Wpływ projektowania zintegrowanego na zakres usług oraz model wynagrodzenia Zleceniodawca: European Commission Executive Agency for Competitiveness and Innovation Projekt: MaTrID Data: 2013-08-07 Autor: Tłumaczenie: Agris Kamenders, EKODOMA, Łotwa Klemens Leutgöb, e7 Energie Markt Analyse GmbH, Austria Adrian Trząski, NAPE, Polska Dokument powstał w ramach projektu MaTrID. Odpowiedzialność za treści zawarte w tej publikacji ponoszą autorzy. Nie muszą one odzwierciedlać stanowiska Wspólnoty Europejskiej. Komisja Europejska nie odpowiada za jakiekolwiek wykorzystanie informacji w niej zawartych.
Spis Treści 1 Punkt wyjścia dokumentu... 3 2 Źródła zmian w zakresie świadczonych usług wynikające z zintegrowanego projektowania.3 2.1 Poszerzony zakres usług związanych z przygotowaniem koncepcji projektu oraz projektowaniem wstępnym... 3 2.2 Poszerzony zakres usług związanych z iteracyjnym rozwiązywaniem problemów... 4 2.3 Poszerzony zakres usług związanych z monitorowaniem postępów... 4 2.4 Poświęcenie szczególnej uwagi wczesnej fazie projektowania a zakres świadczonych usług 4 3 Typowe dodatkowe usługi wykonywane podczas procesu zintegrowanego projektowania.. 5 3.1 Określenie założeń do projektowania wstępnego... 5 3.2 Wykorzystanie narzędzi analitycznych... 5 3.3 Systemy oceny środowiskowej... 6 3.4 Ustalenia dotyczące optymalizacji projektu fasad... 6 3.5 Zapewnienie jakości podczas budowy oraz odbioru budynku... 7 3.6 Zadania związane z procesem... 7 3.7 Rola poszczególnych zadań związanych z procesem projektowania zintegrowanego w procesie projektowym... 7 4 Kto co robi: Rola koordynatora zintegrowanego projektowania... 9 5 Wpływ procesu projektowania zintegrowanego na wynagrodzenia... 10 5.1 Wpływ jakości na wynagrodzenie... 10 5.2 Wpływ poszerzenia zakresu usług na wynagrodzenie (czynnik ilościowy)... 12 5.3 Przesunięcie wynagrodzenia na wcześniejsze fazy projektu... 13 5.4 Ogólny schemat określania modelu wynagrodzenia w procesie zintegrowanego projektowania... 13 2
1 Punkt wyjścia dokumentu Niniejszy dokument stanowi załącznik do wytycznych dotyczących procesu zintegrowanego projektowania opracowanych w ramach projektu MaTrID. Poczynając od ogólnego opisu elementów oraz procesów składających się na projektowanie zintegrowane, niniejszy dokument określa: a) Adaptacje zakresu usług niezbędne przy wdrożeniu procesu zintegrowanego projektowania b) wpływ zintegrowanego projektowania na wynagrodzenie projektantów Dokument ten przyczynia się zatem do popularyzacji koncepcji zintegrowanego projektowania poprzez scharakteryzowanie jego wpływu na projektantów oraz przedstawienie sposobów radzenia sobie z jego skutkami w praktyce projektowej. 2 Źródła zmian w zakresie świadczonych usług wynikające z zintegrowanego projektowania. Rysunek 1 przedstawia etapy zintegrowanego projektowania, oraz typową optymalną kolejność ich realizacji. Na rysunku podkreślono równoległą realizację procesu iteracyjnego rozwiązywania problemów (2) oraz monitorowania postępów (3) zgodnie z celami projektu określonymi w ramach projektowania wstępnego (1). Szczegółowy opis poszczególnych kroków można znaleźć w wytycznych dla procesu zintegrowanego projektowania projektu MaTrID (Przewodnik MaTrID - Zintegrowane projektowanie). Opisane etapy w reprezentują konkretne zadania przeprowadzanie ramach zintegrowanego projektowania wykraczające poza tradycyjny zakres procesu projektowania. Oznacza to konieczność dostosowania zakresu świadczonych usług jak również najprawdopodobniej modelu wynagrodzenia osób zaangażowanych w procesie projektowym. Rysunek 1 Schemat ogólny procesu zintegrowanego projektowania (źródło: Przewodnik MaTrID - Zintegrowane projektowanie) 2.1 Poszerzony zakres usług związanych z przygotowaniem koncepcji projektu oraz projektowaniem wstępnym Procesy zintegrowanego projektowania są szczególnie nasilone na etapie przygotowania koncepcji projektu oraz projektowania wstępnego. Omówienie założeń przedsięwzięcia - takich jak wyznaczone cele oraz systemy oceny środowiskowej, a w szczególności uzgodnienie celów 3
przedsięwzięcia z wszystkimi uczestnikami projektu, okazuje się zazwyczaj długotrwałym procesem, pochłaniającym wiele czasu i wysiłku. Aby móc uznać określone cele za punkt odniesienia dla procesów zintegrowanego projektowania, niezbędna jest możliwość ich weryfikacji. 2.2 Poszerzony zakres usług związanych z iteracyjnym rozwiązywaniem problemów Jednym z podstawowych elementów projektowania zintegrowanego. nie występującym zazwyczaj w przypadku tradycyjnych projektów, jest konieczność kompleksowego rozpatrywania szeregu rozwiązań przed podjęciem ostatecznej decyzji. Oznacza to znaczne zwiększenie nakładu pracy związanego z opracowaniem projektu, gdyż wnikliwa ocena proponowanych rozwiązań może być przeprowadzona jedynie w oparciu o dane dostępne dopiero na odpowiednim poziomie zaawansowania projektu. 2.3 Poszerzony zakres usług związanych z monitorowaniem postępów Aby założenia dotyczące celów przedsięwzięcia przyjęte w fazie wstępnej zostały spełnione niezbędne jest ciągłe monitorowanie ich realizacji podczas realizacji projektu. Zakres oraz wnikliwość nadzoru oraz wykorzystywane do jego prowadzenia narzędzia zależą w znacznej mierze od rodzaju przyjętych założeń. Za przykład mogą posłużyć: W przypadku założeń dotyczących charakterystyki energetycznej, ich wypełnienie powinno być potwierdzone za pośrednictwem odpowiednich obliczeń; Jeżeli na etapie koncepcji projektu przyjęto pewne założenia dotyczące kosztów w cyklu życia, należy je weryfikować za pośrednictwem przeprowadzanej okresowo analizy kosztów w cyklu życia; Jeżeli jakość wykonania obiektu została określona np. w odniesieniu do ograniczenia występowania mostków cieplnych, monitorowana powinna być jakość obliczeń dotyczących punktów ich występowania; Jeżeli przyjęto założenia dotyczące komfortu wizualnego, weryfikacja powinna obejmować obliczenia dotyczące wykorzystania światła dziennego; itp. W przypadku gdy weryfikacja założeń projektu wykaże niespełnienie założonego celu, projektanci powinni dołożyć starań aby odpowiednio zmodyfikować założenia projektowe. W praktyce projektowej monitorowanie postępów pozwala na optymalizację procesu projektowego, której zazwyczaj brakuje w przypadku realizacji konwencjonalnych projektów. Proces optymalizacji, prowadzący do podniesienia jakości projektu, wpływa z oczywistych względów również na koszty jego wykonania. 2.4 Poświęcenie szczególnej uwagi wczesnej fazie projektowania a zakres świadczonych usług Zgodnie z opisem zawartym w Przewodniku MaTrID - Zintegrowane projektowanie, podstawową cechą procesu zintegrowanego projektowania jest przesunięcie nakładu prac projektowych z etapów projektowania szczegółowego oraz przygotowania dokumentacji wykonawczej na rzecz fazy opracowania koncepcji projektu. Ma to wpływ na zakres świadczonych usług. Istotne jest nie tylko to czy dane zadanie zostanie zrealizowane ale również to w którym momencie to nastąpi. Sformułowanie "kto późno 4
przychodzi, sam sobie szkodzi" jest niezwykle trafne w przypadku procesu projektowania. Za przykład mogą tutaj posłużyć: W ciągu ostatnich lat, dynamiczne symulacje energetyczne oraz obliczenia oświetlenia naturalnego stały się standardowymi narzędziami przy projektowaniu złożonych budynków. Bardzo często jednak wykorzystywane są one na zbyt późnym etapie procesu projektowego, służąc jedynie do potwierdzenia funkcjonowania wybranych wariantów projektu. Z punktu widzenia projektowania zintegrowanego narzędzia tego typu powinny być wykorzystywane jako wsparcie procesu decyzyjnego poprzez wskazywanie najbardziej efektywnych rozwiązań. Cel ten można osiągnąć dzięki wykorzystaniu obliczeń symulacyjnych charakterystyki energetycznej obejmującej procesy cieplne oraz wykorzystanie światła dziennego, na jak najwcześniejszym etapie projektowania tak aby uwzględnić analizę porównawczą szerszego zakresu rozwiązań. Podobnie przedstawia się problem analizy dotyczącej kosztów w cyklu życia (LCCA). Z punktu widzenia projektowania zintegrowanego analiza przyszłych kosztów, określanych zwykle na dość późnym etapie fazy projektowania szczegółowego, jest niewystarczająca. W przypadku projektowania zintegrowanego analiza LCCA jest wykorzystywana do porównania szeregu wariantów projektu z ekonomicznego punktu widzenia i jej wyniki mają zastosowanie jedynie jeżeli mogą być wykorzystane bez znaczącego zaburzenia procesu projektowego jako całości. Innymi słowy: analiza LCCA powinna być przeprowadzana na samym początku procesu projektowego. 3 Typowe dodatkowe usługi wykonywane podczas procesu zintegrowanego projektowania Poniżej przedstawiono listę dodatkowych czynności, niewykonywanych zwykle w przypadku konwencjonalnych projektów, które są charakterystyczne a w wielu przypadkach niezbędne, podczas projektowania zintegrowanego. Lista ta nie obejmuje wszystkich ponadwymiarowych czynności, ale ma za zadanie uwydatnić typowe zmiany w zakresie usług wymaganych przy realizacji procesu projektowania zintegrowanego. 3.1 Określenie założeń do projektowania wstępnego 1. Określenie wymagań klienta w zakresie oddziaływania na środowisko: Może byc ono przeprowadzone poprzez rozważenie wymagań dotyczących przedsięwzięcia (osiągnięcie standardu pasywnego, uzyskanie certyfikatu BREAM, LEED, DGNB itp.) 2. Ocena lokalnych warunków klimatycznych oraz dominujących kierunków wiatru (w lecie/zimie, w dzień/ w nocy). Analiza czynników wpływających na orientację budynku, otaczające budynki, obiekty, kąt operacji słonecznej, zacienienie, mikroklimat; 3. Określenie odpowiednich warunków brzegowych dla założeń energetycznych - wykorzystanie odnawialnych źródeł energii: położenie; zasoby naturalne, studia wykonalności zintegrowanych systemów geotermalnych. 3.2 Wykorzystanie narzędzi analitycznych Poniżej opisano narzędzia które mogą być wykorzystane do iteracyjnego rozwiązywania problemów i/lub monitorowania postępów (zob. Rysunek 1). Ich głównym celem jest wsparcie zespołu projektowego w wyszukiwaniu optymalnych wariantów projektu poprzez zbadanie stopnia spełnienia założeń przyjętych dla przedsięwzięcia poprzez poszczególne warianty. 5
1. Dynamiczne Symulacje procesów cieplnych w budynku lub strefach referencyjnych pozwalają określić roczny zakres zmian temperatury oraz wilgotności jak również godzinowy przebieg zapotrzebowania na ciepło, chłód oraz energię elektryczną podczas użytkowania budynku: określone dla różnych wariantów, kształtu oraz funkcji budynku; a. Obliczenia charakterystyki energetycznej: Zapotrzebowanie i zaopatrzenie, ogrzewanie i chłodzenie b. Wybór zacienienia fasad (analiza nasłonecznienia, urządzenia zacieniające) c. Analiza istotnych dla przedsięwzięcia warunków klimatycznych: nasłonecznienie, sumaryczna dostępna energia słoneczna oraz średnie wartości temperatury, wykres Molliera (temperatura- wilgotność), róża wiatrów 2. Analiza oświetlenia naturalnego a. Model wykorzystujący ścieżkę słońca na nieboskłonie b. Wypełnienie wymagań dotyczących wykorzystania światła dziennego c. Analiza pośredniego oddziaływania promieniowania na poszczególnych fasadach budynku (liczba godzin ekspozycji) 3. Obliczenia wskaźników charakteryzujących oddziaływanie budynku na środowisko (różnego rodzaju wskaźniki związane z właściwościami materiałów, z których wiele jest obecnie określonych jedynie na poziomie regionalnym: np. wskaźnik globalnego ocieplenia, wskaźnik powstawania utleniaczy, wskaźnik potencjału zakwaszenia itp.) 4. Analiza kosztów w cyklu życia: Analiza ekonomiczna poszczególnych wariantów w celu znalezienia rozwiązania optymalnego w okresie cyklu życia budynku (jako uzupełnienie informacji dotyczących nakładów inwestycyjnych) 3.3 Systemy oceny środowiskowej Jeżeli w ramach przedsięwzięcia uwzględnia się założenia polityki zrównoważonego rozwoju z wykorzystaniem systemów oceny środowiskowej (takich jak: BREEAM, LEED, DGNB), osiągnięcie celu powinno być weryfikowane na określonym etapie poprzez analizę wypełnienia poszczególnych kryteriów. W zależności od przyjętego systemu oceny środowiskowej należy rozpatrywać kryteria w następujących obszarach: 1. Wymagania Architektoniczne 2. Efektywność energetyczna 3. Parametry komfortu użytkowania 4. Wykorzystanie wody 5. Materiały oraz zagadnienia ekologiczne budowy 6. Wymagania dotyczące urządzeń Ponadto, oprócz nieoficjalnej analizy zespołu projektowego, w przypadku większości systemów oceny środowiskowej istnieje możliwość przeprowadzenia analizy wstępnej poprzez wydawanie certyfikatów w poszczególnych stadiach procesu projektowego. 3.4 Ustalenia dotyczące optymalizacji projektu fasad 6
Zadanie to obejmuje np. efektywność cieplną, otwory okienne, ukierunkowanie dostępu światła w sposób odpowiadający lokalnym warunkom klimatycznym oraz wyznaczenie istotnych elementów projektu do rozpatrzenia w fazie projektowania szczegółowego. 1. Obliczenia mostków ciepła (minimalizacja zagrożenia kondensacją, minimalizacja strat ciepła) 2. Szczelność - punkty krytyczne. 3.5 Zapewnienie jakości podczas budowy oraz odbioru budynku Weryfikacja osiągniętych wyników zgodnie z założonymi kryteriami oceny projektu (ocena środowiskowa, komfort użytkowania itd.) 1. Pomiary (blower door, termografia itp.) 2. Badanie komfortu (np. parametry powietrza wewnętrznego) 3. Monitorowanie jakości wykonania instalacji konfiguracji systemów 4. Monitorowanie zużycia energii ((analiza danych pozwalająca na wczesne wykrycie wad podczas eksploatacji) 5. Ankietyzacja użytkowników (dotycząca np. komfortu) 3.6 Zadania związane z procesem 1. Spotkania zespołu projektowego w sprawie ogólnych zagadnień międzybranżowych 2. Spotkania zespołu projektowego w sprawie rozwiązań konkretnych problemów związanych z efektywnością energetyczną oraz środowiskową takich jak: a. Ogrzewanie, chłodzenie i wentylacja, b. Oświetlenie naturalne oraz sterowanie energią słoneczną c. Układy sterowania parametrami środowiska wewnętrznego d. Systemy zaopatrzenia w energię (np. kogeneracja, ogrzewanie energią słoneczną, fotowoltaika itp.) e. Systemy monitorowania zużycia energii f. Wykorzystanie materiałów konstrukcyjnych, g. Ograniczenie zużycia wody h. Środowisko zewnętrzne 3.7 Rola poszczególnych zadań związanych z procesem projektowania zintegrowanego w procesie projektowym Poniższy rysunek przedstawia przyporządkowanie najistotniejszych, typowych zadań procesu projektowania zintegrowanego z pośród opisanych powyżej, poszczególnym fazom projektu. Istotne jest przeprowadzenie zadań w odpowiednim czasie, ze względu na znaczne ograniczenie korzyści w przypadku ich zbyt późnej realizacji (patrz rozdział 2.4). Rysunek 2 Poszczególne fazy projektowania zintegrowanego oraz ich rozkład w czasie 7
8
4 Kto co robi: Rola koordynatora zintegrowanego projektowania Lista dodatkowych czynności projektowych typowych dla procesu zintegrowanego projektowania (zobacz rozdział 3) oraz Rysunek 2 przedstawiające organizację zadań podczas procesu projektowego nie podają kto jest odpowiedzialny za poszczególne zadania. Zadania mogą wchodzić w zakres obowiązków projektanta lub należeć do inwestora. Zadaniem klienta jest określenie celów oraz wymagań oraz sprawdzenie czy założone cele zostały osiągnięte w rzeczywistości, podczas gdy projektant jest odpowiedzialny za opracowanie rozwiązań projektowych oraz ich techniczną realizację. Jednak w rzeczywistości, większe projekty są bardziej skomplikowane. Klient zazwyczaj nie zatrudnia jedynie projektanta ale również wspomagających go konsultantów pomagających mu profesjonalnie wypełnić powierzone mu zadanie. Część z czynności wykonywanych przez konsultantów leży na pograniczu tych dwóch ról klienta i projektanta. Podstawowe elementy zintegrowanego projektowania - precyzyjne określenie celów, proces twórczego rozwiązywania problemów; monitorowanie postępów (zobacz Rysunek 1) wskazują na wyraźny podział ról. Główne prace projektowe powinny w jasny sposób rozdzielić ocenę wyników projektu oraz wstępne określenie celów jakościowych. Z tego względu proces projektowania zintegrowanego wspiera wprowadzenie koordynatora zintegrowanego projektowania który jest odpowiedzialny głównie za monitorowanie postępów, ale może również przejąć zadania przy których klient będzie potrzebował wsparcia (np. odpowiedzialność za realizację zadań związanych z procesem projektowym). W rezultacie, rola koordynatora może przesunąć się na pogranicze pomiędzy klientem a projektantem - by ostatecznie włączyć koordynatora do grona zespołu projektowego. Sytuacja komplikuje się dodatkowo ze względu na istnienie różnych modeli projektowania oraz prowadzenia prac wykonawczych, jak np.: odrębne umowy na poszczególne zadania projektowe (koordynowane przez klienta); wykorzystanie generalnego koordynatora, w którym koordynator podsumowuje wszystkie zadania związane z projektem oraz jest odpowiedzialny za nadzór wykonawczy; wykorzystanie generalnego wykonawcy, w którym wykonawca jest odpowiedzialny zarówno za projekt jak i wykonawstwo; itp. Zasadniczo, proces zintegrowanego projektowania jest otwarty na wszystkie modele prowadzenia prac. Należy jednak podkreślić, że w zależności od wyboru podstawowego modelu wykonania należy skorygować rolę oraz zakres odpowiedzialności koordynatora projektowania zintegrowanego. Ogólna zasada jest następująca: jeżeli model organizacyjny pozostawia główną część prac koordynacyjnych w rękach klienta (np. w przypadku odrębnych umów na poszczególne zadania), koordynator jest szczególnie związany z klientem. Z kolei, w przypadku gdy klient wybiera generalnego wykonawcę, zadania koordynacyjne leżą po stronie wykonawcy. W takim przypadku, koordynator powinien być powiązany z wykonawcą. 9
5 Wpływ procesu projektowania zintegrowanego na wynagrodzenia Jeżeli projektowanie zintegrowane wpływa na zakres świadczonych usług - co ma zwykle miejsce w sposób opisany powyżej - musi to znaleźć odzwierciedlenie również w wynagrodzeniu za prowadzone prace projektowe. Należy jednak podkreślić, że nie oznacza to iż projektowanie zintegrowane jako takie jest bardziej kosztowne od tradycyjnego projektu. Biorąc pod uwagę znaczną rozpiętość wynagrodzeń dla projektantów oraz ogromny stopień zróżnicowania modeli wynagrodzeń, bezpośrednie porównanie wydaje się niewykonalne. Wpływ procesu projektowania zintegrowanego na wynagrodzenie za świadczone usługi można podzielić na cztery składowe: Składnik jakościowy wynikający z faktu stosowania w procesie projektowania zintegrowanego odniesień do celów jakościowych (takich jak: charakterystyka energetyczna, cele środowiskowe itp.); Składnik ilościowy wynikający z realizacji dodatkowych czynności nie będących zwykle częścią projektów konwencjonalnych; Składnik czasowy odzwierciedlający przesunięcie nakładu pracy w kierunku wczesnych faz procesu projektowego; Składnik strukturalny w przypadku wprowadzenia w procesie projektowania zintegrowanego osoby koordynatora. 5.1 Wpływ jakości na wynagrodzenie Projektowanie zintegrowane jest narzędziem na drodze do osiągnięcia zrównoważonego budownictwa o dobrej charakterystyce energetycznej - np. o znacznie podwyższonej jakości - przy akceptowalnym poziomie kosztów w cyklu życia. Z punktu widzenia wynagrodzenia, ta "obietnica" podwyższonej jakości projektu powinna znaleźć odzwierciedlenie poprzez wprowadzenie elementów wynagrodzenie powiązanych z efektywnością. W przypadku osiągnięcia przez projektanta założonego celu jakościowego, powinien otrzymać odpowiednie wynagrodzenie, np. w postaci premii. W przeciwnym razie, możliwe jest wprowadzenie kar. W praktyce projektowej takie podejście napotyka jednak na pewne trudności: Jakie praktyczne kryteria można wykorzystać do oceny osiągnięć zespołu projektowego? W odniesieniu do wynagrodzenia można stosować jedynie mierzalne kryteria takie jak: Kryteria dotyczące efektywności energetycznej Efektywność energetyczna może być wyrażona za pomocą szeregu wskaźników charakterystyki energetycznej na różnych poziomach: zapotrzebowanie użytkowe na ciepło, zapotrzebowanie użytkowe na chłód, zapotrzebowanie na energię końcową, zapotrzebowanie na energię pierwotną itp.; Poza docelowym poziomem efektywności, określenia wymaga metoda weryfikacji (np. znormalizowana metoda obliczeń taka jak symulacje energetyczne budynku); Kryteria dotyczące efektywności środowiskowej (lub zrównoważonego rozwoju w szerokim ujęciu) 10
Kryteria środowiskowe mogą być wyrażone za pośrednictwem certyfikatów oceny środowiskowej. Z tego względu mogą być one wykorzystane w celu oceny jakości. Przykładowo, w przypadku projektów ocenianych za pośrednictwem systemu LEED, celem może być osiągnięcie certyfikatu "LEED gold". Ze względu na bardzo szeroki zakres kryteriów branych pod uwagę w systemach oceny środowiskowej, klient może chcieć wybrać konkretne obszary będące przedmiotem oceny. Osiągnięcie tych celów dla wybranych obszarów (takich jak przyjazne środowisku materiały lub możliwość recyklingu) może być oceniane za pośrednictwem metod określonych dla wybranego systemu oceny środowiskowej. kryteria dotyczace efektywności ekonomicznej Typowym kryterium oceny efektywności ekonomicznej w budownictwie jest osiągnięcie określonego poziomu nakładów inwestycyjnych. Z punktu widzenia projektowania zintegrowanego cel finansowy powinien być określony za pośrednictwem kosztów w cyklu życia. Przykładowo, oceniać można obie z tych wartości, w praktyce jednak wymagane jest bardzo precyzyjne określenie metody weryfikacji; Na jakim etapie realizacji procesu projektowego powinno się oceniać efektywność zespołu projektowego? Opisane powyżej, kryteria oceny jakości projektu, są ściśle związane z pytaniem o to kiedy należy dokonywać oceny efektywności zespołu projektowego. Oczywiste jest, że nie ma na to pytanie jasnej odpowiedzi a każdy możliwy moment cechują zarówno zalety jak i wady. wynikające z możliwości oceny efektywności. W poniższej tabeli przedstawiono krótkie ich podsumowanie. Tabela 1: Charakterystyka różnych okresów możliwej oceny projektu okres możliwość oceny zalety wady po opracowaniu koncepcji projektu, lub projektu szczegółowego weryfikacja możliwa jedynie na podstawie obliczonych kryteriów dotyczących efektywności jakość projektu (zgodność z założonymi celami) zależy w dużej mierze od zespołu projektowego nie jest możliwa ocena wielu z kryteriów jakościowych po opracowaniu dokumentacji wykonawczej część z kryteriów odpowiada już rzeczywistości istnieje możliwości oceny większej liczby kryteriów w stosunku do wcześniejszych faz realizacji przedsięwzięcia rosnący wpływ dostawców na jakość ze względu na wykorzystanie materiałów przetargowych po ukończeniu budowy część z kryteriów może być oceniona bezpośrednio wyraźniejszy obraz ostatecznej jakości w odniesieniu do zdefiniowanych celów jakościowych dodatkowy wpływ na jakość związany z wykonawstwem po pewnym czasie eksploatacji można ocenić bezpośrednio kryteria związane z eksploatacją wybrane kryteria jakościowe mogą zostać zweryfikowane w rzeczywistości (np. zużycie energii, parametry komfortu itp.) poza jakością projektu, na ostateczną ocenę wpływ wywiera jakość wykonania oraz użytkowania 11
Ogólny wniosek może być następujący: Jeśli zgodność z celami jakościowymi jest oceniana w późnej fazie projektowania/budowy, obraz rzeczywiście osiągniętej jakości jest pełniejszy: można ocenić więcej kryteriów jakościowych lub ich ocena staje się bardziej precyzyjna. Z drugiej strony, zespół projektowy nieustannie traci kontrolę nad istotnymi czynnikami jakościowymi, ze względu na rosnącą rolę prowadzonych prac budowlanych oraz sposóbu użytkowania obiektu. Kto powinien oceniać efektywność zespołu projektowego? Oczywistą odpowiedzią na to pytanie jest to, że oceny takiej powinien dokonywać inwestor. W praktyce projektowej należy jednak mieć świadomość istotnej rozbieżności w dostępie do informacji klienta i zespołu projektowego, utrudniającej inwestorowi dokonania oceny jakości projektu w oparciu o niezależne źródła informacji. Nawet w przypadku doświadczonych inwestorów niezbędna może się okazać pomoc w celu dokonania kontroli jakości na różnych etapach procesu projektowego. Ocena efektywności zespołu projektowego może zatem należeć do obowiązków koordynatowa procesu zintegrowanego projektowania. Podsumowanie: Składniki wynagrodzenia wynikające z efektywności w praktyce projektowej. Na podstawie powyższego opisu można przypuszczać, że ocena jakości prac projektowych jest złożonym wyzwaniem, które nie posiada prostego rozwiązania. Pomimo że teoretycznie możliwa jest ocena pewnych czynników jakościowych w różnych okresach, brak jest doświadczeń związanych z włączeniem składników jakościowych w strukturę wynagrodzenia projektanta. Z drugiej strony, projektowanie zintegrowane kładzie nacisk na cele jakościowe, a zatem logicznym krokiem powinno być odzwierciedlenie tego w wynagrodzeniu projektanta. Uwzględnienie czynników jakościowych wynagrodzenia powinno zatem stać się częścią składową podstawowego modelu wynagrodzenia procesu projektowania zintegrowanego przedstawionego w rozdziale 5.4. Biorąc pod uwagę złożoność problemu, oczywiste jest że czynniki jakościowe nie mogą służyć jako główna składowa wynagrodzenia projektanta, mogą natomiast posłużyć jako zachęta do poprawy jakości wykonywanych prac w stosunku do rozwiązań standardowych. Biorąc pod uwagę pod uwagę przedstawione ograniczenia, uważamy, że wprowadzenie czynników jakościowych do modelu wynagrodzenia projektanta jest wykonalne. 5.2 Wpływ poszerzenia zakresu usług na wynagrodzenie (czynnik ilościowy) Czynnik ilościowy wynagrodzenia odzwierciedla rozszerzenie zakresu zagadnień projektowych o niewchodzące w skład konwencjonalnego procesu projektowego. Te dodatkowe usługi - jak wymienione w rozdziale 3 - wymagają dodatkowego wynagrodzenia. Należy jednakże podkreślić, że te dodatkowe usługi przynoszą wymierne korzyści, wpływając na obniżenie kosztów pozostałych składowych procesu projektowego. Za przykład mogą posłużyć: Kompleksowa ocena wariantów projektu oraz monitorowanie postępów we wczesnej fazie projektu może pozwolić na obniżenie kosztów w późniejszych etapach, ze względu na znaczne obniżenie prawdopodobieństwa konieczności zmian/adaptacji wybranego wariantu. 12
Konieczność zaprojektowania systemu monitorowania jakości (np. systemu monitorowania zużycia energii) może pozytywnie wpłynąć na odbiór robót po zakończeniu robót budowlanych. 5.3 Przesunięcie wynagrodzenia na wcześniejsze fazy projektu Przesunięcie w procesie zintegrowanego projektowania nakładu pracy w kierunku wcześniejszych faz projektowania (ułatwiające możliwość dostosowania projektu) powinno znaleźć odzwierciedlenie w strukturze wynagrodzenia. Sprowadza się to do zwiększenia udziału wypłaty części wynagrodzenia we wcześniejszej fazie projektowania. Ponadto jeszcze przed rozpoczęciem prac projektowych, proces zintegrowanego projektowania będzie wiązał się ze zwiększonymi nakładami, wynikającymi z rozleglejszego i bardziej wnikliwego określenia wytycznych w oparciu o oczekiwania środowiskowe oraz finansowe inwestora. Z punktu widzenia klienta, wyższe koszty początkowe wiążą się z wyższym ryzykiem. W przypadku niespodziewanego zakończenia przedsięwzięcia (z dowolnego powodu) w jego wczesnej fazie, straty będą wyższe niż w przypadku projektów konwencjonalnych. Z drugiej jednak strony, projektowanie zintegrowane wpływa na obniżenie ryzyka, dzięki możliwości wcześniejszego wykrywania wad oraz problemów związanych z projektem poprzez ciągłe monitorowanie postępów w procesie projektowania (a ich wcześniejsze wykrycie oznacza niższe koszty oraz mniejsze zakłócenia w przypadku konieczności uwzględnienia poprawek lub dostosowania projektu). 5.4 Ogólny schemat określania modelu wynagrodzenia w procesie zintegrowanego projektowania W oparciu o argumenty opisane w poprzednich rozdziałach, opracowano ogólny schemat przy określania modelu wynagrodzenia w procesie zintegrowanego projektowania. Opracowany model nazwano trzystopniowym, ze względu na oparcie wynagrodzenia za prace związane z procesem zintegrowanego projektowania na trzech różnych składowych.(patrz Rysunek 3Rysunek 2): Wynagrodzenie podstawowe odpowiada typowemu wynagrodzeniu w konwencjonalnym procesie projektowym. W zależności od kraju (jak również od inwestora) ten "standardowy sposób wynagrodzenia" cechują pewne różnice. Można wyróżnić trzy różne sposoby wynagrodzenia które mogą być łączone w różny sposób: o Wynagrodzenie oparte o wartość procentową kosztu budowy; o Wynagrodzenie określane na podstawie czasu (np. roboczogodziny, określane podczas wykonywania umowy); o Ustaloną przed rozpoczęciem prac projektowych kwotę (obejmującą wszystkie możliwe prace). Poziom dodatkowego wynagrodzenia uwzględnia fakt występowania pewnych prac które niekoniecznie są uwzględniane w przypadku konwencjonalnego procesu projektowego, ale są istotną częścią procesu projektowania zintegrowanego (patrz rozdziały 5.2 i 3). Jeżeli wynagrodzenie podstawowe nie wystarcza do pokrycia kosztów tych prac muszą one zostać rozliczone niezależnie. Można to zrobić poprzez podwyższenie udziału procentowego wartości wynagrodzenia w kosztach budowy, uwzględnienie dodatkowych roboczogodzin lub ustalonej kwoty wynagrodzenia za konkretne prace. 13
Trzeci poziom uwzględnia założenia procesu projektowania zintegrowanego dotyczące podniesienia jakości projektu. W przypadku wynagrodzenia realizacja założeń może być wspierana za pośrednictwem premii dla projektanta skłaniającej go do osiągnięcia określonych na początku projektu założeń jakościowych. W rozdziale 5.1 opisano dokładnie złożoność oraz problemy występujące w ramach procesu projektowego. Pomimo tych trudności możliwe jest określenie pewnej części wynagrodzenia uwzględniającej jakość wykonania projektu, gdyż możliwe jest sprawdzenie szeregu kryteriów jakościowych również za pośrednictwem neutralnych instytucji weryfikacyjnych (np. uzyskanie certyfikatu jednego z wiodących systemów oceny środowiskowej). Składowa jakościowa wynagrodzenia ma na celu wzmocnienie uwagi podczas procesu projektowego na aspekty jakościowe (takie jak efektywność energetyczna, komfort użytkowania, oraz szeroki wachlarz czynników środowiskowych) pomimo wszechobecnych nacisków dotyczących nakładów inwestycyjnych. Rysunek 3 Trzypoziomowy model wynagrodzenia w procesie zintegrowanego projektowania wynagrodzenie za cele jakościowe dodatkowe wynagrodzenie za rozszerzony zakres pracy wynagrodzenie podstawowe poziom zachęcający do osiągnięcia określonych celów jakościowych poziom opowiadający rozszerzonemu zakresowi prac przy wdrażaniu projektowania zintegrowanego podstawowy poziom odpowiadający wynagrodzeniu przy konwencjonalnym projekcie Przedstawiony powyżej trzypoziomowy model, stanowi podstawowy schemat który powinien zostać zaadaptowany do krajowej specyfiki obejmującej strukturę wynagrodzeń architektów i inżynierów, określaną za pośrednictwem organów zawodowych. Istnieje ponadto konieczność modyfikacji schematu ze względu na różne modele organizacyjne projektowania oraz budowy (takie jak stosowanie odrębnych umów na różne zadania projektowe, wykorzystanie generalnego koordynatora lub wykonawcy). Podsumowując, należy podkreślić że proces projektowania zintegrowanego niekoniecznie musi być bardziej kosztowny od procesu konwencjonalnego. Skupienie się na wczesnej fazie projektowania zaowocuje znaczną redukcją kosztów w późniejszych etapach (i nie jest pewne czy oszczędności przekroczą dodatkowe nakłady początkowe. Ponadto, koszty projektowania cechuje duża różnorodność tak więc wielkość kosztów referencyjnych dla projektów konwencjonalnych jest bardzo niejasna. Altogether, it has to be underlined that ID is not necessarily more expensive than conventional design, even if the three-level-model might imply this. The focus on early design phases will have a clear cost-cutting impact on the later design phases and it is not decided whether this impact exceeds the extra-cost in the beginning. By the way design costs are subject to big variety and the reference case of costs for conventional design is therefore also very vague. 14