nr 4 - grudzień 2007 ISSN 1897-2861

nr 4 - grudzień 2007 ISSN 1897-2861

od wydawcy Szanowni Państwo, to kolejny numer Magazynu Grupy Ergo Hestia Risk Focus, który mam przyjemność przekazać na Państwa ręce. A w nim - nowe artykuły i kilku nowych autorów. Przy tym sprawdzone koncepcja i standard, które zdążyły już zdobyć liczną rzeszę zwolenników. Pozwolą Państwo, że podzielę się interesującym przesłaniem z książki pod tytułem: Przeciw bogom - niezwykłe dzieje ryzyka Petera L. Bernsteina, którą miałem okazję ostatnio studiować: Prawdopodobieństwo zawsze miało dwa znaczenia: w pierwszym kierowało się w stronę przyszłości, w drugim - związane było z interpretacją przeszłości; o ile znaczenie pierwsze odnosiło się do naszych domysłów, to drugie - do wiedzy, którą faktycznie rozporządzamy. Wierzę, że nowy numer Risk Focus wzbogaci Państwa wiedzę, ograniczając zdecydowanie znaczenie domysłów przy podejmowaniu ryzykownych decyzji. W niniejszej publikacji znajdą Państwo interesujące treści z zakresu standardów zarządzania ryzykiem, konsekwencji przerw w działalności firmy oraz czystych strat finansowych. W sposób wyjątkowy zostały opisane zagadnienia związane z obszarem public relations i bezpieczeństwem informacji. Zachęcam do uważnej lektury. Zbigniew Żyra Redaktor Naczelny Katastrofa po katastrofie? Janusz Daszczyński 2 Transfer ryzyka utraty zysku Grzegorz Koślak 17 risk focus

zarządzanie ryzykiem 2 6 Katastrofa po katastrofie? Janusz Daszczyński Jaką metodą wybierzemy... metodę zarządzania ryzykiem? Marcin Okuniewski majątek 12 17 22 Minimalizacja ryzyka utraty zysku Ryszard Boyke Transfer ryzyka utraty zysku Grzegorz Koślak Opowiadanie kolejowe Piotr Koralewski odpowiedzialność cywilna 28 Porzucone ryzyko Kamil Bara 32 40 bezpieczeństwo informacji Informacje w niebezpieczeństwie Marek Haupa ubezpieczenia komunikacyjne Tanie OC - drogie ryzyko Dariusz Markowicz Nieszczęścia spadają tylko na tego, kto się ich boi, zaś tego, kto wychodzi im naprzeciw - omijają. Mikołaj Gogol Opowiadanie kolejowe Piotr Koralewski 22 Informacje w niebezpieczeństwie Marek Haupa 32 grudzień 2007 1

zarządzanie ryzykiem Katastrofa po katastrofie? Na dobrą opinię pracuje się całe życie; by ją stracić - wystarczy chwila. Jedyny sposób, aby uratować to, co jeszcze zostało, to szczerość. 2 risk focus

Janusz Daszczyński Dyrektor Biura Public Relations Grupy Ergo Hestia, absolwent Topolówki i Politechniki Gdańskiej, były wiceprezes Telewizji Polskiej SA (1994-1998), członek Międzynarodowej Organizacji Dziennikarzy, w Grupie Ergo Hestia od 1999 roku. Gdy chcemy wiedzieć, ile naprawdę warta jest konkretna firma, zazwyczaj wzywamy specjalistów od wyceny przedsiębiorstw. Oni chętnie sporządzą odpowiednie sprawozdanie. Zastosują dwa lub trzy sposoby wybrane z klasycznego zestawu metod majątkowych, dochodowych i porównawczych. Pierwsze bazują na statycznych danych księgowych, następne prognozują przepływy pieniężne a kolejne odnoszą się do wartości podobnych spółek notowanych już na giełdzie. Przy okazji, w gąszczu cyfr i wskaźników, często ginie najbardziej wrażliwy na uszczerbek składnik wartości firmy - jej publiczny wizerunek. A dla każdego przedsiębiorstwa utrata reputacji to prawdziwa katastrofa. Było dobrze, ale Świat biznesu zna wiele firm, które - oceniane klasycznymi metodami - znajdowały się w bardzo dobrej kondycji. Działały na rozwijającym się rynku, miały wysoką wartość, aktywa materialne pozostawały we właściwej proporcji do zdolności do generowania nadwyżki gotówkowej, przyszłe przepływy nie budziły niepokoju, podobne aktywa miały podobną cenę na rynku kapitałowym. Powinny zatem nadal nabierać rozmachu. Ale niektórych z nich już nie ma, a inne ciągle liżą rany. Są jednak, na szczęście, również takie, które szybko i sprawnie wydobyły się z tarapatów i przetrzymały kryzys. Dlaczego? Bo na czas uratowały swoją reputację, zapobiegły katastrofie po katastrofie. Próba odnalezienia definicji W literaturze z dziedziny public relations można znaleźć wiele opisów sytuacji kryzysowych, związanych z działalnością biznesową firm. Generalnie: jako kryzys określa się zazwyczaj każde wydarzenie godzące w publiczny wizerunek organizacji. I dodaje się jednym tchem: należy pamiętać, że media żyją kryzysami. Mówi się ponadto od lat, że błędy zdarzają się każdej firmie, natomiast sytuacja kryzysowa następuje wtedy, kiedy dowiedzą się o tym media. Ale odpowiednio informowane media mogą stać się sprzymierzeńcami w kryzysie. Dlaczego? Szczerość popłaca Każda sytuacja kryzysowa jest inna. Niemniej można przyjąć, że w znakomitej większości przypadków zastosowanie zasady otwartości wobec mediów odniesie oczekiwany skutek. Zatem - nie należy ściemniać. Wszak mamy już jedną katastrofę. Czekamy na następną? Czy na pewno chcemy, by ruszyła lawina? Wtedy będzie już za późno. Nikt nas nie będzie słuchał. Sprawy nabiorą swojego rytmu. Zadziała zasada głuchego telefonu. Ktoś coś tam słyszał, ktoś dopowiedział, słowem - leżymy. Należy zatem utrzymywać dialog z mediami. Ważne jest, by szybko prostować wszystkie nieprawdy, błędy i nieścisłości. Bez sprostowania błędne informacje będą bowiem powielane w innych mediach. Inną rzeczą jest, czy nasze sprostowanie będzie zamieszczone. Raczej nie należy grudzień 2007 3

zarządzanie ryzykiem Pękające opony Znana, światowa marka postanowiła rozszerzyć asortyment. Wprowadziła do obrotu opony samochodowe nowej generacji. Okazało się, że po przekroczeniu bariery kilkuset kilometrów nieprzerwanej jazdy, opony pękały. Zginęło jednak ponad 200 osób zanim producent zdecydował się na ujawnienie błędu technologicznego. W konsekwencji notowania giełdowe firmy gwałtownie spadły. Nastąpiła fala pozwów sądowych. Pierwsze sygnały o wadliwym produkcie zostały zbagatelizowane. - To tylko pojedyncze przypadki - mówiono licząc na łut szczęścia. A trzeba było, wzorem innych firm motoryzacyjnych, szybko przyznać się do błędu, wezwać klientów do pojawienia się w stacjach diagnostycznych, wymienić opony na inne, wypłacić odszkodowania, przeprosić. Do dzisiaj koncern nie może odzyskać utraconej reputacji. Zastrzyk z wkładką Lekarz zalecił mi, abym kupił w aptece kryształki nadmanganianu potasu i aplikował sobie ten roztwór zewnętrznie, za pomocą strzykawki (bez igły). Jakież było moje zdziwienie, gdy w plastikowej rurce zauważyłem ślady zanieczyszczeń. Nie mogłem w to uwierzyć. Co jak co, ale taki właśnie produkt powinien być sterylny. Po kilku dniach wybuchła afera. Okazało się, że została zabrudzona cała partia strzykawek. Telewizje, radiostacje i gazety donosiły jednym głosem: Uwaga. Zastrzyk może być niebezpieczny. Firma przeprosiła i obiecała, że więcej to się nie powtórzy. Jest, mimo wpadki, nadal na rynku. Z odzysku Jedna z prywatnych telewizji wysłała swoją reporterkę do pracy w zakładzie przetwórstwa mięsnego. Ukryta kamera pokazała skandaliczne warunki, w jakich następowało odświeżanie zwracanych produktów. Firma dopuściła się wszelkich możliwych błędów. Najpierw zaprzeczała, potem zrzucała odpowiedzialność na dystrybutorów, w końcu - powoływała się na niejasne przepisy sanitarne. Po kilku miesiącach firma oprzytomniała. Przeprowadziła kampanię informacyjną pod hasłem: Prawdopodobnie najlepiej kontrolowany zakład mięsny w Polsce. Ma nadal szansę na odzyskanie utraconej pozycji rynkowej. Dobra woda zdrowia doda Kiedyś, gdy nie zajmowałem się jeszcze zawodowo public relations, śmieszyła mnie anegdota o pracownikach jednej z firm produkujących wodę stołową, którzy - z wdzięczności za darmowy kontygent - ukuli hasło: Chcesz mieć..., pij. Ale naprawdę poważne tarapaty dotknęły tę firmę, gdy w jej produkcie wykryto bromiany. To fakt, że musiała wycofać produkt z rynku, prawda, że jej dalekosiężne plany spełzły na panewce i - rzeczywiście - poniosła wymierne straty finansowe. Ale jej wizerunek pozostał nienaruszony. Skuteczność działań PR wyciszyła kryzys. Firma wiedziała, że niezależne media mogą ją utopić we własnej wodzie. Dlatego wybrała szczerość i błyskawiczną reakcję. Poprzednie doświadczenia nauczyły ją, że z mediami wygrać się nie da. się tego spodziewać. Ale dziennikarz już będzie wiedział, że czarne nie zawsze znaczy czarne Oddział ratunkowy Cóż, zdarzyło się. Teraz jak najszybciej trzeba zebrać się w sobie i utworzyć zespół antykryzysowy. Nikt w firmie nie może mieć wątpliwości, kto odpowiada za stawienie czoła sytuacji. Im precyzyjniej określona jest odpowiedzialność, tym lepiej. Im wyższa będzie ranga członków zespołu, tym skuteczniejsze będzie to ciało. Najlepiej, by kierował nim ktoś z zarządu firmy (prezes lub wiceprezes). Dlaczego? Bo w kryzysie nie ma zbyt wiele czasu na konsultowanie. Długotrwały proces decyzyjny to jedna z głównych przyczyn pogłębiania się problemów. Twarz kryzysu Na co dzień możemy się różnić, w kryzysie - nie. Jeśli już ustalimy wspólny pogląd, musi on być jednolicie komunikowany. Są, co prawda, zniechęcające przykłady z propagandowych kampanii wyborczych, gdy wiele różnych osób wypowiadało co chwilę - ocierając się niekiedy o śmieszność - tę samą, zapisaną wcześniej w zeszycie przez specjalistę od marketingu politycznego, krytyczną formułę na temat konkurenta. Ale my nie musimy się obawiać. Wszak nie jesteśmy politykami. Nikt tak często pytać nas o to samo nie będzie. Niemniej musimy przestrzegać generalnej zasady: mówi tylko jedna osoba. Najlepiej zapobiegać Nawet potężne trzęsienia ziemi poprzedzone są mniejszymi wstrząsami. W tym kontekście przewidywanie sytuacji zagrażających reputacji firmy jest błahostką. Dodatkowo - potencjalne przyczyny kryzysu są zazwyczaj widoczne gołym okiem. Niemniej na kryzys nie wolno czekać. Należy mu zapobiegać, pomimo że żmudna profilaktyka jest zwykle mniej doceniana niż bohaterska walka ze skutkami. Ponadto mówi się, że dobra dyplomacja potrafi zdziałać więcej niż najlepsze arsenały bojowe. A skoro już o wojsku mowa 4 risk focus

Wszystko się może zdarzyć Nie na darmo wymyślono poligony. Tam, w prawie bojowych warunkach, ćwiczą żołnierze. Przygotowują się na wszelki wypadek. A kryzys biznesowy przypomina wojnę. Takie sytuacje też trzeba ćwiczyć na wszelki wypadek. Najlepiej jest: - stworzyć listę potencjalnych zagrożeń, - przeanalizować ich prawdopodobną nośność, - mieć w zanadrzu system komunikacji z mediami, pracownikami, współpracownikami, kluczowymi klientami i akcjonariuszami, - zawczasu zdobyć sojuszników, gotowych razem z nami odeprzeć atak. Uczmy się na błędach Przytoczone obok przykłady (uwaga: starannie zaszyfrowałem opisywane przedsiębiorstwa; mam jednak świadomość, że część Czytelników złamie ów kod) wskazują, że może być różnie. Niekiedy firmy wychodzą z opresji wzmocnione, kiedy indziej toczą się po równi pochyłej, ku upadkowi. Żyjemy bowiem w czasach jawności. Wszechobecność kilkudziesięciu stacji telewizyjnych i radiowych, setek gazet i czasopism, tysięcy portali i wortali oraz milionów blogów i postów powoduje, że w naszym kraju, na otwartym rynku konsumenckim, utrzymanie w tajemnicy firmowej katastrofy jest po prostu niemożliwe. Próba konkluzji Nigdy nie lekceważmy specjalistów od wyceny przedsiębiorstw. Bazujmy na ich wiedzy i doświadczeniu. Ale pamiętajmy przy tym, że w biznesie jedyną pewną rzeczą jest zmiana. Nawet ta, którą stosunkowo trudno przewidzieć kryzys reputacji. Jeśli się nawet zdarzy, firma musi odpowiednio przygotowana, by po jednej katastrofie nie nastąpiła kolejna. Dlatego dobrze, że na takie nietechniczne rozważania znajduje się miejsce w magazynie, który poświęcony jest rozpoznawaniu konkretnych, policzalnych ryzyk biznesowych, analizie ich skutków i ubezpieczaniu się od prawdopodobnych konsekwencji. Mamy więc wybór: albo przewidywanie nieprzewidywalnego, albo katastrofa po katastrofie. Janusz Daszczyński janusz.daszczynski@hestia.pl Rys. Magda Beneda 5

zarządzanie ryzykiem Istniejące światowe standardy zarządzania ryzykiem mogą być bardzo dobrym punktem wyjścia do tworzenia Systemu Zarządzania Ryzykiem w danej organizacji. W celu uniknięcia bezzasadnego wyważania otwartych drzwi dużo lepiej jest zapoznać się z rozwiązaniami sugerowanymi przez podmioty, które mierzą się z ERM (Enterprise Risk Management) już od drugiej połowy poprzedniego stulecia. Jaką metodą wybierzemy... metodę zarządzania ryzykiem? W trzecim numerze magazynu Risk Focus (czerwiec 2007) popełniłem artykuł otwierający nowy obszar analizowanych zagadnień, związany z zarządzaniem ryzykiem. Pojęcie to rozumiane jest nie jako szacowanie i minimalizacja poszczególnych ryzyk, ale jako tworzenie kompleksowych i systemowych rozwiązań, ukierunkowanych na wykreowanie wartości dodanej poprzez dostarczenie narzędzia wspierającego proces zarządczy. 6 Marcin Okuniewski Hestia Loss Control, menedżer ryzyka, zajmuje się przygotowaniem oraz wdrożeniem systemu zarządzania ryzykiem, absolwent Uniwersytetu Gdańskiego, w Grupie Ergo Hestia od 2007 roku. To, co nazwałem Systemem Zarządzania Ryzykiem, od lat występuje w literaturze przedmiotu pod nazwą Enterprise Risk Management (ERM) - czyli w wolnym tłumaczeniu Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym. Uważam, że wiązanie ERM z korporacją jest niepotrzebnym zawężaniem pojęcia, adresującym je jedynie do przedsiębiorców. Znacznie szczęśliwszym przejściem z angielskiego Enterprise Risk Management (ERM) na język Mickiewicza i Słowackiego są określenia System Zarządzania Ryzykiem (SZR) lub Zintegrowane Zarządzanie Ryzykiem (ZZR). risk focus

Jak to robią inni? Nie istnieje jeden, najlepszy sposób, w jaki należy zarządzać ryzykiem. W zasadzie każda metoda jest dobra, jeżeli jest skuteczna, czyli zapewnia osiągnięcie założonych celów. Jeden z bohaterów kultowego Rejsu Marka Piwowskiego pyta podczas pamiętnego zebrania pasażerów i załogi: No, świetnie, ale jaką metodą wybierzemy metodę głosowania? Na tak postawione pytanie w kontekście zarządzania ryzykiem dużo łatwiej będzie nam odpowiedzieć, gdy poznamy trzy najbardziej popularne podejścia do problemu. Wymienione standardy zarządzania ryzykiem nie wyczerpują oczywiście wszystkich możliwości. Obok wskazanych rozwiązań możemy spotkać także krajowe (na przykład w RPA) lub branżowe standardy, których jednak nie będę przybliżał w niniejszym artykule. W Internecie można spotkać także projekt normy ISO 31000, jako propozycji wypracowania normy zarządzania ryzykiem. Jest ona jednak bardzo zbliżona do standardu AS/NZS 4360:2004, dlatego nie będzie przedmiotem oddzielnej analizy. Najbardziej angielskie wśród europejskich Rysunek 1 Rysunek 2 Rysunek 3 Do najbardziej popularnych, a zarazem najszerzej stosowanych standardów zarządzania ryzykiem należy zaliczyć: - Standard Zarządzania Ryzykiem opracowany przez Federację Europejskich Stowarzyszeń Zarządzania Ryzykiem (FERMA - Federation of European Risk Management Associations) - Rysunek 1. - Zarządzanie ryzykiem korporacyjnym - zintegrowana struktura ramowa przygotowana przez Komitet Organizacji Sponsorujących Komisję Tradewaya (COSO II - The Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission) - Rysunek 2. - Australijskie i Nowozelandzkie standardy zarządzania ryzykiem AS/NZS 4360:2004 - Rysunek 3. FERMA jest Federacją Europejskich Stowarzyszeń Zarządzania Ryzykiem, czyli instytucją, która skupia ludzi i firmy zarządzające ryzykiem na Starym Kontynencie. Od czerwca 2007 roku członkiem FERMY jest także polskie Stowarzyszenie Zarządzania Ryzykiem POLRISK. W 2002 roku FERMA opublikowała standard zarządzania ryzykiem opracowany przez trzy brytyjskie organizacje: 1. AIRIMIC (The Association of Insurance and Risk Management) - Stowarzyszenie Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniem; 2. ALARM (The National Forum for Risk Management in the Public Sector) - Narodowe Forum Zarządzania Ryzykiem w Sektorze Publicznym; 3. IRM (The Institute of Risk Management) - Instytut Zarządzania Ryzykiem. W ten sposób brytyjski standard zarządzania ryzykiem stał się standardem europejskim, a z czasem doczekał się polskiego tłumaczenia. Lektura standardu FERMA jest bardzo przyjemna głównie ze względu na ograniczoną objętość. Standard liczy zaledwie 16 stron oraz dodatkowe odniesienia do norm i podręczników ISO/IEC. Standard wprowadza podstawowe definicje ryzyka (kombinacja prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia oraz jego skutków) i zarządzania ryzykiem (proces, grudzień 2007 7

zarządzanie ryzykiem w ramach którego organizacja w sposób metodyczny rozwiązuje problemy związane z ryzykiem) oraz wskazuje podstawowe czynniki ryzyka (wewnętrzne i zewnętrzne). Kręgosłupem standardu jest ogólny opis procesu zarządzania ryzykiem, który został przedstawiony w postaci schematu (Rysunek 4). Główna oś procesu to dziesięć następujących po sobie kroków - począwszy od ustalenia celów strategicznych, poprzez działania związane z oceną ryzyka, a kończąc na reakcji na ryzyko oraz monitorowaniu. Równolegle przebiegają dwie boczne osie, które reprezentują: zmiany oraz audyt, czyli katalizatory, wpływające na proces zarządzania ryzykiem na każdym kroku. Rysunek 4. FERMA - schemat procesu Zmiany Źródło: Standard Zarządzania Ryzykiem, FERMA 2002. 8 Cele strategiczne przedsiębiorstwa Ocena ryzyka Analiza ryzyka Identyfikacja ryzyka Opis ryzyka Pomiar ryzyka Ewaluacja ryzyka Informowanie o ryzyku Zagrożenia i szanse Decyzja Postępowanie wobec ryzyka Residual Risk Reporting Monitorowanie Standard FERMY przedstawia przykładowe sposoby opisywania zidentyfikowanych ryzyk oraz wprowadza trzystopniową skalę prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenie i jego skutków. Skutki wystąpienia traktowane są zarówno jako szansa (pozytywne skutki), jak również jako zagrożenie (negatywne skutki). W tym ujęciu ryzyko rozumiane jest zatem w pełni, a nie - jak się czasami zdarza - jedynie przez pryzmat ujemnego wpływu na organizację. W opisywanym standardzie znaleźć można także odniesienie do wewnętrznej legislacji w organizacji wprowadzającej system zarządzania ryzykiem. Wskazana jest konieczność stworzenia formalnych regulacji oraz określenie roli poszczególnych podmiotów zaangażowanych w proces: Zarządu, Kadry Menedżerskiej, Menedżera Ryzyka (Komitetu) oraz Audytu Wewnętrznego. Standard FERMY jest bardzo ogólny i zarazem uniwersalny. Pokazuje w poglądowy sposób, jakie są składowe procesu zarządzania ryzykiem oraz jak wyznaczyć przykładowe punkty odniesienia dla szacowania zidentyfikowanego ryzyka. Z jednej strony ta uniwersalność pozwala na adaptację rozwiązania niemal w każdej organizacji i nie ogranicza Formalny audyt inwencji własnej, jednak z drugiej strony wymaga sporej wiedzy i dalszego poszukiwania szczegółowych rozwiązań dla poszczególnych problemów. Born in the USA Amerykański standard zarządzania ryzykiem znany jest jako COSO II. Nazwa ta to skrótowiec literowy nazwy organizacji - The Commitee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission. COSO jest organizacją prywatną, która powstała w latach osiemdziesiątych poprzedniego stulecia, aby podnieść jakość raportowania finansowego, etyki w biznesie, efektywnej kontroli wewnętrznej oraz ładu korporacyjnego. Pierwszym standardem wydanym przez COSO w 1992 roku była Kontrola Wewnętrzna - Zintegrowana Struktura Ramowa (Internal Control - Integrated Framework) znane jako COSO I. Po aferze Enronu 1) oraz wprowadzeniu w Stanach Zjednoczonych ustawy znanej jako SOX 2) wydany został w 2004 roku standard COSO II, który jest nie tyle poprawioną wersją COSO I, co jego dopełnieniem obejmującym systemowe podejście do zarządzania ryzykiem. Standard COSO II jest bardzo obszernym i stosunkowo szczegółowym opracowaniem. Obok ponadstustronicowego standardu występuje równie obszerny tom technik zastosowania. Dodatkowo COSO II bezpośrednio nawiązuje do rozwiązań COSO I i koresponduje z regulacjami SOX. Jednego z pewnością nie można zarzucić autorom tego standardu - podejścia do tematu po łebkach. W 2007 roku ukazało się polskie tłumaczenie standardu. Standard wprowadza własną definicję ryzyka (możliwość, że zdarzenie będzie miało miejsce i negatywnie wpłynie na osiągnięcie celów) i zarządzania ryzykiem (realizowany przez zarząd, kierownictwo lub inny personel przedsiębiorstwa uwzględniony w strategii i w całym przedsiębiorstwie proces, którego celem jest identyfi kacja potencjalnych zdarzeń mogących wywrzeć wpływ na przedsiębiorstwo, utrzymywanie ryzyka w granicach oraz rozsądne zapewnienie realizacji celów przedsiębiorstwa). Rysunek 5. COSO II - schemat procesu Środowisko wewnętrzne Ustalenie celów Identyfikacja zdarzeń Ocena ryzyka Reakcja na ryzyko Kontrola Informacja i komunikacja Monitorowanie STRATEGICZNE OPERACYJNE SPRAWOZDAWCZOŚĆ ORGANIZACJA ZGODNOŚĆ Źródło: Zarządzanie ryzykiem korporacyjnym - zintegrowana struktura ramowa, COSO 2004. WYDZIAŁ KOMÓRKA FILIA risk focus

COSO II jest trójwymiarową koncepcją, schematycznie przedstawioną w postaci sześcianu (Rysunek 5). Główna płaszczyzna przedstawia sekwencję ośmiu etapów tworzących proces zarządzania ryzykiem - począwszy od analizy środowiska, poprzez ustalenie celów, analizę ryzyka aż po kontrolę i monitorowanie. Druga płaszczyzna odzwierciedla strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Zaproponowany czterostopniowy podział oczywiście może być poszerzony lub uszczuplony w zależności od rozmiarów i stopnia złożenia organizacji. Złożenie obu warstw daje obraz ryzyka w każdej jednostce i na każdym poziomie szczegółowości. Dla uzupełnienia modelu dodana jest trzecia płaszczyzna reprezentująca cztery kategorie celów: strategiczne, operacyjne, sprawozdawczość oraz zgodność. W ten sposób domknięty jest trójwymiarowy obraz procesu zarządzania ryzykiem, który zdaje się być bardzo wnikliwy i nieco abstrakcyjny. Standard COSO II bardzo szczegółowo opisuje poszczególne etapy pierwszej płaszczyzny (kolejne kroki). Dodatkowo w tomie Techniki zastosowania przedstawione są bardzo konkretne i szczegółowo dopracowane rozwiązania pokazujące co i jak mierzyć, określać i analizować. Techniki zastosowania wzbogacone są o wzory, krzywe i rozkłady, które mogą być wykorzystane na kolejnych etapach wdrożenia SZR. Dodatkowo opisane są kompetencje podmiotów zaangażowanych w proces oraz przykładowe wzory dokumentów i wskaźniki liczbowe. COSO II jest zatem bardzo kompletnym i szczegółowym standardem. Silnie wiąże się on z regulacjami dotyczącymi kontroli wewnętrznej (COSO I) oraz w bezpośredni sposób koreluje z przepisami wprowadzonymi przez SOX. Można odnieść wrażenie, że standardy COSO wprowadzają dużą biurokrację i dają niewiele miejsca na swobodne interpretacje. Moim zdaniem to wrażenie jest jak najbardziej uzasadnione, jednak w pewnych okolicznościach te atrybuty nie muszą być traktowane jako mankament. Z punktu widzenia antypodów Trzecim standardem zarządzania ryzykiem, któremu chcę przyjrzeć się bliżej, jest australijsko-nowozelandzki standard AS/NZS 4360:2004. Pierwsza wersja tego standardu ukazała się w 1999 roku i miała analogiczne oznaczenie - AS/NZS 4360:1999. Po pierwszych latach stosowania standardu 4360:1999 oraz stosunkowo szerokich konsultacjach (uwzględniających zarówno przedsiębiorców, jak również przedstawicieli sektora publicznego i ośrodków akademickich i naukowych) instytucje standaryzujące z antypodów (Standards Australia oraz Standards New Zeland) wprowadziły pewne modyfikacje do standardu i opublikowały aktualnie obowiązującą wersję 4360:2004. Wersja ta nie została jak do tej pory przetłumaczona na język polski. Australijski standard rozpoczyna się od słowniczka, w którym między innymi można znaleźć definicję ryzyka (możliwość wystąpienia zdarzenia, mającego wpływ na działalność, doprowadzającego do powstania zysku lub straty, mierzonego z punktu widzenia prawdopodobieństwa oraz konsekwencji - tłumaczenie własne) i zarządzania ryzykiem (kultura, proces i struktury bezpośrednio skoncentrowane na realizacji korzyści przy jednoczesnym kontrolowaniu zagrożeń - tłumaczenie własne). Jak widać, oba pojęcia są potraktowane bardzo szeroko i uniwersalnie. Obie definicje jednoznacznie pokazują dwa oblicza ryzyka - szanse i zagrożenia; dodatkowo zarządzanie ryzykiem uwzględnia poza procesem kulturę organizacyjną oraz struktury zaangażowane w proces. Przebieg procesu składa się z pięciu podstawowych kroków: określenie celów, identyfikacja ryzyka, analiza ryzyka, ocena ryzyka i reakcja na ryzyka. Dodatkowo wprowadzony jest szósty krok (monitorowanie i weryfikacja), który stanowi element równoległy - występuje sprzężenie zwrotne z każdym innym krokiem z procesu. Analogicznie wprowadzone zostały komunikacja i konsultacje, które występują przy każdym elemencie. Graficzny obraz procesu przedstawia schemat na Rysunku 6. Rysunek 6. AS/NZS 4360:2004 - schemat procesu KOMUNIKACJA I KONSULTACJE OKREŚLENIE CELÓW IDENTYFIKACJA RYZYKA ANALIZA RYZYKA OCENA RYZYKA REAKCJA NA RYZYKO SZACOWANIE RYZYKA Źródło: AS/NZS 4360:2004 (tłumaczenie własne) Standards Australia, New Zeland 2004. AS/NZS jest ogólnym, choć bardzo konkretnym standardem i ogranicza się do 28 stron. Jako uzupełnienie i komentarz wydany został niespełna 120-stronicowy podręcznik, w którym znajdują się szczegółowe rozwinięcia poszczególnych zagadnień ze standardu. Poza doprecyzowaniem wszystkich elementów procesu zarządzania ryzykiem standard zawiera wskazówki i rady pomagające w efektywny sposób stworzyć struktury organizacyjne, określić kompetencje poszczególnych podmiotów oraz skutecznie wdrożyć SZR w organizacji. Podręcznik do AS/NZS dostarcza wielu narzędzi, które mogą być wykorzystane przy analizie, ocenie lub reakcji na ryzyko. Są w nim zawarte tabele i wykresy, czytelnie prezentujące metodykę i możliwe podejścia. Trudne i złożone problemy zaprezentowane są w dość przejrzysty i logiczny sposób, dzięki czemu ma się wrażenie, że standard bardziej daje wskazówki niż narzuca gotowe rozwiązania. Dopełnieniem AS/NZS 4360:2004 jest lista literatury uzupełniającej, odniesienie do komplementarnych standardów (na przykład dotyczących bezpieczeństwa informacji) oraz aktów prawnych związanych z zarządzaniem ryzykiem i pochodnych. Elastyczność standardu połączona jest z dość szczegółowym i systematycznym opisem wszystkich zmiennych, jakie należy wziąć pod uwagę podczas tworzenia SZR w dowolnej organizacji. MONITORING I WERYFIKACJA grudzień 2007 9

zarządzanie ryzykiem Czym się różnią Anglosasi? W XIX wieku brytyjska królowa Wiktoria stworzyła imperium, nad którym nie zachodziło nigdy słońce (The Sun never sets on the British Empire). Analogia do obecnej sytuacji związanej ze standardami zarządzania ryzykiem jest mocno przesadzona, jednak trzy najpopularniejsze i najbardziej kompleksowe standardy ERM pochodzą właśnie z krajów anglosaskich. Powyżej przedstawiłem ogólną charakterystykę europejskich (brytyjskich), amerykańskich i australijskich (australijskonowozelandzkich) standardów, nie pozostaje mi zatem nic innego, jak tylko ich podsumowanie i zbiorcza analiza porównawcza. Tabela 1 przedstawia wybrane atrybuty oraz ich charakterystykę w każdym z analizowanych standardów, dzięki czemu dużo łatwiej dokonać jest analizy porównawczej wszystkich trzech standardów w różnych obszarach. Porównane zostały różne kwestie, dzięki czemu lepiej widać podobieństwa i różnice pomiędzy standardami. Tabela 1. Porównanie standardów zarządzania ryzykiem Atrybut FERMA COSO II AS/NZS Objętość standardu standard - 16 stron oraz odnośniki standard - 120 stron oraz techniki zastosowania - 110 stron standard - 28 stron oraz podręcznik - 116 stron Język publikacji angielski/polski angielski/polski angielski Rok publikacji 2002 2004 2004 Definicja ryzyka kombinacja prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia oraz jego skutków możliwość, że zdarzenie będzie miało miejsce i negatywnie wpłynie na osiągnięcie celów możliwość wystąpienia zdarzenia, mającego wpływ na działalność, doprowadzającego do powstania zysku lub straty, mierzone z punktu widzenia prawdopodobieństwa oraz konsekwencji Definicja zarządzania ryzykiem Uniwersalność Poziom szczegółowości Poziom sformalizowania procesu Dokumenty uzupełniające Źródło: Opracowanie własne proces, w ramach którego organizacja w sposób metodyczny rozwiązuje problemy związane z ryzykiem standard możliwy do zastosowania we wszystkich organizacjach - także sektor publiczny bardzo ogólny opis poszczególnych kroków wskazanie podmiotów uczestniczących w procesie oraz zalecenie stworzenia ogólnych regulacji wewnętrznych odniesienia do norm ISO/EIC realizowany przez zarząd, kierownictwo lub inny personel przedsiębiorstwa uwzględniony w strategii i w całym przedsiębiorstwie proces, którego celem jest identyfikacja potencjalnych zdarzeń mogących wywrzeć wpływ na przedsiębiorstwo, utrzymywanie ryzyka w granicach oraz rozsądne zapewnienie realizacji celów przedsiębiorstwa uniwersalny standard w szczególności dedykowany spółkom prawa USA bardzo szczegółowy opis kolejnych etapów stosunkowo silne wbudowanie SZR w struktury organizacji i konieczność stworzenia rozległej legislacji wewnętrznej bardzo mocno powiązany ze standardem COSO I (kontrola wewnętrzna) oraz z regulacjami SOX kultura, proces i struktury bezpośrednio skoncentrowane na realizację korzyści przy jednoczesnym kontrolowaniu zagrożeń standard możliwy do zastosowania we wszystkich organizacjach ogólny opis w standardzie oraz zwięzłe rozwinięcie w podręczniku określenie podmiotów zaangażowanych w zarządzanie ryzykiem i wskazanie formalnych dokumentów wspierających SZR sugerowane wykorzystanie dodatkowych standardów dla poszczególnych ryzyk 10 risk focus

Nie ulega wątpliwości, że wszystkie trzy standardy są w pewnym sensie do siebie bardzo podobne. Zestawiając ze sobą główną oś przebiegu procesu, zauważamy jedynie kosmetyczne różnice polegające na dodaniu kolejnego kroku lub podzieleniu etapu na dwie części. Pokazuje to, że tak naprawdę nie warto wyważać otwartych drzwi i porywać się na karkołomne próby odkrywania na nowo koła. Cały świat zarządza ryzykiem bardzo podobnie i definiuje je w zbliżony sposób. FERMA i AS/NZS przyciągają ogólnym ujęciem problemu, natomiast COSO wraz z podręcznikiem AS/NZS dostarcza dużo więcej szczegółowych rozwiązań. COSO jest zdecydowanie najbardziej rozbudowanym standardem, który stwarza dość sztywny gorset, ale z drugiej strony postępując zgodnie z COSO, mamy mniejsze pole do popełnienia błędu niż postępując według szkicu FERMY. COSO w przeciwieństwie do FERMY i AS/NZS koncentruje się wyłącznie na negatywnym aspekcie ryzyka, zaś FERMA jako jedyna nie wprowadza własnego słownika pojęć (opiera się na definicjach ISO/EIC). Widać więc, że różnice jak najbardziej występują, jednak nie wpływają one na przebieg głównego procesu zarządzania ryzykiem. Wybór oręża do walki z ryzykiem Mam cichą nadzieją, że powyższa twórczość literacka nie była zbyt ciężka w lekturze i większości czytelników udało się dotrwać aż do tego momentu. Jak na rasowego doradcę przystało, czuję się zobowiązany do wskazania rekomendacji. Uważam, że dokonana analiza porównawcza sama w sobie jest istotną wartością dodaną, jednak niech nagrodą dla wytrwałych będzie kilka krótkich kropek nad i zawartych w Tabeli 2. Tabela 2. Rekomendacja stosowania standardów Standard FERMA COSO II AS/NZS 4360:2004 Zalecany dla podmiotów, które zamierzają stworzyć własny system zarządzania ryzykiem, a standard ma być bardzo elastycznym szablonem; osób, które posiadają wiedzę i doświadczenie w zarządzaniu ryzykiem, dla których standard ma być jedynie drogowskazem do uporządkowania procesu; spółek należących do grup kapitałowych notowanych na amerykańskiej giełdzie (podlegających regulacjom SOX); podmiotów o rozbudowanej strukturze organizacyjnej i dużej dyscyplinie wewnętrznej, wytrwałych we wdrażaniu dość sztywnych i konkretnych regulacji; spółek, które zamierzają wprowadzić system zarządzania ryzykiem, a nie mają w tym zakresie doświadczenia; podmiotów, które poszukują kompleksowego, a zarazem elastycznego rozwiązania, z możliwością jego modyfikacji i indywidualizacji; Źródło: Opracowanie własne Ja już zapoznałem się ze standardami i mam swojego zdecydowanego faworyta, natomiast daleki jestem od wieszczenia wyższości Świąt Bożego Narodzenia nad Świętami Wielkanocy. Jak widać z przeprowadzonej analizy, w zależności od charakteru organizacji różne standardy pozwolą na najlepsze zaspokojenie różnych potrzeb. Pamiętać należy, że przedstawione standardy nie są sztywnymi ramami, które związują ręce menedżerom ryzyka. Są to drogowskazy i propozycje dostarczające kompleksowej odpowiedzi na pytanie, jak zarządzać ryzykiem w sposób kompleksowy. Standardy te mogą być także wykorzystywane fragmentarycznie - nic nie stoi na przeszkodzie, aby zapoznawszy się z różnymi standardami stworzyć własny, zindywidualizowany konglomerat zawierający różne elementy z powyższych standardów i wzbogacony własnymi rozwiązaniami. Tak jak pisałem w poprzednim numerze Risk Focusa (Każdemu według potrzeb), zintegrowane, systemowe podejście do zarządzania ryzykiem ma być elastyczne i indywidualne. Osobom zainteresowanym bliższym poznaniem standardów zarządzania ryzykiem życzę ciekawej lektury tychże. Jeżeli zaistnieje taka wola i potrzeba, służę dobrą radą oraz bardziej szczegółową prezentacją zagadnienia. Marcin Okuniewski marcin.okuniewski@hestia.pl 1) Enron - amerykańska spółka energetyczna. W latach dziewięćdziesiątych prowadziła tak zwaną kreatywną księgowość dzięki cichemu przyzwoleniu audytora, fi rmy Arthur Andersen. Wraz z ujawnieniem afery w 2001 roku spółka zbankrutowała i doprowadziła do upadku audytora. Afera ENRON-u ujawniła słabość ówczesnej kontroli wewnętrznej oraz brak precyzyjnych regulacji rachunkowych. 2) Ustawa Sarbanes-Oxley, znana jako SOX, została wprowadzona w Stanach Zjednoczonych w 2002 roku w odpowiedzi na aferę ENRON-u odsłaniającą luki prawne w przepisach dotyczących rachunkowości oraz sprawozdawczości. Ustawa jest obszernym i bardzo szczegółowym aktem prawnym, który wprowadza wiele regulacji mających zapobiec możliwości prowadzenia kreatywnej księgowości oraz wzmacnia rolę audytu wewnętrznego. Ustawa obejmuje wszystkie spółki amerykańskiego prawa handlowego oraz wszystkie spółki z grup kapitałowych notowanych na amerykańskiej giełdzie. grudzień 2007 11

majątek Ryszard Boyke Hestia Loss Control, specjalista ds. oceny ryzyka, zajmuje się zagadnieniami ryzyka uszkodzenia maszyn i urządzeń, utraty zysku oraz ryzyk budowlano-montażowych, inżynier, absolwent Politechniki Gdańskiej, w Grupie Ergo Hestia od 1994 roku. W każdym zakładzie wytwórczym, od najmniejszego warsztatu po największe giganty produkcyjne, ze szkodą materialną łączy się nie tylko stres tych, którzy utracili swoje miejsca pracy ale i tych, których decyzje umożliwią przywrócenie stanu normalności w fi rmie. Szkoda materialna bardzo często wiąże się również z ograniczeniem lub zatrzymaniem produkcji. Minimalizacja ryzyka utraty zysku 12 risk focus

A to oznacza utratę spodziewanych przychodów Jakże często straty nie kończą się na zniszczonym mieniu. Bywa tak, że wielkość utraconych wskutek przestoju przychodów wielokrotnie przekracza wartość szkody materialnej. Przeprowadzone w niektórych krajach badania wykazały, że w wyniku dużej szkody materialnej w ciągu pierwszych trzech lat znaczny procent przedsiębiorstw, które nie posiadały polisy ubezpieczenia utraty zysku, kończy swoją działalność. Chroniąc majątek, chronimy przyszłe zyski Prowadząc działalność produkcyjną, oczekujemy osiągania zysku w wyniku sprzedaży naszych wyrobów. Jednym z czynników, który zapewnia utrzymanie ciągłości produkcji jest stosowanie środków prewencji chroniących zakład przed skutkami zdarzeń losowych oraz zapobieganie awariom maszyn. Ryzyko groźnego pożaru możemy zmniejszyć, instalując na przykład: urządzenia sygnalizacji pożarowej lub niezwykle skuteczne stałe urządzenia gaśnicze tryskaczowe. 43% 29% 28% Minimalizacja ryzyka uszkodzenia maszyn to przede wszystkim stosowanie zabezpieczeń technologicznych i elektrycznych, kontrola procesu produkcyjnego, konserwacja urządzeń. Prawidłowo prowadzona eksploatacja jest szczególnie ważna w przypadku maszyn pracujących w warunkach dużej wilgotności, zapylenia itp. przedsiębiorstwo znika z rynku po upływie trzech lat od wystąpienia szkody przedsiębiorstwo jest w stanie nadal prowadzić działalność przedsiębiorstwo bankrutuje (wg badań NFPA) Utrata przychodów jest wynikiem splotu prawdopodobieństwa powstania szkody materialnej z jej wpływem na przebieg produkcji oraz czasem niezbędnym do odbudowy budynków i naprawy bądź zakupu nowych maszyn i urządzeń produkcyjnych. Zmniejszenie rozmiaru strat jest możliwe poprzez różnorodne działania prewencyjne, które zminimalizują zarówno zakres szkody materialnej, jak i ograniczą utratę przychodów. Można, przewidując skutki szkody materialnej, podjąć wcześniej działania ograniczające utratę przychodów. Jeżeli będziemy mieli pecha, a nasze działania podejmowane w celu ograniczenia szkód materialnych okażą się nieskuteczne, przestój produkcji to niemal pewność. Czas przestoju w dużym stopniu uzależniony jest od branży przemysłowej. Do najdłuższych należą przestoje w energetyce, gdzie odbudowa zniszczonego kotła lub turbozespołu może trwać nawet ponad trzy lata. no i przydarzyło się nam O zakresie zastosowanych działań prewencyjnych zmniejszających ryzyko szkód materialnych decydują obowiązujące przepisy państwowe lub branżowe, oparte na zdrowym rozsądku doświadczenia własne, a także finansowe możliwości ponoszenia nakładów na lepsze lub gorsze zabezpieczenia. Stosując najlepsze zabezpieczenia, na jakie nas stać, i tak nie unikniemy ryzyka wystąpienia szkody. Należy zatem podjąć działania, by uchronić się grudzień 2007 13

majątek Przykład 1 W maju 1999 roku w jednej z elektrociepłowni nastąpiło uszkodzenie turbiny bloku nr 1. Przestój turbiny do czasu naprawy uszkodzenia trwał dwa miesiące. Szkoda wydarzyła się po zakończeniu okresu grzewczego. Elektrociepłownia utraciła zysk ze sprzedaży energii elektrycznej oraz poniosła dodatkowe koszty związane z produkcją ciepła sprzedawanego do pobliskiego zakładu przemysłowego. Aby zmniejszyć szkodę, elektrociepłownia zwiększyła stopień wykorzystania pozostałych dwóch bloków oraz uruchomiła kocioł wodny. Koszt produkcji energii elektrycznej bloku nr 1 był niższy niż dla bloków nr 2 i 3. Dociążenie dwójki i trójki oraz uruchomienie kotła wodnego spowodowało zmniejszenie strat wynikających z przestoju bloku nr 1 o około 1 750 tysięcy złotych. Przykład 2 W kwietniu 1999 roku w fabryce lodów na skutek przepięcia w sieci zasilającej nastąpiło uszkodzenie jednego z modułów szafy sterującej linią produkcyjną. Ze względu na wielkość uszkodzenia moduł nie nadawał się do naprawy, konieczna była jego wymiana. Dostawa nowego modułu była możliwa dopiero po czterech tygodniach. Po dziesięciu dniach zakładowi udało się wydzierżawić używany moduł z innej fi rmy. Przestój produkcji został skrócony. Pozwoliło to zmniejszyć straty fi nansowe o około 250 tysięcy złotych, uwzględniając dodatkowe koszty dzierżawy modułu. przed dodatkowymi stratami wynikającymi z zatrzymania produkcji, zaplanować i zrealizować przedsięwzięcia, które pomogą nam łatwiej, a co ważniejsze - szybciej, wyjść z tarapatów. Może się zdarzyć, że mała szkoda pożarowa lub maszynowa w ogólne nie spowoduje utraty zysku. Zazwyczaj jest jednak inaczej. W szczególnym przypadku może być tak, że wskutek niewielkiej szkody materialnej nastąpi całkowite zatrzymanie produkcji. Dotykamy tutaj problemu istnienia w zakładzie tak zwanych wąskich gardeł. Są one trudne do zidentyfikowania. Ich likwidacja jest możliwa na etapie projektowania procesu technologicznego. Wiąże się to jednak z kosztami zakupu dodatkowych urządzeń, dlatego zapewne często technolodzy akceptują ich istnienie. Jest sprawą oczywistą, że możliwości pomniejszenia strat wynikających z przestoju zależą od rozmiarów szkody materialnej. W przypadku szkody znacznych rozmiarów - na przykład: pożaru, który doszczętnie zniszczył halę produkcyjną lub powodzi, która spowodowała poważne straty w urządzeniach produkcyjnych - jedyną szansą na przetrwanie jest przeniesienie produkcji do innego zakładu. Tą firmą może być nawet nasz dotychczasowy konkurent na rynku - zgodnie z zasadą dzisiaj ty pomożesz mnie, jutro ja pomogę tobie. Podczas powodzi w roku 1997 na czas usuwania szkód i dochodzenia do pełnej zdolności produkcyjnej pewien zakład przeniósł swoją produkcję poza granice kraju, do jednej z fabryk ukraińskich. Przy podejmowaniu działań na tak dużą skalę należy uwzględnić wzrost kosztów produkcji, które w ostatecznym rozrachunku powinny być niższe od ceny, którą klient zechce za nasz produkt zapłacić. Praktyka pokazuje, iż w przypadkach mniejszych szkód materialnych sposobów zmniejszenia strat pośrednich jest więcej. Trudno zresztą wyobrazić sobie mechaniczne lub elektryczne uszkodzenie maszyny, w następstwie którego konieczne byłoby przeniesienie produkcji do innego 14 zakładu. W przypadku uszkodzenia maszyny prostym sposobem minimalizacji strat w produkcji jest wykorzystanie własnych rezerw poprzez dociążenie pozostałych urządzeń, wprowadzenie drugiej lub trzeciej zmiany czy też praca w dni ustawowo wolne. Rozwiązania takie nie wpływają znacząco na wzrost kosztów wytwarzania. Jeżeli jednak zakład pracował z maksymalną wydajnością i dodatkowych mocy wytwórczych nie ma, pozostaje nam tylko dążenie do maksymalnego skrócenia czasu przywracania zniszczonego majątku do stanu pierwotnego. Czas to pieniądz Wymowa znanego przysłowia pasuje jak ulał do zagadnień, które chciałbym w tym kontekście również przedstawić. Skrócenie czasu odbudowy zniszczonego mienia jest tym czynnikiem, którym można sterować na wiele sposobów. Odbudowa budynków Ograniczyć czas odbudowy budynku można poprzez sprawne usunięcie pozostałości po szkodzie i wykorzystanie istniejącej dokumentacji technicznej, o ile obiekt ma zostać odbudowany do stanu sprzed szkody i w tej samej technologii. Dobrze jest, jeśli mamy rozeznanie rynku, co ułatwi zakup materiałów budowlanych i technicznego wyposażenia budynku oraz znalezienie wykonawcy - firmy budowlanej. Na czas odbudowy można dokonać prowizorycznych napraw, a w przypadku zniszczenia magazynu korzystać na przykład z namiotów lub wynajętych pomieszczeń. Odtworzenie parku maszynowego W większości przypadków, gdy unieruchomienie maszyny nastąpiło w wyniku uszkodzenia mechanicznego lub usterki risk focus

elektrycznej bez działania ognia nadaje się ona do remontu. Czas niezbędny do naprawy uszkodzonych lub wymiany zniszczonych maszyn zależy nie tylko od rozmiaru szkody, ale również od tego, czy jesteśmy przygotowani do jej likwidacji. Istotnym czynnikiem skracającym czas naprawy jest posiadanie części zamiennych. Pozyskanie części zamiennych Cykl dostawy krytycznych części zamiennych turbiny parowej w elektrowni wynosi około piętnastu miesięcy. Może on być skrócony, jeśli elektrownia zawarła z producentem umowę serwisową. Nie ma problemu, gdy urządzenia są nowe. Podlegają wówczas gwarancji producenta, który zapewnia zarówno obsługę serwisową, jak i pełny asortyment części zapasowych. Gdy okres gwarancji minie, a części zamienne pozostałe po montażu wyczerpały się, pozyskujemy je w drodze zakupu od producenta lub na rynku zewnętrznym. Należy dodać, że obecnie zakup części zamiennych do urządzeń na rynku zewnętrznym nie stanowi większego problemu, natomiast kryje w sobie niebezpieczeństwo zaopatrzenia się w części o niższej trwałości i bez atestów. Są one tańsze, co dla niektórych kupujących może mieć istotne znaczenie. Optymistyczna wizja zaopatrzenia w części zamienne nie dotyczy niestety wszystkich urządzeń. Wiele eksploatowanych maszyn nie jest już produkowanych. Gdy podczas remontu nie da się zastosować zamienników wymienianych elementów, pozostaje wypożyczenie części od innego zakładu o podobnym profilu produkcji lub dorabianie ich we własnym zakresie. To z kolei wydłuża remont, szczególnie gdy nie posiadamy odpowiedniej dokumentacji technicznej. W halach produkcyjnych o dużym zagęszczeniu maszyn czynnikiem opóźniającym prace remontowe może być brak możliwości rozładowania części o dużych gabarytach lub wprowadzenia urządzeń/narzędzi niezbędnych do przeprowadzenia montażu np. podnośników i innych. grudzień 2007 Wybór firmy serwisowej Musimy jeszcze zdecydować, czy naprawy dokonujemy sami czy też zlecamy to firmie zewnętrznej. Dobrą praktyką jest posiadanie umów serwisowych ze specjalistycznymi fi rmami remontowymi. Wówczas należy umieścić w takiej umowie zapis, który precyzuje, po jakim czasie od awarii fi rma podejmuje naprawę oraz które materiały, elementy czy specjalistyczne narzędzia dostarcza we własnym zakresie. Zakup nowych maszyn Maszyny, które podczas awarii uległy zniszczeniu lub zostały w dużym stopniu uszkodzone, muszą być zastąpione urządzeniami nowymi. Czas oczekiwania od momentu złożenia zamówienia do otrzymania maszyny wynosi od kilku tygodni do kilkunastu miesięcy, a nawet dłużej. Urządzenia produkcyjne nie należą do grupy tych, które rozłożone na sklepowych regałach czekają na nabywców. Zazwyczaj są projektowane i wykonywane jednostkowo na konkretne zamówienie. Możliwości wpływania na skrócenie czasu dostawy są niewielkie. W ostatnim okresie liczba realizowanych na świecie inwestycji sprawia, że producenci urządzeń wydłużają i tak już odległe terminy dostaw. W celu skrócenia czasu realizacji budowy inwestorzy poszukują producentów urządzeń na całym świecie. Jedna z fi rm wykonawczych w Polsce na potrzeby realizowanej inwestycji zakupiła transformator w Korei Południowej. Dywersyfikacja dostaw Przerwy w produkcji mogą być spowodowane również szkodami zaistniałymi u dostawców na przykład mediów energetycznych, półproduktów czy surowców do produkcji. Elektryczność Gdy chodzi o energię elektryczną, to w przypadku przerwy w dostawie prądu spowodowanej awarią sieci 15

majątek elektroenergetycznej znajdziemy się w trudnej sytuacji. Elektryczności nie można magazynować, dostarczyć do zakładu transportem kolejowym czy samochodami. Jeżeli układ sieci nie zapewnia zasilania rezerwowego, nie możemy zrobić praktycznie nic więcej, jak tylko czekać na usunięcie awarii przez specjalistyczne służby energetyczne. Zazwyczaj usuwanie awarii nie trwa długo, a z praktyki wiem, że przerwy w dostawie elektryczności nie powodują u odbiorców znacznych strat produkcyjnych, niekiedy mogą być przyczyną uszkodzenia maszyn produkcyjnych lub produkcji w toku. Ciepło W podobnej sytuacji są odbiorcy ciepła - niezależnie od tego, czy nośnikiem energii jest para czy woda. U odbiorców gdzie energia wykorzystywana jest tylko do ogrzewania pracownicy zakładają ciepłe kurtki i szaliki, prowadząc produkcję jak gdyby nigdy nic. Odbiorcy, którzy w procesie technologicznym stosują niewielkie ilości energii cieplnej, do czasu wznowienia dostaw mogą ratować się małymi przewoźnymi wytwornicami ciepła. Większy odbiorca powinien liczyć się z przestojem w produkcji, ponieważ nawet jeżeli w najbliższej okolicy są inni producenci ciepła, to zapewnienie przesyłu zawsze będzie związane z kosztami i czasem realizacji nowej inwestycji. Surowce do produkcji Zagrożenie przerwami w produkcji wskutek braku dostaw surowców można minimalizować, zaopatrując się u więcej niż jednego dostawcy lub tworząc zapasy na terenie własnego zakładu. Nie wszystkie surowce można magazynować pod wiatą lub w magazynach. Gaz ziemny, jeśli stosowany jest w dużych ilościach jako produkt do dalszego przetwarzania, dostarczany jest rurociągami. Przerwa w dostawie wskutek uszkodzenia urządzeń przesyłowych skutkuje zazwyczaj zatrzymaniem produkcji. Na szczęście awarie w takich przypadkach są stosunkowo łatwe do usunięcia i nie trwają długo. Awaria u odbiorcy Szkody losowe u odbiorcy mogą skutkować zakłóceniami ciągłości produkcji wytwórcy. Znalezienie dodatkowych kanałów zbytu niekoniecznie musi być trudne, szczególnie jeśli producent czy dystrybutor gotów jest podjąć decyzję o obniżce ceny na swój wyrób, przynajmniej na pewien okres. Podsumowanie W swojej działalności będziemy zawsze narażeni na szkody powodowane zdarzeniami losowymi. Stosując działania zapobiegawcze, możemy wpływać na prawdopodobieństwo wystąpienia i wartość zarówno szkód materialnych, jak i zysku utraconego. Przykłady wskazują na możliwość działań zabezpieczających przed utratą przychodów poprzez skrócenie czasu przestoju. Dobrą praktyką jest posiadanie awaryjnego planu wznowienia działalności, który zabezpieczy nas przed skutkami zdarzeń losowych tak u siebie, jak i u naszych kontrahentów. Ryszard Boyke ryszard.boyke@hestia.pl 16 risk focus

Grzegorz Koślak Sopockie Towarzystwo Ubezpieczeń Ergo Hestia SA, główny specjalista ds. ubezpieczeń, zajmuje się zagadnieniami ubezpieczeń mienia i technicznych, absolwent Uniwersytetu Gdańskiego i Politechniki Gdańskiej, w Ergo Hestii od 2002 roku. Transfer ryzyka utraty zysku Doświadczenia światowych rynków pokazują, że zakłócenia lub przerwy w prowadzeniu działalności będące konsekwencją szkody materialnej mogą zagrozić dalszej egzystencji przedsiębiorstwa. I to mimo pełnej kompensacji szkody za stratę materialną przez towarzystwo ubezpieczeń. grudzień 2007 17

majątek Ubezpieczenia dóbr materialnych są obecne w życiu polskich przedsiębiorstw od dawna. Obecnie wiele firm bez względu na wielkość oraz rodzaj prowadzonej działalności posiada wykupioną polisę ubezpieczenia mienia. Jednak nie w każdej sytuacji taka ochrona jest wystarczająca. Coraz częstsze są przypadki, gdy nawet ekspresowa i pełna wypłata odszkodowania za doznane straty materialne nie uchroni poszkodowanego przedsiębiorstwa przed poważnymi zakłóceniami w normalnym funkcjonowaniu. Pośrednie konsekwencje takiej szkody materialnej w skrajnym przypadku mogą nawet zagrozić dalszej egzystencji firmy. Jak takiej sytuacji zapobiec? Rozwiązaniem może okazać się transfer ryzyka strat wynikających z zakłóceń w działalności przedsiębiorstwa na towarzystwo ubezpieczeń. Spore możliwości w tym zakresie oferują produkty z grupy ubezpieczeń od utraty zysku (Business Interruption, Loss of Income, Loss of Profi t). Upraszczając, tego typu ubezpieczenia w swym założeniu chronią przedsiębiorstwo przed konsekwencjami utraty planowanych dochodów wynikającymi z zakłóceń w działalności spowodowanych pożarem lub innymi ubezpieczonymi zdarzeniami prowadzącymi do szkody materialnej. Ubezpieczony transferuje ryzyko na towarzystwo ubezpieczeń, które w przypadku szkody rekompensuje powstałą stratę w dochodach. Każde przedsiębiorstwo ponosi pewne koszty także w sytuacji, gdy jego działalność ulega poważnym zakłóceniom lub też zostaje przerwana. Wysokość tych kosztów jest stała (stąd określamy je jako koszty stałe), ponieważ nie zależy od wysokości generowanego obrotu ubezpieczonej lokalizacji, a ponadto jest objęte ochroną ubezpieczeniową w zakresie polisy majątkowej (najczęściej ubezpieczenie mienia od ognia i innych zdarzeń losowych lub ubezpieczenie mienia od wszystkich ryzyk). Warunek istnienia odpowiedzialności towarzystwa ubezpieczeń za szkodę materialną jest bezwzględny, jednakże wartość szkody materialnej nie ma znaczenia dla odpowiedzialności w Business Interruption (BI). Zgodnie z tą zasadą odpowiedzialność towarzystwa ubezpieczeń w zakresie utraty zysku istnieje także w przypadku, gdy szkoda materialna nie przekroczy ustalonej w umowie ubezpieczenia mienia wysokości franszyzy redukcyjnej. W praktyce zdarzają się coraz częściej przypadki, kiedy to relatywnie niewielkich rozmiarów szkoda materialna powoduje znaczne konsekwencje finansowe w wyniku przestoju w produkcji i - co za tym idzie - spadku obrotów. Można sobie wyobrazić hipotetyczną sytuację, gdy to na skutek pęknięcia wału napędowego jednej z maszyn do czasu sprowadzenia i wymiany uszkodzonych części wstrzymana zostaje produkcja całej linii. Potrzeba matką wynalazków Pierwsze próby ubezpieczeniowego przeniesienia ryzyka utraty dochodów miały miejsce na przełomie XVIII i XIX wieku. Podobnie jak w przypadku współczesnych ubezpieczeń ogniowych, początkowe próby znalezienia rozwiązania rekompensującego straty finansowe związane były ze skutkami wielkich pożarów nękających ciasno i dość chaotycznie zabudowane miasta. Najłatwiej stratę wywołaną zakłóceniami w prowadzeniu działalności Pierwsze próby ubezpieczeniowego przeniesienia ryzyka utraty dochodów miały miejsce na przełomie XVIII i XIX wieku. (nie ma znaczenia czy zakład prowadzi produkcję lub sprzedaż). Ochrona ubezpieczeniowa obejmuje tego rodzaju koszty, którymi z reguły będą wydatki na energię (oprócz wydatków ponoszonych na energię zużywaną do produkcji), płace pracowników czy też stałe zobowiązania wynikające z umów zawartych z bankami, dostawcami usług, mediów, etc. Ponadto towarzystwo ubezpieczeń zrekompensuje dodatkowe koszty poniesione w celu ograniczenia straty wynikającej z zakłóceń lub przerwy w działalności między innymi koszt wynajmu pomieszczeń zastępczych lub maszyn (mający na celu jak najszybszy powrót do normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa) czy też wynagrodzenia pracowników zatrudnionych tymczasowo na dodatkowej zmianie. To, które z kosztów są kosztami stałymi a które zmiennymi (czyli zmniejszającymi się wraz z ograniczeniem lub zaprzestaniem działalności) wymaga każdorazowo indywidualnego określenia ponieważ klasyfikacja kosztów wynika z rodzaju działalności oraz specyficznych uwarunkowań danego przedsiębiorstwa. Ostatnim elementem podlegającym ochronie ubezpieczeniowej jest zysk finansowy przedsiębiorstwa. Należy jednak pamiętać, że ochrona ubezpieczeniowa nie zadziała w każdym bez wyjątku przypadku. a jedynie w sytuacji, gdy przyczyną przerwania normalnej pracy zakładu jest zdarzenie, które ma miejsce w obrębie 18 można było oszacować jednostkom czerpiącym dochody z wynajmu. Przerwa w funkcjonowaniu i będąca jej oczywistą konsekwencją niemożność pozyskiwania czynszu od najemców miała natychmiastowy i często katastrofalny wpływ na kondycję takiego podmiotu. Dlatego też właśnie z tym rodzajem działalności związane są początki ubezpieczeń od utraty zysku. Wraz z postępami rewolucji przemysłowej w Europie zaczęto szerzej stosować różnorodne rozwiązania mające na celu zabezpieczenie dochodów przedsiębiorstwa po szkodzie materialnej. Stopniowo też to przemysł stał się głównym adresatem ubezpieczeń niwelujących skutki zmniejszenia dochodów. Na przestrzeni lat niezależnie od siebie powstało kilka modeli ubezpieczenia tego typu. W Europie na większą skalę ten rodzaj asekuracji rozwijał się początkowo na ziemiach brytyjskich i w Niemczech. We Francji po zwycięstwie Wielkiej Rewolucji z 1793 roku rozwój ubezpieczeń był przez wiele dziesięcioleci wstrzymany, co skutecznie zahamowało powstawanie własnych rozwiązań. Przełomowym momentem w rozwoju nowoczesnych ubezpieczeń Business Interruption był rok 1899, gdy to Szkot Ludovic McLlellan wprowadził model ubezpieczenia, którego pojęciem kluczowym był obrót generowany przez risk focus