Analiza otoczenia konkurencyjnego (sektora) Sektor grupa firm wytwarzających wyroby o podobnym przeznaczeniu. Branża gałąź gospodarki (handlu lub produkcji), która obejmuje usługi lub produkowane towary jednego rodzaju. 1
Europejska Klasyfikacja Działalności (EKD) - została opracowana na podstawie projektu wydawnictwa Biura Statystycznego Europejskiej Wspólnoty Eurostat. Od 2000 r. EKD została zastąpiona przez Polską Klasyfikację Działalności (PKD). (01-02) I. Rolnictwo, łowiectwo i leśnictwo (05-05) II. Rybactwo (10-14) III. Górnictwo (15-37) IV. Przetwórstwo przemysłowe (40-41) V. Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz, wodę (45-45) VI. Budownictwo (50-52) VII. Handel hurtowy i detaliczny; naprawa pojazdów samochodowych, motocykli oraz artykułów użytku osobistego i domowego (55-55) VIII. Hotele i restauracje (60-64) IX. Transport, gospodarka magazynowa i łączność (65-67) X. Pośrednictwo finansowe (70-74) XI. Obsługa nieruchomości, wynajem i usługi związane z prowadzeniem działalności gospodarczej (75-75) XII. Administracja publiczna i obrona narodowa; obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne ubezpieczenie zdrowotne (80-82) XIII. Edukacja (85-85) XIV. Ochrona zdrowia i pomoc społeczna (90-93) XV. Działalność usługowa komunalna (95-97) XVI. Gospodarstwa domowe zatrudniające pracowników (99-99) XVII. Organizacje i zespoły eksterytorialne Polska Klasyfikacja Działalności (PKD) A. Rolnictwo, leśnictwo, łowiectwo i rybactwo B. Górnictwo i wydobywanie C. Przetwórstwo przemysłowe D. Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz, parę wodną, gorącą wodę i powietrze do układów klimatyzacyjnych E. Dostawa wody; gospodarowanie ściekami i odpadami oraz działalność związana z rekultywacją F. Budownictwo G. Handel hurtowy i detaliczny; naprawa pojazdów samochodowych, włączając motocykle H. Transport i gospodarka magazynowa I. Działalność związana z zakwaterowaniem i usługami gastronomicznymi J. Informacja i komunikacja K. Działalność finansowa i ubezpieczeniowa L. Działalność związana z obsługą rynku nieruchomości M. Działalność profesjonalna, naukowa i techniczna N. Działalność w zakresie usług administrowania i działalność wspierająca O. Administracja publiczna i obrona narodowa; obowiązkowe zabezpieczenia społeczne P. Edukacja Q. Opieka zdrowotna i pomoc społeczna R. Działalność związana z kulturą, rozrywką i rekreacją S. Pozostała działalność usługowa T. Gospodarstwa domowe zatrudniające pracowników; Gospodarstwa domowe produkujące wyroby i świadczące usługi na własne potrzeby U. Organizacje i zespoły eksterytorialne Nr Sektory wg GPW 1 Banki 2 Budownictwo 3 Deweloperzy 4 Energetyka 5 Finanse inne 6 Handel detaliczny 7 Handel hurtowy 8 Hotele i restauracje 9 Informatyka 10 Media 11 Przemysl chemiczny 12 Przemysł drzewny 13 Przemysł elektromaszynowy 14 Przemysł farmaceutyczny 15 Przemysł inne 16 Przemysł lekki 17 Przemysł mataeriałów budowlanych 18 Przemysł metalowy 19 Przemysł motoryzacyjny 20 Przemysł paliwowy 21 Przemysł spożywczy 22 Przemysł surowcowy 23 Przemysł tworzyw sztucznych 24 Rynek kapitałowy 25 Telekomunikacja 26 Ubezpieczenia 27 Usługi inne 2
Cele analizy sektora Jaka jest atrakcyjność danego sektora dla firmy lub potencjalnego inwestora? Jakie szanse lub zagrożenia dla rozwoju firmy stwarza działalność w danym sektorze? Które sektory dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju? Jakie nowe sektory mogą w przyszłości stanowić pole działania dla firmy i jakie należy ponieść koszty związane z wejściem do tych sektorów? Model analizy sektora według Portera 1. Bariery wejścia 2. Wzrost rywalizacji między konkurentami 3. Siła przetargowa nabywców 4. Siła przetargowa dostawców 5. Naciski związane z wyrobami substytucyjnymi Źródło: Michael Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1994 3
1. Bariery wejścia Ekonomia skali Zróżnicowanie wyrobów Potrzeby kapitałowe Koszty zmiany dostawcy Dostęp do kanałów dystrybucji Gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali: wyłączność techniki produkcji korzystny dostęp do surowców korzystne lokalizacje subsydia państwowe krzywa uczenia się Polityka państwa Właściwości barier wejścia Bariery wejścia mogą się zmieniać wraz ze zmianą warunków - np. wygaśnięcie patentów dotyczących techniki fotograficznej Polaroida, Kodak rzucił się na ten rynek. Bariery wejścia mogą się zmieniać nie tylko pod wpływem przyczyn niezależnych od firm, ale także z powodu ich decyzji strategicznych np. amerykańscy producenci win w latach sześćdziesiątych wprowadzając szybciej nowe wyroby i podejmując intensywną reklamę oraz dystrybucję na skalę ogólnokrajową zwiększyły bariery wejścia przez ekonomię skali. Niektóre firmy mogą dysponować zasobami lub umiejętnościami pozwalającymi przezwyciężyć bariery wejścia do danego przemysłu po koszcie niższym niż większość firm np. dla Gillette a mającego rozwiniętą sieć dystrybucji maszynek i nożyków do golenia - koszty wejścia z jednorazowymi zapalniczkami były niższe niż dla wielu innych firm 2. Wzrost rywalizacji między konkurentami liczni albo zrównoważeni konkurenci powolny wzrost danego sektora wysokie koszty stałe lub kosztów składowania brak zróżnicowania wyrobów skokowy przyrost zdolności produkcyjnych różnorodność konkurentów wysokie stawki strategiczne bariery wyjścia 4
Bariery wyjścia Specjalizacja aktywów konieczność złomowania dużej części aktywów na skutek niemożliwości zastosowania do produkcji innych wyrobów Bariery psychologiczne uporczywe kontynuowanie strategii 3. Siła przetargowa nabywców Grupa nabywców wywiera duży nacisk jeżeli: jest skoncentrowana albo zakupuje duże ilości wyrobów w porównaniu z wielkością oferowaną do sprzedaży wyroby zakupywane w danym sektorze stanowią poważna część kosztów lub wolumenu zaopatrzenia nabywcy wyroby zakupywane w sektorze są znormalizowane lub niezróżnicowane nabywcy osiągają niewielkie zyski nabywcy wykazują realną groźbę integracji wstecz wyrób danego sektora nie wpływa na jakość wyrobów lub usług nabywcy nabywca dysponuje pełna informacją 5
4. Siła przetargowa dostawców Warunki, od których zależy siła dostawców, stanowią odbicie tych, od których zależy siła nabywców. Grupa dostawców dysponuje siłą, jeśli: jest zdominowana przez kilka przedsiębiorstw i jest bardziej skoncentrowana niż sektor, któremu sprzedaje nie musi współzawodniczyć z innymi wyrobami substytucyjnymi oferowanymi sektorowi sektor nie jest znaczącym klientem dla grupy dostawców wybór dostawcy jest ważnym nakładem w działalności nabywcy wyroby grupy dostawców są zróżnicowane albo powodują koszty zmiany grupa dostawców stwarza poważną groźbę integracji wprzód 5. Naciski związane z wyrobami substytucyjnymi Identyfikacja wyrobów substytucyjnych polega na poszukiwaniu innych wyrobów, które mogą spełniać taką samą funkcję, jak wyroby danego sektora. Na największą uwagę zasługują wyroby substytucyjne, które: - skutecznie mogą zastępować wyroby danego sektora pod względem cenowo-efektywnościowym - wytwarzane są przez sektory osiągające wysokie zyski Ograniczenia modelu Portera Koncentruje się na najbliższym otoczeniu firmy, czyli branży. Prostota tego modelu ma swoją cenę nie są brane pod uwagę uwarunkowania jakościowe. Bierze pod uwagę konkurencję jednocześnie pomijając kooperację. 6
Analiza grup strategicznych w sektorze Grupa strategiczna to taka grupa firm w sektorze, która stosuje tę samą lub podobną strategię według wymiarów strategicznych. Wymiary strategiczne: Specjalizacja Marka Kanały dystrybucji Jakość wyrobu Przywództwo techniczne Integracja pionowa Pozycja kosztowa Usługi Polityka cenowa Siła nacisku Stosunki z macierzystą korporacją Stosunki z rządem kraju macierzystego i rządem kraju gospodarza Źródło: M. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1994 Grupa strategiczna to zbiór firm mających podobne aktywa i dlatego realizujących podobne strategie. Względnie spójne skupiska firm w branży. Proces budowy map grup strategicznych Identyfikacja cech wymiarów strategicznych (możliwie wielu), które silnie różnicują poszczególne firmy w danej branży Wybór par cech-kryteriów, według których zostaną ocenione konkurujące przedsiębiorstwa Ocena pozycji poszczególnych przedsiębiorstw w układzie współrzędnych, określonych przez daną parę cech charakteryzujących strategię Identyfikacja grup strategicznych wyodrębnionych przy użyciu wybranych dwu cech; współrzędne firm tworzących grupę strategiczną będą zbliżone na wykresie 7
Zasady budowy mapy grup strategicznych Cechy strategii nie powinny wykazywać silnej korelacji Do analizy powinny być wybierane te cechy strategiczne, które silnie różnicują zachowanie przedsiębiorstw i ich pozycję strategiczną w branży. Na zmienne wybierane jako osi układu współrzędnych dobrze nadają się te cechy strategiczne, które wyznaczają głównie tzw. bariery mobilności wewnątrzbranżowej Analizowane cechy strategiczne powinny być mierzalne Zaleca się opracowywanie wielu ma grup strategicznych dla tego samego sektora 8