, co stanowi jej kluczowe elementy, a nie na procesie budowy samej misji 25. Ponadto bywa ona mylona z wizją organizacji i nie ma jednoznaczności, czy wizja determinuje misję, czy na odwrót 26. Jednakże z uwagi na fakt, że misja (od łacińskiego missio, czyli ważne, odpo- 22 K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s. 234-235. 23 W.P. Belgadr, K.K. Fisher, S.R. Rayner, Vision, Opportunity,, and Tenacity: Three Informal Processes that Influence Transformation, [w:] R. Kilmann, T. Covin (red.), Corporate Transformation, Jossey-Bass, San Francisco 1988, s. 135. 24 N. Tichy, M. Devanna, The Transformation Leader, Wiley, New York 1986, s. 130, [w:] T.D. Jick, The Vision Thing, Harvard Business School Publ, 1989. 25 R.D. Ireland, M.A. Hitt, Mission Statements: Importance, challenge and Recommendations for Development, Business Horizons, maj-czerwiec 1992, s. 34-42. 26 A. ZARĘBSKA, Motywacyjna rola wizji w przedsiębiorstwie, [w:] Problemy społeczne we współczesnych organizacjach, K. Markiewicz, M. Wawer (red.), Difin, Warszawa 2005, s. 97-105.

Tomasz Kochański ZARZĄDZANIE TOŻSAMOŚCIĄ ORGANIZACJI 17 wiedzialne zadanie do spełnienia 27 ) jest precyzyjnym wyrażeniem w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji, można stwierdzić, że jest ona sformułowaniem wizji organizacji na użytek strategii 28. W procesie dążenia do tożsamości pożądanej, posiadając określoną misję, organizacja komunikuje otoczeniu to, czym jest. Działanie to umiejscowione jest na poziomie zachowań i odbywa się za pomocą działalności public relations, reklam, sponsoringu i odnosi określony efekt na poziomie środowiska (image, reputacja, postrzeganie marki). 3. Podstawowe zasady zarządzania tożsamością organizacji Zgodnie z przedstawioną koncepcją poziomów organizacyjnych skuteczne zarządzanie tożsamością organizacyjną jest możliwe przy zachowaniu następujących zasad: skuteczne zarządzanie organizacją wymaga harmonijnego kształtowania działań na poziomie środowiska, zachowań, umiejętności, przekonań, wartości i tożsamości. Efekt tych działań widoczny jest w efektywności organizacji; organizacje koncentrujące się tylko na wybranych poziomach (środowiska, zachowań i umiejętności) są mniej skuteczne niż organizacje patrzące całościowo. Dodatkowo zmiany na niższych poziomach organizacyjnych przy jednoczesnym braku działań na poziomach wyższych skutkują oporami wobec zmian, niską skutecznością zmian (większymi kosztami zmian); przejście organizacji na wyższy poziom zarządzania jest możliwe w wyniku rozwoju organizacyjnego, ale też do niego prowadzi; zmiana sposobu zarządzania (przejście na wyższy poziom modelu) możliwa jest stopniowo i musi obejmować wszystkie poziomy poniżej; 27 http://pl. wikipedia.org/wiki/misja. 28 K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s. 234-235.

18 ZARZ DZANIE I EDUKACJA nr 68-69/2010 styczeń kwiecień brak powiązań pomiędzy jakimikolwiek składowymi tożsamości organizacyjnej organizacji powoduje dysonanse i zaburzenia w funkcjonowaniu organizacji, co może osłabić jej efektywność; efektywna zmiana tożsamości organizacyjnej organizacji musi obejmować zmianę lub modyfikację wszystkich jej elementów składowych, tj. tożsamości rzeczywistej, tożsamości pożądanej, tożsamości przekazywanej oraz tożsamości postrzeganej. SUMMARY Modern concepts of organizational management are increasingly going in the direction of the development for social potential, management: knowledge, by the organizational culture or by value. In this respect is extremely important to the organizational identity management. Still, there is no clear model for the identification and management of the most important area of the organization. Implementing the concept of organizational identity management requires a major effort from both managers and the employees themselves. The management by the identity requires knowledge, motivation and tools. It is needed to invest in these areas, since the effects of identity management effectively distinguished the organization from the environment.

Elżbieta R O Jędrych Z P ETHICAL R A DILEMMAS W Y OF I HR SPECIALISTS A R T Y K U 19 Y Elżbieta Jędrych Ethical dilemmas of HR specialists Summary A lot of researchers and business practitioners notice more and more problems in the ethics of human resources management. That is why the perception and solutions (in the range bigger than so far) to ethical problems will be a challenge for HR specialists in Poland. Ethical problems should be considered in the context of single processes and activities of human resources management and taking a company s personnel strategy into consideration. HR specialists face every day personnel problems as their profession is connected with people. Ethical and professional codes show how to behave in different situations and how to make ethical choices. Introduction The changes in the management of companies and first of all the treatment of people as the basic value and capital of a company create a lot of changes in the realization of personnel function. Ethical problems are important taking the new challenges into consideration; ethics becomes more and more often an indicator in the usage of models, methods and HRM tools. Economic success- as it is visible in the success of many companies, depends greatly on the treatment of people as the main asset in the company s management. HRM based on the employees respect, share of responsibility, participation in results, possibility of development gives visible advantages for the companies owners, the social environment and the employees themselves. The rules of honest and ethical behavior towards employees create a positive