2012 Wspieramy dobre zarządzanie
O PARP............................................................................. 4 Znaczenie zarządzania strategicznego dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw.............. 5 Planowanie strategiczne kiedy i komu jest to potrzebne?........................................ 6 Intuicja, doświadczenie i wiedza z czego korzysta przedsiębiorca podejmując decyzje w firmie?......... 9 Strategia nie tylko dla dużych i dojrzałych....................................................10 Zarządzanie a wsparcie oferowane przez PARP........................................... 12 Planowanie strategiczne................................................................... 12 Organizowanie........................................................................... 14 Motywowanie............................................................................ 15 Monitorowanie.......................................................................... 15 W jakich obszarach pomagamy......................................................... 16..................................................................... 18 Przedsiębiorcy i ich pracownicy.......................................................................... 18 Zarządzanie środowiskiem........................................................................ 18 Ekologiczne aspekty zarządzania firmą szkolenia w ramach działania 2.1.1 PO KL............... 18 Usługa w zakresie ochrony środowiska......................................................... 18 Zarządzanie strategiczne i operacyjne............................................................. 20 Instrument Szybkiego Reagowania............................................................. 20 Planowanie strategiczne w MMSP (2.1.3 POKL).................................................. 20 Szkolenia w ramach Akademii PARP............................................................ 21 Zarządzanie zasobami ludzkimi................................................................... 22 Szkolenia w ramach projektu Inwestycja w kadry 3............................................. 22 Każdy pracownik jest ważny podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach.. 22 Herosi organizacji - Wzmocnienie roli zarządzania zasobami ludzkimi oraz rozwój umiejętności planowania strategicznego w tym zakresie..................................................... 23 Zarządzanie wiekiem.............................................................................. 24 Z wiekiem na plus szkolenia dla przedsiębiorstw.............................................. 24 Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków dotacji................................... 25 Regionalne Ośrodki Europejskiego Funduszu Społecznego ROEFS............................. 25 Współpraca z sektorem publicznym............................................................... 25 Projekt Partnerstwo publiczno prywatne..................................................... 25 Projekt Nowe podejście do zamówień publicznych szkolenia i doradztwo...................... 26 Powiązania kooperacyjne i klastry................................................................. 26 Projekt Powiązania kooperacyjne polskich przedsiębiorstw..................................... 26 Finanse i prawo dla firm........................................................................... 27 Usługa pilotażowa - optymalizacja kosztów..................................................... 27 Usługa pilotażowa Finansowanie Zwrotne.................................................... 28 Społeczna odpowiedzialność biznesu.............................................................. 29 Polsko- Szwajcarski Program Współpracy Zwiększenie konkurencyjności regionów poprzez społeczną odpowiedzialność biznesu (CSR).............................................................. 29 Baza szkoleń na portalu inwestycjawkadry.pl................................................... 30 Trenerzy............................................................................................. 30 Projekt systemowy w ramach Poddziałania 2.2.2 PO KL Podnoszenie kompetencji kadry szkoleniowej.................................................................................. 30 Inne podmioty......................................................................................... 31 Instytucje Otoczenia Biznesu (IOB) i Jednostki Samorządu Terytorialnego (JST)...................... 31 Powiązania kooperacyjne polskich przedsiębiorstw............................................. 31 Ośrodki KSU i ROEFS............................................................................... 32 Nowe podejście do zamówień publicznych - szkolenia i doradztwo............................. 32 Podmioty publiczne............................................................................... 32 Partnerstwo publiczno-prywatne.............................................................. 32
..................................................................... 33 Pomoc w wejściu na rynek z innowacyjnym pomysłem Inkubatory wyłonione w konkursie w ramach działania 3.1 Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka................................ 33 Działanie 6.1 - Paszport do eksportu Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka............. 33 Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka.......................................................... 33 Działanie 8.2 - Wspieranie wdrażania elektronicznego biznesu typu B2B Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka...................................................................... 34 Bon na innowacje............................................................................. 35 Poddziałanie 5.4.1 Wsparcie na uzyskanie ochrony własności przemysłowej Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka...................................................................... 35 Fundusze poręczeniowe KSU................................................................... 35 Fundusze pożyczkowe KSU.................................................................... 36.................................................................... 37 Enterprise Europe Network.................................................................... 37 Krajowy System Usług wspieramy przedsiębiorczych.......................................... 38 Punkty Konsultacyjne KSU: usługi informacyjne i doradcze...................................... 38 Portal Innowacji www.pi.gov.pl................................................................ 39 Portal Wspieramy e-biznes www.web.gov.pl................................................... 39 Upowszechnianie wiedzy o stosowaniu prawa własności intelektualnej działanie 5.4.2 PO IG Popularyzacja wiedzy w zakresie własności intelektualnej....................................... 40
O PARP Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest agencją rządową, która od 12 lat wspiera przedsiębiorców. Działania PARP są odpowiedzią na potrzeby przedsiębiorców i impulsem do dalszego ich rozwoju. Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej stworzyło nowe warunki dla rozwoju przedsiębiorczości. PARP odpowiada za dystrybucję ponad 7 miliardów euro w ramach kilku unijnych i krajowych programów wsparcia. Środki te przeznaczone są przede wszystkim na wsparcie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Spora część środków trafi do nich za pośrednictwem instytucji otoczenia biznesu (Krajowego Systemu Usług dla MSP, parków i inkubatorów technologicznych). Fundusze te przeznaczone są na inwestycje, rozwój innowacyjności oraz podnoszenie kompetencji i kwalifikacji zarówno kadry zarządzającej, jak i pracowników. PARP wspiera także międzynarodową aktywność polskich przedsiębiorców. Kojarzenie partnerów zagranicznych, organizowanie misji handlowych, wystaw, targów, giełd kooperacyjnych, szkolenia e-learningowe w ramach Akademii PARP to działania, które w bezpośredni sposób pomagają polskim małym i średnim firmom w zdobywaniu zagranicznych rynków zbytu. PARP bierze także aktywny udział w tworzeniu i wdrażaniu polityki państwa w zakresie przedsiębiorczości, innowacyjności i adaptacyjności kadr, dążąc do stworzenia przedsiębiorcom optymalnego i skutecznego otoczenia wspierającego rozwój przedsiębiorstw. W 2012 roku w ramach prowadzonych działań, PARP w szczególności koncentruje się na promowaniu i stymulowaniu skutecznego planowania strategicznego i zarządzania firmą, zgodnie z hasłem przewodnim PARP 2012 - rokiem dobrego zarządzania. W tym roku, w ofercie PARP przedsiębiorcy mają możliwość skorzystania ze szczególnego wsparcia przy realizacji wszystkich istotnych funkcji zarządzania - planowania, organizowania, motywowania oraz monitorowania. 4
Znaczenie zarządzania strategicznego dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw Jesteśmy narodem o ogromnym potencjale przedsiębiorczości. Mając wybór, prawie połowa Polaków wolałaby pracować na swoim, co daje nam 8. miejsce na 27 państw członkowskich UE 1. Jeszcze silniej deklarują tę chęć młodsze grupy wiekowe, w szczególności między 30 a 39 rokiem życia. Znajduje to też odzwierciedlenie w strukturze polskich przedsiębiorstw - bardzo stabilnej, dominującej grupie jednoosobowych firm, a dalej podmiotów mikro zatrudniających od 1 do 9 pracowników. Jest tych firm rzeczywiście relatywnie dużo i to nas wyróżnia w Unii Europejskiej (wykres 1). Czy to źle czy dobrze? Można przyjąć, że jest to obraz pewnego modelu dostosowanego do sytuacji gospodarczej, prawnej i społecznej. Można też mówić o specyficznym charakterze naszego narodu świetnie nam wychodzą działania w pojedynkę 2, ciężko nas zmusić do współpracy, nie lubimy swoich szefów, lub bardziej eufemistycznie - wolimy sami sobą zarządzać. Wśród różnych motywów skłaniających do prowadzenia własnej działalności, motyw osobistej niezależności, obok potrzeby samorealizacji i szansy na wyższe dochody pojawia się najczęściej w deklaracjach Polaków 3. Wykres 1. Struktura sektora MSP w Polsce na tle średniej UE w latach 2010/2011 Źródło: Arkusz Informacyjny SBA. Polska, Komisja Europejska, DG Enterprise&Industry 2011. Udział poszczególnych grup przedsiębiorstw (mikro, małe, średnie, duże) w strukturze firm zmienia się w przeciągu ostatnich lat bardzo nieznacznie. Jeśli spojrzymy na średnią europejską to okazuje się więc, że mamy zdecydowanie niedoreprezentowany sektor małych firm, a więc takich, które przekroczyły próg 9 zatrudnionych (w Polsce, w strukturze firm, małe podmioty stanowią niespełna 3%, gdy średnia unijna dla tej grupy wynosi 6,6%). Jest zbyt mało badań w tym obszarze, ale śmiało można postawić hipotezę, że jednym z negatywnych czynników takiego stanu rzeczy jest brak określonych kompetencji wśród właścicieli najmniejszych firm z obszaru zarządzania, w szczególności zarządzania strategicznego. Opis powyżej nie powinien dziwić dlaczego w Polsce utrzymuje się dosyć stabilna i liczna grupa najmniejszych przedsiębiorstw. Jeśli firmy funkcjonują, a pokazuje to optymistycznie poprawiający się wskaźnik przeżywalności przedsiębiorstw (z 64% w 2003 r. do 77% w 2010 r.) 4 to rzeczywiście ten model do pewnego stopnia się sprawdza. Oczywiście ma on swoje granice i ciekawym jest - jak długo jeszcze polskie firmy będą dawały sobie radę na rynku działając na niewielką skalę, bez specjalnych planów rozwojowych oraz co może je skłonić do zmiany zachowania. To, że taki model przegrywa widać w międzynarodowych rankingach oceniających konkurencyjność czy innowacyjność gospodarki. 1 Entrepreneurship In the EU and beyond. A survey in the EU, EFTA countries, Croatia, Turkey, the US, Japan, South Korea and China. Analytical report, Flash Eurobarometr 283 The Gallup Organization, Grudzień 2009. 2 Więcej na ten temat: I. Kokoszka, 20 pytań do Jacka Kochanowicza, Forbes 05/2011 3 Wśród Polaków preferujących samozatrudnienie, 71% za główny powód takiego przekonania wskazuje osobistą niezależność, po 70% wskazuje na potrzebę samorealizacji i szansę na wyższe dochody. Kolejny czwarty motyw elastyczne godziny pracy jest wskazywany przez 62% badanych. Za: Wizerunek przedsiębiorców w Polsce, Raport PARP 2009. 4 Raport o stanie sektora MSP, PARP 2011 oraz Warunki powstania i działania oraz perspektywy rozwojowe polskich przedsiębiorstw powstałych w latach 2006-2010, GUS 2011. 5
Nie można z drugiej strony zapominać, że nadal co roku więcej firm powstaje niż się likwiduje, przedsiębiorcy notują znaczne oszczędności, a sektor MSP wnosi przyzwoity, niemalejący wkład do PKB. Natomiast widać kłopoty w obszarze działalności rozwojowej. W przypadku najmniejszych firm, właściciele nie do końca są tym rozwojem zainteresowani nie podpisują się pod działalnością innowacyjną, nie interesuje ich ekspansja na rynki zewnętrzne, a także planowanie działalności w dłuższej perspektywie. Żyją perspektywą bieżących zobowiązań 5. Pasywność, prewencyjne ograniczanie działalności, bierne dostosowywanie się do sytuacji kryzysowych. Czy tak rzeczywiście funkcjonują firmy w Polsce? Prof. Witold Orłowski, główny doradca ekonomiczny PricewaterhouseCoopers Polska, dyrektor Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej: No cóż, nasi przedsiębiorcy to również odbicie naszego narodowego charakteru z jego dobrymi i złymi stronami. Nie ma wątpliwości, że zawsze woleliśmy brawurowe szarże od mozolnego strategicznego planowania wojen dlatego często okazywało się, że wygranych bitew nie zdołaliśmy wykorzystać (nawet zwycięstwa pod Grunwaldem). Tego się trzeba nauczyć i PARP może mieć w tym zakresie ogromną rolę do odegrania. Strategiczne planowanie jest niezbędne dla długofalowego rozwoju firmy. I uważam, że kierunek wnioskowania jest taki: ci polscy przedsiębiorcy, którzy odnieśli większy sukces, wykazali się większymi zdolnościami w tym zakresie. Pasywność, bierne dostosowywanie się do sytuacji kryzysowych to złe cechy w zachowaniu firm, które należy zwalczać. Między innymi analizując i upowszechniając doświadczenia tych, którzy potrafili działać inaczej. W tej sytuacji warto się zastanowić jak lepiej wykorzystać ogromny potencjał przedsiębiorczości w naszym społeczeństwie oraz jak wzmocnić konkurencyjność już istniejących firm. Poniżej podejmujemy jeden aspekt tego problemu i koncentrujemy się na zarządzaniu firmą, a w szczególności na zarządzaniu strategicznym. Zarządzanie, rozumiemy tutaj jako zestaw czterech działań, tj: planowanie, organizowanie, motywowanie i monitorowanie 6. Stanowią one obszar zainteresowań analitycznych Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (więcej na ten temat w kolejnym rozdziale e-booka). Dla przedsiębiorców te tematy są istotne ponieważ ocena funkcjonowania każdego z komponentów pozwala dość szybko dokonać wstępnej oceny jakości zarządzania w firmie, a przez to potencjalnych źródeł niepowodzeń. Dla Agencji, empiryczna analiza tej problematyki daje podstawy do konstruowania instrumentów pomocowych, o których będzie można przeczytać w dalszej części niniejszego e-booka. Planowanie strategiczne kiedy i komu jest to potrzebne? Podmioty sektora małych i średnich przedsiębiorstw najczęściej identyfikują sens i cel istnienia firmy z zapewnieniem przychodów ze sprzedaży oraz zysków. Elementy te (tzw. krótkookresowe) - w rankingu wskazywanych celów firmy - zdecydowanie dominują nad elementami długofalowymi, jak na przykład budowa trwałych relacji z klientami, partnerami czy też pracownikami. Plany strategiczne, o ile istnieją (fakt ich posiadania deklaruje niespełna połowa przedsiębiorstw MSP 46%), mają zazwyczaj charakter ogólny i nie są oparte na solidnej analizie słabych i mocnych stron firmy. Za strategię jest uważane określenie raczej samej wizji działania niż mierzalnych celów 7. W przypadku właścicieli najmniejszych firm (do 9 pracowników), aż 60% z nich nie jest w stanie określić czy posiadanie spisanego dokumentu strategicznego ustawiałoby firmę w lepszej pozycji konkurencyjnej. O tym, że tak by było jest przekonany zaledwie jeden przedsiębiorca na dziesięciu 8. Mikroprzedsiębiorcy z którymi przeprowadzono rozmowy indywidualne, podczas których mieli większą swobodę i możliwość dłuższej wypowiedzi, w większości w ogóle podważają sens określania jakiejkolwiek strategii, nawet ograniczonej do wyznaczenia priorytetowych celów, tłumacząc to zbyt dużą zmiennością rynku. Pytani o sposób planowania przyszłych działań, dwóch na trzech właścicieli firm przyznaje, że robi to spontanicznie, a 15%, czyli niespełna co 7 mikroprzedsiębiorca w ogóle przyszłych działań nie planuje (wykres 2) 9. 5 P. Raźniewski, Strategia niszy rynkowej jako specyficzny element potencjału rozwojowego mikroprzedsiębiorstw. Raport z badań, PARP 2010. 6 Więcej pod linkiem: http://www.parp.gov.pl/index/index/2009, 27.08.2012. 7 W. Orłowski, R. Pasternak, K. Flaht, D. Szubert, Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu, PARP 2010. 8 P. Raźniewski op. cit. 9 P. Raźniewski op.cit 6
Wykres 2. W jaki sposób planowane są przyszłe działania firmy (n=1245 mikroprzedsiębiorców). Źródło: Strategia niszy rynkowej, PARP 2010. Czy powyżej opisane postawy świadczą o nieznajomości rzeczywistego znaczenia pojęcia strategii i planowania strategicznego wśród małych i średnich przedsiębiorców? Robert Reinfuss, doradca biznesowy w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, właściciel firmy Robert Reinfuss HRM Consulting: Mikroprzedsiębiorstwa a także zdecydowana większość MŚP to firmy niszowe. Część z nich odnosi sukcesy w wąskiej dziedzinie w której się wyspecjalizowała. Inne walczą o utrzymanie się na rynku. Strategia jednych i drugich sprowadza się do szybkiej i często intuicyjnej oceny szans pojawiających się na lokalnym rynku. Nie potrzebują one strategii w sensie perspektywicznie planowanego rozwoju. Strategia jest tym firmom narzucana przez okoliczności zewnętrzne. W zarządzaniu strategicznym liczą się w tych przedsiębiorstwach przede wszystkim dwie rzeczy: 1) umiejętność rozpoznania i zinterpretowania szans i zagrożeń oraz 2) umiejętność wykorzystania przez właścicieli potencjału intelektualnego ich współpracowników. Te dwie umiejętności są kluczowe i w dłuższej perspektywie będą decydować o konkurencyjności na rynku. Z pierwszą umiejętnością właściciele radzą sobie dobrze czego dowodem są ich obecne sukcesy. Z drugą jest bardzo źle, a to ona zadecyduje o konkurencyjności ich firm w dłuższej (strategicznej) perspektywie. Bożena Lublińska Kasprzak, Prezes Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości: Jestem daleka od zarzucania polskim przedsiębiorcom, że nie zajmują się planowaniem swojej działalności, że obce są im strategie, plany długookresowe, czyli działania od których zaczyna się zarządzanie firmą. Faktycznie, obserwujemy te zjawiska w naszych badaniach, natomiast nie dotyczą one wszystkich przedsiębiorców, a część pytanych ma też przemyślane choć niekoniecznie trafne - odpowiedzi dlaczego takich aktywności nie podejmuje. Z pewnością mali przedsiębiorcy nie znajdują się w tej słownej nomenklaturze (strategie długoterminowe, plany operacyjne, itd.). Jestem skłonna przypuszczać, że w porównaniu do małych i średnich firm w innych krajach europejskich nie wyróżniamy się jakoś szczególnie negatywnie pod tym kątem. Funkcjonując w gospodarce, przedsiębiorcy muszą być jednak świadomi zmian jakie ona przeżywa i wpływu tych zmian na własną firmę. A to w konsekwencji prowadzi do pewnych korekt w działalności przedsiębiorstwa. Kluczową kwestią pozostaje 7
dla mnie głębokość wspomnianych korekt w działaniu firmy i rzeczywista, systematyczna obserwacja otoczenia zewnętrznego i co najważniejsze chęć rozwoju. Czy polscy przedsiębiorcy, szczególnie sektora MSP, bardziej kreują rzeczywistość czy się do niej dostosowują? Statystyka wskazuje raczej na to drugie, natomiast wierzę, że taka zmiana jakościowa następuje. Wydaje się, że mali przedsiębiorcy nie studiują podręczników na temat metod budowania strategii. Dlatego z tym większą satysfakcją odnotowaliśmy odbiór poradnika PARP nt. budowania strategii niszy rynkowej. W pierwszym miesiącu od jego publikacji na stronie internetowej PARP został pobrany przez ponad 1200 internautów. Poradnik do ściągnięcia: http://www.parp.gov.pl/index/more/18516 Strategia to oczywiście nie wszystko. Choć dobrze opracowana rzeczywiście pokazuje cele jakie stawia sobie firma. W 2010 r. PARP zainteresowała się problematyką zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach. Przeprowadzone zostało badanie, którego celem było rozpoznanie wielkości udziału firm inteligentnych, uczących się w strukturze przedsiębiorstw działających w Polsce. Wyróżniono cztery obszary - atrybuty takich organizacji, tj: posiadanie spisanej/sformalizowanej strategii i polityki zarządzania kadrami, dysponowanie rozwiniętymi systemami informatycznymi oraz prowadzenie wymiany z otoczeniem (poza wymianą handlową). W każdej grupie firm (rozpatrywano firmy powyżej 9 pracowników, tj. małe, średnie i duże) najczęściej deklarowanym posiadanym atrybutem okazały się systemy informatyczne. Posiada je 84% dużych, 67% średnich i 38% małych firm. Obszarem najrzadziej wskazywanym okazała się spisana strategia jej posiadanie deklaruje tylko jeden mały przedsiębiorca, dwóch średnich oraz trzech dużych, w przeliczeniu na pięć firm 10. Wyniki wszystkich powyższych badań zwracają uwagę na jedną interesującą rzecz. Przedsiębiorca, który opracowuje strategię działania, a także przedsiębiorca z organizacji inteligentnej, opisywanej powyżej, ma z reguły większą firmę, większe dochody, jest bardziej innowacyjny i częściej działa na rynku zewnętrznym, niż taki, który takich działań na rzecz własnej firmy nie wykonuje. Nie znamy kierunku tej zależności czy to rozwój firmy spowodował, że właściciel zaczął opracowywać strategię, czy też dobra strategia pozwoliła na rozwój firmy. Bożena Lublińska-Kasprzak, Prezes Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości: Oczywiście dużo zależy od sytuacji gospodarczej i tak w Polsce w latach 90., rzeczywiście mieliśmy do czynienia z ogromnym rozwojem liczby przedsiębiorstw gdzie rynek mógł z sukcesem przyjąć ogromną ich liczbę. Dziś, znacznie większa konkurencja, globalny wymiar gospodarki oraz świadomy swoich potrzeb klient wymagają znacznie większych nakładów po stronie przedsiębiorstw. Wyniki naszych badań utwierdziły nas w przekonaniu, że nawet w przypadku niewielkiej firmy warto podjąć wysiłki, które dają wiedzę przedsiębiorcy o umiejscowieniu jego aktywności w otoczeniu konkurencji, dają pomysły na przyszłe działania oraz pokazują dojście do celu w jakim była założona firma. Jakie pierwsze kroki/działania/kwestie do namysłu warto zaproponować przedsiębiorcy, który chciałby zmienić podejście w prowadzeniu firmy z koncentracji na bieżącym funkcjonowaniu na zarządzanie strategiczne? Robert Reinfuss, doradca biznesowy w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, właściciel firmy Robert Reinfuss HRM Consulting: W dzisiejszej, niezwykle konkurencyjnej gospodarce rozwój przedsiębiorstwa, nie może być jedynie w gestii właściciela. Aby być konkurencyjną, firma musi szybko i bezbłędnie reagować na szanse i zagrożenia płynące z rynku. Wymaga to zdecentralizowanej, rozproszonej decyzyjności oraz enterprenerskich postaw niemal wszystkich pracowników. Nowoczesne firmy muszą korzystać z inteligencji i potencjału całej organizacji. W szczególności chodzi o potencjał kadry menedżerskiej. Przedsiębiorca który chciałby zmienić podejście w prowadzeniu firmy z koncentracji na bieżącym funkcjonowaniu na zarządzanie strategiczne musi zacząć od włączenia jak największej liczby swoich współpracowników w proces projektowania rozwoju, optymalizacji i zarządzania operacyjnego. Nazywamy to partycypacją. 10 P. Kordel, J. Kornecki, A. Kowalczyk, K. Krawczyk, K. Pylak, J. Wiktorowicz, Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników, PARP 2010. 8
Badani przez PARP mikroprzedsiębiorcy dość sporadycznie dokonują świadomego wyboru strategii funkcjonowania firmy. W zdecydowanej większości przypadków strategia firmy jest wypadkową działań intuicyjnych w reakcji na pojawiające się bodźce (najczęściej zewnętrzne). Jak jest klient to jest plan, a jak nie ma klienta to nie ma planu, podsumowuje lapidarnie mikroprzedsiębiorca działający w branży usługowej 11. Intuicja, doświadczenie i wiedza z czego korzysta przedsiębiorca podejmując decyzje w firmie? Przedsiębiorcy mówią dużo o swojej intuicji, doświadczeniu, które pomagają im w podejmowaniu decyzji biznesowych. Intuicja, a jeszcze lepiej faktyczne jej posiadanie jest trudnym do przecenienia atutem przedsiębiorcy. Trudno jednak uwierzyć, że mają ją wszyscy, w końcu firmy upadają i przeżywają gorsze czasy. Mówienie o poleganiu na intuicji to z kolei niemówienie o takich działaniach jak badania, analiza, systematyczne zdobywanie wiedzy i wykorzystywanie powyższych w zarządzaniu firmą. Im bardziej złożone procesy zachodzą w firmie lub powinny zachodzić jeśli ma się ona dalej rozwijać, tym bardziej złudne jest poleganie właściciela na własnych tylko przekonaniach i doświadczeniu. Mówienie o intuicji przykrywa jeszcze jeden istotny mankament w działalności przedsiębiorstw związany z czerpaniem wiedzy z otoczenia, które funkcjonuje dla przedsiębiorców. Właściciele firm zdają się nie potrzebować bardziej ścisłych relacji z otoczeniem zewnętrznym by dobrze prosperować. Wskazuje na to fakt, że w latach 2007-2009 niemal połowa mikrofirm nie nawiązała żadnej współpracy z innymi instytucjami lub jednostkami gospodarczymi 12. Ponad 90% mikro i małych firm nie należy też do żadnej organizacji biznesowej 13. Wiedza o rynku i o konkretnych warunkach, w których działa firma, wydaje się wciąż niedoceniana przez dużą liczbę firm: ponad 40% uważa, że dysponuje dostateczną ilością informacji, ale decyzje opiera na intuicji, a nie na świadomej kalkulacji ryzyka. W praktyce przełożenia zasobów informacji na konkretne działania dokonuje jedna czwarta firm. Większa świadomość przydatności wiedzy o rynku i stanie prawnym charakteryzuje większe firmy i te działające w trudniejszych, bardziej wymagających warunkach (eksporterzy). Ciekawa jest relacja pomiędzy planowanymi inwestycjami a zasobem wiedzy: blisko połowa firm opiera decyzje inwestycyjne na twardych danych, ale taka sama grupa kieruje się przede wszystkim intuicją 14. Wykres. 3 Ocena posiadanego zasobu informacji dotyczących szerokiego rynkowego i prawnego kontekstu działania firmy Źródło: W. Orłowski, R. Pasternak, K. Flaht, D. Szubert, Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu, PARP 2010. 11 P. Raźniewski op.cit 12 P. Raźniewski, op. cit. 13 Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2010, Bank PKO SA, 2011. 14 W. Orłowski op. cit. 9
Brak przekonania do konieczności usystematyzowania zarządzania firmą, przejawia się także w realizowanych mechanizmach bieżącego kierowania nią. Przedsiębiorcy zdecydowanie preferują bazowanie na własnej wiedzy i doświadczeniu (74% deklaracji) wspieranym przez intuicję (16%) i właśnie w oparciu o nie dokonują poszczególnych decyzji. Nie podważając skuteczności realizowanego modelu zarządzania firmą, można domniemywać, że taki sposób postępowania spowodowany jest przede wszystkim nieznajomością narzędzi, jakie można wykorzystać przy prowadzeniu działalności gospodarczej, także na małą skalę. Wydaje się, że przedsiębiorcy prowadzący mikrofirmy nie są profesjonalnie przygotowani do prowadzenia działalności o charakterze ekonomicznym. Są to raczej osoby, które posiadały jakieś umiejętności, wpadły na interesujący pomysł, ale w niewielkim stopniu są wyposażone w kompetencje i wiedzę przydatne w procesie zarządzania firmą 15. Kiedy zawodzi intuicja? Co właściwie mają na myśli przedsiębiorcy, mówiąc, że polegają przede wszystkim na intuicji? Czy w ten sposób dają wyraz ograniczonego zaufania do analiz, raportów zarówno tych dostępnych powszechnie jak i tych, które mogliby zamówić na potrzeby własnych firm? Robert Reinfuss, doradca biznesowy w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, właściciel firmy Robert Reinfuss HRM Consulting: Zarządzanie biznesem jest i będzie w przyszłości oparte na intuicji. Większość firm ma nadmiar danych do podejmowania poprawnych decyzji. Problem polskich przedsiębiorców nie polega na niedocenianiu danych i analiz ani na przecenianiu znaczenia intuicji w zarządzaniu. Problem polega na przecenianiu przez właścicieli i zarządzających ich własnej intuicji a niedocenianiu intuicji i wiedzy ich podwładnych, klientów i współpracowników. Strategia firmy, a szczególnie firmy niszowej powstaje na bazie informacji płynącej z otoczenia biznesowego. Planowanie strategiczne będzie skuteczne jeżeli będzie się opierało na intuicji i wiedzy wszystkich interesariuszy. To właśnie umiejętność wykorzystywania intuicji i wiedzy rozproszonej wśród interesariuszy, a szczególnie własnej kadry kierowniczej będzie decydowała o skuteczności strategii i konkurencyjności przedsiębiorstw w przyszłości. Strategia nie tylko dla dużych i dojrzałych Szereg przeprowadzonych badań potwierdza intuicyjne przekonanie, że im mniejszy przedsiębiorca tym rzadziej jest on skłonny do funkcjonowania w strategicznym reżimie. Nie oznacza to bynajmniej, że wiedzy w tym obszarze należy szukać przede wszystkim na przykładach większych firm. Globalna gospodarka, rozwój technologii informacyjno-komunikacyjnych oraz ogromny wzrost znaczenia kapitału intelektualnego w stosunku do kapitału fizycznego to przyczynki dla wzrostu znaczenia małych firm dla gospodarki, a w efekcie większej profesjonalizacji ich działania. Atutem tych podmiotów, tak cennym w dzisiejszych czasach jest elastyczność działania, która wynika z niewielkiej liczby pracowników, braku sformalizowanych, skomplikowanych struktur, w tym rozbudowanej kontroli zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Mała firma znajduje się również pod głębokim wpływem jej właściciela i to często wyraża się oryginalnością i odwagą w realizacji śmiałych pomysłów. To pokazuje, że niewielkie podmioty wcale nie są tak bezbronne na rynku i ich jedyną strategią nie musi być dostosowywanie się. Sytuacja ta dotyczy w szczególności pewnego rodzaju firm - czyli takich - które w chwili powstania już są nastawione na funkcjonowanie na globalnym rynku. Do tej grupy należą przedsiębiorstwa działające w obszarze wysokich technologii, proponujące przełomowe rozwiązania, które albo natrafiają na brak popytu na rynku krajowym albo jest on bardzo ograniczony. Wtedy naturalną strategią dla firmy jest umiędzynarodowienie swojej działalności. Podjęcie takiej próby wymaga szerokiej wiedzy i zróżnicowanych kompetencji po stronie właścicieli i menedżerów np.; w zakresie międzynarodowej ochrony własności intelektualnej, procedur patentowych za granicą, kwestii tworzenia oddziałów i filii zagranicznych. Na granicy wiedzy i kompetencji zderzają się kwestie umiejętności negocjacji umów z partnerami zagranicznymi czy przełamywanie barier kulturowych. Ten krótki opis już pokazuje, że jest to obszar działalności, w którym bardzo trudno osiągnąć sukces działając samemu, nie mówiąc o potrzebie posiadania precyzyjnego planu, w tym planów alternatywnych. 15 Strategia niszy, op. cit. 10
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości dokonując próby segmentacji sektora MSP w Polsce podzieliła ten sektor na trzy główne kategorie. Opisywany powyżej typ firmy znalazłby się w kategorii high growth. Udział tej kategorii firmy w populacji został oszacowany na poziomie od 3 do 7%. Firmy zaliczone do tej grupy charakteryzuje dynamiczne zwiększenie zatrudnienia w ostatnich 3-5 latach, dynamiczny wzrost obrotów w ostatnich 3-5 latach (np. podwojenie obrotów), wysoka innowacyjność wyrobów/usług oraz otwartość na korzystanie z zewnętrznych źródeł finansowania. Przedsiębiorcy tej grupy przeważnie działają w oparciu o plan działania/strategię i inwestują w rozwój firmy. Z segmentacji wyłania się również rys społeczno-demograficzny właściciela, który założenie firmy traktuje jako szansę (a nie jako konieczność) a motywacją do założenia i rozwoju przedsiębiorstwa jest chęć zwiększania swojego dochodu. Do tej grupy należą też częściej osoby w wieku 25-34 lata i mający wyższe wykształcenie. Czy Pana doświadczenie akademickie i wiedza nt. planów zawodowych studentów wskazują, że młodzi ludzie coraz chętniej angażują się lub chcieliby się angażować w ambitne, biznesowe przygody? Prof. Jerzy Cieślik, profesor Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie, koordynator ogólnopolskiej Sieci Edukacyjnej Innowacyjnej Przedsiębiorczości Akademickiej (SEIPA): Coś się zmienia na lepsze. Na zajęciach ze studentami, gdzie dyskutujemy różne koncepcje biznesowe ciągle muszę walczyć z postawą Think small myśleniem o biznesie na niewielką skalę, do którego prowadzenia nie potrzeba żadnych studiów. Ale ostatnio jestem zaskakiwany oryginalnymi pomysłami rozwijania biznesu, zwłaszcza na styku kraj - zagranica. Ciekawe, że argumentem, który trafia do studentów jest to, że dopiero przy większej skali biznesu można wykorzystać wiedzę w dziedzinie zarządzania, formułowania strategii a więc w pełni realizować się profesjonalnie. Istotna zmiana postaw następuje także wśród studentów na kierunkach nieekonomicznych technicznych, rolniczych, medycznych. Prowadzone od kilku lat zajęcia z innowacyjnej przedsiębiorczości zaczynają przynosić owoce. To ważne, bo właśnie na styku wiedzy z zakresu nauk ścisłych i znajomości podstaw finansów, zarządzania i marketingu rodzą się najbardziej obiecujące projekty biznesowe. Czy potrzeby zgłaszane przez studentów powinny się znaleźć (lub już sie znajdują) w obszarze działania takich instytucji jak PARP? Prof. Jerzy Cieślik: Tak, ale mam na myśli nie tylko potrzeby zgłaszane przez studentów ale przez samo życie. Chodzi o proces starzenia się przedsiębiorców. W krajach Unii Europejskiej sprawa ta urasta do rangi poważnego problemu: wiele dobrze prosperujących firm rodzinnych nie ma następców! Choć nie mamy dokładnych badań myślę, że to zjawisko będzie się nasilać także w Polsce, w związku z przechodzeniem na biznesową emeryturę pionierów polskiego kapitalizmu, którzy zakładali własne firmy we wczesnych latach 1990-tych. PARP podejmuje problematykę firm rodzinnych, ale proponuję wsparcie dla dynamicznej sukcesji. Oto młody człowiek z odpowiednim bagażem wiedzy z zakresu zarządzania małą firmą, wdraża we współpracy z właścicielem-seniorem program rozwoju, co przekłada się na wzrost obrotów, zatrudnienia i zysków. To może być atrakcyjna alternatywa wobec pracy w dużej korporacji zwłaszcza, że ostatnio możliwości realizacji tej ścieżki kariery uległy ograniczeniu. Bożena Lublińska-Kasprzak, Prezes Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości: Na pewno warto przyglądać się tego typu firmom - jakie strategie przyjmują i w jaki sposób je realizują. Może to być świetny materiał edukacyjny dla innych podmiotów oraz wskazówką dla instytucji publicznych, w tym PARP, jakimi instrumentami i wiedzą zasilać te przedsiębiorstwa. PARP zbiera tę wiedzę, akurat ten temat prezentujemy w kilku publikacjach w ramach projektu Skuteczne otoczenie innowacyjnego biznesu, gdzie można znaleźć i przykłady firm i analizę działalności oraz rozwoju podmiotów gospodarczych dążących od umiędzynarodowienia swojej działalności 16. 16 J. Cieślik, Internacjonalizacja młodych innowacyjnych firm, PARP 2011 oraz J. Cieślik, K. Nikk, Wsparcie internacjonalizacji młodych innowacyjnych firm przez instytucje otoczenia biznesu, PARP 2011 11
Zarządzanie a wsparcie oferowane przez PARP Zarządzanie to ogół działań zmierzających do efektywnego wykorzystania zespołów ludzkich i środków materialnych, podejmowanych w celu osiągnięcia wcześniej sformułowanych założeń. Zarządzanie małą firmą to ogromne wyzwanie dla początkującego przedsiębiorcy. Młody stażem biznesmen, który musi odnaleźć się w roli lidera i managera, często napotyka na podstawowe problemy z zakresu efektywnego i właściwego zarządzania firmą. W trakcie ich przezwyciężania przedsiębiorcy uświadamiają sobie jak istotna jest wiedza na temat rynku, konkurencji i innowacji, aby móc uzyskać określone efekty i wymierne korzyści. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości wychodząc naprzeciw potrzebom małych i średnich przedsiębiorstw prowadzi szereg badań w zakresie szeroko rozumianego zarządzania przedsiębiorstwem i na podstawie ich wyników tworzy odpowiednie narzędzia pomocy. Wszystkie wymienione wyżej funkcje zarządzania, czyli planowanie, organizowanie, motywowanie oraz monitorowanie znajdują swoje odzwierciedlenie w narzędziach wsparcia oferowanych przez PARP na każdym z etapów procesu zarządzania. monitorowanie motywowanie ZARZĄDZANIE planowanie organizowanie Planowanie strategiczne Cały świat usuwa się z drogi człowiekowi, który wie, dokąd zmierza Anonimowe Punktem wyjścia w procesie zarządzania jest planowanie strategiczne, czyli sprecyzowanie celów, do których dąży firma. Prowadzenie działalności gospodarczej nieodłącznie wiąże się z ryzykiem planowanie daje szansę minimalizacji tego ryzyka. Planowaniu przypisuje się rolę fundamentalną, dlatego Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości realizuje projekt systemowy Planowanie strategiczne w MMSP mający na celu promowanie idei planowania strategicznego wśród właścicieli i kadry zarządzającej MSP jako kluczowego elementu zarządzania przedsiębiorstwem. Strategia jako spisany dokument jest dowodem 12
racjonalizacji działania przedsiębiorstwa, wskazuje narzędzia gromadzenia i przetwarzania informacji o rynku, a tym samym zwiększa szanse jej przetrwania i rozwoju. W ramach projektu realizowane są działania szkoleniowo-doradcze skierowane do właścicieli, kadry zarządzającej oraz pracowników z mikro, małych i średnich przedsiębiorstw zarejestrowanych na terenie Polski oraz działania doradcze skierowane do wybranych firm. Pierwszym czynnikiem powodującym konieczność planowania są zmiany zachodzące w otoczeniu. W ostatnich latach Polska, podobnie jak inne kraje europejskie, stanęła przed wyzwaniami związanymi z m.in.: demografią, rozwojem gospodarki opartej na wiedzy oraz adaptacją przedsiębiorstw do dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Wiele firm boryka się z takimi problemami jak: luka pokoleniowa, konieczność wdrażania do pracy pokolenia Y, skuteczne zarządzanie zmianą, a także utrata wiedzy i brak umiejętności ciągłego nią zarządzania. Sprawny proces zarządzania powinien określać kierunki dostosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu. Dobry plan powinien określać zatem sposoby postępowania, jakie musi podjąć firma, aby sprawnie funkcjonować w swoim otoczeniu. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości dostrzegając wyzwania stojące przed współczesnymi firmami postanowiła ogłosić konkurs na projekty, w ramach których dofinansowuje innowacyjne koncepcje rozwiązania problemów z zakresu zarządzania wiekiem, wiedzą oraz zmianą w organizacji. Powstałe podczas realizacji projektu rozwiązania, które pomyślnie przejdą testy przydatności w wybranych firmach będą bezpłatnie udostępnianie przez Agencję tym przedsiębiorcom, którzy borykają się z podobnymi problemami i będą zainteresowani ich wykorzystaniem. Coraz więcej firm zauważa ogromne korzyści płynące z wdrażania społecznie odpowiedzialnych strategii, traktując działania tego rodzaju nie jako koszt, ale długofalową inwestycję. Społeczna odpowiedzialność biznesu (ang. corporate social responsibility, CSR) jest sposobem zarządzania, zgodnie z którym przedsiębiorstwa na etapie planowania strategii dobrowolnie uwzględniają w swoich działaniach interesy społeczne, aspekty środowiskowe, czy relacje z różnymi grupami. Bycie społecznie odpowiedzialnym oznacza inwestowanie w zasoby ludzkie, w ochronę środowiska, relacje z otoczeniem firmy i informowanie o tych działaniach. W roku 2012 PARP planuje organizację konkursu dla MŚP, w którym przedsiębiorcy będą mogli ubiegać się o dofinansowanie projektów polegających na wdrożeniu działań CSR powiązanych z bieżącą działalnością przedsiębiorstwa, wpisujących się w co najmniej jeden z następujących obszarów CSR: środowisko, relacje z pracownikami firmy, zaangażowanie społeczne. Oznacza to możliwość dofinansowania kosztów usług doradczych i inwestycji związanych z wdrażaniem CSR w MSP. Wprowadzenie problematyki ochrony środowiska i polityki społecznej do strategii przedsiębiorstwa pozwala obniżyć koszty (opłaty za energię, wodę, opłaty z tytułu zanieczyszczeń) i zapewnia lepszą odporność na kryzysy, zwiększając zaufanie akcjonariuszy. Rozwój cywilizacyjny, globalizacja oraz proces umiędzynarodowienia to procesy, które maja istotny wpływ na współpracę przedsiębiorstw, dlatego ekspansja międzynarodowa jest dziś ważnym elementem strategii niemal wszystkich polskich firm. Wychodząc naprzeciw tym tendencjom PARP kieruje swoją ofertę do firm, które planują wejście na rynki zagraniczne. Zakup specjalistycznych raportów czy analiz, które pozwolą przedsiębiorcom na lepsze rozpoznanie nowego rynku oraz właściwe zaplanowanie strategii ekspansji może być refundowany w ramach Działania 6.1 PO IG Paszport do eksportu. Dofinansowaniu podlegają usługi doradcze, które polegają na opracowaniu dla wnioskującego przedsiębiorcy Planu rozwoju eksportu zawierającego m.in. analizę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, wskazanie rynków docelowych dla działalności eksportowej pod kątem produktów lub usług przedsiębiorcy, badanie wybranych rynków docelowych. Plan opisuje również metody oraz środki niezbędne do jego późniejszej realizacji (np. wskazywać na konieczność odpowiedniego dostosowania produktów do standardów i norm obowiązujących na wybranym rynku docelowym, uzyskania certyfikatów, udziału w konkretnych targach lub misjach gospodarczych). Przedsiębiorcom, których strategia zakłada rozwój eksportu, Agencja oferuje także możliwość uczestnictwa w organizowanych na całym świecie misjach gospodarczych, giełdach kooperacyjnych oraz imprezach targowych. Ponadto działający przy PARP ośrodek Enterprise Europe Network umożliwia przedsiębiorstwom poszukującym zagranicznych partnerów zamieszczenie profilu firmy w Bazie Ofert Współpracy, do której dostęp ma około 600 jednostek sieci w Europie i innych częściach świata. Sieć oferuje również kompleksowe usługi obejmujące działania informacyjne, szkoleniowe i doradcze przede wszystkim z zakresu prawa i polityk Unii Europejskiej, prowadzenia działalności gospodarczej w Polsce i za granicą, dostępu do źródeł finansowania, internacjonalizacji przedsiębiorstw, transferu technologii oraz udziału w programach ramowych UE. Cennym źródłem wiedzy dla wszystkich planujących rozwój działalności eksportowej mogą być także szkolenia. W ramach Akademii PARP proponujemy szkolenie ABC Eksportera, w ramach którego wszyscy zainteresowani mogą pozyskać podstawową wiedzę o eksporcie, marketingu eksportowym, poszukiwaniu partnerów, cłach i podatkach, przepisach prawa i źródłach finansowania eksportu. 13
Zarządzanie to podejmowanie działań dla osiągnięcia celów P.F. Drucker Organizowanie Organizowanie skupia się na poszukiwaniu najlepszego sposobu realizacji celów określonych podczas planowania. Należy doprecyzować strukturę organizacji, zadania dla poszczególnych osób, przyznać im określone kompetencje i uprawnienia decyzyjne oraz stworzyć skuteczny system komunikacji. Dobra strategia i jasno określone cele to kluczowe czynniki gwarantujące sukces biznesu, niemniej jednak nawet najlepszy plan może zostać zaprzepaszczony z powodu nieumiejętnej realizacji. W odpowiedzi na potrzeby przedsiębiorców, którzy już wiedzą, co chcą osiągnąć ale potrzebują uzupełnienia niezbędnych kompetencji, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości oferuje wsparcie edukacyjne oraz pomoc informacyjno-doradczą. W drugiej połowie 2012 roku PARP planuje uruchomienie konkursu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, który dofinansuje szkolenia podnoszące kompetencje zarządcze menadżerów. Ze szkoleń z zakresu zarządzania strategicznego oraz zarządzania zasobami ludzkimi skorzystać będą mogli właściciele MSP oraz szeroko rozumiana kadra zarządzająca. Jednym z celów tego projektu będzie również wzmocnienie roli HR w polskich przedsiębiorstwach, dlatego osoby zatrudnione do obsługi procesów zarządzania zasobami ludzkimi przeszkolone zostaną w zakresie rozwoju umiejętności biznesowych i analitycznych. Akademia PARP to prowadzony przez Agencję portal edukacyjny dla małych i średnich przedsiębiorstw umożliwiający dostęp do bezpłatnych szkoleń internetowych. Celem portalu jest upowszechnienie dostępu do zdalnej edukacji (e-learningu) wśród mikro, małych i średnich przedsiębiorstw oraz osób planujących własną działalność gospodarczą. Portal oferuje szkolenia między innymi z zakresu zarządzania strategicznego, negocjacji, podnoszenie umiejętności menadżerskich, marketingu oraz sprzedaży. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości współpracuje z ośrodkami, których zadaniem jest świadczenie kompleksowych usług szkoleniowych i informacyjnych oraz komunikacja z przedsiębiorcami na poziomie regionalnym. PARP nadzoruje i wspiera działanie Punktów Konsultacyjnych (PK), które świadczą usługi doradcze przedsiębiorcom na terenie całej Polski pomagając tym samym w zakładaniu, organizowaniu i prowadzeniu działalności gospodarczej. Punkty Konsultacyjne udzielają między innymi informacji na temat administracyjno-prawnych aspektów zakładania, prowadzenia i zawieszania/ zamykania działalności gospodarczej, zatrudniania cudzoziemców, świadczenia usług na odległość, w tym elektronicznych, prawa ochrony konkurencji, społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), ochrony własności intelektualnej, systemów jakości ISO 9001 i HACCP, rozwoju zasobów ludzkich, możliwości uzyskania finansowania działalności z różnych źródeł, wymogów ochrony środowiska w działalności przedsiębiorstw. Jedną z usług oferowanych przez PK jest Asysta. Usługa powyższa jest adresowana do wszystkich firm, niezależnie od czasu działania, regionu czy branż i składa się z dwóch zasadniczych etapów. Etap I to diagnoza potrzeb biznesowych: identyfikacja problemów oraz potrzeb klienta związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej. Identyfikacja ta polegać będzie na przeprowadzeniu szczegółowego wywiadu z klientem, analizy dokumentów oraz wskazaniu metod rozwiązania zdiagnozowanych potrzeb. Etap II to wsparcie doradcze w zakresie zidentyfikowanych w etapie I potrzeb, zgodnie z ustaloną ścieżką postępowania. Usługa obejmuje doradztwo i konsultacje w podstawowych obszarach działalności każdej firmy: marketingu (przygotowanie strategii marketingowej, analizy SWOT, analizy wpływu czynników zewnętrznych i wewnętrznych na pozycję strategiczną firmy itp.), organizacji (organizacja pracy, zarządzanie czasem, dobór personelu, podział obowiązków i odpowiedzialności itp.) oraz finansów (opracowanie kosztorysu przedsięwzięcia, zarządzanie kapitałem obrotowym, pozyskiwanie źródeł finansowania). 14
Zarządzanie to proces osiągania celów organizacyjnych z ludźmi, poprzez ludzi i dla ludzi J. A.F. Stoner, Ch. Wankel Motywowanie Zarządzanie jest sztuką osiągania zamierzonych rezultatów przez innych ludzi. Menadżerowie osiągają bowiem cele organizacji poprzez organizowanie pracy innych, a nie przez wykonywanie zadań osobiście, dlatego kolejnym etapem w procesie zarządzania jest przekonanie pracowników do realizacji przyjętego planu. Niezbędne jest zatem wprowadzenie i realizacja systemu motywacji w firmie. W ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki PARP przyznaje m.in dotacje na organizację szkoleń dla przedsiębiorców i ich pracowników oraz promuje dobre praktyki w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to wiedza niezwykle ważna dla przedsiębiorców i rozwoju biznesu, bowiem umożliwia firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. PARP prowadzi również tzw. projekty systemowe, które samodzielnie opracowuje, a ich realizację często powierza instytucji wybranej w trybie przetargu publicznego. Celem realizowanego przez PARP ogólnopolskiego projektu Inwestycja w kadry 3 jest podniesienie umiejętności właścicieli i kadry zarządzającej MSP w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) oraz wdrożenie w przedsiębiorstwach uczestniczących w projekcie systemu ZZL. Przygotowane pod potrzeby konkretnego przedsiębiorstwa szkolenia obejmują m.in. tematykę budowania zespołu, rozwijania potencjału grupy, efektywnej komunikacji w firmie oraz skutecznego motywowania pracowników. Szczegółowy zakres tematyczny warsztatów wynika z raportu, który powstaje po analizie stanu ZZL w każdym przedsiębiorstwie. Kolejny ogólnopolski projekt szkoleniowo-doradczy realizowany przez PARP Z wiekiem na plus szkolenia dla przedsiębiorstw to kompleksowy program wsparcia przedsiębiorstw w tworzeniu i wdrażaniu strategii zarządzania wiekiem, jako elementu budowania motywacji oraz przewagi konkurencyjnej firmy. Projekt daje możliwość zdobycia praktycznej wiedzy w zakresie strategicznego zarządzania personelem z uwzględnieniem różnic wiekowych pracowników. Pokazuje w jaki sposób zarządzać zróżnicowanym wiekowo personelem, aby w optymalny sposób wykorzystać wiedzę, doświadczenie i zaangażowanie pracowników. Monitorowanie Jeśli to, co robisz nie zbliża Cię do Twoich celów, oznacza to, że Cię od nich oddala Brian Tracy Kontrola stanowi ostatnią fazę procesu zarządzania, której celem jest rejestracja osiąganych w firmie wyników i porównanie ich z założonym planem. Kontrola jest jednocześnie punktem wyjścia do weryfikacji lub opracowania nowego planu strategicznego. Przedsiębiorstwa, zwłaszcza te z sektora MMSP, jako pierwsze odczuwają negatywne skutki pogorszenia koniunktury dlatego skutecznym rozwiązaniem, który może wpłynąć na pogarszające się wyniki firm jest opracowanie planu określającego sposoby oraz metody postępowania, jakie musi podjąć przedsiębiorca, aby zapobiec procesowi recesji i powrócić na ścieżkę rozwoju. Z myślą o firmach, które przechodzą takie właśnie trudności PARP realizuje projekt Instrument Szybkiego Reagowania ukierunkowany na wsparcie szkoleniowo-doradcze przedsiębiorstw i pracowników zagrożonych negatywnymi skutkami spowolnienia gospodarczego. Bezpośrednimi odbiorcami wsparcia są firmy sektora MSP oraz przedsiębiorstwa duże, które nie spełniają definicji przedsiębiorstwa zagrożonego (w rozumieniu Wytycznych wspólnotowych dotyczących pomocy państwa w celu ratowania i restrukturyzacji zagrożonych przedsiębiorstw Dz.U. C 244 z 1.10.2004, s. 2.), ale mogą odczuć negatywne skutki spowolnienia gospodarczego. Firmy takie otrzymają kompleksowe wsparcie doradcze, którego efektem będzie zbudowanie tzw. Planu Rozwoju. Plan rozwoju wyznacza kierunki działań naprawczych lub rozwojowych i obejmie m.in. marketing i sprzedaż, produkcję, technikę i technologię, zasoby ludzkie, zasoby rzeczowe i finansowe. Wdrażanie Planu rozwoju realizowane jest zarówno poprzez świadczenie usług doradczych, jak również szkolenia pracowników przedsiębiorstwa. Innym sposobem weryfikacji realizacji celów wyznaczonych przez organizację jest szeroko rozumiany audyt. Identyfikacja słabych i mocnych stron firmy poprzez dokonanie analizy posiadanego majątku firmy, zarówno materialnego (nieruchomości, środki 15