Wymiana doświadczeo w celu wdrożenia Europejskiego Modelu Zarządzania Jakością EFQM w jednostkach policji

RAPORT KOŃCOWY PROJEKTU LEONARDO DA VINCI będącego częścią programu Uczenie się przez całe Zycie Wymiana doświadczeo w celu wdrożenia Europejskiego Modelu Zarządzania Jakością EFQM w jednostkach policji Nr projektu: 2011-1-PL1-LEO03-18856 Projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu Uczenie się przez całe życie Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu Uczenie się przez całe życie. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora. Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartośd merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji. 1

SPIS TREŚCI Wstęp... 3 System zarządzania jakością... 4 Wizyta delegacji polskiej w Policji Zachodniej Limburgii w Herk-de-Stad w Belgii w dniach 7.05.2012 r. 12.06.2012 r.... 13 Wizyta delegacji polskiej w Policji w Tilburgu - Regionie Środkowej i Zachodniej Brabancji w Holandii w dniach 20.05.2012 r. -26.05.2012 r.... 31 Wnioski i spostrzeżenia... 45 2

Wstęp Program Leonardo da Vinci jest jednym z programów sektorowych programu Unii Europejskiej Uczenie się przez całe życie. W ramach głównych założeo program propaguje, m.in. działania koncentrujące się na poprawie jakości systemów kształcenia i szkolenia zawodowego oraz dostosowania systemu edukacyjnego do wymogów rynku pracy. Projekty wymiany doświadczeo VETPRO, w którym uczestniczyła delegacja Polska są to wyjazdy zagraniczne osób odpowiedzialnych za kształcenie i szkolenie zawodowe i/lub rozwój zasobów ludzkich w instytucjach szkoleniowych i przedsiębiorstwach w celu transferu ciekawych rozwiązao oraz doskonalenia i modernizacji metod lub praktyk w zakresie kształcenia zawodowego. Mają na celu zarówno osobisty rozwój zawodowy uczestników, jak i poprawę systemów kształcenia i szkolenia zawodowego przez wprowadzanie nowych rozwiązao w instytucji wysyłającej. Do głównych celów projektów VETPRO zaliczyd należy: «Wspieranie uczestników w kształceniu i przyszłych działaniach szkoleniowych, w zdobywaniu i wykorzystywaniu wiedzy, umiejętności i kwalifikacji, aby ułatwiad rozwój osobisty w kontekście zawodowym; «Wspieranie w doskonaleniu jakości i innowacji w kształceniu zawodowym, w systemach kształcenia zawodowego, instytucjach i popularyzowanie dobrych praktyk. Zalecanym elementem projektów VETPRO jest stworzenie efektu materialnego, który może byd dostępny w formie prezentacji, programu szkolenia w danej dziedzinie, materiałów konferencyjnych przedstawiających rezultaty projektu, publikacji, artykułów naukowych itp. Efekt materialny powinien byd wspólnie opracowany przez uczestników projektu w celu dalszego przekazania wiedzy i doświadczenia zdobytych podczas wyjazdu w swoich środowiskach. W ramach przedmiotowego programu odbyły się dwie tygodniowe wizyty w Policji Zachodniej Limburgii, w Herk-de-Stad w Belgii oraz Policji w Regionie Środkowej i Zachodniej Brabancji, w Tilburgu w Holandii. Wizyty miały miejsce w dniach od 6.05.2012r. do 12.06.2012r. w Belgii oraz od 20.05.2012r. do 26.05.2012r. w Holandii. 3

Projekt, jak wcześniej wspomniano, polegał na wymianie doświadczeo grupy funkcjonariuszy Policji, reprezentujących Komendę Wojewódzką Policji we Wrocławiu oraz Szkołę Policji w Katowicach. Głównym celem projektu był rozwój funkcjonującego w dolnośląskiej Policji systemu zarządzania jakością i zastąpienie systemu opartego na normie ISO 9001 systemem EFQM. Program wymiany był przygotowywany przez obie strony i obejmował w szerokim zakresie problematykę wykorzystania nowoczesnych metod planowania oraz zarządzania w jednostkach Policji. System zarządzania jakością Normy ISO 9000 Seria norm ISO 9000 została wydana przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (International Organization for Standarization). Jej korzenie sięgają 1955 roku, kiedy komitet ekspertów NATO rozpoczął prace nad jakością produktów oraz sposobami zapewnienia jej w przemyśle zbrojeniowym w 15. krajach członkowskich organizacji. Na ich podstawie, został opracowany zbiór dokumentów - AQAP (The Allied Quality Assurance Publications), czyli publikacje paostw sprzymierzonych zapewnienia jakości. Poszczególne paostwa posiadały własne normy jakości, które nie współgrały z innymi krajami. Dlatego też podjęto decyzję o ujednoliceniu norm dla wszystkich paostw. Dokonała tego Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna w drugiej połowie lat osiemdziesiątych i opracowała serię norm ISO 9000. Opublikowano je po raz pierwszy w 1987 roku. Normy ISO 9000 są ciągle aktualizowane oraz ulepszane, aby dostosowad je jak najlepiej do potrzeb praktycznych. Po raz pierwszy zostały znowelizowane w 1994 roku i miały one na celu głównie usunięcie błędów i niezgodności. Następna nowelizacja została wprowadzona w 2000 roku i dotyczyła rozbudowania norm, biorąc pod uwagę dotychczasowe doświadczenia wynikające z ich stosowania oraz nowe potrzeby rynkowe. W normie ISO z serii 9000 sformułowano osiem zasad zarządzania jakością, które mają za zadanie poprawid oraz udoskonalid funkcjonowanie organizacji. Wśród tych zasad znajdują się: 1) orientacja na klienta organizacja powinna poznad oraz zaspokajad obecne i przyszłe potrzeby klienta - daje ona możliwośd pomiaru poziomu satysfakcji klienta oraz odpowiedniego zarządzania relacjami z nim; 4

2) przywództwo kierownictwo ustanawia cele i kierunki działao aby pracownicy mogli się w pełni zaangażowad i włożyd wkład w ich osiąganie; 3) zaangażowanie ludzi pracownicy w pełni angażują się w wykonywaną przez siebie pracę oraz aktywnie podnoszą swoją wiedzę i doświadczenie, co w konsekwencji prowadzi do uzyskiwania korzyści przez organizację; 4) podejście procesowe właściwe zarządzanie zasobami oraz podjęcie właściwych działao, aby móc zrealizowad cel do którego dąży organizacja; 5) systemowe podejście do zarządzania polega na zidentyfikowaniu, zrozumieniu i zarządzaniu procesami by móc osiągnąd dany cel; 6) podejmowanie decyzji opierając się na faktach polega na precyzyjnej analizie informacji, aby móc podejmowad właściwe decyzje; 7) wzajemne korzystne więzi z dostawcami odpowiednia komunikacja i dobre relacje z dostawcami zwiększają wartośd danej organizacji; 8) ciągłe doskonalenie ciągłe doskonalenie wyrobów, podnoszenie skuteczności i efektywności procesów jest trwałym celem organizacji. Stosowanie powyższych zasad jest warunkiem spełnienia wymagao normy ISO 9001 oraz zbliża organizację do TQM (Total Quality Management) czyli kompleksowego zarządzania jakością poprzez ciągłe jej doskonalenie. Firma, która wdrożyła system zarządzania jakością oraz uzyskała certyfikat ISO 9001, uzyskuje tym samym wiele korzyści, m.in. takich jak: nabranie zaufania do własnych działao, pracownicy są dumni z otrzymana certyfikatu; usystematyzowanie działao w firmie; poprawia się skutecznośd zarządzania, planowania oraz usprawnia przepływ informacji; jasno określony podział uprawnieo i odpowiedzialności za jakośd sprzyja pracy w spokoju i pełnym zaangażowaniu; jeżeli system zarządzania jakością funkcjonuje sprawnie, wtedy możemy mówid o dalszym rozwoju prac w przedsiębiorstwie, w kierunku jakości biorąc pod uwagę, np. TQM. 5

Model TQM Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM) EFQM (European Foundation for Quality Management), czyli Europejska Fundacja Zarządzania Jakością jest niedochodową organizacją członkowską. Została ona założona w 1988 roku przez grupę największych przedsiębiorstw europejskich. EFQM obecnie liczy ponad 800. członków, reprezentuje większośd krajów europejskich oraz sektorów działalności. Fundacja ta opracowała i wprowadziła model doskonałości EFQM, stosowany obecnie przez kilkadziesiąt tysięcy organizacji w Europie. Misją EFQM jest stymulowanie i wspieranie działao służących osiągnięciu trwałej doskonałości. Model Doskonałości obejmuje 9 kryteriów. Zostały one podzielone na dwie grupy: "Potencjał" i Wyniki. Firma powinna definiowad wyniki jako efekty oczekiwane i planowane. Ważny jest również rozwój odpowiednich metod ich pomiaru i oceny, a także dokonywanie przeglądów efektywności zastosowanych podejśd. Kryteria dotyczące potencjału pozwalają opisad sposób, w jaki organizacja realizuje swoje kluczowe funkcje, zaś kryteria dotyczące wyników odnoszą się do rzeczywistych efektów działania firmy. Każde z kryteriów rozwinięte jest w postaci kryteriów szczegółowych, które mogą stanowid podstawę dla, tzw. samooceny. Skala ocen EFQM do 1000 punktów rozdzielonych pomiędzy kryteria w zależności od ich ważności. Od 1992r., najlepsze przedsiębiorstwa i organizacje naszego kontynentu mogą ubiegad się o Europejską Nagrodę Jakości (ENJ), która jest nagrodą przyznawaną za jakośd na poziomie europejskim. Gdybyśmy mieli porównad ISO i TQM używając terminów stosowanych w futbolu, certyfikację ISO można by uznad za obronę, która pomaga organizacji nie dopuścid do utraty gola. TQM przeciwnie - reprezentuje atak. TQM uaktywnia organizację i "zdobywa gole" (pozostając przy przenośniach futbolowych). Certyfikat ISO 9000 potwierdza zgodnośd procesów - a nie ich rezultatów - z określonymi wymaganiami zewnętrznymi (podobnie jak prawo jazdy, które potwierdza zdolnośd do prowadzenia pojazdu, a nie jakośd tego prowadzenia). Kryterium l: Przywództwo Kierownik musi wykazad, że określa, komunikuje i wdraża w praktyce jasno sformułowane wartości, które zespół jest w stanie z łatwością realizowad. Celem tego jest uniknięcie chaotycznego stylu zarządzania. 6

Kryterium 2: Polityka i Strategia Przede wszystkim, strategia wdrożenia systemu musi byd prosta - ponieważ tylko wtedy będzie ona zrozumiała przez wszystkich zaangażowanych w jej realizację. W kontekście planowania systemu jakości, oznacza to poświęcenie czasu na wypracowanie dokładnie tego, o co nam chodzi. Aby osiągnąd cel, musimy najpierw wiedzied, jaki jest to cel. Kryterium 3: Pracownicy Zasoby ludzkie to najważniejsze "narzędzia" i zasoby. Trudno wyobrazid sobie zadowolonych obywateli obsługiwanych przez sfrustrowanych, niezadowolonych pracowników organizacji. Tylko wtedy, gdy pracownicy w swym działaniu utożsamiają się z celami firmy i nastawieni są na jak najlepszą obsługę obywatela, będzie on zadowolony. Kryterium 4: Partnerstwo i zasoby To kryterium odnosi się do sposobu, w jaki można zarządzad zasobami (finansowymi, informatycznymi, itp.) w sposób jak najbardziej efektywny. Kryterium 5: Procesy Kryterium piąte wymaga przedstawienia, w jaki sposób tworzy się wartośd dodaną zarządzając systemem jakości i stosowanymi procesami. Każdą usługę, zadanie publiczne da się opisad w kategoriach standardu, czyli normy, wzorca. Wprowadzenie standardów usług publicznych wraz z systemem wskaźników i metodami pomiaru stopnia realizacji ustalonego standardu jest praktyczną realizacją konstytucyjnego prawa obywateli do otrzymywania ogólnodostępnych usług publicznych o jednakowym poziomie. Kryterium 6: Obywatele Kryterium to otrzymuje 20% punktów w modelu EFQM, przez co stanowi kryterium o największym znaczeniu. Odzwierciedla to jego wagę w codziennej praktyce. A zatem, wszystkie nasze wysiłki skoncentrowane są na zadowoleniu obywateli. Staramy się robid dla naszych obywateli to, co wydaje się niemożliwe, dlatego ściśle współpracujemy z nimi w celu udoskonalenia naszego systemu. Kryterium 7: Pracownicy Kryterium to wymaga ukazania tego, co organizacja robi dla swoich pracowników, aby podnieśd ich poziom zadowolenia. Mierzymy zadowolenie pracowników poprzez coroczne 7

szczegółowe badania opinii, obejmujące rotację personelu, nieobecnośd w pracy z powodu choroby, przypadki spóźniania się do pracy, jawnośd systemu motywacji, awansowania, itp. Kryterium 8: Społeczeostwo Kryterium koncentruje się na tym, co organizacja robi, aby spełnid potrzeby i oczekiwania ogółu społeczeostwa. Dotyczy ono zwłaszcza socjalnych i etycznych aspektów naszej działalności. Kryterium 9: Kluczowe wyniki działalności Kryterium to obejmuje wyniki działalności pod względem osiągnięcia zaplanowanych celów oraz spełnienia potrzeb i oczekiwao. Parametry finansowe obejmują między innymi przepływy środków pieniężnych, czy efektywnośd z zainwestowanego kapitału. Dodatkowe parametry obejmują tendencje w zakresie kosztów i błędów. System zarządzania jakością w jednostkach Policji województwa dolnośląskiego W 2004 roku w Wydziale Postępowao Administracyjnych Komendy Wojewódzkiej Policji we Wrocławiu roku został wdrożony system zarządzania jakością, zgodny z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2001. W dniu 28 kwietnia 2004 roku Komenda otrzymała certyfikat potwierdzający, że system został wdrożony i jest utrzymywany. Jej Najwyższe Kierownictwo, mając na celu ciągłe doskonalenie systemu podjęło decyzję o jego rozszerzeniu na pozostałe komórki organizacyjne KWP. Z tego względu w 2005 roku powołano zespól wdrożeniowy, składający się z Pełnomocnika ds. SZJ KWP i jego asystentów, którzy zostali wytypowani do pracy w poszczególnych komórkach organizacyjnych. System, który został opracowany, obejmował wszystkie działania realizowane przez KWP i określał odpowiedni nadzór nad procesami poza nią realizowanymi. W lutym 2007 roku Komendant Wojewódzki Policji we Wrocławiu, w celu ujednolicenia procedur stosowanych przez dolnośląską Policję oraz wdrażanych w jednostkach Policji województwa dolnośląskiego systemów zarządzania jakością podjął decyzję o rozpoczęciu prac, mających za zadanie wdrożenie grupowego systemu zarządzania jakością we wszystkich jednostkach Policji województwa dolnośląskiego. Powyższe zostało usankcjonowane w Decyzji Nr 33/10 Komendanta Wojewódzkiego Policji we Wrocławiu z dnia 10 lutego 2010 roku w sprawie realizacji zadao w zakresie wdrożenia grupowego 8

systemu zarządzania jakością, zgodnego z normą PN-EN ISO 9001:2009 w jednostkach Policji województwa dolnośląskiego. W 2007 roku do grupowego systemu zarządzania jakością włączono Komendę Powiatową Policji w Dzierżoniowie, Kamiennej Górze, Kłodzku, Zgorzelcu, Oławie i Strzelinie. W 2008 roku Komendę Powiatową Policji w Miliczu, Lubaniu i Głogowie. W 2009 roku Komendę Powiatową Policji roku w Świdnicy, Złotoryi, Jaworze, Lubinie. W 2010 roku Komendę Miejską Policji w Jeleniej Górze, Legnicy oraz Komendę Powiatową Policji w Oleśnicy, Polkowicach i Środzie Śląskiej. W 2011 roku Komendę Powiatową Policji w Bolesławcu, Wołowie, Trzebnicy, Górze i Ząbkowicach Śląskich. Zakooczenie prac związanych z wdrożeniem grupowego systemu zarządzania jakością we wszystkich jednostkach Policji zaplanowano na 2012 rok, a kolejnośd działao określono w przywołanej wyżej decyzji Komendanta Wojewódzkiego Policji we Wrocławiu oraz w szczegółowym Harmonogramie prac wdrożeniowych, który jest sporządzany na okres roku. W celu wdrożenia SZJ powołano 4 nieetatowe zespoły wdrożeniowe grupy projektowe, wyłoniono koordynatorów dla służby logistycznej, wspomagającej, prewencyjnej i kryminalnej. W pracach poszczególnych grup udział biorą przedstawicie z komórek organizacyjnych KWP oraz jednostek Policji, w których wdrażany jest system. Prace miały charakter konsultatywny i polegały na tworzeniu procesów oraz procedur, które wynikały ze zidentyfikowanych potrzeb funkcjonariuszy i pracowników Policji. Standaryzują one sposób zarządzania oraz funkcjonowania wszystkich dolnośląskich jednostek Policji. Na mapie procesów przedstawiono 3 procesy systemu zarządzania jakością, zidentyfikowane i nazwane jako główne, funkcjonujące w jednostkach dolnośląskiej Policji, tj.: PG-1 Wykrywanie i ściganie sprawców przestępstw, PG-2 Zapewnienie bezpieczeostwa i porządku publicznego, PG-3 Obsługa logistyczna dolnośląskiej Policji. Procesy te są monitorowane, mierzone oraz analizowane przez osoby je nadzorujące w Komendzie Wojewódzkiej Policji we Wrocławiu Zastępcy Komendanta Wojewódzkiego 9

K L I E N T Obsluga logistyczna dolnoslaskiej Policji Zarzadz. zasobami ludzkim Nadzór nad zapisami K L I E N T Policji. Natomiast w komendach miejskich i powiatowych Policji przez komendanta lub zastępcę odpowiednio do regulaminu organizacyjnego jednostki. Przeglad systemu zarzadzania zarzadzania jakoscia jakoscia Procedury wspomagajace Audity wew. Dzialania korygujace Dzialania zapobiegawcze Nadzór nad wyrobem niezg. Nadzór nad dokumentacja Nadzór nad zapisami Wykrywanie i sciganie sprawców przestepstw Zapewnienie bezpieczenstwa i porzadku publicznego Wszystkie procesy oraz procedury zostały zidentyfikowane i przedstawione w postaci macierzy procesów, gdzie ustalono przyporządkowania procedur do poszczególnych procesów głównych oraz wskazano jednostki i komórki organizacyjne w nich przewodzące i uczestniczące w ich realizacji. W odniesieniu do wymagao normy PN-EN ISO 9001:2009 z korporacyjnego systemu zarządzania jakością wyłączono: - projektowanie (rozdział 7.3 normy) z uwagi na to, że procesy i wyroby wynikają z obowiązującego prawa i nie ma możliwości ich modyfikacji przez Policję, - walidację procesów (rozdział 7.5.2 normy) z uwagi na to, że nie występują w dolnośląskiej Policji procesy, których wyników nie można byłoby ocenid po ich realizacji. Ponadto odnosząc się do wymagao normy PN-EN ISO 9001:2001 z korporacyjnego systemu zarządzania jakością w Komendach Miejskich i Powiatowych Policji wyłączono: 10

- zakupy (rozdział 7.4 normy) Komendy Powiatowe/Miejskie Policji województwa dolnośląskiego nie są dysponentem środków budżetowych, przez co samodzielnie nie mogą dysponowad posiadanymi środkami w ramach przyznanego budżetu na dany rok przez dysponenta III stopnia, czyli Komendę Wojewódzką Policji we Wrocławiu. Systemem zarządzania jakością nie jest również objęta praca operacyjna prowadzona przez Policję. Dokumenty niejawne mogą byd udostępniane jedynie dla auditorów wewnętrznych posiadających aktualne poświadczenie bezpieczeostwa dostępu do informacji niejawnych. Korzyści z wdrożonego systemu wypływają przede wszystkim z prowadzonych auditów wewnętrznych w komórkach organizacyjnych KWP lub w jednostkach Policji, gdzie w czasie auditu zwraca się uwagę na wiele obszarów, które często są pomijane lub pozostają poza nadzorem. Przykładowe efekty wynikające z wdrożonego systemu zarządzania jakością oraz podejmowane działania w ramach doskonalenia systemu w dolnośląskiej Policji: uporządkowanie obiegu dokumentów jawnych, zwiększenie nadzoru nad dostępnością i aktualizacją aktów normatywnych i aktów kierowania, poprzez wdrożenie elektronicznego systemu rejestracji i ich obiegu; wprowadzenie jakościowych mechanizmów kontrolnych, w postaci auditów wewnętrznych i przeglądów zarządzania, które są dodatkowym i cennym źródłem informacji dla kierownictwa, podejmowanie działao korygujących lub zapobiegawczych w przypadku nie wykonania założonych mierników ocennych w okresach półrocznych i rocznych, polepszenie obsługi klientów, poprzez rozbudowę sieci punktów recepcyjnych w większości jednostek na poziomie KMP/KPP w naszym województwie takie punkty recepcyjne utworzono, wdrożenie mechanizmu wyzwalającego inicjatywę u policjantów i pracowników, w postaci Karty dobrych praktyk, zwiększenie nadzoru nad sprzętem P.Poż i BHP, zwiększenie nadzoru nad doskonaleniem zawodowym w Policji, wypracowanie procedur zapewniających nadzór nad urządzeniami pomiarowymi w Policji dolnośląskiej (alkomaty, alkotesty, radary, wagi, itp.), 11

włączanie do systemu zarządzania jakością, działao strategicznych policji i mierników, poprawa komunikacji wewnętrznej w zakresie prowadzenia i dokumentowania odpraw służbowych w jednostkach Policji województwa dolnośląskiego, zorganizowanie dziewięciu edycji Menadżerskiego Studium Podyplomowego z zakresu organizacji i zarządzania, studium ukooczyło ok. 550 policjantów i pracowników, prowadzenie badao ankietowych poprzez Internet Oceo nas na temat oceny jakości obsługi interesantów w jednostkach Policji oraz działao podejmowanych przez policjantów, prowadzenie cykliczne raz w roku badao ankietowych Społecznej oceny stanu poczucia bezpieczeostwa i pracy Policji w wybranych powiatach województwa dolnośląskiego we współpracy z Kolegium Pracowników Służb Społecznych we Wrocławiu, połączenie kontroli zarządczej z podejściem jakościowym wdrożenie elektronicznego arkusza zarządzania ryzykiem i samooceny. Wszystkie wymienione wyżej doświadczenia, związane z systemami zarządzania jakością w dolnośląskiej Policji zostały porównane z istniejącymi w Policji belgijskiej i holenderskiej. 12

Wizyta delegacji polskiej w Policji Zachodniej Limburgii w Herk-de-Stad w Belgii w dniach 7.05.2012 r. 12.06.2012 r. W trakcie pobytu delegacji zrealizowano wcześniej ustalony harmonogram wizyty z podziałem na poszczególne dni, co odzwierciedlono w niniejszym sprawozdaniu. W pierwszym dniu wizyty delegacja udała się do Komisariatu Policji w Herk-de-Stad, która była współorganizatorem projektu i stroną przyjmującą polską delegację. Za przedsięwzięcie odpowiadał Komendant Policji Ivo Renders. Po powitaniu i przedstawieniu uczestników projektu członkowie delegacji mogli się zapoznad ze strukturą, organizacją i zadaniami belgijskiej Policji. Przed 2001 rokiem panowała pewna różnorodnośd w jednostkach Policji belgijskiej, stąd też trudno było zapewnid w miarę na jednakowym poziomie stan bezpieczeostwa. Po 2001 roku przeprowadzono reformę w belgijskiej Policji. Podzielono ją na dwie odrębne struktury działające na dwóch poziomach, niezależnych, lecz ściśle współpracujących ze sobą w celu zapewnienia bezpieczeostwa. Należą do nich: Policja Federalna główna siedziba mieści się w Brukseli, pozostałe oddziały w większych miastach. W Policji Federalnej zatrudnionych jest 12 000 policjantów i 3 000 pracowników cywilnych. Działa na terenie całego kraju - odpowiedzialna jest za realizację celów Krajowego Planu Bezpieczeostwa; Policja Lokalna składa się ze 195 jednostek w 195 strefach. Terytorium strefy danej jednostki Policji składa z jednego lub więcej miast. W belgijskiej Policji Lokalnej służy 27 000 policjantów oraz pracuje 5 000 pracowników cywilnych. Policja Lokalna odpowiedzialna jest za realizację celów Lokalnego Planu Bezpieczeostwa. W Policji belgijskiej nie ma żadnej zależności pomiędzy Policją Federalną i Policją Lokalną. Każda ze struktur ma swoje ustawowe obowiązki, brak jest podległości, czy też zależności służbowej, przy czym obowiązują pewne zasady współpracy. Również wśród Policji Lokalnej nie ma żadnej hierarchii. Każda jednostka pracuje na swoje konto, w swoim podległym regionie. Zadania Policji Federalnej: Policja Administracyjna: głównym zadaniem jest egzekwowanie prawa. W jej strukturach 13

znajdują się jednostki wodne, drogowe, kolejowe, wsparcie lotnicze, psy służbowe itd. Policja Sądowa: zajmuje się ciężkimi gatunkowo przestępstwami, walką przestępczością zorganizowaną i międzyregionalną, zagadnieniem związanym z handlem ludźmi i przemytem narkotyków, organizacjami przestępczymi, zabójstwami, korupcją, oszustwami, rozbojami. Policja Koordynacji i Wsparcia: zarządzanie zasobami ludzkimi, rekrutacja, szkolenia, sprawy prawne, logistyka, sprzęt, finanse. Zadania Policji Lokalnej: Prawo belgijskie przewiduje 7 podstawowych funkcji dla Policji: 1. Rozwijanie stosunków sąsiedzkich: fizyczna obecnośd Policji w społeczeostwie, lokalny dialog, wymiana myśli, osobistych relacji, rozwiązywanie problemów. Na 4000 mieszkaoców przypada minimum 1 dzielnicowy (oficer społeczności). 2. Reagowania: fizycznego kontaktu z ludnością cywilną w każdym mieście (skargi, informacje), infolinia całodobowa, w każdej Policji Lokalnej co najmniej 1 stały punkt kontaktowy, który jest otwarty minimum 12 godzin na dobę. 3. Interwencji: reagowanie na wszelkie zgłoszenia, interwencje w ciągu 20 minut, w których konieczna jest interwencja Policji. Do obsługi wypadków drogowych, kradzieży w sklepach, przemocy w rodzinie, zakłócania ciszy nocnej itp. co najmniej 1 zespół interwencyjny 24h/24h, 365d/365d w każdej jednostce Policji. 4. Wspierania ofiar przemocy: pomoc dla ofiar przestępstw. Każdy policjant jest przeszkolony, w zakresie wspierania ofiar przemocy domowej. Każda jednostka Policji Lokalnej ma co najmniej jednego specjalnie przeszkolonego, w tym zakresie policjanta. 5. Pracy dochodzeniowo-śledczej: badania lokalnej przestępczości. W Policji Lokalnej 7% funkcjonariuszy zajmuje się prowadzeniem postępowao karnych. 6. Utrzymania porządku publicznego: ochrony i przywrócenia porządku publicznego, bezpieczeostwa i zdrowia publicznego. Odpowiednie wyposażenie i wyszkolenie policjantów. 7. Policji drogowej: zapobieganie i prewencja na drodze, represja, kontroli ruchu. W Policji drogowej pracuje 8% funkcjonariuszy Policji. Stopnie policyjne: 1. nadkomisarz, 2. komisarz, 14

3. główny inspektor, 4. inspektor, 5. agent. Podległośd Policji belgijskiej: Policja Federalna: 1. Władza polityczna - Minister Spraw Wewnętrznych i Minister Sprawiedliwości, 2. Organ sądowy prokurator. Policja Lokalna: 1. Władza polityczna - Izba Burmistrzów Strefy Policji. Urząd Policji (radnych) Minister Spraw Wewnętrznych; 2. Organ sądowy prokurator; 3. Lokalna Rada Bezpieczeostwa: burmistrz, szef korpusu publicznego, prokurator. Szef Policji Lokalnej wybierany jest w drodze konkursu. Jego kadencja trwa 5 lat. Po upływie tego czasu organizowany jest kolejny konkurs, w którym może wziąd udział obecny komendant. Po wystąpieniu przedstawicieli lokalnej Policji głos zabrał przedstawiciel polskiej delegacji, który omówił strukturę, organizację i zadania polskiej Policji. Po wystąpieniu uczestnicy dyskutowali na temat podobieostw i różnic w organizacji belgijskiej oraz polskiej Policji. Zapoznano się także z infrastrukturą i wyposażeniem technicznym jednostki Policji w Herk-de-Stad. Przedstawiciele kolejnej jednostki Policji omówili szczegółowo organizację i zadania Policji Federalnej Infocenter (AIK) oraz organizację i zadania służby Koordynacji i Wsparcia (CSD). Poruszony także został sposób zarządzania jednostką Policji. Policja Federalna w Belgii działa na dwóch poziomach: terytorialnym (lokalnie na terenie własnego dystryktu oraz federalnie na terenie całego kraju) i funkcjonalnym (podstawowe zadania policyjne i zadania specjalistyczne, akcje i operacje policyjne). W Policji Federalnej są również umieszczone jednostki specjalistyczne działające na terenie kraju (lotnictwo, policja wodna, oddziały specjalne, oddziały prewencji). Jednostki ze sobą współpracują i nie ma pomiędzy nimi żadnych zależności. Policją Federalną kieruje Komisarz Generalny. 15

Przedstawione zostały ponownie szczegółowe zadania realizowane przez poszczególne rodzaje Policji Federalnej, tj. administracyjną, sądową, koordynacji i wsparcia oraz organizacji i zadania służby Policji Federalnej. Belgijska Policja Federalna podporządkowana jest Ministrowi Spraw Wewnętrznych oraz Ministrowi Sprawiedliwości. Swoje zadania realizuje na terenie całej Belgii i składa się z: Urzędu Komisarza Generalnego - stoi na czele Policji Federalnej, 3 dyrekcji generalnych (Dyrekcja Generalna ds. Administracyjnych Policji, Generalna Dyrekcja Policji Sądowej oraz Generalna Dyrekcja Wsparcia (logistyki) i Zarządzania, centralnych dyrekcji z siedzibą w Brukseli oraz zdecentralizowanych dyrekcji w różnych prowincjach Belgii. Organizacja i zadania jednostek Policji Federalnej (AIK). W Belgii jest 27 jednostek zdecentralizowanych jednostek, które działają na terenie prowincji. Prowincja składa się z kilku stref policyjnych. W przypadku prowincji Limburg są to trzy strefy lokalnej Policji: w Halen, w Herk-de-Stad i w Lummen. Głównymi zadaniami Policji Federalnej na przykładzie jednostki w Hasselt jest między innymi: wsparcie jednostek przy zabezpieczeniach dużych imprez masowych czy tez na drogach (wyścigi kolarskie), realizacja zadao wymagających koordynacji, prowadzenie spraw złożonych wymagających zaangazowania większych sił i środków, zapewnienie służby dyżurnej dla patroli w prowincji, wsparcie logistyczne lokalnej Policji (naprawa sprzętu, pojazdów itp.). Oprócz jednostek zdecentralizowanych w belgijskiej Policji Federalnej utworzone są również: - trzy jednostki policji wodnej, - pięd jednostek wsparcia powietrznego, - sześd komend/komisariatów kolejowych, - sześd komisariatów policji drogowej (autostradowej), - główny obwód sił prewencji Policji w Brukseli. Organizacja i zadania Federalnej Policji Drogowej na przykładzie policji w Hasselt: - kierownictwo, 16

- sekcja informatyczna (zarządzanie systemami informatycznymi), - sekcja operacji policyjnych koordynacji, - sekcja patrolowa, - ogniwa komórek ruchu drogowego w Hasselt i Houthalen, - sekcja techniczna. Do zadao Wydziału Ruchu Drogowego należy: - gromadzenie i prowadzenie systemów informatycznych w zakresie kierujących, wypadków drogowych, - koordynacja zabezpieczeo policyjnych imprez na drogach, a w szczególności wyścigów kolarskich, przejazdów VIP, - kontrole drogowe w zakresie przestrzegania przez kierujących przepisów ruchu drogowego, a w szczególności: prędkości jazdy, jazdy pod wpływem narkotyków, czy alkoholu, odległości między pojazdami oraz kontrola transportu drogowego i przewozu odpadów, - zabezpieczanie miejsc wypadków drogowych oraz zdarzeo mających wpływ na zaburzenie płynności ruchu. Organizacja i zadania Centrum Komunikacyjno-Informatycznego W centrum przyjmowane są zgłoszenia i koordynowana jest służba patroli na terenie prowincji Limburg. W jednostce w Hasselt to pomieszczenie, w którym na centralnym monitorze wyświetlana jest mapa prowincji wraz z położeniami patroli będącymi w służbie. Każdy z operatorów posiada własny monitor, na którym informacje mogą byd dowolnie konfigurowane dostosowane do potrzeb operatora. Na podstawie zgłoszenia telefonicznego można zlokalizowad położenie osoby dzwoniącej oraz właściciela danego numeru telefonicznego. Zadania przekazuje się drogą radiową, w zależności od położenia patrolu, bądź właściwości interwencji. Patrol przyjmujący realizację zadania na mapie zmienia kolor. Pozwala to na przejrzystośd przy przydzielaniu zadao patrolom będącym w dyspozycji operatorów/dyżurnych. 17

Od pewnego czasu podejmowane są działania mające na celu poprawę współpracy, pomiędzy regionami Policji Federalnej oraz poprawę współpracy pomiędzy Policją Federalną i Lokalną. Chodzi przede wszystkim o lepszą komunikację i wymianę informacji. Zapewnid to w dużej mierze ma tworzony nowy system informatyczny CSD - Decentralised Coordination and Support Directorate. Z baz danych systemu będzie korzystała zarówno Policja Federalna i Policja Lokalna. System ma obejmowad region całej Limburgii i ma składad się z modułów: Zintegrowana współpraca policyjna, Współpraca lokalnych władz z Policją, Współpraca z sądami, Zadania i misje specjalne. W tej chwili funkcjonuje kilka odrębnych systemów informatycznych i nie ma dobrej wymiany informacji pomiędzy jedną, a drugą Policją. Policja belgijska kładzie duży nacisk na gromadzenie informacji i jej właściwe wykorzystanie. Zbieranie informacji i jej przetwarzanie jest jednym z najważniejszych elementów w systemie zarządzania Policją. Dzięki zgromadzonym informacjom, które są następnie przetwarzanie i wykorzystywane do planowania pracy jednostki, a następnie do realizacji podstawowych zadao jednostki osiągają założone cele, zarówno krótkoterminowe, jak i te długoterminowe. Powyższe stanowi realizację obszaru Polityka i Strategia oraz Współpraca ze społeczeostwem z Modelu doskonałości EFQM wdrażanego przez belgijską Policję. Jednostka Policji w Sint-Truiden stanowiła koleją, w której gościła polska delegacja. Działa ona na obszarze Sint-Truiden - 40-tysięcznego miasta w prowincji Limburgia, położonego w strefie policyjnej Sint-Truiden/Gingelom/Nieuwerkerken. Jednostka policji w Sint-Truiden. Wizyta obejmowała spotkanie z przedstawicielami policji Sint-Truiden oraz zwiedzanie jednostki. Podczas spotkania, w którym uczestniczyli Komendant Policji Sint-Truiden, przedstawiciele poszczególnych działów, a także Burmistrz, zaprezentowano strukturę oraz główne cele i kierunki działania na rzecz bezpieczeostwa w tym regionie. Prezentacja jednostki policji w Sint-Truiden Policja w Sint-Truiden zatrudnia 99. funkcjonariuszy oraz 26. pracowników administracji, a także kilkanaście osób w straży społecznej (community guard). Gospodarze przedstawili, m.in. strukturę zdarzeo, z którymi ma do czynienia policja w Sint-Truiden. W większości są to zakłócenia porządku (41%) oraz sprawy administracyjne 18

(27%). Pozostałe typy spraw to: sprawy kryminalne (14%), zdarzenia drogowe (9%), zakłócenia porządku połączone ze zbrodnią (4%) i inne (5%). Warta szczególnego odnotowania jest stosowana przez policję, z dużym powodzeniem metoda mediacji sąsiedzkiej. Polega ona na rozwiązywaniu problemów sąsiedzkich, poprzez mediację i wspólne wypracowywanie rozwiązania. Metodę stosuje się, m.in. w przypadku konfliktów sąsiedzkich, których przyczyną są: hałas, agresja werbalna, szkody wywołane przez dzieci lub zwierzęta, naruszenie granicy własności, śmiecenie, nieprawidłowe parkowanie itp. Nie stosuje się tej metody w cięższych przypadkach, takich jak konflikty związane z przemocą fizyczną. W zakresie mediacji sąsiedzkiej policja współpracuje z wieloma partnerami, m.in. z władzami miasta, ośrodkami pomocy społecznej, sądem pokoju itd. Podstawowe zasady tej metody to dobrowolnośd, poufnośd i bezstronnośd. Proces mediacji obejmuje kilka etapów: inicjacyjny (zgłoszenie i ocena), rozmowa z pierwszą stroną konfliktu, rozmowa z drugą stroną konfliktu, mediacja z obiema stronami i porozumienie. Mediacja sąsiedzka to metoda bardzo skuteczna pozytywne rezultaty odnoszone są w ok. 80% przypadków. Tematem przewodnim, który przewijał się podczas wizyty w Sint-Truiden było partnerstwo. Jest to obszar działalności, na który Policja kładzie szczególny nacisk. Jednostka Policji w Sint-Truiden jest symbolem otwartej komunikacji: położona w centrum, posiadająca otwartą recepcję, obsługę skarg, korzystająca z elektronicznych kanałów komunikacji jest instytucją przyjazną obywatelowi. Policja ściśle współpracuje z władzami miasta, szpitalami, szkołami, schroniskami dla zwierząt, ośrodkami opieki społecznej i innymi instytucjami społecznymi. Ważnym elementem zapewnienia społeczeostwu poczucia bezpieczeostwa i czynnikiem integracji jest także straż społeczna (community guard), złożona z pracowników cywilnych (w sumie kilkanaście osób pracujących w pełnym wymiarze lub na pół etatu). Komunikacja zewnętrzna odbywa się poprzez oficera prasowego oraz samego Komendanta, stronę internetową, notatki prasowe (do mediów wysyłanych jest kilka e-maili dziennie), a także czasopismo wydawane we współpracy w władzami miasta i inne publikacje. Regularnie przeprowadzane jest wśród lokalnej społeczności badanie ankietowe. Organizowane są dni otwartych drzwi, wystawy, seminaria, akademie i wycieczki 19

z przewodnikiem. Planowane jest rozszerzenie komunikacji elektronicznej o Facebooka i Twittera. Poczta elektroniczna wykorzystywana jest do obsługi zgłoszeo do obywatela wysyłane są co najmniej 2 e-maile: przyjęcie zgłoszenia i obowiązkowy kontakt e-mailowy w danej sprawie po trzech tygodniach. Równie istotna jest komunikacja wewnętrzna wykorzystuje kanały elektroniczne, multimedia, konsultacje i spotkania, także nieformalne, sprzyjające budowaniu ducha zespołu. Delegacja polska miała okazję zapoznad się z praktycznymi aspektami pracy jednostki, takimi jak procedura wystawiania mandatów za wykroczenia drogowe czy komputerowy system rejestracji wydao kluczy do pomieszczeo i pojazdów służbowych. Zaprezentowano szereg pomieszczeo i obiektów jednostki, w tym, m.in. pomieszczenie dyżurnego, Niebieski pokój, cele dla zatrzymanych, serwerownię, strzelnicę, garaże itd. Jednostka policji w Sint-Truiden system rejestracji wydao kluczy 20

Jednostka policji w Sint-Truiden Niebieski pokój Jednostka Policji w Sint-Truiden sprawia bardzo korzystne wrażenie, zarówno pod względem lokalowym, sprzętowym czy infrastrukturalnym, jak i organizacyjnym. Na szczególne uznanie zasługuje wysiłek wkładany w kształtowanie partnerstwa ze społeczeostwem i instytucjami publicznymi oraz właściwej komunikacji społecznej. Kolejnym punktem wizyty była jednostka policji lokalnej w Beringen. Delegacja polska zapoznała się z warunkami pracy w jednostce, odwiedzając m.in. punkt recepcyjny, garaże, sale konferencyjne, pomieszczenia dla osób zatrzymanych itd. Także tutaj przedstawiony został system rejestracji wydao kluczy. 21

Jednostka policji w Beringen Jednostka policji w Beringen - system rejestracji wydao kluczy Jednostka policji w Beringen dzwonek nocny Po powrocie do Herk-de-Stad delegacja polska zapoznała się z wykorzystywanym z dużym powodzeniem w tej jednostce policji komputerowym systemem rejestracji zdarzeo drogowych. W systemie tym gromadzone są wszystkie dane dotyczące zdarzeo, takie jak miejsce wystąpienia (zaznaczone na mapie), rodzaj zdarzenia, okoliczności, przyczyny, rozmiar szkody itp. Umożliwia także sporządzenie planu sytuacyjnego. 22

Herk-de-Stad system komputerowej rejestracji zdarzeo drogowych System stanowi bardzo bogatą bazę informacji o zdarzeniach drogowych, mających miejsce w rejonie obsługiwanym przez lokalną jednostkę policji, dostarczając wszelkiego rodzaju danych statystycznych i pomagając w prowadzeniu właściwej polityki w tym zakresie, np. wskazując miejsca o dużej częstotliwości występowania zdarzeo drogowych pozwala na odpowiednią intensyfikację działao patrolowych itd. W Herk-de-Stad funkcjonuje również baza danych innych zdarzeo związanych z naruszeniem bezpieczeostwa i porządku publicznego, wspomagająca właściwe planowanie działao miejscowej policji. W czwartek delegacja udała się do Komisariatu Policji w Heusden Zolder. Jednostka wdrożyła model EFQM, gdzie Komendant jednostki przedstawił prezentację Droga do doskonałości. 23

Jednostka Policji Lokalnej w Heusden-Zolder należy, pod względem zatrudnienia do pierwszej kategorii jednostek. Pracuje w niej 75. policjantów. Komendant w jednostce pełni tą funkcję od 11 lat i od samego początku kiedy zaczął kierowad jednostką wdraża system zarządzania jakością w oparciu o model EFQM. Wcześniej przed 2002 rokiem w belgijskiej Policji był wdrażany model pracy holenderskiej Policji INK, ale po reformie belgijskiej Policji Ministerstwo Spraw Wewnętrznych zaleciło stosowanie modelu EFQM. Na początku prace rozpoczęto od wyznaczenia lokalnych celów długoterminowych i krótkoterminowych. Powiązano to z Lokalnym Planem Bezpieczeostwa określając tym samym misję jednostki. Następnym zadaniem było nawiązanie partnerskiej współpracy z pracownikami i policjantami oraz stworzenie dobrej atmosfery współpracy. Komendant przyjął zasadę Jeżeli ludzie są chętni do pracy to wówczas dobrze pracują. Ważna była zmiana mentalności policjantów do wykonywanej służby, co również miało odzwierciedlenie we współpracy z lokalną społecznością i poprawą wizerunku Policji. Następnie działania były związane z nawiązaniem dobrej współpracy z instytucjami współpracującymi z Lokalną Policją w zakresie bezpieczeostwa oraz z lokalną społecznością. Jednostka ma podpisanych wiele porozumieo dotyczących jej współpracy z podmiotami zewnętrznymi. 24

Management cycle Dec 2001-2002 - 2003-2004 - 2005-2006 - 2007-2008... Recognised for Excellence Vision Mission Strategy Teambuilding Participation Development Human aspect and results Management boards Balance Culture Trust Partnership Teamwork Recognised for Excellence in Europe politie@heusden-zolder.be www.lokalepolitie.be/heusden-zolder Korpschef HCP Geert Luypaert - Lokale politie Heusden- Zolder - Tel.: 011 45 01 11 Rectorstraat 2, 3550 Heusden-Zolder 17-6-2008 Policjanci mają ściśle określone zadania i są z nich rozliczani. Powszechnym narzędziem stosowanym do tego celu jest fotografia dnia roboczego. Nie jest to jednak obserwacja pracownika, a robione jest to na podstawie bazy danych oraz informacji, które zostały przez pracownika w danym dniu wprowadzone do karty pracy. Karta pracy składa się z dwóch formularzy: do danych twardych (fakty, dowody) oraz informacji niesprawdzonych. Informacje są wprowadzane do bazy danych do systemu CSD, który był prezentowany w Hasselt. Prowadzona jest analiza zapisów i na tej podstawie są oceniani i rozliczani pracownicy z zadao. Oceny dokonują bezpośredni przełożeni. Z pracy całej jednostki Komendanta rozlicza Burmistrz Miasta. Rada Miasta jest zainteresowana wynikami jednostki i stanem bezpieczeostwa, ale również ważne są warunki pracy w jednostce i atmosfera pracy. Dlatego dośd często organizowane są spotkania, festyny i zabawy dla policjantów i ich rodzin z udziałem lokalnych społeczności. Pierwsze pozytywne efekty z wdrożenia modelu EFQM zauważono w jednostce już po pierwszych 2 latach jego funkcjonowania i postanowiono kontynuowad prace. Kluczowym elementem modelu EFQM jest systematyczne dokonywanie samooceny jednostki oraz porównywanie się z innymi podobnymi jednostkami, tzw. benchmarking. Pierwszą samoocenę jednostki w poszczególnych 9. obszarach modelu EFQM i 32. podobszarach 25

przeprowadzono w 2004 roku i uzyskano 439 punktów na 1000 możliwych. Jednostka wzięła wówczas udział w ogólnokrajowym konkursie organizacji wdrażającym EFQM. W drugiej samoocenie przeprowadzonej w 2008 roku uzyskano już 554 punkty. Recognised for Excellence in Europe politie@heusden-zolder.be www.lokalepolitie.be/heusden-zolder Tel.: 011 45 01 11 Rectorstraat 2, 3550 Heusden-Zolder Zdaniem Komendanta wdrażanie i stosowanie modelu EFQM w jednostkach Policji jest zasadne. Odzwierciedlają to wyniki osiągane przez jednostkę zarówno te stricte policyjne oraz opinie i oceny lokalnej społeczności i Rady Miasta. Doceniana jest również bardzo dobra atmosfera pracy, którą udaje się budowad zespołowo. W dalszej części spotkania uczestnikom delegacji zaprezentowano infrastrukturę i wyposażenie jednostki, w tym sposób przyjęd i obsługę interesantów. Następnie Komendant jednostki na przykładzie toru wyścigowego w Circuit Zolder zaprezentował sposób zabezpieczenia imprezy masowej. Powodzeniem całego przedsięwzięcia jest bardzo dobra współpraca z organizatorem imprezy i właścicielem toru wyścigowego. Współpraca z partnerami to realizacja obszaru EFQM Partnerstwo i zasoby. Szkolenie podstawowe policjantów i doskonalenie zawodowe to realizacja obszarów EFQM Pracownicy. Jak te zadania są realizowane zaprezentowano uczestnikom delegacji w Szkole Policji PLOT (Provincie Limburg Opleiding en Training) w Genk. Szkoła działa jako jedyna w rejonie Limburgi w Belgii. 26