1
Uwarunkowania prawne 1. Ustawa z dnia 21 listopada 2008 roku o służbie cywilnej (Dz. U. Nr 227, poz. 1505, z późn. zm.); 2. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 roku Kodeks pracy (Dz. U. Nr 24, poz. 141, z późn. zm.); 3. Zarządzenie Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 roku w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Spis treści Podstawowe definicje... 3 Moduł 1. Program ZZL... 4 Moduł 2. Procedury antymobbingowe... 9 Moduł 3. Procesy kadrowe... 15 Moduł 4. Monitorowanie jakości obsługi klienta... 18 Monitorowanie jakości obsługi klienta zewnętrznego urzędu... 18 Monitorowanie jakości obsługi klienta wewnętrznego urzędu... 19 Moduł 5. Wywiad wyjściowy (exit interview)... 22 Moduł 6. Rozmowy derekrutacyjne... 27 Literatura... 30 2
Podstawowe definicje Mobbing to usystematyzowana forma przemocy psychicznej lub/i fizycznej, stosowana wobec osoby lub grupy osób, przez współpracowników kolegów, przełożonych lub podwładnych. 1 Zgodnie z Kodeksem Pracy mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. 2 Procesy kadrowe sekwencje systematycznych działań (najczęściej ujętych w procedury) przebiegających w określonej kolejności i prowadzących do zapewnienia urzędowi odpowiednich pracowników we właściwym miejscu i czasie. Działania są skupione przede wszystkim wokół procesów personalnych związanych z przyjmowaniem osób do pracy, ich funkcjonowaniem w pracy oraz odchodzeniem z pracy. 3 Program zarządzania zasobami ludzkimi to jednolity dokument zawierający diagnozę zarządzania zasobami ludzkimi w danym urzędzie oraz wynikające z niej priorytety, cele i konkretne działania możliwe do wykonania w urzędzie w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w okresie nie krótszym niż 3 lata. Rozmowa derekrutacyjna jest to rozmowa przeprowadzona przez pracodawcę, lub jego wydelegowanego przedstawiciela (najczęściej bezpośredniego przełożonego pracownika), z pracownikiem odchodzącym z urzędu na podstawie decyzji pracodawcy. 4 Wywiad wyjściowy (exit interview) wywiad przeprowadzany przez pracodawcę (najczęściej przez przedstawiciela komórki do spraw kadr) z pracownikiem odchodzącym z urzędu na podstawie własnej decyzji. Przeprowadzenie wywiadu umożliwia pracodawcy otrzymanie od pracownika informacji między innymi na temat jakości i satysfakcji z pracy oraz poznanie przyczyn jego decyzji o odejściu. Uzyskana w ten sposób wiedza daje pracodawcy możliwość zidentyfikowania i poznania obszarów wymagających zmian w urzędzie. Najczęściej stosowane formy wywiadu to ankieta, rozmowa telefoniczna, rozmowa bezpośrednia. 5 1 Mobbing. Poznaj swoje prawa pracy. Państwowa Inspekcja Pracy. 2 Kodeks pracy. 3 Zarządzenie w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. 4 Tamże. 5 Tamże. 3
Moduł 1. Program ZZL Zgodnie z art. 25 ust. 4 pkt 2 lit a) ustawy o służbie cywilnej dyrektor generalny urzędu przygotowuje program zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie. Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów, przygotuje program zarządzania zasobami ludzkimi lub dostosuje, o ile jest taka konieczność, program obowiązujący w urzędzie, obejmujący w szczególności następujące elementy: 1) diagnoza zarządzania zasobami ludzkimi; 2) priorytety w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi; 3) obszary zarządzania zasobami ludzkimi: a) organizacja zarządzania zasobami ludzkimi, b) nabór i wprowadzenie do pracy, c) motywowanie, d) rozwój i szkolenia, e) rozwiązanie stosunku pracy; 4) cele roczne i harmonogram wdrożenia zarządzania zasobami ludzkimi w okresie nie krótszym niż 3 lata; 5) monitoring i ewaluacja zarządzania zasobami ludzkimi. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 1) Od czego zatem zacząć tworzenie programu zarządzania zasobami ludzkimi? Krok 1. Określenie niezbędnych elementów programu Zgodnie z zarządzeniem w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej program zzl obejmuje w szczególności 5 elementów: 4 Diagnoza zarządzania zasobami ludzkimi; Priorytety zzl; Obszary zzl; Cele roczne i harmonogram wdrożenia zzl w okresie nie krótszym niż 3 lata; Monitoring i ewaluacja zzl. Krok 2. Przeprowadzenie diagnozy zzl Diagnoza, czyli określenie obecnego, wejściowego stanu zasobów ludzkich w urzędzie, przygotowane na podstawie badań i analiz, przedstawione w formie pisemnej. Celem przeprowadzenia diagnozy jest zdefiniowanie sposobów poprawy efektywności wybranego procesu lub procesów zarządzania zasobami ludzkimi oraz sformułowanie kierunków pożądanych zmian w całym systemie zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie.
Elementami diagnozy mogą być: analiza struktury zatrudnienia, ocena obecnych procesów kadrowych, wnioski wskazujące pożądane kierunki optymalizacji procesów kadrowych, opis stanu pożądanego tych procesów w korelacji do strategii urzędu i obowiązujących uwarunkowań prawnych. Metody przeprowadzania diagnozy: zapoznanie się i analiza wewnętrznych regulacji związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, które obowiązują w urzędzie, analiza dostępnej dokumentacji związanej z procesami kadrowymi w urzędzie, sporządzenie zestawienia struktury zatrudnienia w urzędzie, zebranie i uzupełnienie danych dotyczących oczekiwań rozwojowych członków korpusu służby cywilnej zatrudnionych w urzędzie; przeanalizowanie danych ilościowych i jakościowych; opracowanie wniosków i kierunków pożądanych zmian w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi; przygotowanie raportu z diagnozy. Krok 3. Ustalenie obszarów zarządzania zasobami ludzkimi, które należy uwzględnić w programie zzl Zgodnie z zarządzeniem w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej program zzl należy przygotować w podziale na 5 obszarów zarządzania zasobami ludzkimi: organizacja i zarządzanie zasobami ludzkimi, nabór i wprowadzenie do pracy, motywowanie, rozwój i szkolenia, rozwiązanie stosunku pracy. Krok 4. Ustalenie celów rocznych programu zzl Cele roczne planu zarządzania zasobami ludzkimi powinny być kompatybilne i uzupełniać oraz wspierać realizację celów strategicznych urzędu, wzmacniając urzeczywistnienie wizji i misji organizacji. Optymalnie plan zarządzania zasobami ludzkimi powinien posiadać wyznaczony cel główny i cele szczegółowe, które precyzują cel główny operacyjnie. 5
Mówi się, że cele są jak chmura niejasno określone nie mają końca. Jednak dobrze sformułowany cel łatwo rozpoznać, gdyż spełnia on kryteria SMART (ang. sprytny, zgrabny). Oznacza to, że jest on: S sprecyzowany Wiemy dokładnie co mamy zrobić. M mierzalny Wiemy jakie będą kryteria (wskaźniki) sukcesu. A ambitny Wiemy, że osiągnięcie celu będzie dla nas wyzwaniem. R realistyczny Wiemy, że przy dostępnych zasobach możemy cel osiągnąć. T terminowy Wiemy ile mamy czasu na zrealizowanie celu. Znając cele możemy zastanowić się nad metodami ich realizacji (jakie konkretne działania musimy podjąć, aby osiągnąć cele), biorąc pod uwagę ograniczenia prawne, budżetowe, posiadanych zasobów i czasowe. Krok 5. Wyznaczenie priorytetów programu zzl Priorytety to najważniejsze z punktu widzenia uregulowań prawnych, urzędu i potrzeb pracowników działania, które należy zrealizować w określonym czasie na podstawie przygotowanego programu zarządzania zasobami ludzkimi. W zależności od wyników przeprowadzonej diagnozy priorytety te mogą być różne w różnych urzędach. Można do nich zaliczyć np. podmiotowość (pracownik jako klient wewnętrzny), rozwój pracowników, kluczowa rola kierownictwa liniowego, kreowanie silnej kultury organizacyjnej, stymulacja zaangażowania personelu (Knap-Stefaniuk A. Zarządzanie zasobami ludzkimi). Często wykorzystywaną metodą ustalania priorytetów jest tzw. matryca Eisenhowera, zwana także modelem pilne/ważne 6. Matryca grupuje zadania na cztery kategorie, które pozwalają ustawić zadania według ważności dla urzędu i pilności wykonania. Zadania ważne i pilne Zadania ważne i niepilne Model pilne/ważne Zadania pilne i nieważne Zadania nieważne i niepilne Rysunek 1. Model Eisenhowera 7. 6 Opracowanie własne na podstawie Crouch C., Zorganizuj się, Kraków 2009. 7 Opracowanie własne na podstawie Crouch C., Zorganizuj się, Kraków 2009. 6
Wyznaczając priorytety programu zarządzania zasobami ludzkimi, należy wziąć pod uwagę każdy wskazany obszar zzl i dla każdego z nich określić osobne zadania. Krok 6. Ustalenie działań podejmowanych w celu monitoringu i ewaluacji programu zzl Ewaluacja to obiektywna ocena programu na wszystkich jego etapach, tj. planowania, realizacji i mierzenia rezultatów. Powinna ona dostarczyć rzetelnych i przydatnych informacji pozwalając wykorzystać zdobytą w ten sposób wiedzę w procesie decyzyjnym 8. Monitoring, czyli regularne jakościowe i ilościowe pomiary/obserwacje stopnia realizacji celów programu zzl, pozwoli z kolei na wprowadzanie bieżących korekt na poziomie wykonywania programu. W programie zarządzania zasobami ludzkimi należy określić, w jaki sposób będziemy sprawdzać czy założone cele zostały osiągnięte oraz jaką częstotliwość i formę mają mieć działania monitoringowe. Mogą być to na przykład coroczne sprawozdania z realizacji planu, które będą podstawą do aktualizacji dokumentu i określania kolejnych celów operacyjnych. Program zarządzania zasobami ludzkimi będzie aktualizowany nie rzadziej niż raz na 3 lata. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 2) Krok 7. Ustalenie harmonogramu wdrażania programu zzl Mając komplet zebranych danych i zaplanowane założenia programu zarządzania zasobami ludzkimi, wraz ze wskazanymi sposobami i częstotliwością oceny stopnia jego realizacji, można rozplanować działania w czasie, czyli stworzyć harmonogram. Będzie to narzędzie wspomagające zarządzanie programem, gdyż pozwoli ocenić stopień realizacji założonych celów i działań. Case study Budowanie Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Ministerstwie Spraw Zagranicznych 9 Program Zarządzania Zasobami Ludzkimi zawiera cele strategiczne i operacyjne oraz planowane działania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, które Biuro Spraw Osobowych MSZ realizuje i będzie realizowało w latach 2012 2015. 8 www.ewaluacja.gov.pl. 9 Węgłowska I., Dbamy o efektywność, Przegląd Służby Cywilnej Wydanie Specjalne nr 2. Standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, Warszawa sierpień 2012. 7
Głównym celem programu jest zwiększenie efektywności działania pracowników w ramach spójnie i nowocześnie zarządzanego urzędu, a podstawą jego opracowania było zdefiniowanie istniejących w tym zakresie barier. W celu przygotowania dokumentu zgodnego z nowoczesną wiedzą na temat zarządzania zasobami ludzkimi, MSZ podjęło współpracę z ekspertami z firmy zewnętrznej. Część diagnostyczna zrealizowana przy wykorzystaniu profesjonalnego narzędzia badawczego, korzystającego z metodologii Human Performance Improvement (HPI), pozwoliła na systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz na wskazanie rozwiązań eliminujących te bariery. Umożliwiło to uzyskanie wiarygodnej informacji o realnych problemach resortu. Wśród pracowników MSZ przeprowadzone zostało anonimowe badanie ankietowe. Zbadano następujące obszary funkcjonowania MSZ: zasoby, organizacja pracy, przepływ informacji, kompetencje, motywacja, jakość życia. W badaniu udział wzięło 460 osób reprezentujących wszystkie rodzaje stanowisk i różnorodne doświadczenia zawodowe, zarówno w pracy w komórkach MSZ, jak i na placówkach zagranicznych. Uzyskane w ten sposób dane zostały poddane analizie pod kątem przyczyn zaobserwowanych deficytów, z punktu widzenia funkcjonowania organizacji oraz pracowników, a także działań rozwojowych. Analiza ta została przeprowadzona podczas warsztatu strategicznego, w którym udział wzięli przedstawiciele kadry kierowniczej komórek organizacyjnych urzędu oraz eksperci zewnętrzni. Na podstawie uzyskanych wyników oraz przeprowadzonych analiz firma zewnętrzna przygotowała materiał zawierający wyniki badania ankietowego oraz przedstawiający mocne i słabe strony funkcjonowania MSZ w badanych obszarach. W materiale zawarto też propozycje kierunków rozwoju oraz rekomendacje w zakresie możliwych ulepszeń. Wnioski z części diagnostycznej znalazły swe odzwierciedlenie w programie, w którym zdefiniowany został jego cel główny, cele strategiczne w każdym z sześciu badanych obszarów, cele operacyjne oraz służące ich realizacji działania. Ponadto przygotowane zostały również propozycje mierników, których zastosowanie pomoże w ocenie skuteczności podejmowanych działań, mających wpływać na zwiększenie skuteczności i efektywności działania pracowników, a w rezultacie całej organizacji. Pytania: A. Jakie elementy tworzenia programu zzl mogę wykorzystać w moim urzędzie? B. Które elementy są zbędne w budowaniu programu zzl w moim urzędzie? C. Które elementy mogą być zbyt kosztowne, jak na możliwości mojego urzędu? 8
Moduł 2. Procedury antymobbingowe Zgodnie z art. 94 3 Kodeksu pracy: 1. Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi. 2. Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. 3. Pracownik, u którego mobbing wywołał rozstrój zdrowia, może dochodzić od pracodawcy odpowiedniej sumy tytułem zadośćuczynienia pieniężnego za doznaną krzywdę. 4. Pracownik, który wskutek mobbingu rozwiązał umowę o pracę, ma prawo dochodzić od pracodawcy odszkodowania w wysokości nie niższej niż minimalne wynagrodzenie za pracę, ustalane na podstawie odrębnych przepisów. 5. Oświadczenie pracownika o rozwiązaniu umowy o pracę powinno nastąpić na piśmie z podaniem przyczyny, o której mowa w 2, uzasadniającej rozwiązanie umowy. Pojęcie mobbingu dotyczy dwóch aspektów: psychologicznego oraz prawnego. Na psychologiczną definicję mobbingu składają się te wszystkie zachowania w pracy, nie zawsze dotyczące osoby zatrudnionej, które naruszają dobra osobiste niezależnie od kierunku i rodzaju działań oraz osób zaangażowanych w działania. Mobbing jest specyficznym rodzajem przemocy, która zaburza relacje interpersonalne w miejscu pracy, jednoznacznie negatywnie wpływa na funkcjonowanie zatrudnionych i całego urzędu. Ta definicja uwzględnia przede wszystkim skutki mobbingu dla pracownika i nie zawsze odpowiada przesłankom prawnym. 10 Grupy osób szczególnie narażone na mobbing w pracy 11 : osoby niezintegrowane z zespołem; młodzi, dobrze wykształceni specjaliści; pracownicy starsi wiekiem i/lub stażem; osoby różniące się pod jakimś względem od pozostałych: pochodzeniem, narodowością, wyznaniem, orientacją seksualną, płcią, sytuacją rodzinną, sposobem ubierania się, odmiennym zaangażowaniem w pracę. 10 Mobbing. Poznaj swoje prawa pracy, Państwowa Inspekcja Pracy, Warszawa. 11 Przegląd Służby Cywilnej Wydanie Specjalne nr 2. Standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, sierpień 2012. 9
Warto zwrócić uwagę, że kultura organizacyjna w urzędzie może sprzyjać powstawaniu sytuacji mobbingu. Trzy najważniejsze czynniki to 12 : zła organizacja pracy, złe relacje przełożonego z zespołem, złe relacje pomiędzy pracownikami w zespole. Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów, wprowadzi procedury antymobbingowe w urzędzie, o ile dotychczas nie wprowadzono takich procedur. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 3) Tworzenie procedur antymobbingowych powinno poprzedzać przeprowadzenie diagnozy środowiska pracy pod kątem mobbingu. Analiza taka może przybrać formę anonimowej ankiety przeprowadzonej wśród pracowników, wywiadów prowadzonych przez komórkę ds. kadr lub analizy sygnałów ostrzegawczych dochodzących od pracowników. Niezależnie od formy prowadzenia analizy musi ona dostarczyć pracodawcy następujących informacji: Czy w urzędzie, którym kieruję/pracuję pojawiły się zachowania noszące znamiona mobbingu? Jeśli nie ma czytelnych sygnałów mobbingu, to jakie zachowania są najbardziej uciążliwe? Jaka atmosfera panuje wśród pracowników? Czy zjawisko mobbingu jest zrozumiałe, czy jest mylone np. z dyskryminacją lub molestowaniem? Jakie wdrożyć działania profilaktyczne? Elementy wewnętrznych regulacji antymobbingowych urzędu Wdrożenie dokumentu regulującego wewnętrzną politykę antymobbingową jest zaledwie jednym z fragmentów skoordynowanych działań przeciwdziałających występowaniu tych niepożądanych zjawisk w miejscu pracy. Ważną częścią takiego programu jest prowadzenie w sposób ciągły i komplementarny do uregulowań organizacyjnych kampanii informacyjnej. Informowanie może przyjąć Dobra praktyka! Najważniejsze, by od pracodawcy szła do pracowników jasna informacja: NIE ZGADZAM SIĘ NA MOBBING. PRÓBY PODEJMOWANIA ZACHOWAŃ MOBBINGOWYCH BĘDĄ W NASZYM URZĘDZIE SKUTECZNIE ZWALCZANE Źródło: Mobbing. Poznaj swoje prawa pracy, Państwowa Inspekcja Pracy. formę: indywidualnych konsultacji, warsztatów wprowadzających w tematykę mobbingu oraz pozwalających wymienić pracownikom doświadczenia i rozwiać wątpliwości dotyczące prawnych i psychologicznych aspektów działań mobbingowych. 12 Tamże. 10
Definicja mobbingu Informacja o tym, że pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać mobbingowi Informacja o tym, że pracownicy mają obowiązek przestrzegania zakazu stosowania mobbingu i zgłaszania przypadków jego wystąpienia Procedurę zgłaszania i rozpatrywania skarg o mobbing Wzór formularza, na którym pracownik może zgłosić skargę Ewentualne sankcje w przypadku uznania skargi za zasadną Opis przykładowych działań, które może podjąć pracodawca w przypadku uznania skargi za zasadną Inne niż procedura zgłaszania skarg formy i sposoby działań podejmowanych przez pracodawcę w celu przeciwdziałania mobbingowi Rysunek 2. Elementy regulacji antymobbingowych w urzędzie 13. System wczesnego ostrzegania! Pytania do pracowników: czy jesteś w grupie podwyższonego ryzyka mobbingu? 14 Czy w ostatnim czasie spotykałeś się z nie uzasadnioną krytyką Twojej pracy lub życia prywatnego, ze strony kogokolwiek w środowisku pracy? TAK NIE Czy zostałeś odizolowany fizycznie lub społecznie od reszty współpracowników? TAK NIE Czy ktokolwiek zaniża Twoje zaangażowanie w pracę? TAK NIE Czy otrzymujesz nadmierną ilość pracy, tzn. nie do wykonania w ustalonym terminie lub niedostosowaną do Twoich umiejętności? TAK NIE Czy ktokolwiek obraża Cię w pracy? TAK NIE Od jakiego czasu występują te działania? OD KILKU LAT OD PÓŁ ROKU OD MIESIĄCA Jeśli na większość pytań odpowiedziałeś TAK, możesz być w grupie podwyższonego ryzyka. Skontaktuj się z najbliższym urzędem inspekcji pracy. 13 Perkowska M. Żułnowska W., "Mobbing w urzędzie", Przegląd Służby Cywilnej Wydanie Specjalne nr 2. Standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, Warszawa sierpień 2012. 14 Mobbing. Poznaj swoje prawa pracy, Państwowa Inspekcja Pracy, Warszawa. 11
Case study Wewnętrzna Polityka Antymobbingowa w Głównym Inspektoracie Pracy 15 Rozdział I Postanowienia ogólne 1. Celem ustalenia Wewnętrznej Polityki Antymobbingowej w Głównym Inspektoracie Pracy jest przeciwdziałanie zjawisku mobbingu. 2. Ilekroć w Wewnętrznej Polityce Antymobbingowej jest mowa o: 1) Wewnętrznej Polityce Antymobbingowej, zwanej dalej WPA, rozumie się przez to zasady przeciwdziałania mobbingowi w Głównym Inspektoracie Pracy; 2) Mobbingu - rozumie się przez to działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników; 3) Komisji Antymobbingowej, zwanej dalej Komisją - rozumie się przez to organ kolegialny powoływany przez pracodawcę do rozpatrywania skarg o mobbing; 4) Pracodawcy - rozumie się przez to Główny Inspektorat Pracy reprezentowany przez Głównego Inspektora Pracy; 5) Pracowniku - rozumie się przez to osobę pozostającą w stosunku pracy z Głównym Inspektoratem Pracy. Rozdział II Cel Wewnętrznej Polityki Antymobbingowej 3. 1. Priorytetowym celem wprowadzenia WPA jest wspieranie działań sprzyjających budowaniu pozytywnych relacji między pracownikami w Głównym Inspektoracie Pracy. 2. Pracodawca podejmuje starania, by środowisko pracy Głównego Inspektoratu Pracy było wolne od mobbingu oraz innych form przemocy, zarówno przełożonych, jak i innych pracowników. 3. Pracodawca nie akceptuje mobbingu, ani żadnych innych form przemocy psychicznej. 4. Zobowiązuje się pracowników do niepodejmowania działań noszących cechy mobbingu i przeciwdziałania jego stosowaniu przez inne osoby. 5. Stwarzanie sytuacji zachęcających do mobbingu bądź stosowanie mobbingu może być uznane za naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych. 15 Załącznik do zarządzenia nr 63/09 Głównego Inspektora Pracy z dnia 9 listopada 2009 r. 12
Rozdział III Procedury antymobbingowe 4. 1. Pracownik, który uzna, że został poddany mobbingowi może fakt ten zgłosić ustnie lub pisemnie, w formie skargi, osobie wyznaczonej przez Głównego Inspektora Pracy, a jeżeli sprawa dotyczy tej osoby, bezpośrednio Głównemu Inspektorowi Pracy. 2. Skarga powinna zawierać przedstawienie stanu faktycznego, dowody na poparcie przytoczonych okoliczności i wskazanie sprawcy bądź sprawców mobbingu. Poszkodowany powinien własnoręcznie podpisać skargę i opatrzyć ją datą. 5. 1. Postępowanie w sprawie skargi o mobbing prowadzi Komisja Antymobbingowa, każdorazowo powoływana przez Głównego Inspektora Pracy. 2. W skład Komisji wchodzi: 1) przedstawiciel pracodawcy, jako przewodniczący; 2) psycholog; 3) przedstawiciel wskazanej przez skarżącego zakładowej organizacji związkowej lub 4) wskazany przez skarżącego pracownik Głównego Inspektoratu Pracy. 3. Członkiem Komisji nie może być osoba, której dotyczy skarga o mobbing ani kierownik komórki organizacyjnej, w której jest zatrudniony skarżący pracownik. 4. Komisja rozpoczyna postępowanie w ciągu 14 dni roboczych od dnia złożenia skargi. 5. Postępowanie przed Komisją ma charakter poufny. 6. Po wysłuchaniu skarżącego oraz pracownika obwinionego o stosowanie mobbingu i ewentualnych świadków, oraz rozpatrzeniu dowodów przez nich przedłożonych, Komisja dokonuje oceny zasadności skargi i ocenę tę wraz z wnioskami i ewentualnymi rekomendacjami w zakresie niezbędnych działań przekazuje Głównemu Inspektorowi Pracy. 7. Członkom Komisji na czas pracy Komisji, pracodawca udziela zwolnienia od pracy z zachowaniem prawa do wynagrodzenia. 8. Obsługę administracyjną posiedzeń Komisji zapewnia Sekcja Spraw Osobowych Głównego Inspektoratu Pracy, która w szczególności: 1) protokołuje posiedzenia Komisji; 2) gromadzi dokumentację związaną z prowadzonym postępowaniem, przez okres 3 lat; 3) przechowuje protokoły z posiedzeń Komisji oraz ocenę zasadności skargi sporządzoną przez Komisję, przez okres 3 lat. 6. W razie uznania skargi za zasadną, pracodawca podejmuje działania zmierzające do wyeliminowania stwierdzonych nieprawidłowości i przeciwdziałania ich powtarzaniu. 13
Rozdział IV Postanowienia końcowe 7. 1. Pracodawca przeprowadzi szkolenie wewnętrzne, dotyczące mobbingu i WPA, w terminie 30 dni od dnia wejścia w życie zarządzenia, którym zostaną objęci wszyscy pracownicy, za pisemnym potwierdzeniem odbycia szkolenia. 2. Pracownik ma obowiązek złożyć oświadczenie o zapoznaniu się z WPA, którego wzór stanowi załącznik do WPA. Oświadczenie należy przekazać do Sekcji Spraw Osobowych. 8. Sekcja Spraw Osobowych zapoznaje nowych pracowników z regulacjami dotyczącymi mobbingu oraz WPA, za pisemnym potwierdzeniem. 7 ust. 2 stosuje się. 9. Pracodawca raz w roku dokonuje oceny funkcjonowania i realizacji WPA. Pytania: A. Czy zaproponowana procedura antymobbingowa Głównego Inspektoratu Pracy zawiera wszystkie niezbędne elementy, które powinny się znaleźć w procedurze antymobbingowej? B. Czy tego typu procedurę można zastosować w urzędzie, w którym pracuję? C. O jakie elementy chciałbym/chciałabym uzupełnić wewnętrzną politykę antymobbingową w moim miejscu pracy? D. Dlaczego warto wdrożyć wewnętrzną procedurę antymobbingową w urzędzie? 14
Moduł 3. Procesy kadrowe Zaleca się, aby dyrektor generalny urzędu określił i upowszechnił zasady realizacji procesów kadrowych w tym obiegu dokumentów w urzędzie. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 5) Zaleca się opracowanie praktycznego poradnika dla osób kierujących pracownikami, dotyczącego realizacji procesów kadrowych w urzędzie. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 6) Zaleca się wprowadzanie w urzędzie rozwiązań informatycznych usprawniających realizację procesów kadrowych. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 7) Pięć obszarów standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej stanowi: Organizacja ZZL Nabór i wprowadzenie do pracy Motywowanie Rozwój i szkolenia Rozwiązanie stosunku pracy Rysunek 3. 5 obszarów standardów ZZL w służbie cywilnej 16 Obszary te wskazują najistotniejsze procesy kadrowe w służbie cywilnej, czyli sekwencje systematycznych działań (najczęściej ujętych w procedury) przebiegających w określonej kolejności i prowadzących do zapewnienia urzędowi odpowiednich pracowników we właściwym miejscu i czasie 17. 16 Zarządzenie w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. 17 Tamże. 15
Przykładowy proces kadrowy Model referencyjny procesu szkoleniowego w urzędzie 18 W systemie zarządzania zasobami ludzkimi proces szkoleniowy rozumiany jest jako element systemu ukierunkowany na utrzymanie i poprawę skuteczności oraz efektywności członków korpusu służby cywilnej w instytucji. Proces szkoleniowy w urzędzie stanowi strumień działań podzielonych na podprocesy, wykorzystujących na wejściu zasilenia informacyjne obejmujące m.in. cele i budżet urzędu, Politykę szkoleniową urzędu, IPRZ. Informacje wprowadzone na wejściu procesu są przetwarzane w rezultaty czterech podprocesów. Rezultaty każdego podprocesu stanowią zasilenie następnego. Ostatni podproces kończy się Sprawozdaniem z realizacji rocznego planu szkoleń, który stanowi rezultat końcowy całego procesu. Nadrzędnym celem procesu szkoleniowego są zmiany postaw, zachowań, wiedzy i umiejętności członków korpusu służby cywilnej oraz zespołów. Pozwoli to na utrzymanie lub zwiększenie profesjonalizmu osób zatrudnionych w urzędzie oraz będzie wpływało na pozytywne zmiany w kulturze organizacji. Tak więc wpływ procesu szkoleniowego na efektywność i skuteczność indywidualną poszczególnych osób, jak i zespołów oraz na realizację celów urzędu odbywa się za pośrednictwem rozwoju kompetencji. Ważnym celem procesu szkoleniowego jest zdolność do monitorowania szkoleń w całej służbie cywilnej, co warunkowane jest ujednoliceniem procesu szkoleniowego, w tym sprawozdawczości, we wszystkich urzędach. Celami szczegółowymi procesu szkoleniowego są więc: dostarczenie niezbędnych informacji, dostarczenie potrzebnej wiedzy i niezbędnych umiejętności, dostarczenie i unifikacja narzędzi wykorzystywanych w procesie, umożliwienie dzielenia się wiedzą w instytucji, odpowiednie zmotywowanie członków korpusu służby cywilnej, niezależnie od zajmowanego stanowiska pracy. Proces szkoleniowy, jako wspierający zarządzanie, wykracza poza granice poszczególnych jednostek organizacyjnych urzędu. Cały proces musi mieć jednoznacznie określonego właściciela, którym powinna być osoba odpowiedzialna za rozwój zasobów ludzkich w urzędzie. Osoba ta odpowiada za systematyczne analizowanie i korygowanie procesu szkoleniowego w odpowiedzi na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne. Opracowanie procesu stosuje się dla potrzeb standaryzacji powtarzalnych działań, do których należą działania prowadzone w obszarze szkoleń. W rekomendowanej makiecie procesu szkoleniowego zaproponowane zostały wszystkie czynności, które pozwolą zachować jakość dostarczanych w procesie rezultatów. Zadaniem każdego urzędu jest jasne określenie celów i rezultatów procesu szkoleniowego. Następnie wykorzystując opisany w dalszej części dokumentu model referencyjny procesu szkoleniowego, urzędy opracują rozwiązania indywidualnie dostosowane do swoich potrzeb i możliwości. W projektowaniu procesu szkoleniowego każdy z urzędów powinien przyjąć taki jego przebieg, aby zapewnić: 18 Polityka szkoleniowa w służbie cywilnej, Warszawa 2012. 16
niezawodność i bezpieczeństwo procesu szkoleniowego, dostęp do informacji i danych oraz narzędzi procesu szkoleniowego, optymalne nakłady pracy i czasu dla osiągnięcia zaplanowanych rezultatów procesu szkoleniowego, polepszenie komunikacji pomiędzy uczestnikami procesu szkoleniowego, obniżanie kosztów procesu szkoleniowego. Model referencyjny procesu szkoleniowego został opracowany w konsultacji z przedstawicielami urzędów administracji rządowej, w których jego zastosowanie jest rekomendowane tym samym jest on dostosowany do specyfiki administracji rządowej. Zakres modelu referencyjnego procesu szkoleniowego obejmuje następujące podprocesy: identyfikacja potrzeb szkoleniowych, planowanie szkoleń, realizacja szkoleń, ocena jakości i efektywności szkoleń. Rysunek 4. Schemat modelu referencyjnego procesu szkoleniowego. 19 19 Polityka szkoleniowa w służbie cywilnej, Warszawa 2012. 17
Moduł 4. Monitorowanie jakości obsługi klienta Zaleca się regularne monitorowanie jakości obsługi pracowników urzędu i kandydatów do pracy przez służby podległe dyrektorowi generalnemu urzędu oraz monitorowanie jakości obsługi klientów przez pracowników urzędu mających z nimi kontakt. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 9) Zaleca się regularne pozyskiwanie opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 10) Monitorowanie jakości obsługi klienta zewnętrznego urzędu Kim jest klient zewnętrzny urzędu? Klient urzędu występuje w dualnej roli obywatela/klienta: czasami jest obywatelem płacącym podatki, podlegającym przepisom prawnym, a czasami występuje w roli typowego klienta, który nabywa usługę od sektora publicznego i oczekuje wysokiej jakości usług. Na potrzeby monitorowania jakości obsługi, można przyjąć założenie, że: klientem urzędu jest osoba, która świadomie zleca wykonanie usługi przez dany urząd na swoją rzecz lub na rzecz podmiotu, który reprezentuje 20 Co to zatem jest satysfakcja klienta urzędu? Można uznać ją za stan pozytywnego odbioru usługi, który pośrednio świadczy o akceptacji jakości usługi, jak i warunków w jakich jest dostarczana. 21 Jakie aspekty jakości obsługi klienta możemy monitorować? Badanie poziomu zadowolenia klienta poprzez analizę wskaźników twardych Badanie poziomu subiektywnego zadowolenia odbiorcy usługi z wykorzystaniem standaryzowanych narzędzi pomiaru skarg, zażaleń i reklamacji poziomu sprzedaży w przypadku usług konkurencyjnych (np. szkolnictwo, służba zdrowia) utraty klientów o negatywnych opinii i ich źródeł Do najpowszechniej stosowanych należy Indeks satysfakcji Klienta (ang. CSI Customer Satisfaction Index) - uwzględnia on oceny szczegółowych aspektów funkcjonowania urzędu oraz ich ważność dla poczucia satysfakcji klientów. W idealnej sytuacji przyjmuje on maksymalną wartość 100%. Rysunek 5. Dwutorowe badanie aspektów jakości obsługi klienta. 22 20 Wytyczne do wdrożenia standardów zarządzania satysfakcją klienta w urzędach administracji rządowej, Warszawa 2012. 21 Tamże. 22 Opracowanie własne. 18
Monitorowanie jakości obsługi klienta: pozwala dostosować jakość działania urzędu do potrzeb obywateli; dostarcza danych na temat luk kompetencyjnych urzędników; pozwala wypracować pozytywny obraz urzędu w odbiorze klientów; wpływa na wzrost jakości pracy urzędu. Należy pamiętać, iż brak zaufania do urzędów może wpływać hamująco na uczestnictwo obywateli w kształtowaniu usług publicznych i spowalniać doskonalenie jakości działania urzędów. 23 Klient, jako odbiorca usług świadczonych przez sektor publiczny Badanie satysfakcji na poziomie operacyjnym (robienie rzeczy we właściwy sposób) Klient, jako obywatel w środowisku gospodarczospołecznym określanym i tworzonym przez urząd Badanie satysfakcji na poziomie strategicznym (robienie właściwych rzeczy) Narzędzia monitorowania satysfakcji na poziomie operacyjnym Narzędzia monitorowania satysfakcji na poziomie startegicznym Rysunek 6. Dwutorowy pomiar satysfakcji klientów w urzędach służby cywilnej 24 Monitorowanie jakości obsługi klienta wewnętrznego urzędu Najpopularniejszą metodą 25 badania jakości obsługi klienta wewnętrznego, zwaną także badaniem satysfakcji pracowników, jest przeprowadzenie anonimowej ankiety wśród pracowników. Wyniki takiego badania pokazują w sposób ilościowy, jakie obszary pracy urzędu powinny zostać usprawnione, z punktu widzenia pracowników. Uzupełnieniem i pogłębieniem badań ilościowych mogą być badania jakościowe, np. wywiady indywidualne lub grupy focusowe 26. To forma sformalizowana i może posłużyć do cyklicznego udoskonalania programu rozwoju zasobów ludzkich. 23 Wytyczne do wdrożenia standardów zarządzania satysfakcją klienta w urzędach administracji rządowej, Warszawa 2012. 24 Na podstawie typologii (Schmidt i Stricklan, 2000) przedstawionej w Zarządzanie Satysfakcją Klienta. Europejski poradnik praktyka, Warszawa 2008. 25 Materiały podsumowujące projektu Program doskonalenia jakości usług publicznych, wrzesień 2011. 26 Tamże. 19
Jednakże, aby badać jakość obsługi klienta wewnętrznego (pracowników) urzędu, można także wykorzystać narzędzia zalecane w zarządzeniu w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, a wśród nich: wywiady wyjściowe (więcej informacji w module 5), rozmowy derekrutacyjne (więcej informacji w module 6). Tworząc atmosferę otwartości i partnerstwa w każdej z tego typu rozmów i dając pracownikom czas na ustosunkowanie się do przekazywanych informacji zwrotnych, urząd może uzyskać wiele cennych informacji, które mogą zostać wykorzystane w działaniach projakościowych na rzecz klienta wewnętrznego. Pamiętaj, zasady Złotego ABECADŁA 27 można je stosować zarówno wobec klientów zewnętrznych, jak i wewnętrznych urzędu A. Analizuj na bieżąco czynniki wpływające na satysfakcję klienta B. Badaj potrzeby klienta, aby jak najefektywniej go obsłużyć C. Czekaj cierpliwie aż klient do końca opisze swój problem D. Dostosowuj język komunikacji do możliwości klienta E. Eliminuj przeszkody uniemożliwiające realizację celów F. Filtruj informacje od klienta wydobywając sedno sprawy G. Gotuj się na wyzwania i pojawiające się okresowe trudności H. Hamuj procesy wpływające na dyssatysfakcję klienta I. Ignoruj nietaktowne zachowania klienta K. Kieruj klienta do osoby kompetentnej, jeśli nie masz możliwości rozwiązania jego problemu L. Licz na zrozumienie i wzajemną współpracę z klientem M. Mów do klienta językiem prostym, nie używaj slangu branżowego N. Nastawiaj się pozytywnie do każdego klienta O. Oddzielaj sprawy od osoby, obsługuj sprawnie i profesjonalnie P. Panuj nad emocjami, bądź życzliwy dla klienta R. Reaguj na zmieniające się potrzeby klienta. S. Stawiaj się na miejscu klienta T. Traktuj klienta jak partnera przy rozwiązywaniu sprawy U. Ułatwiaj klientowi przechodzenie przez skomplikowane procedury W. Włączaj klienta w miarę możliwości, w proces decyzyjny Z. Zbieraj doświadczenia, doskonaląc się w obsłudze klienta Case study Urząd Wojewódzki 28 Opis sytuacji Do Urzędu Wojewódzkiego zgłosił się 80 letni Klient z problemem związanym z realizacją prawa do rekompensaty za mienie zabużańskie. Twierdził, że pomimo kompletu przedłożonych dokumentów, pracownicy Urzędu nie chcą przyznać mu stosownego zadośćuczynienia finansowego. Po dokonaniu 27 Załącznik nr 8 do Wytycznych do wdrożenia standardów zarządzania satysfakcją klienta w urzędach administracji rządowej. 28 Przypadki z życia urzędów. Opisy sytuacji problemowych związanych z obsługą klienta wynikające z doświadczeń pracowników urzędu. Załącznik 1 Zbiór dobrych praktyk. Wdrożenie standardów zarządzania satysfakcją klienta w 100 urzędach administracji rządowej, Warszawa 2012. 20
weryfikacji okazało się, że dokumentacja, przedłożona przez Klienta zawiera braki formalne. Między innymi brakuje oryginału dokumentu stwierdzającego wielkość majątku pozostawionego poza granicami kraju. W dokumentacji znajdowała się jedynie jego kopia. Oryginał zaginął bowiem przed laty, w trakcie wykonywania przez rzeczoznawcę operatu majątkowego. Diagnoza problemu Klient bardzo emocjonalnie podszedł do sprawy. Nie zamierzał odszukać oryginału brakującego dokumentu, ponieważ nie widział potrzeby uzupełniania dokumentacji, lekceważąc tym samym obowiązujące przepisy prawne. Wciąż domagał się przyznania należnego mu świadczenia. Uważał, że ze swojej strony zrobił wszystko, aby sprawa została załatwiona po jego myśli. Atmosfera stawała się coraz bardziej napięta, gdyż obsługujący Klienta pracownicy Urzędu czuli się bezsilni. Osiemdziesięciolatek zachowywał się agresywnie, krzyczał i nie dał sobie nic spokojnie wytłumaczyć. Z każdą kolejną wizytą Klienta w Urzędzie następowała eskalacja konfliktu, która z czasem przerodziła się w jawną wrogość. Po kolejnych ostrych wymianach zdań, pracownicy Urzędu ustalili, że należy zmienić sposób rozmowy z Klientem. We względu na jego podeszły wiek pracownicy postanowili pominąć niezrozumiałe formuły i paragrafy prawne zastępując je prostym językiem. Zmiana sposobu rozmowy pracowników Urzędu z Klientem sprawiła, że konflikt zamienił się we współpracę. Doraźny sposób rozwiązania Wyznaczony pracownik biura obsługi wystąpił w roli negocjatora pomiędzy zwaśnionymi stronami i w obecności zainteresowanych (Klienta i obsługujących go pracowników) sprawdził dokumentację. Zbadał również wszystkie możliwości załatwienia sprawy. W spokojnej już atmosferze ponownie przeanalizowano całą sprawę pod kątem zgodności z prawem. Ustalono, że dane zawarte w kserokopii dokumentu mogą zostać potwierdzone na podstawie zeznań dwóch świadków wskazanych przez Klienta, dawnych bliskich sąsiadów. Urząd wystąpił o pomoc prawną do Urzędu Miasta z prośbą o przesłuchanie wskazanych świadków. Po dwóch tygodniach do Urzędu Wojewódzkiego wpłynęły protokoły przesłuchań i można było sprawę rekompensaty zakończyć pozytywnie. Pytania: A. Z punktu widzenia strategicznego zarządzania jakością: jakie procedury należałoby wdrożyć, aby takie problemy rozwiązywać systemowo? B. Jakie problemy związane z obsługą klienta muszą najczęściej rozwiązywać pracownicy urzędu, którym kieruję? C. W jaki sposób monitoring jakości obsługi klienta urzędu może wpływać na rozwój członków korpusu służby cywilnej? 21
Moduł 5. Wywiad wyjściowy (exit interview) Przeprowadzenie tego typu rozmowy pozwala pracodawcy uzyskać od pracownika, oprócz przyczyn podjęcia decyzji o odejściu, także informacje dotyczące jakości i satysfakcji z pracy. Uzyskana w ten sposób wiedza daje przełożonemu możliwość poznania obszarów wymagających zmian lub ulepszeń w urzędzie. Jednak warunkiem uzyskania przydatnej i szczerej informacji zwrotnej jest stworzenie dobrego klimatu, w którym odchodzący pracownik będzie chciał się podzielić swoimi spostrzeżeniami. Zgodnie z badaniami J. Gibba 29 można wyodrębnić 6 występujących kategorii zachowań, które wzbudzają postawę obronną i stawiają rozmówcę w sytuacji zagrożenia. Biorąc pod uwagę, że exit interview jest prośbą pracodawcy do zwalniającego się pracownika o ocenę, osoba przeprowadzająca taką rozmowę w imieniu pracodawcy może spodziewać się własnych negatywnych reakcji emocjonalnych, które mogą wpłynąć źle nie tylko na przebieg rozmowy, ale również na jakość uzyskanych informacji. Planując rozmowę należy wziąć pod uwagę kategoryzację Gibba, aby ustrzec się przed uruchomieniem spirali obrony. Zachowania wspierające Opisywanie Koncentracja na problemie Spontaniczność Empatia Równość Zgoda na zmianę Zachowania obronne Ocenianie Kontrolowanie Strategia Neutralność Wywyższanie się Pewność Rysunek 7. Kategorie zachowań wspierających i obronnych według Gibba. 30 Jak zatem radzić sobie z negatywnymi reakcjami emocjonalnymi na, nawet najbardziej uzasadnioną, krytykę? Przede wszystkim poszukując dodatkowej informacji. Pozwala to dokładnie zrozumieć zarzuty drugiej strony, nie konstruując pochopnie kontrataku. Uświadomienie sobie, że można wysłuchać, zrozumieć, a nawet potwierdzić nawet najbardziej wrogi komentarz, niekoniecznie akceptując go, pozwala na dużo łatwiejsze wysłuchanie pracownika formułującego takie sądy. 29 Adler R.B., Rosenfeld L.B, Proctor II R.F, Relacje interpersonalne. Proces porozumiewania się, Poznań 2006. 30 Tamże. 22