dr inż. TOMASZ GÓRSKI Wojskowa Akademia Techniczna, Warszawa Architektura korporacyjna źródłem oszczędności dla przedsiębiorstwa wielozakładowego Adres do korespondencji: e-mail: gorski@wat.edu.pl 1. Wprowadzenie Przedsiębiorstwa, realizujące swoją działalność przy wykorzystaniu wielu zakładów, muszą radzić sobie z wieloma problemami. Jednym z nich jest niejednorodność procesów biznesowych w poszczególnych zakładach. Ponadto, problemy mogą rodzić niezależnie eksploatowane systemy informatyczne w poszczególnych zakładach. Dodatkowo, jeśli systemy te tworzone były w różnych technologiach, to problemem staje się rozwój i utrzymanie wielu platform technologicznych. Na te problemy nakładają się trudności współdziałania systemów informatycznych, a co za tym idzie utrudnienia w tworzeniu raportów zbiorczych dla przedsiębiorstwa. Zarząd przedsiębiorstwa wielozakładowego ma w związku z tym utrudniony dostęp do rzeczywistych i aktualnych danych o przedsiębiorstwie. Brak wsparcia procesów biznesowych wydłuża ich realizację. Ponadto, niejednorodność procesów biznesowych uniemożliwia stosowanie wspólnych procedur postępowania w ramach całego przedsiębiorstwa. Istotnym zagadnieniem staje się unifikacja procesów biznesowych oraz systemów i technologii informatycznych. Zagadnieniami opisu i transformacji przedsiębiorstwa zajmuje się architektura korporacyjna [13, 14, 18, 24]. Architektura korporacyjna definiowana jest jako strategiczny zasób informacyjny organizacji, w ramach którego określona jest misja organizacji, informacje i zasoby techniczne niezbędne do realizacji tej misji oraz proces przejścia mający na celu implementację nowych rozwiązań technicznych w odpowiedzi na zmiany strategiczne w organizacji [3]. Ponadto, określana jest ona jako spójny całościowy zbiór zasad, metod i modeli, które są wykorzystywane w projektowaniu i wdrożeniu przedsiębiorstwa struktury organizacyjnej, procesów biznesowych, systemów informatycznych i infrastruktury [18]. Architekturę korporacyjną opisuje się z punktu widzenia trzech perspektyw: operacyjnej (biznesowej) struktura i cele organizacji oraz procesy w niej zachodzące, systemów (logicznej) logiczny podział systemów informatycznych wspierających cele organizacji i realizujących procesy w niej zachodzące, technicznej standardy i technologie realizacji systemów informatycznych. Pomaga także opisać organizację w stanie bieżącym oraz w stanie docelowym, a także przedstawić sposób dojścia do stanu docelowego. W artykule przedstawia się metody unifikacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa wraz z zastosowaniem ujednoliconego wsparcia informatycznego do realizacji zunifikowanych procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Istotnym jest, że proponowane podejście nie wymusza przepisywania systemów informatycznych istniejących w organizacjach. Proponowane jest zastosowanie warstwy integrującej istniejące systemy informatyczne w zakładach przedsiębiorstwa [9, 10, 11, 12]. W artykule przedstawiono także założenia autorskiej metody opisu architektury korporacyjnej [13, 14]. Pozostała część artykułu została podzielona na rozdziały. I tak: w rozdziale 2 przedstawiono przegląd prac dotykających podobnych zagadnień, a w 3 przedstawiono metodę opisu architektury korporacyjnej. Rozdział 4 zawiera obszary wsparcia i korzyści stosowania architektury korporacyjnej dla przedsiębiorstwa wielozakładowego, a 5 przedstawia miary efektywności procesów biznesowych. W rozdziale 6 przedstawiono metody unifikacji procesów biznesowych wraz z definicją miar podobieństwa procesów biznesowych. Rozdział 7 zawiera opis przypadku biznesowego oraz przykład unifikacji wybranego procesu biznesowego. W rozdziale 8 przedstawiono korzyści płynące z unifikacji procesu biznesowego i zastosowania rozwiązania integracyjnego, a w 9 podsumowanie oraz kierunki dalszych prac. 2. Prace powiązane tematycznie Przegląd literatury został dokonany zgodnie z procesem opisanym w metodzie Systematic Review [16]. Literatura przedmiotu bogata jest w zagadnienia usprawniania procesów biznesowych oraz wsparcia procesów biznesowych przez systemy informatyczne. Dostępne są prace definiujące wzorce architektury korporacyjnej do wsparcia analizy procesów biznesowych [24]. Definiowane są wzorce architektury korporacyjnej z punktu widzenia ich automatyzacji przez systemy informatyczne. WIADOMOŚCI GÓRNICZE 7-8/2013 391
W niniejszym artykule stosowane są wzorce architektury korporacyjnej: pełna automatyzacja procesu biznesowego, częściowa automatyzacja procesu biznesowego oraz wsparcie heterogenicznych aplikacji dla procesu biznesowego. Z drugiej strony dostępne są pozycje [7], które identyfikują antywzorce architektoniczne i dzięki temu możliwości usprawnienia procesów biznesowych przechowywanych w repozytoriach procesów w organizacji. Ponadto, w literaturze rozwijany jest temat poprawności modeli procesów biznesowych wyrażanych w języku BPMN [2, 4]. Istotną staje się w literaturze kwestia jakości modeli procesów biznesowych oraz ich weryfikacji i doskonalenia [19, 21]. Zagadnienie podobieństwa modeli procesów biznesowych zostało przedstawione w [6]. W pozycji tej zdefiniowane zostały miary podobieństwa procesów biznesowych w obszarach: podobieństwa syntaktycznego, podobieństwa semantycznego, podobieństwa atrybutów, podobieństwa typów oraz podobieństwa kontekstowego. W artykule wykorzystano miarę podobieństwa syntaktycznego. Unifikacja procesów biznesowych wiąże się z zagadnieniem usprawniania procesów biznesowych. Istotne czynniki powodzenia projektów usprawniania procesów biznesowych, z punktu widzenia wsparcia celów biznesowych organizacji, przedstawione zostały w [20]. Do opisu architektury korporacyjnej stosowane są różne notacje i metody. Jedną z najdynamiczniej rozwijających się jest notacja ArchiMate [26]. Autor artykułu zaproponował, do opisu architektury korporacyjnej, metodę wykorzystującą artefakty procesu projektowania systemu informatycznego rozszerzone o artefakty modelowania biznesowego [13, 14] oraz wybrane elementy ramy architektonicznej NAF [22]. W architekturze korporacyjnej istotną rolę odgrywają systemy informatyczne. Przegląd literatury do zagadnienia modeli procesów dla aplikacji usługowych zawiera pozycja [17]. Wsparcie procesów biznesowych przez systemy informatyczne w kontekście dynamicznego i optymalnego doboru usług do realizacji zadań w procesie biznesowym przedstawiono w pozycjach [1, 8]. Kolejnym istotnym zagadnieniem w obszarze architektury usługowej jest wsparcie dynamicznie rekonfigurowanych procesów biznesowych [5] oraz uwzględnienie wymagań poza funkcjonalnych [23]. W artykule skupiono się na przedstawieniu metod unifikacji procesów biznesowych oraz zapewnieniu wsparcia informatycznego przez automatyzację wybranych działań w procesie biznesowym. Ponadto, przedstawiono definicje miar efektywności procesów biznesowych oraz propozycje wzorów do wyliczania korzyści z zastosowania unifikacji procesów biznesowych dla przedsiębiorstwa wielozakładowego. 3. Metoda opisu architektury korporacyjnej Przy opracowywaniu metody opisu architektury korporacyjnej kierowano się mottem: Kompletnie i prosto. Szkielet metody opisu architektonicznego bazuje na ramie architektonicznej NATO Architecture Framework (NAF) [22], która wyróżnia następujące rodzaje architektury: wyjściowa (baseline), etapowa (target), docelowa (reference), obejmująca (overarching). Rodzaje te rozpatruje się w NAF w następujących wymiarach (rys. 1): czas wdrożenia (implementation timeframe), zakres (scope), poziom szczegółowości (depth content/detail). Rama architektoniczna NAF w przejrzysty sposób pokazuje horyzont prac związanych z wdrożeniem architektury docelowej w przedsiębiorstwie. Istotnym jest także zrozumienie, że należy szczegółowo planować realizację architektury etapowej. Sposób postępowania jest zgodny z iteracyjnym podejściem do projektowania i wytwarzania systemów informatycznych. Dlatego można z powodzeniem stosować do realizacji projektów w ramach wdrażania architektury korporacyjnej metodyki obiektowe. - - - Rys. 1. Wymiary ramy architektonicznej NAF 392 WIADOMOŚCI GÓRNICZE 7-8/2013
W opisie architektonicznym przyjęto następujące elementy: proces projektowania systemów informatycznych IBM Rational Unified Process, język opisu architektury korporacyjnej UML [27], BPMN [2, 4], wsparcie narzędziowe: IBM Rational RequisitePro zarządzanie wymaganiami, IBM Rational Software Architect zarządzanie modelami, diagramami i kodem aplikacji. Dokonano mapowania procesu projektowania systemu informatycznego na siatkę Zachmana w celu zachowania kompletności opisu architektonicznego. W opisie architektonicznym zastosowano pojedynczy model procesów biznesowych przedsiębiorstwa obejmujący: cele biznesowe, model biznesowych przypadków użycia, biznesowy model analityczny. Ponadto, zastosowano w nim specyfikację wymagań w postaci modelu przypadków użycia oraz projekt systemu informatycznego w postaci modelu projektowego. Model przypadków użycia specyfikuje wymagania funkcjonalne oraz poza funkcjonalne na system informatyczny. Natomiast model projektowy stanowi projekt funkcjonalności realizowanych przez system informatyczny wspierający proces biznesowy. Przedstawiony opis architektoniczny umożliwia tworzenie spójnego modelu biznesowego i na bazie niego tworzenie modeli wymagań oraz projektów wielu systemów informatycznych (rys. 2). Szczegółowo metoda opisu architektury korporacyjnej została przedstawiona w literaturze [13, 14]. 4. Obszary wsparcia przedsiębiorstwa wielozakładowego Wyróżniono następujące obszary wsparcia przedsiębiorstwa przy stosowaniu architektury korporacyjnej: Procesy biznesowe, Systemy informatyczne, Technologie i infrastruktura techniczna. W każdej z tych warstw można zaproponować wsparcie dla organizacji w kontekście sprawniejszej realizacji jej zadań. Istotną kwestią jest także koszt utrzymania infrastruktury wspomagającej realizację zadań organizacji. Wdrożenie architektury korporacyjnej w organizacji może nieść ze sobą następujące korzyści dla organizacji: Unifikacja procesów biznesowych dzięki temu w ramach całego przedsiębiorstwa stosowane są jednolite procesy i procedury postępowania. Unifikacja systemów informatycznych dzięki temu minimalizowane są koszty zabezpieczenia informatycznego i możliwe jest sprawne wsparcie procesów biznesowych. Automatyzacja realizacji działań w procesach biznesowych kryje się za tym minimalizacja czasu realizacji działań oraz minimalizacja zasobów niezbędnych do ich realizacji. Unifikacja technologii i narzędzi informatycznych minimalizacja liczby technologii i strategiczne podejmowanie decyzji o stosowaniu technologii [25]. Jest to szczególnie istotne w szybko zmieniającym się otoczeniu biznesowym. W artykule rozpatrywany jest aspekt wsparcia przedsiębiorstwa wielozakładowego w obszarze procesów oraz systemów informatycznych. 5. Miary efektywności procesów biznesowych Podstawowe kryteria oceny przebiegu procesu biznesowego związane są z: czasem realizacji działań oraz liczbą realizowanych działań w określonym czasie [28]. Miary efektywności procesów biznesowych można podzielić na następujące kategorie: efektywność przyjmowania zgłoszeń, efektywność realizacji działań procesu, efektywność realizacji zgłoszeń. W kategorii efektywności przyjmowania zgłoszeń, możemy przedstawić następujące miary oceny procesu biznesowego: z t liczba przyjętych zgłoszeń do chwili t, zt Sz = t średnia liczba przyjmowanych zgłoszeń w jednostce czasu. Cele biznesowe Model biznesowych przypadków użycia Biznesowy model analityczny Model przypadków użycia Model analityczny/projektowy Model przypadków użycia Model analityczny/projektowy Model przypadków użycia Model analityczny/projektowy Rys. 2. Model biznesowy i wynikające z niego modele przypadków użycia oraz projektowe WIADOMOŚCI GÓRNICZE 7-8/2013 393
W kategorii efektywności realizacji działań procesu możemy przedstawić następujące miary oceny procesu biznesowego: 394 = L T p i p = t 1 i Lp K p = i = k 1 i L p t i k i całkowity czas realizacji procesu biznesowego, całkowity koszt realizacji procesu biznesowego, liczba kroków (działań) w procesie biznesowym (na ścieżce krytycznej), czas realizacji kroku (działania) i w procesie biznesowym, i [1, L p ], koszt realizacji kroku (działania) i w procesie biznesowym wyrażony w PLN, i [1, L p ]. Dodatkowo możemy wyliczyć: Tp średni czas realizacji pojedynczego kroku (działania) w procesie biznesowym, Lp Kp średni koszt poniesiony podczas realizacji pojedynczego kroku (działania) Lp w procesie biznesowym. W kategorii efektywności realizacji zgłoszeń możemy przedstawić następujące miary oceny procesu biznesowego: r t rt Sr = t liczba zrealizowanych zgłoszeń do chwili t, średnia liczba realizowanych zgłoszeń w jednostce czasu. Dzięki przedstawionym miarom efektywności procesów biznesowych, możliwe staje się ich porównanie. Wykorzystując podane wzory, można porównać warianty procesu biznesowego stosowanego w różnych zakładach i zaproponować zunifikowany model procesu biznesowego do zastosowania we wszystkich zakładach przedsiębiorstwa. 6. Metody unifikacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa wielozakładowego Proponowane są dwa podejścia do unifikacji procesów biznesowych: metoda całkowitej unifikacji procesu biznesowego, metoda częściowej unifikacji procesu biznesowego. Pierwsza z zaproponowanych metod polega na wyodrębnieniu spośród przebiegów wariantów procesu w rozpatrywanych zakładach działań, które są najbardziej efektywne przy zastosowaniu wcześniej zdefiniowanych miar efektywności procesu biznesowego. Porównywane są odpowiadające sobie działania w wariantach procesu biznesowego. Na rysunku 3 przedstawiono poglądowo proces wykonywany w dwóch różnych zakładach. Działania 1.1-1.3 realizowane są w zakładzie X, a działania 2.1-2.4 realizowane są w zakładzie Y. Natomiast działanie 3.1 realizowane jest na poziomie przedsiębiorstwa A. Poszczególne działania porównywane są pod kątem efektywności. Kolorem pomarańczowym zaznaczono działania najbardziej efektywne pod względem czasu ich realizacji. Składając w jeden proces działania najbardziej efektywne, uzyskuje się nowy zunifikowany proces, który jest bardziej efektywny od każdego z wcześniejszych wariantów realizowanych w zakładach X i Y. Wykorzystywana jest dzięki temu wiedza i doświadczenie w realizacji działań w procesach z obydwu zakładów. Rysunek 4 przedstawia zunifikowany proces złożony z działań 2.1, 1.2, 2.4 oraz 3.1 do zastosowania w obydwu zakładach X i Y. Natomiast, istotą metody częściowej unifikacji procesów biznesowych jest identyfikacja części unikalnych w przebiegu procesu oraz ich części wspólnych. Unifikacji podlega część wspólna, a część unikalna pozostaje niezmieniona w każdym z zakładów. Sposób postępowania z działaniami w części wspólnej jest analogiczny jak dla metody całkowitej unifikacji procesu biznesowego. Po zastosowaniu metody częściowej unifikacji procesów biznesowych uzyskujemy proces biznesowy, którego początek będzie unikalny dla zakładów, lecz część dalsza będzie już zunifikowana (rys. 5). Metoda ta daje możliwość indywidualnego skonfigurowania przebiegu procesów dla poszczególnych zakładów. Przy stosowaniu obydwu metod, należy się liczyć z koniecznością dostosowania już istniejących systemów informatycznych. Po to, aby móc porównywać działania w procesie biznesowym, należy umieć przyporządkować do siebie działania z różnych wariantów przebiegu procesu jako podobne. Ze względu na to, że rozpatrywano odpowiadające sobie procesy, w pracy posłużono się podobieństwem działań procesu biznesowego na poziomie syntaktycznym. Zastosowano miarę podobieństwa syntaktycznego zdefiniowaną w pozycji [6]: ed ( l, ) (, ) 1 1 l syn l 2 1 l2 = max( l1, l2 ) ed(l 1, l 2 ) odległość edycji liczba operacji edycji na łańcuchach znaków, aby uzyskać jeden łańcuch znaków zgodny z drugim łańcuchem znaków. Dla przykładu dla działania z wariantów procesu biznesowego o nazwach Przyjęcie zgłoszenia pacjenta oraz Przyjęcie zgłoszenia od pacjenta wartość miary podobieństwa syntaktycznego syn(l 1, l 2 ) wynosi 0,91, ponieważ odległość edycji wynosi 3, a dłuższa nazwa działania ma długość 32 znaki. Korzystając z tej miary, porównano wszystkie działania w wariantach procesu biznesowego i przyporządkowano działania do siebie. Bardziej złożone WIADOMOŚCI GÓRNICZE 7-8/2013
Rys. 3. Warianty procesu biznesowego realizowanego w różnych zakładach Rys. 4. Zunifikowany proces biznesowy do zastosowania w obu zakładach X i Y Rys. 5. Zunifikowany proces z zachowaniem części unikalnych dla zakładów działań w procesie miary podobieństwa procesów biznesowych, obejmujące podobieństwo semantyczne, atrybutów, kontekstowe, podobieństwo węzłów, strukturalne oraz podobieństwo zachowań, podano w pozycji [6]. 7. Unifikacja wybranego procesu biznesowego przedsiębiorstwa wielozakładowego Rozpatrywanym przedsiębiorstwem wielozakładowym jest Narodowy Fundusz Zdrowia (NFZ), a jego zakładami są szpitale. Szpitale mają różne procedury przyjmowania pacjentów. Część działań w procesach realizowanych w szpitalach jest zautomatyzowana przez istniejące systemy informatyczne. Natomiast, wsparcie to nie jest wystarczające. Niektóre formularze i dokumenty nadal wypełniane są ręcznie, co wydłuża czas obsługiwania pacjenta przez taką placówkę. Ponadto, system informatyczny NFZ nie jest zintegrowany z systemami informatycznymi szpitali. Dzięki unifikacji procesów biznesowych w szpitalach i zapewnieniu wsparcia informatycznego oraz integracji systemów informatycznych szpitali z systemem informatycznym NFZ, możliwe stałoby się szybsze realizowanie procesów biznesowych i NFZ zyskałby dostęp na bieżąco do statystyk kosztów i usług w szpitalach. W rozpatrywanym przypadku biznesowym zastosowano metodę całościowej unifikacji. Rozpatrywany proces biznesowy to Przyjmowanie pacjenta na oddział do szpitala. Przebieg procesu jest następujący. Pacjent wypełnia formularz z danymi osobowymi. Pracownik szpitala, rejestruje pacjenta i wyznacza termin badania, który następnie przesyła pacjentowi. Po zatwierdzeniu terminu, pacjent przychodzi na badanie do wyznaczonego lekarza. Lekarz przeprowadza badanie i wystawia skierowanie do szpitala na konkretny zabieg. Pracownik szpitala wyznacza konkretny termin przyjęcia na oddział pacjenta i wylicza koszt takiego zabiegu. Następnie pracownik NFZ potwierdza koszty zabiegu i jego termin. WIADOMOŚCI GÓRNICZE 7-8/2013 395
Informacja zwrotna trafia do pracownika szpitala, który rezerwuje dla pacjenta wyznaczony termin. Pacjent otrzymuje informację o terminie zabiegu i potwierdza ten termin. Czasy trwania działań w procesie Przyjmowanie pacjenta na oddział do szpitala w stanie wyjściowym organizacji dla przebiegów procesu w obydwu szpitalach są zbliżone i kształtują się następująco: czas oczekiwania w kolejce na badanie pacjenta to trzy godziny, stąd t 1 = 3 h, czas rejestrowania pacjenta (łącznie z czekaniem w kolejce do rejestracji) na badanie to jedna godzina, stąd t 2 = 1 h, czas rejestrowania pacjenta na wyznaczony termin zabiegu to 30 min, stąd t 3 = 0,5 h, czas rejestrowania pacjenta na oddziale to 30 min, stąd t 4 = 0,5 h, czas powiadomienia pacjenta o wyznaczonym terminie badania, zabiegu czy operacji to 2 dni, stąd t 5 = 48 h. Zatem łączny czas trwania pojedynczej instancji procesu Przyjmowanie pacjenta na oddział do szpitala dla jednego obsługiwanego pacjenta to: 53 h. Zasady projektowania rozwiązań integracyjnych z przykładami zastosowań w sektorze medycznym dostępne są w literaturze [9, 10, 11]. Po unifikacji procesów i zastosowaniu platformy integracyjnej systemów informatycznych, czasy trwania działań w procesie Przyjmowanie pacjenta na oddział do szpitala w stanie wyjściowym organizacji przedstawiałaby się następująco: czas oczekiwania w kolejce na badanie pacjenta to trzy godziny, stąd t 1 = 3 h, czas rejestrowania pacjenta na badanie to sześć minut (rejestracja odbywałaby się poprzez uzupełnienie odpowiednich formularzy w systemie), stąd t 2 = 0,1 h, czas rejestrowania pacjenta na wyznaczony termin zabiegu to sześć minut, stąd t 3 = 0,1 h, czas rejestrowania pacjenta na oddziale to sześć minut, stąd t 4 = 0,1 h, czas powiadomienia pacjenta o wytyczonym terminie badania, zabiegu czy operacji to sześć minut, ponieważ wiadomość wysyłana jest pocztą elektroniczną i pacjent ma możliwość podglądu terminu w systemie szpitala, zaraz po jego wyznaczeniu przez pracownika szpitala, stąd t 5 = 3,4 h. Zatem łączny czas trwania pojedynczej instancji procesu Przyjmowanie pacjenta na oddział do szpitala dla jednego obsługiwanego pacjenta wyniósłby: 3,4 h. Uzysk czasowy, jaki możemy otrzymać, wprowadzając taką unifikację procesu i systemów informatycznych, to: 53 h 3,4 h = 49,6 h = 93 %. Tak wysoki uzysk czasowy możliwy jest nie tylko dzięki unifikacji działań w procesie biznesowym, a głównie przez zastosowanie wsparcia informatycznego i zautomatyzowaniu większości działań w procesie. W istocie niektóre działania w procesie zunifikowanym są realizowane 396 w sposób odmienny od działań w obu przebiegach procesu przed unifikacją. Możliwość automatyzacji działań powoduje nowe możliwości realizowania procesu. 8. Korzyści z unifikacji procesów biznesowych Oszczędności czasowe przenoszą się na korzyści finansowe. Należy pamiętać, że przedstawione w artykule oszczędności dotyczą pojedynczego wykonania procesu. Oszczędności można też szukać w innych procesach biznesowych w przedsiębiorstwie. W związku z tym można podać wzór na oszczędności płynące z zastosowania unifikacji procesów biznesowych oraz zastosowanego wsparcia informatycznego na poziomie zakładu w przedsiębiorstwie O j. O = N j ( li mi) i= 1 l i m i N oszczędność finansowa pojedynczej instancji i-tego procesu, liczba instancji i-tego procesu w roku, liczba wszystkich procesów w przedsiębiorstwie. Dodatkowo, procesy realizowane są w wielu zakładach tego samego przedsiębiorstwa. Oszczędności dla całego przedsiębiorstwa można wyrazić wzorem O: O = Z O j j= 1 Z liczba wszystkich zakładów w przedsiębiorstwie. Dla przykładu, zakładając następujące wartości: l i = 500 PLN, m i = 10 000, N = 30 oszczędności dla pojedynczego zakładu wyniosłyby O j = 150 000 000 PLN. Zakładając podobny poziom oszczędności w ramach pojedynczego zakładu, przy Z = 100, oszczędności roczne dla całego przedsiębiorstwa osiągnęłyby O = 15 000 000 000 PLN. W wyliczeniach przyjęto, że liczba zakładów kształtuje się na poziomie 100, a roczna łączna liczba wizyt kształtuje się na poziomie 30 000 000. Biorąc za podstawę dane z pozycji [15], liczba zakładów ambulatoryjnej opieki zdrowotnej w Polsce w 2007 roku wynosiła 14 206. Natomiast, liczba porad udzielona w ambulatoryjnej opiece zdrowotnej wyniosła 279 859 800. W świetle tych danych dokonane szacunki można uznać za ostrożne. Przy tak wysokich potencjalnych poziomach oszczędności do uzyskania warto inwestować środki i pracę w tego typu rozwiązania. 9. Podsumowanie i kierunki dalszych prac Architektura korporacyjna pozwala na opisanie stanu bieżącego organizacji, pokazanie stanu docelowego organizacji, dokonanie przejścia między stanem bieżącym a stanem docelowym organizacji. Korzyści płynące z zastosowania architektury korporacyjnej to: unifikacja procesów WIADOMOŚCI GÓRNICZE 7-8/2013
biznesowych, unifikacja systemów informatycznych, automatyzacja realizacji zadań w procesach biznesowych, unifikacja technologii i narzędzi informatycznych. Istotne, że realne jest do uzyskania skrócenie czasów realizacji działań w procesie biznesowym, a dzięki temu uzyskanie istotnych oszczędności finansowych dla przedsiębiorstwa wielozakładowego. Dzięki zastosowaniu integracji systemów informatycznych, można uzyskać pełną automatyzację przepływu elektronicznych dokumentów między szpitalami a NFZ. Na przykładzie szpitala, tylko przy obsłudze jednego pacjenta, dla kilku wybranych etapów całego procesu, oszczędność czasu realizacji procesu biznesowego przekroczyłaby 49 godzin. Tak wysoki uzysk czasowy możliwy jest nie tylko dzięki unifikacji działań w procesie biznesowym, a głównie przez zastosowanie wsparcia informatycznego i zautomatyzowaniu większości działań w procesie. W istocie niektóre działania w procesie zunifikowanym są realizowane w sposób odmienny od działań w obu przebiegach procesu przed unifikacją. Możliwość automatyzacji działań powoduje nowe możliwości realizowania procesu. Dalsze badania będą szły w kierunku automatyzacji porównywania procesów biznesowych. W artykule rozpatrywany był proces z założenia ten sam i wystarczyła tylko syntaktyczna miara podobieństwa procesów biznesowych. Przy analizie repozytorium modeli procesów należałoby posłużyć się znacznie szerszą gamą miar podobieństwa procesów biznesowych i zbudować mechanizm automatyzowania porównania procesów biznesowych. Ciekawym kierunkiem dalszych działań byłaby analiza jakości modeli procesów biznesowych oraz ich weryfikacji i doskonalenia. Można byłoby skorzystać tu z doświadczeń dostępnych w literaturze [19, 21]. Przy zagadnieniu doskonalenia modeli procesów biznesowych warto skorzystać z zastosowania antywzorców do odnajdywania elementów do potencjalnej poprawy [7]. W dalszych pracach kluczowy nacisk położony zostanie na kontynuowanie i rozwijanie kwestii projektowania rozwiązań integracyjnych wspierających procesy biznesowe przedsiębiorstw [9, 10, 11, 12]. Literatura 1. Ardagna D., Mirandola R.: Per-flow optimal service selection for Web services based processes. The Journal of Systems and Software 2010, 83, pp. 1512 1523 2. Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0, OMG 2011, http://www.omg.org/spec/bpmn/2.0/ (23.04.2013) 3. Chief Information Officer Council. A practical guide to Federal Enterprise Architecture, version 1.0, 2001 4. Chinosi M., Trombetta A.: BPMN: An introduction to the standard. Computer Standards & Interfaces 2012, 34, pp. 124 134 5. Cicirelli F., Furfaro A., Nigro L.: A service-based architecture for dynamically reconfigurable workflows. The Journal of Systems and Software 2010, 83, pp. 1148 1164 6. Dijkman R., Dumas M., van Dongen B., Kaarik R., Mendling J.: Similarity of business process models: Metrics and evaluation. Information Systems 2011, 36, pp. 498 516 7. Dijkman R., Gfeller B., Küster J., Völzer H.: Identifying refactoring opportunities in process model repositories. Information and Software Technology 2011, 53, pp. 937 948 8. Frece A., Juric M. B.: Modeling functional requirements for configurable content- and context-aware dynamic service selection in business process models. Journal of Visual Languages and Computing 2012, 23, pp. 223 247 9. Górski T.: Architectural view model for an integration platform. Journal of Theoretical and Applied Computer Science 2012, Vol. 6, no 1, 2012, pp. 25 34 10. Górski T.: Architektura platformy integracyjnej dla elektronicznego obiegu recept. Rocznik Kolegium Analiz Ekonomicznych. Zeszyt 25, Warszawa 2012 11. Górski T.: Platformy integracyjne. Zagadnienia wybrane. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012 12. Górski T.: Projektowanie platform integracyjnych w architekturze zorientowanej na usługi. Wiadomości Górnicze 2012, nr 7-8 13. Górski T.: Metoda modelowania architektury korporacyjnej z zastosowaniem UML. Rozdział w monografii. Wstęp do architektury korporacyjnej. Pod red. Bolesława Szafrańskiego i Andrzeja Sobczaka. Warszawa 2009 14. Górski T.: Metoda zarządzania architekturą korporacyjną. Biuletyn Instytutu Systemów Informatycznych 2009, 1, nr 3 15. Podstawowe dane z zakresu ochrony zdrowia w 2007 r. GUS, Departament Badań Społecznych. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2008 http://www.stat.gov.pl (30.04.2013) 16. Kitchenham B.: Procedures for performing systematic reviews. Keele University Technical Report TR/SE-0401, UK 2004 17. Lane S., Richardson I.: Process models for service-based applications: A systematic literature review. Information and Software Technology 2011, 53, pp. 424 439 18. Lankhorst M.: Enterprise Architecture at Work: Modelling, Communication and Analysis. Enterprise Engineering Series. Springer-Verlag 2013 19. Laue R., Awad A.: Visual suggestions for improvements in business process diagrams. Journal of Visual Languages and Computing 2011, 22, pp. 385 399 20. Lepmets M., McBride T., Rasa E.: Goal alignment in process improvement. The Journal of Systems and Software 2012, 85, pp. 1440 1452 21. Mendoza L.E., Capel M.I., Pérez M.A.: Conceptual framework for business processes compositional verification. Information and Software Technology 2012, 54, pp. 149 161 22. NATO Consultation, Command and Control Board, 2007. NATO Architecture Framework, Version 3 23. Potena P.: Optimization of adaptation plans for a service-oriented architecture with cost, reliability, availability and performance tradeoff. The Journal of Systems and Software 2013, 86, pp. 624 648 24. Šaša A., Krisper M.: Enterprise architecture patterns for business process support analysis. The Journal of Systems and Software 2011, 84, pp. 1480 1506. Software product roadmapping in a volatile. 25. Suomalainen T., Salo O., Abrahamsson P., Similä J.: Business environment. The Journal of Systems and Software 2011, 84, pp. 958 975 26. The Open Group, ArchiMate 2.0, http://www.opengroup. org/subjectareas/enterprise/archimate (30.04.2013) 27. Unified Modeling Language Specification Version 2.4.1, OMG 2011 http://www.omg.org/spec/uml/2.4.1/ (30.04.2013) 28. Bitkowska A.: Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie. Vizja Press&IT, Warszawa 2009 Zredagowano na podstawie referatu z obrad XXII Szkoły Eksploatacji Podziemnej, Kraków 2013 r. WIADOMOŚCI GÓRNICZE 7-8/2013 397