Marketing kultury dr inż. Łukasz Wróblewski Projekt Kulturalna inicjatywa edukacyjno-naukowa RAZEM DLA POGRANICZA jest współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Funduszu Mikroprojektów z Programu Operacyjnego Współpracy Transgranicznej Republika Czeska Rzeczpospolita Polska 2007-2013 i budżetu państwa za pośrednictwem Euroregionu Śląsk Cieszyński
Przedmiot i cele marketingu w instytucjach kultury Przedmiotem marketingu stosowanego przez organizacje niekomercyjne są usługi społeczne. Zastanowić się należy jednak co będzie stanowiło przedmiot marketingu w instytucjach kultury.
Przedmiot, jak i cele marketingu w zależności od tego czy mamy do czynienia z instytucjami kultury przyjmującymi orientację produktową (instytucje kreacji dzieł sztuki, jak i część instytucji upowszechniania dzieł sztuki) czy też z instytucjami kultury o orientacji rynkowej (większość instytucji upowszechniania dzieł sztuki) mogą być różne.
W przypadku pierwszym, kiedy rozpatrujemy instytucje o orientacji produktowej, zgadzając się z K. Diggles, iż (...) głównym celem marketingu kultury jest pozyskanie stosownej liczby odbiorców dla produktu będącego tworem artysty, jak i z definicją M. P. Mokwy, iż: rolą marketingu nie jest mówienie artyście jak należy tworzyć sztukę, rolą marketingu jest raczej zapewnienie tworzącemu artyście kontaktu ze stosowną publicznością przyjąć można, że przedmiotem marketingu jest twórczość artystyczna dzieło artysty pretendujące do miana dzieła sztuki, zaś głównym celem marketingu pozyskanie akceptacji ludzi świata kultury dla tego dzieła, jak i pozyskanie stosownej liczby odbiorców, którzy dokonają ostatecznej jego weryfikacji.
W przypadku instytucji kultury, które zorientowane są na rynek przedmiotem marketingu będzie niekwestionowane dzieło sztuki lub dzieło sztuki ze statusem kandydata do oceny artystycznej (oferta artystyczna), a głównym celem zaspokajanie potrzeb kulturalnych z zakresu sztuki szeroko rozumianych klientów (odbiorców oferty artystycznej). Celem marketingu będzie zatem poznanie klienta, zauważenie jego pragnień po to, aby móc im sprostać tworząc odpowiednią dla niego ofertę.
Tablica 1. Przedmiot i cele marketingu w instytucjach kultury INSTYTUCJE O ORIENTACJI PRODUKTOWEJ INSTYTUCJE O ORIENTACJI RYNKOWEJ PRZEDMIOT MARKETINGU W INSTYTUCJACH KULTURY Twórczość artystyczna Oferta artystyczna (Dzieło sztuki ze statusem kandydata lub niekwestionowane dzieło sztuki) GŁÓWNE CELE MARKETINGU W INSTYTUCJACH KULTURY Pozyskanie akceptacji środowiska ludzi kultury dla tworu artysty pretendującego do miana dzieła sztuki. Pozyskanie stosownej liczby odbiorców dla produktu będącego tworem artysty. Źródło: opracowanie własne. Zaspokajanie potrzeb szeroko rozumianych klientów (odbiorców sztuki, donatorów, itp.). Budowa oferty artystycznej zgodnej z potrzebami odbiorców kultury.
Misja i główne cele strategiczne instytucji kultury Misja instytucji kultury jest uwarunkowana pięcioma elementami, takimi jak: historia, bieżące preferencje kierownictwa, otoczenie rynkowe, zasoby, fachowość oparta na kompetencji i doświadczeniu.
Najbardziej użyteczne sformułowanie misji ogólnie uzasadnia rację istnienia instytucji kultury i powinno uwzględniać trzy składniki: Grupę klientów, którą należy obsłużyć; Potrzeby klientów, które należy zaspokoić; Technologię wykorzystywaną do zaspokojenia tych potrzeb.
Tablica 15. Misje polskich filharmonii FILHARMONIA MISJA Filharmonia Narodowa (Warszawa) Filharmonia Podlaska (Białystok) Filharmonia Częstochowska (Częstochowa) Filharmonia Dolnośląska (Jelenia Góra) Filharmonia im. Feliksa Nowowiejskiego (Olsztyn) Filharmonia im. Mieczysława Karłowicza (Szczecin) Kultywowanie i rozwijanie tradycji muzyki polskiej, ukazywanie bogactwa światowej spuścizny muzycznej, krzewienie współczesnej twórczości muzycznej i upowszechnianie kultury muzycznej w kraju i poza jego granicami. Dążenie do osiągnięcia najwyższego poziomu działalności artystycznej oraz dbałość o reprezentatywność programów muzycznych. Upowszechnianie i rozwój kultury. Prezentacja wartościowych form muzyki klasycznej, jazzowej i rozrywkowej polskiej i zagranicznej, edukacja muzyczna umożliwiająca przygotowanie dzieci i młodzieży do świadomego odbioru muzyki we wszystkich jej gatunkach. Upowszechnianie muzyki oraz zaspokajanie potrzeb i aspiracji muzycznych społeczeństwa oraz reprezentowanie kultury polskiej w kraju i za granicą. Prowadzenie z udziałem twórców i wykonawców posiadających kwalifikacje zawodowe działalności artystycznej w dziedzinie muzyki w celu zaspokojenia potrzeb kulturalnych mieszkańców województwa Warmińsko-Mazurskiego. Działalność w sferze kultury artystycznej poprzez realizację koncertów muzycznych, ich prezentację oraz podejmowanie przedsięwzięć im towarzyszących w oparciu o stały zespół muzyczny.
Koncepcja misji 9 polskich filharmonii (41% wszystkich 22 filharmonii w kraju) wynika bezpośrednio z głównej idei marketingu, wedle której firmy osiągają długofalowy sukces, jeżeli ich cele podporządkowane są zaspokajaniu potrzeb odbiorców.
Cele strategiczne instytucji upowszechniania dzieł sztuki odpowiadają niejednorodnej strukturze konsumentów i mogą mieć charakter: artystyczny, upowszechnieniowy, socjo-strukturalny, rynkowy, finansowy, organizacyjny.
Tablica 2. Cele strategiczne instytucji upowszechniania dzieł sztuki Cele strategiczne Przykładowe kierunki Artystyczne Prezentowanie najbardziej wartościowych dzieł sztuki Reprezentowanie kultury narodowej w kraju i za granicą Promocja młodych zdolnych artystów Tworzenie warunków sprzyjających rozwojowi twórczości Upowszechnieniowe Upowszechnianie dzieł sztuki Krzewienie i upowszechnianie kultury Edukacja kulturalna i przygotowanie dzieci i młodzieży do roli przyszłych odbiorców i współtwórców dzieł sztuki Socjo-strukturalne Zapewnienie instytucji kultury prestiżu Uzyskanie niekwestionowanego miejsca w historii Rynkowe Osiągnięcie określonego udziału w rynku Zwiększenie stopnia akceptacji w wybranym segmencie rynku Finansowe Zwiększenie wpływów budżetowych na konto instytucji kultury Zwiększenie wpływów od donatorów Zwiększenie wpływów własnych Wzrost wartości mienia będącego w dyspozycji instytucji kultury Organizacyjne Pozyskanie zdolnych artystów Utworzenie nowych filii instytucji, nowych zespołów artystycznych, itp. Źródło: opracowanie własne.
Tabela 27. Cele strategiczne polskich filharmonii FILHARMONIA GŁÓWNE CELE STRATEGICZNE Filharmonia Narodowa (Warszawa) Filharmonia Podlaska (Białystok) Organizowanie koncertów przy pomocy zespołów własnych i obcych. Angażowanie wybitnych artystów polskich i zagranicznych. Prowadzenie działalności promocyjnej, wydawniczej i publicystycznej. Prowadzenie akcji upowszechniania muzyki wśród dzieci, młodzieży, działalności dydaktycznej i popularyzatorskiej. Organizowanie i wykonywanie form koncertowych: koncertów symfonicznych, oratoryjnych, kameralnych, recitali i innych imprez artystycznych. Edukacja kulturalna i wychowanie przez sztukę, a zwłaszcza przygotowanie dzieci i młodzieży do roli przyszłych odbiorców i współtwórców kultury. Tworzenie warunków sprzyjających rozwojowi twórczości i talentów twórczych. Nawiązywanie współpracy i realizacja porozumień z organizacjami, stowarzyszeniami, instytucjami kultury w kraju i za granicą w zakresie popularyzacji i upowszechniania muzyki. Współpraca ze środkami masowego przekazu oraz z prelegentami i krytykami sztuki w zakresie działań kulturotwórczych i popularyzatorskich. Inicjowanie nowych form upowszechniania sztuki w różnych środowiskach społecznych. Dokumentowanie audio i video wszelkich wydarzeń artystycznych oraz dysponowanie nimi zgodnie z interesem instytucji. Organizacja innych przedsięwzięć służących upowszechnianiu kultury (seminaria, kursy, warsztaty).
Wybór rynku docelowego Wydaje się, iż w instytucjach upowszechniania dzieł sztuki z powodzeniem można stosować procedurę segmentacji, która bazuje na czterech głównych krokach zaprezentowanych na rysunku 14: Segmentacja rynku Wybór rynku docelowego Wybór kryteriów segmentacji Opracowanie profilów segmentów Opracowanie mierników oceny atrakcyjności segmentów Wybór segmentów docelowych Rysunek 1. Wybór rynku docelowego w instytucjach kultury wysokiej Źródło: Opracowanie własne na podstawie: P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong: Marketing. Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, s. 421.
Tablica 1. Kryteria segmentacji rynku Kryteria segmentacji rynku/cechy konsumenta Obiektywne Subiektywne Ogólne Specyficzne Ogólne Specyficzne 1. Sposób (model) 1. Cechy 1. Sposób zachowania konsumpcji (np. sposób charakterystyczne na rynku odżywiania) osobowości 2. Sposób reakcji na 2. Przywiązanie do 2. Styl życia stosowane przez określonych znaków instytucję kultury towarowych, strategie marketingowe produktów, sklepów, form sprzedaży i zakupu 1. Czynniki demograficzne (płeć, wiek, stadium cyklu życia rodziny) 2. Miejsce zamieszkania 3. Czynniki społecznoekonomiczne Źródło: R. E. Frank, W. F. Massy, Y. Wind: Market Segmentation. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs 1972, s. 27.
W celu przeprowadzenia typowej segmentacji odbiorców oferty artystycznej dla danej instytucji kultury można zastosować podstawowe kryteria podziału klientów według określonych cech. Podział ten powinien przebiegać od kryteriów prostszych i obiektywnych do kryteriów i cech coraz bardziej specyficznych i subiektywnych, tak aby w końcowej fazie tego procesu otrzymać pełną informację o danej grupie klientów. Profil klienta powstaje w wyniku segmentacji
Segmentacja geograficzna Segmentacja demograficzna Segmentacja psychograficzna Segmentacja behawioralna PROFIL KLIENTA Rysunek 2. Rodzaje segmentacji Źródło: Kotler P., Bloom P. N.: Marketing professional services. Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs 1984, s. 70.
Segmentacja geograficzna polega na podziale klientów na podzbiory geograficzne (np. narodowości, województwa, miasta). Instytucje upowszechniania dzieł sztuki powinny uwzględniać lokalne różnice lub zdecydować się, iż różnice geograficzne nie są na tyle duże, aby różnicować marketing mix, czyli stosować odrębne działania w zakresie polityki produktowej (kształtowanie oferty artystycznej), cenowej, dystrybucyjnej, promocyjnej dla klientów mieszkających np. na wsi w stosunku do klientów z dużych miast.
Kryteria demograficzne są najczęściej używane przy segmentacji ze względu na stosunkowo duże źródło informacji wtórnych oraz ścisły związek tych danych z konkretnymi nawykami oraz potrzebami nabywców usług artystycznych. Instytucje upowszechniania dzieł sztuki najczęściej wykorzystują następujące dane: wiek, płeć, wykształcenie, ogólna informacja o dochodach klienta, rodzaj wykonywanej pracy, cykl życia rodziny.
Segmentacja psychograficzna jest z reguły stosowana jako kolejna po przedstawionych wcześniej. Wymaga ona jednak już bardziej szczegółowych badań przeprowadzanych specjalnie do wcześniej określonego problemu (np. zogniskowane wywiady grupowe). Rozpatrując styl życia nabywców, można próbować odnieść go do ich potrzeb, motywów, wymagań.
Na segmentację behawioralną składają się następujące kategorie: korzyści, jakich nabywcy oczekują po określonym produkcie (nabywcy grupowani są według ich potrzeb oraz wagi określonych korzyści dla danej, wybranej grupy); okazje i sytuacje w jakich klient skłonny jest skorzystać z oferty instytucji kultury; status użytkownika; preferencje nabywcze; lojalność czy struktura kupna i proces podejmowania decyzji.
Esteci zainteresowani walorami artystycznymi dzieł sztuki, w szczególności procesem ich powstawania, oczekują informacji o technikach, rodzajach użytych materiałów, instrumentacji, barwach itp. Chcą poznać cechy charakterystyczne stylu danego autora oraz zalety i wady jego dzieł. Najistotniejsze dla nich jest dzieło sztuki.
Biografowie zafascynowani życiem i dziełem konkretnych twórców, wyborem tematyki prac. Chcą poznać znaczenie poszczególnych dzieł dla rozwoju kariery danego artysty. Najistotniejsza dla nich jest osoba artysty.
Historycy kultury zajmujący się naukami społecznymi profesjonalnie lub amatorsko. Zainteresowani dziełami sztuki jako przejawami aktywności artystów, należących do pewnych nurtów artystycznych. Umieszczają dzieło i artystę w szerszym kontekście historycznym. Poszukują znaczenia dzieła dla kultury i naśladowców danego artysty w czasach późniejszych.
Młodzi wyrafinowani segment obejmujący najmłodszą grupę osób, składa się bowiem przeważnie z młodych osób, z których wiele nadal uczęszcza do szkół. Są to najczęściej osoby stanu wolnego, skłonne do uczestnictwa w różnorodnych spektaklach czy koncertach. Interesują się większością form sztuki i dopuszczają możliwość udziału we wszystkich typach spektakli czy koncertów. Przysługują im często spore zniżki.
Od wielkiego dzwonu najsłabiej wykształcony segment, nazywany od wielkiego dzwonu, gdyż rzadko wybiera się do teatru, filharmonii czy opery. Są to zazwyczaj pary małżeńskie, czasami z nastoletnimi dziećmi, traktujące wizytę w instytucji kultury jako wyjątkowe wydarzenie. Nie wydają się przekonani do licznych form sztuki, wolą uczęszczać tylko na wybrane typy spektakli czy koncertów w swej lokalnej instytucji.
Dojrzałe elity to najstarszy segment publiczności, zainteresowany wszelkimi typami spektakli i koncertów. Główną motywacją dla tej grupy jest możliwość uczestniczenia w życiu towarzyskim, zatem ważną sprawą jest obecność w kawiarni teatru, filharmonii czy opery, w której w antrakcie można by się spotkać przy kawie czy drinku. Odwiedzanie instytucji kultury jest dla tych osób integralną częścią życia towarzyskiego, co znajduje odbicie w większej częstotliwości wizyt niż w przypadku pozostałych dwóch segmentów.
Tabela 28. Najczęściej wyodrębniane segmenty klientów w polskich filharmoniach Kryterium segmentacji Wyodrębnione segmenty Demograficzne Dzieci w wieku przedszkolnym i wczesnoszkolnym Młodzież gimnazjalna i licealna Studenci (do 30 roku życia) Osoby dorosłe (powyżej 30 roku życia) Forma zorganizowania Klienci instytucjonalni klienta Klienci indywidualni Behawioralne Nabywcy biletów pojedynczych Nabywcy karnetów, subskrypcji Geograficzne Odbiorcy koncertów stacjonarnych (w siedzibie filharmonii) Odbiorcy koncertów objazdowych (poza siedzibą filharmonii) Psychograficzne Osoby zawodowo związane ze sztuką Osoby pozytywnie postrzegające sztukę Osoby obojętne na sztukę Osoby niechętnie nastawione do sztuki Odbiorcy koncertów kameralnych Odbiorcy koncertów symfonicznych Odbiorcy koncertów muzyki klasycznej Odbiorcy koncertów muzyki rozrywkowej Odbiorcy koncertów programowych Odbiorcy koncertów edukacyjnych Źródło: opracowanie własne.
14% 10% 29% 47% Osoby zawodowo związane ze sztuką Osoby obojętne na sztukę Osoby pozytywnie postrzegające sztukę Osoby niechętnie nastawione do sztuki Rys. 25. Segmenty, na których polskie filharmonie koncentrują działania marketingowe. Źródło: wyniki badań ankietowych.
Kolejnym etapem w procesie wyboru rynku docelowego jest opracowanie mierników oceny atrakcyjności segmentów. Ocenę atrakcyjności segmentów zazwyczaj wykonuje się, gdy w badaniach segmentacyjnych uzyskano kilka grup nabywców różniących się znacznie wewnętrznymi charakterystykami. Sama metoda oceny atrakcyjności obarczona jest dużym subiektywizmem badacza, który dobierając kryteria oceny, musi nadać im odpowiednią rangę wrażliwości dla interesów instytucji kultury, co można nazwać tzw. ważeniem kryteriów.
Istnieje wiele warunków użyteczności segmentu rynku jako rynku docelowego. Najczęściej wymienia się następujące: dostępność, mierzalność, wielkość, możliwość skutecznej obsługi, stabilność, wrażliwość, identyfikowalność, jednorodność.
Wyodrębnione i rozważane przez instytucję kultury jako potencjalne rynki docelowe segmenty powinny charakteryzować się: zróżnicowaniem zachowań klientów należących do segmentu w stosunku do zachowania osób spoza segmentu, dużym podobieństwem zachowań i sposobów reakcji na działania marketingowe klientów należących do segmentu, możliwością określenia ich wielkości, odpowiednią wielkością i pojemnością, możliwością dotarcia z usługą i działaniami marketingowymi do klientów z danego segmentu.
Wybór rynku docelowego ma sens wówczas, gdy instytucja upowszechniania dzieł sztuki jest w stanie skutecznie oddziaływać na ten rynek za pomocą określonego zestawu instrumentów marketingowych.
Wybór sposobów postępowania instytucji kultury
Tablica 3. Wewnętrzne oraz zewnętrzne czynniki determinujące wybór określonego sposobu postępowania Czynniki wewnętrzne Czynniki zewnętrzne 1. Misja i cele instytucji kultury 1. Faza rozwoju rynku 2. Posiadane zasoby 2. Struktura podmiotowa sektora 3. Kompetencje instytucji kultury 3. Stopień rozproszenia sektora 4. Wykonalność i akceptacja z punktu widzenia wewnętrznych uczestników 5. Preferencje zarządu i udziałowców 4. Uwarunkowania koniunkturalne 5. Dominująca rola jednego z typów otoczenia (przyjazne, nieprzyjazne, obojętne) 6. Kultura organizacyjna 6. Wykonalność i akceptacja z punktu widzenia zewnętrznych uczestników 7. Klimat organizacyjny 7. Spójność między otoczeniem a wartościami i zasobami instytucji kultury 8. Spodziewana stopa zwrotu 8. Oczekiwania nabywców i zmienność ich 9. Wewnętrzna spójność wszystkich elementów, dająca efekt synergii potrzeb 9. Dostępność źródeł finansowania i innych zasobów 10. Faza cyklu życia produktu 10. Ryzyko prowadzenia działalności Źródło: A. Baruk: Dynamiczne kształtowanie strategii marketingowej firmy. Uwarunkowania strukturalne i procesowe. Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2001, s. 23.
Rodzaje konkurencji na rynku upowszechnia dzieł sztuki Tabela 36. Konkurencja filharmonii w ujęciu wąskim Konkurencja w ramach sektora Konkurencja w ramach branży Konkurencja między filharmoniami Teatr Kino Instytucja muzyczna Muzeum Opera Operetka Teatr muzyczny Filharmonia Filharmonia Śląska Filharmonia Zabrzańska Filharmonia Opolska Filharmonia z Ostrawy Źródło: Ł. Wróblewski: Wybrane strategie konkurencyjne instytucji muzycznych na rynku usług artystycznych w świetle procesów integracji i globalizacji, [w:] Integracja a globalizacja, red. J. Rymarczyk, W. Michalczyk, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 595.
Tabela 37. Konkurencja filharmonii w ujęciu szerokim Konkurencja potrzeb Rekreacja Nauka Konkurencja rodzaju Kino Telewizja w domu Konkurencja formy Sztuka teatralna Koncert symfoniczny Konkurencja przedsięwzięcia III Symfonia H. Góreckiego Walce J. Straussa Zajęcia domowe Przedstawienie na Przedstawienie żywo operowe V Symfonia Kultura L. Beethovena Galeria Koncert rockowy Praca Carmina Burana C.Orffa Muzeum Widowisko baletowe Koncert Fortepianowy e moll F. Chopina Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Mazurek-Łopacińska, Kultura w gospodarce rynkowej. Wydawnictwo AE Wrocław, Warszawa-Wrocław 1997, s. 94.
Tabela 38. Sposób rozumienia konkurencji w polskich filharmoniach Szerokie rozumienie konkurencji Wąskie rozumienie konkurencji 83% badanych filharmonii 17% badanych filharmonii Źródło: wyniki badań ankietowych. Konkurencja sektorowa 50% filharmonii Konkurencja branżowa 33% filharmonii
IDENTYFIKACJA ŻRÓDEŁ PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ W INSTYTUCACH KULTURY
Tabela 39. Źródła trwałej przewagi konkurencyjnej w polskich filharmoniach Procent badanych filharmonii Źródło trwałej przewagi konkurencyjnej Zdecydowanie Raczej Raczej TAK tak nie Zdecydowanie NIE Niska cena biletów 33 17 50 - Bogata i różnorodna oferta artystyczna 83 17 - - Sprawna obsługa 50 28 22 - Dogodna lokalizacja gmachu filharmonii 83 17 - - Bardzo dobry wizerunek filharmonii 83 17 - - Wysoka jakość świadczonych usług 89 11 - - Rezerwacja i zakup biletów w sieci Internet 28 33 28 11 Promocje cenowe 6 50 33 11 Gwiazdorska obsada koncertów 28 50 22 - Bogaty dorobek artystyczny 22 45 33 - Reklama 17 38 28 17 Źródło: wyniki badań ankietowych.
Tabela 40. Czynniki kształtujące wizerunek filharmonii sferze kultury wysokiej na przykładzie działalności filharmonii, [w:] Zarządzanie Finanse Ekonomia. Warsztaty doktorskie 06, red. T. Trzaskalik, Wydawnictwo Instytucje o bardzo dobrym wizerunku Instytucje ze słabym wizerunkiem Wysoka jakość wykonania Niska jakość wykonania Wysoki poziom obsługi klienta Niski poziom obsługi klienta Wąska oferta (wysoka specjalizacja) Szeroka oferta Wysoka cena wstępu Niska cena wstępu Instytucja znana Instytucja mało znana Źródło: Ł. Wróblewski: Źródła i strategie osiągania przewagi konkurencyjnej w Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2007, s. 458.
Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej Przywództwa kosztowego Różnicowania (wyróżniającego produktu) Specjalizacji
Odpoczynek kabaret dyskoteka teatr klasyczny muzeum filharmonia kino Rozrywka Zabawa teatr letni variétés klub jazzowy klub tańca nowoczesnego Wzbogacenie własnej kultury teatr eksperymentalny zespół rockowy klub sportowy opera balet zespół folklorystyczny Ekscytacja Rys. 26. Pozycja filharmonii i jej oferty na tle instytucji i ofert konkurencyjnych. Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Nantel, F. Colbert: Positioning Cultural Arts Products in the Market. Journal of Cultural Economics, vol. 16 no 2, s. 63 71.
Błędne koło w procesie wdrażania strategii marketingowej w filharmonii przedstawia rysunek 30. Sceptyczne nastawienie kierownictwa artystycznego wobec strategicznych działań marketingowych Niewystarczające finansowanie Brak dowodu, że strategie marketingowe są skutecznym narzędziem upowszechniania kultury Braki kadrowe komórek marketingowych Brak pewności siebie pracowników odpowiedzialnych za wdrożenie strategii Brak możliwości efektywnego działania Rys. 30. Błędne koło w procesie wdrażania strategii marketingowej w filharmoniach. Źródło: opracowanie własne.
Projekt Kulturalna inicjatywa edukacyjno-naukowa RAZEM DLA POGRANICZA jest współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Funduszu Mikroprojektów z Programu Operacyjnego Współpracy Transgranicznej Republika Czeska Rzeczpospolita Polska 2007-2013 i budżetu państwa za pośrednictwem Euroregionu Śląsk Cieszyński