RAPORT. Organizacje pozarządowe w Płocku - diagnoza obecnej sytuacji oraz propozycje możliwych form wsparcia

RAPORT Organizacje pozarządowe w Płocku - diagnoza obecnej sytuacji oraz propozycje możliwych form wsparcia 31 sierpnia 2004 r. Raport sporządziła: Lidia Kuczmierowska Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 1 Lidia Kuczmierowska 1

Spis treści Wstęp 3 I. Diagnoza obecnej sytuacji 1. Organizacje pozarządowe w Płocku 1.1. Ogólna charakterystyka organizacji 4 Trochę statystyki Społecznicy vs. zawodowcy Potencjał organizacyjny Pozostałe mocne i słabe strony organizacji 1.2. Współpraca 6 Współpraca samorządu z organizacjami Współpraca między organizacjami 1.3. Co zmieniła Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie 8 2. Fundusz Grantowy dla Płocka 2.1. Historia i statystyka 8 2.2. Ogólna ocena Forum dla Płocka 9 2.3. Ogólna ocena Funduszu Grantowego 10 2.4. Priorytety konkursów 10 2.5. Warunki i zasady ubiegania się o dotacje 11 2.6. Sposób oceny i wyboru wniosków 12 II. Podnoszenie skuteczności działań organizacji proponowane rozwiązania 1. Fundusz Grantowy 1.1. Priorytety konkursów 14 1.2. Zróżnicowanie ścieżek grantowych 14 1.3. Warunki i zasady ubiegania się o dotacje 15 1.4. Sposób oceny i wyboru wniosków 17 1.5. Ewaluacja 17 1.6. Przyszłość Funduszu 18 2. Inne formy wsparcia 2.1. Baza danych o organizacjach 18 2.2. Program współpracy Miasta z organizacjami 19 2.3. Pełnomocnik ds. organizacji pozarządowych 19 2.4. Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych 20 2.5. Program szkoleń 21 3. Kolejne kroki 22 4. Załączniki 23 Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 2 Lidia Kuczmierowska 2

Wstęp Niniejszy raport został sporządzony na zlecenie Programu Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP). Ma on pomóc w opracowaniu programu wsparcia organizacji pozarządowych w Płocku, skierowanego na podniesienie skuteczności ich działania. Zawiera zarówno diagnozę obecnej sytuacji, jak i propozycje możliwych form wzmocnienia organizacji, przy czym szczególną uwagę poświęcono Funduszowi Grantowemu. I choć przedstawiony materiał nie jest ani kompletnym, ani reprezentatywnym badaniem, wydaje się, iż może być użyteczny w dyskusjach nad strategią rozwoju trzeciego sektora w Płocku. Dokument ten powstał na podstawie analizy informacji zebranych w okresie czerwiec-lipiec 2004 z następujących źródeł: - 20 wniosków o dotacje złożonych w ramach I edycji konkursu Funduszu Grantowego, - 30 wniosków złożonych w ramach II konkursu Funduszu Grantowego, - 33 anonimowych ankiet wypełnionych organizacje, - indywidualnych spotkań z przedstawicielami 6 organizacji, - 2 grupowych spotkań, w których udział wzięli przedstawiciele łącznie 24 organizacji, - spotkań z pracownikami Wydziału Zdrowia i Spraw Społecznych; Wydziału Oświaty, Kultury i Sportu oraz Wydziału Gospodarki Komunalnej i Ochrony Środowiska, - spotkania z Rzecznikiem Osób Niepełnosprawnych, - rozmowy z Kierownikiem Oddziału Promocji i Współpracy z Zagranicą, - spotkania z Wiceprezydentem Miasta ds. Polityki Społecznej, - spotkania z Wiceprezydentem ds. Rozwoju Miasta, - spotkania z Koordynatorką Programu, - dokumentów dotyczących konkursów Funduszu Grantowego (statystyki, warunki i wytyczne, formularze), - strony www Urzędu Miasta. W raporcie obok uporządkowanych danych pozyskanych z ww. źródeł, autorka zamieściła także własne opinie i komentarze, zdając sobie sprawę, iż mimo posiadanej wiedzy i doświadczenia w pracy na rzecz organizacji pozarządowych, jej punkt widzenia to tylko jeszcze jeden głos w dyskusji. Chciałam także bardzo serdecznie podziękować wszystkim, którzy zechcieli poświęcić swój czas wypełniając ankietę lub przychodząc na jedno ze spotkań. W ten sposób umożliwili Państwo powstanie niniejszego raportu. Mam nadzieję, iż nie podzieli on losu innych Bardzo Ważnych Dokumentów i jednak okaże się dla niektórych z Was ciekawy i użyteczny. Szczególne podziękowania dla Ani Matuszewskiej, która zupełnie zdjęła ze mnie troski o logistyczną stronę przedsięwzięcia i udzieliła wielu nieocenionych informacji. Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 3 Lidia Kuczmierowska 3

I. DIAGNOZA OBECNEJ SYTUACJI 1. Organizacje pozarządowe w Płocku 1.1. Ogólna charakterystyka organizacji Trochę statystyki W liczącym 130 tysięcy mieszkańców Płocku zarejestrowanych jest, wg bazy danych KLON/JAWOR, ponad 200 organizacji. Podobne dane przytoczone są w analizie Audyt zrównoważonego rozwoju, sporządzonej przez UNDP Umbrella Project. Daje to liczbę 1,6 organizacji na 1000 mieszkańców, co jest wskaźnikiem raczej niewyróżniającym się ani pozytywnie, ani negatywnie na tle innych miast czy gmin. Jednak już odpowiedź na pytanie, ile z nich rzeczywiście aktywnie i regularnie działa, przysparza trudności. Poszczególne wydziały Urzędu Miasta dysponują wykazami instytucji, z którymi współpracują, podejmowano też próby zebrania podstawowych danych o organizacjach w informatorach o ogólnym charakterze, jednak są to wciąż niezweryfikowane i rozproszone informacje. Szacunkowe liczby podawane przez same organizacje i koordynatora programu wahały się w przedziale 60-80 organizacji, przy czym za najliczniejszą uważa się grupę podmiotów działających na polu pomocy społecznej i ochrony zdrowia. Wśród organizacji, które dostarczyły wykorzystanych w raporcie informacji, daje się wyróżnić 2 grupy: podmioty rejestrowane po 1989 roku oraz podmioty rejestrowane po 2000 roku. O ile pierwsza fala organizacje zakładane po 1989 roku - była dość powszechnym zjawiskiem, wynikającym ze zmiany ustrojowej, o tyle druga fala wydaje się świadczyć o włączeniu się w działania sektora pozarządowego nowej grupy aktywnych członków lokalnych społeczności. To zaś, co wyróżnia Płock na tle innych miast w Polsce to stosunkowo duża liczba starych organizacji zarówno tych zakładanych już po wojnie, jak i takich, których tradycje sięgają okresu międzywojnia czy wręcz XIX wieku. Jest to niewątpliwie silny atutu płockiego środowiska, zupełnie niewykorzystany ani w bezpośrednich działaniach na rzecz wzmocnienia organizacji, ani dla celów promocji miasta czy edukacji obywatelskiej. Społecznicy vs. zawodowcy Podczas spotkań wielokrotnie wskazywano także na zróżnicowanie sektora pozarządowego związane z odmiennym sposobem prowadzenia działań czy podejściem do pracy na rzecz organizacji: Część organizacji działa już od bardzo dawna i nie przystosowała się jeszcze do funkcjonowania w nowych warunkach oczekują wsparcia, pomocy, najchętniej bez kontroli nad tym, co robią. Są też organizacje nowo powstałe, zakładane przez stosunkowo młodych ludzi, również z taką motywacją, żeby znaleźć zatrudnienie. Są organizacje o skostniałym już charakterze. Potrzebni są młodzi ludzie, ale brak wśród nich społeczników. Niektóre organizacje znikną więc w naturalny sposób. Pozostały też niektóre molochy, jeszcze z czasów PRL-u. Często pracują tam starsze osoby, które nie są w stanie przeorganizować swojej działalności i pracować w nowy sposób. Kwestia, czy organizacje powinny działać w oparciu o pracę społeczników, czy też płatnego, profesjonalnego personelu wielokrotnie powracała zarówno podczas indywidualnych, jak i grupowych spotkań. Oba poglądy miały swoich gorących zwolenników i przeciwników, choć jak zwykle, prawda wydaje się leżeć pośrodku: w sektorze pozarządowym zawsze będą potrzebne i, do pewnego poziomu i skali działań, skuteczne organizacje wolontarystyczne, prowadzone przez ludzi ze społecznikowską pasją, ale równie ważne dla rozwoju społecznego i samych organizacji będą profesjonalne instytucje zatrudniające osoby, dla których praca w Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 4 Lidia Kuczmierowska 4

sektorze pozarządowym stanowi równie dobry pomysł na życie zawodowe jak bycie pielęgniarką, nauczycielem, psychologiem czy pracownikiem naukowym. W żadnym wypadku nie są to rozwiązania wykluczające się, lecz wzajemnie się uzupełniające. Podział ten bynajmniej nie pokrywa się z podziałem na organizacje lepsze i gorsze, bardziej i mniej skuteczne czy kreatywne. Potencjał organizacyjny Zdecydowana większość (64%) organizacji zbadanych przy pomocy ankiet (co w dużej mierze potwierdzały też dane uzyskane podczas spotkań) nie zatrudnia stałych pracowników; drugą, znacznie mniejszą grupę stanowią organizacje zatrudniające od 1 do 5 osób. Lepiej wypada deklarowane zaangażowanie wolontariuszy: 45% ankietowanych twierdzi, iż na ich rzecz pracuje społecznie w sposób stały ponad 10 osób, przy czym doprecyzowania wymagałoby zapewne samo pojęcie stałego wolontariusza. Wielkości rocznych budżetów dość równomiernie rozkładają się w przedziałach 0-10 000 zł, 10 000-50 000 zł, 50 000-100 000 zł, 100 000-500 000 zł; w przedziałach powyżej 500 000 zł znalazły się już tylko pojedyncze organizacje. Główne źródła przychodów mają lokalny charakter. Jest to przede wszystkim samorząd, potem składki członkowskie, lokalny biznes i Fundusz Grantowy. Nieliczne podmioty sięgają po środki na zewnątrz. Na przysłowiowych palcach jednej ręki można policzyć organizacje, którym udało się pozyskać unijne pieniądze. Prawdziwą piętą achillesową jest brak odpowiedniego zaplecza lokalowego i sprzętowego; organizacje najczęściej nie posiadają żadnego własnego majątku. Kwestia ta podnoszona była niemal przez wszystkich rozmówców zarówno przez samorządowców, jak i przedstawicieli organizacji: Organizacje generalnie mają słabe zaplecze. Biura często mieszczą się pod prywatnymi adresami lub adresami miejsc pracy. Dostęp do Internetu jest rarytasem, zresztą gros ludzi nie umie się nim posługiwać. Wiele organizacji nie ma zaplecza, siedziby z komputerem do dyspozycji. Pracują na prywatnym sprzęcie lub w prac. Siedziby to często prywatne mieszkania. Urząd Miasta mógłby użyczyć jakiś lokal dla organizacji, ale wtedy powstaje problem, kto ma finansować koszty jego utrzymania. Teraz te koszty obciążają prywatne osoby. Organizacje borykają się z brakiem lokali. Miało być centrum dla organizacji, ale okazuje się, że będzie tylko dla tych zajmujących się profilaktyką alkoholową. Małe organizacje mają siedziby w domach, ludzie są już tym zmęczeni, muszą ponosić związane z tym koszty. Brakuje sprzętu, komputerów. UNDP zaproponowało np. wypuszczenie materiału informacyjnego na CD, ale to bez sensu, bo organizacje nie miałyby na czym odtwarzać tych płyt. Nie jest tak łatwo załatwić sobie komputer, nie wszyscy są to w stanie zrobić. Pozostałe mocne i słabe strony organizacji Na niektóre z mocnych i słabych stron wskazano już w poprzednich częściach raportu, jednak ich lista jest znacznie dłuższa. Do najważniejszych atutów organizacji, na które zwracano uwagę należą: zaangażowanie, entuzjazm i motywacja do pracy liderów oraz dobre rozpoznanie i zaspokajanie potrzeb lokalnej społeczności. Pierwsza cecha z pewnością decyduje o żywotności i sukcesach organizacji, które dysponując skromnymi środkami podejmują się wielu działań na rzecz różnych grup społecznych. Jednak już druga z wymienionych mocnych stron nie jest oceniana tak jednoznacznie pozytywnie. Pojawiały się też głosy, iż problemem jest, że nie diagnozują dobrze rzeczywistych potrzeb. Są osoby, które chcą coś zrobić, ale czy to odpowiada na rzeczywiste potrzeby wybranej grupy trudno powiedzieć. Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 5 Lidia Kuczmierowska 5

Obserwację tę w jakiś sposób potwierdzają wnioski płynące z oceny 30 spośród 50 wniosków złożonych w II edycji konkursu Funduszu Grantowego. Analiza potrzeb była jednym z najniżej ocenianych punktów wniosków: często nie było jej w ogóle, jeśli zaś była formułowano ją w tak ogólnikowy sposób, iż nie stanowiła uzasadnienia dla planowanych działań. Tylko pojedyncze wnioski zawierały dobrze opisane rozpoznanie potrzeb. Do słabych stron, obok tych wymienionych już wcześniej, zaliczono prawną i finansowoksięgową stronę zarządzania organizacją. Choć i w tym przypadku nie było jednomyślności. Ankietowane instytucje, których zresztą większość zaznaczyła, iż prowadzi księgowość we własnym zakresie (inne możliwe wybory to: prowadzenie księgowości przez zatrudnioną księgową, prowadzenie księgowości przez biuro rachunkowe), oceniając różne aspekty zarządzania własną organizacją za najlepsze uznały właśnie księgowość i zarządzanie finansami. Niestety, format i zawartość załączanych do wniosków o dotacje sprawozdań finansowych wskazuje, iż optymizm ten musi często wynikać z nieuświadomionej niekompetencji. Tylko kilka organizacji załączyło sprawozdania przygotowane zgodnie z ustawą o rachunkowości i stosownym rozporządzeniem Ministra Finansów. Podobnie uważała część osób, z którymi przeprowadzono wywiady: Część organizacji w ogóle ignoruje tę strefę. Tylko niewiele sporządza prawidłowe dokumenty finansowe. Widoczny jest tu duży obszar szarej strefy. Na przykład sprzedają pocztówki, a formalnie jest to działalność gospodarcza, nigdzie nieudokumentowana. Mówią: Gdybyśmy wszystko chcieli zbiurokratyzować, to byśmy przestali działać.. 1.2. Współpraca Współpraca samorządu z organizacjami Wg niezweryfikowanych danych miasto przeznaczy w 2004 roku na działania organizacji 3,6 mln złotych, w tym 1,7 mln na profilaktykę alkoholową i 600 tys. na Fundusz Grantowy. Stanowi to 0,8% budżetu miasta. Jest to wielkość poniżej średniej krajowej. Z prowadzonego na początku tego roku przez Fundację Rozwoju Demokracji Lokalnej badania Barometr współpracy, w ramach którego zebrano dane od 635 jednostek samorządu terytorialnego, wynika, iż niezależnie od rodzaju jednostki, pieniądze przekazywane organizacjom pozarządowym kształtowały się na prawie identycznym poziomie 1% budżetu. Wsparcie, jakiego udziela samorząd, nie ogranicza się do finansowania działań jest to także pomoc w załatwianiu różnych organizacyjnych spraw. Wszyscy przedstawiciele samorządu, z którymi przeprowadzono wywiady, deklarowali chęć współpracy z organizacjami i wskazywali na ich znaczenie: Działalność organizacji jest konieczna. Nie wyobrażam sobie funkcjonowania społeczeństwa bez organizacji. Aktywizują dzieci i młodzież, uczą działania na rzecz innego człowieka, uwrażliwiają. W dziedzinie kultury również robią wspaniałą robotę. Miasto nie ma nawet takich możliwości, żeby je zastąpić. Jednocześnie wskazywano na wiele słabości organizacji, które tę współpracę utrudniają : Standard usług jest różny. Często porywają się na rzeczy, do których są nieprzygotowane; nie znają przepisów, nie wiedzą, że pewne instytucje już istnieją i działają. Przedstawiają wnioski z kwotami z sufitu, kosztorys jest często nierealny. Piszą w ten sposób, bo zakładają, że i tak dostaną połowę. Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 6 Lidia Kuczmierowska 6

Bolączką są rozliczenia finansowo-księgowe. Organizacje nie rozumieją, że to są środki publiczne i obowiązują procedury zamówień publicznych. Gubią się w przepisach, tłumacząc, że pracują społecznie. Za późno zgłaszają się z wnioskami. Same czasem musimy przypominać i pytać, czy będą składać wnioski. Strona pozarządowa również nie postrzega tych relacji jako partnerskie. Zdaniem niektórych, nastawienie przychodzi petent do urzędnika jest widoczne po obu stronach, zaś sam samorząd w zbyt małym stopniu interesuje się działaniami organizacji: Zorganizowaliśmy uroczystość z okazji zakończenia kursu, który był finansowany przez Ambasadę Holenderską, był I Sekretarz Ambasady, a z miasta nie przyszedł nikt. Urząd jest potwornym molochem. Zrobił certyfikaty i teraz tłumaczy się procedurami ISO, w których duch społecznikowski nie znajduje miejsca. Drobne rzeczy nie przejdą. Choć z drugiej strony wskazywano także na pozytywne przykłady: W Wydziale Pomocy Społecznej spotkałem się z życzliwością, zrozumieniem. O wszystkim zawiadamiają. Kiedy opracowywano uchwałę o współpracy, wysłano pismo z kopią, był też telefon, odpowiednio dużo czasu na zgłoszenie uwag i opinii. Nie mogę powiedzieć, żeby z ich strony coś było nie wypełnione. Wspomniany powyżej program współpracy na rok 2004, przyjęty uchwałą Rady Miasta w maju br., reguluje w podstawowym zakresie wzajemne relacje samorządu i organizacji. Obowiązek jego przygotowania i zatwierdzenia nałożyła na samorząd Ustawa o działalności pożytku publicznego. Organizacje, do których wysłano dokument do konsultacji, nie zaproponowały żadnych istotnych poprawek, stąd ma on ostatecznie kształt daleki od wzorcowego. Współpraca między organizacjami Co do jej braku, w zasadzie, wszyscy byli zgodni. Była to najczęściej wskazywana przez ankietowanych słaba strona sektora pozarządowego w Płocku; równie często kwestia ta powracała podczas wywiadów. Narzekano zarówno na brak podstawowej wiedzy o innych organizacjach, zwłaszcza tych działających w podobnych obszarach tematycznych: Organizacje często aplikują o to samo, nie wiedzą o sobie nawzajem, co zmniejsza ich szanse na dotacje ; Większość organizacji wzajemnie się nie zna. Nas często na zbiorczych listach mailingowych nie ma, o Forum dowiedzieliśmy się własnymi kanałami. Sam samorząd nie ma dobrego rozeznania wśród organizacji; jak i na rywalizację, która przy ograniczonych środkach do podziału jest w do pewnego stopnia uzasadniona, jednak nie zawsze przynosi najlepsze rozwiązania dla beneficjentów działań: Raczej postrzegają siebie jako konkurencję, traktują z nieufnością. Istnieją nawet przypadki konfliktów ; Organizacje rywalizują między sobą, nie chcą współpracować, a można by połączyć siły i środki z korzyścią dla wszystkich, zwłaszcza jeśli jest to adresowane do tego samego odbiorcy ; Ich działania są rozproszone, często w tych samych obszarach. Rywalizują ze sobą, zamiast łączyć środki. Spotyka się przypadki dublowania działań. W tej sytuacji trudno raczej myśleć o wspólnym formułowaniu interesów, wpływaniu na lokalną czy regionalna politykę i pełnoprawnym uczestnictwie trzeciosektorowej reprezentacji w tworzeniu planów lokalnego rozwoju ( Każdy teraz żyje na swoim maleńkim obszarze, a może czasem warto by spojrzeć szerzej... ). Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 7 Lidia Kuczmierowska 7

1.3. Co zmieniła Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie Wiedza, jaką na temat ustawy i jej skutków posiada zarówno samorząd, jak i instytucje pozarządowe jest dość podstawowa. Dla samorządu nowy akt prawny sprowadza się przede wszystkim do utrudnień w sposobie przekazywania środków organizacjom obecnie może to być jedynie dotowanie realizacji zadania (nie zaś dofinansowanie organizacji), przy czym wybór realizatora musi odbyć się w trybie otwartego konkursu ofert, ogłoszonego w sposób określony w ustawie. Jest, co prawda, szereg wyłączeń, jednak nie powodują one istotnych ułatwień (np. mająca pierwszeństwo nad przepisami ustawy o działalności pożytku publicznego ustawa o pomocy społecznej przewiduje w praktyce podobny tryb zlecania zadań). Przedstawiciele samorządu niewiele wypowiadali się na temat innych form współpracy, które stosowane były do tej pory w ograniczonym zakresie i nadal wydają się mieć mało istotne znaczenie. W ten sposób pewne dodatkowe możliwości, jakie stwarza ustawa dla obu stron, wykorzystywane są w niewielkim stopniu. Zatwierdzony program rocznej współpracy spełnia raczej ustawowe minimum, nie jest dokumentem, który jasno precyzuje wszystkie najważniejsze kwestie współpracy. Jednak w takim właśnie, a nie innym kształcie został zaaprobowany przez obie strony. Organizacje, spośród których stosunkowo niewiele uzyskało już status pożytku publicznego, natomiast spora grupa planuje o status ten wystąpić, podejmując taką decyzją kierują się głównie możliwością uzyskania 1-procentowych odpisów od podatków dochodowych swoich potencjalnych darczyńców. Wydaje się, iż zapominają (lub nie do końca zdają sobie sprawę), jakie obowiązki nakłada fakt posiadania takiego statusu. Przy dość powszechnym braku prawidłowo prowadzonej księgowości spełnienie obowiązków sprawozdawczych może być trudne. Drugą grupę mało znanych i uświadomionych organizacjom obowiązków, jakie nakłada na nie ustawa, stanowią obowiązki związane z korzystaniem z pracy wolontariuszy, np. obowiązek zawarcia porozumienia regulującego zakres, sposób i czas wykonywania pracy czy ubezpieczenia NW wolontariusza. 2. Fundusz Grantowy dla Płocka 2.1. Historia i statystyka Fundusz Grantowy jest wspólnym pomysłem partnerów zaangażowanych w prace Forum dla Płocka. Forum, będące nieformalną grupą, w skład której wchodzą przedstawiciele organizacji pozarządowych, biznesu, samorządu i innych przedstawicieli lokalnej społeczności, zainicjowane zostało na mocy porozumienia zawartego w 2002 roku pomiędzy Urzędem Miasta, PKN ORLEN i UNDP. Jego głównymi zadaniami miało być sformułowanie priorytetów rozwojowych dla miasta do 2012 r. wraz ze wskaźnikami oraz monitorowanie realizacji wypracowanej strategii. W rezultacie kilkumiesięcznych prac powstał dokument Strategia zrównoważonego rozwoju oraz powołano Fundusz Grantowy, który miał się stać mechanizmem finansowania przedsięwzięć przyczyniających się do realizacji założeń strategii. Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 8 Lidia Kuczmierowska 8

Dotychczas przeprowadzono dwa konkury grantowe (2003 i 2004 rok). W pierwszej edycji na dotacje przeznaczono łącznie 940 tys. złotych. Środki na ten cel wyasygnował Urząd Miasta, PKN ORLEN oraz Levi Strauss. W drugiej - Miasto i ORLEN przekazały na Fundusz kwotę 1,2 mln złotych, jednak znacznej jej części nie wykorzystano. Na pierwszy konkurs napłynęły 74 wnioski wstępne, na podstawie których, po selekcji, przygotowano 51 pełnych wniosków. Ostatecznie przyznano 34 dotacje. Większość dotowanych projektów dotyczyła zagadnień związanych z pomocą społeczną, w dalszej kolejności ze sportem, edukacją i kulturą. W drugiej edycji złożono z kolei 52 wnioski wstępne na kwotę 1,5 mln złotych, następnie 50 wniosków pełnych, z których dofinansowanie otrzymało 30. Podobnie jak poprzednio, dominowały projekty z dziedziny pomocy społecznej i ochrony zdrowia, za nimi uplasowały się projekty kulturalne i sportowe. Wśród 30 wniosków wybranych przez Komitet Sterujący znalazło się 7 wniosków spoza pierwszej trzydziestki w rankingu ocen ekspertów. 13 grantobiorców drugiej edycji uzyskało dofinansowanie także w ramach pierwszego konkursu. 2.2. Ogólna ocena Forum dla Płocka Forum, mimo starań o zapewnienie w nim szerokiego społecznego udziału, jest stosunkowo słabo rozpoznawane. Po części wynika to zapewne z faktu, iż od czasu zakończenia prac nad strategią, jego aktywność praktycznie wygasła. Z drugiej strony sama koncepcja stworzenia płaszczyzny współpracy różnych instytucji i środowisk oceniana jest jako potrzebna i wiele osób, które dotychczas nie uczestniczyły w Forum, gotowych byłoby zaangażować się w jego działalność. Forum na razie praktycznie nie żyje. Wypracowana została strategia, którą uchwalono we wrześniu 2003 roku. Ale teraz Forum nie ma żadnej listy spraw do załatwienia; niejasne jest, kto miałby organizować jego pracę i w jaki sposób. Tak więc dotychczasowe wykorzystanie Forum było raczej jednorazowe. Jak dotąd jest to niewykorzystana okazja. Forum ma szczytne cele, były ciekawe dyskusje. Ustalono 30 punktów priorytetowych, potem nagle pojawiło się 21. Rodzi się pytanie: kto poważył się sam dokonać takiej redukcji. Przeraziła mnie ta nonszalancja w podejmowaniu decyzji, bo przedsięwzięcie traci wiarygodność. Obecnie Forum jest martwe. Mało kto z organizacji o nim wiedział. Nie wiem, w jaki sposób dobierano ludzi, był to raczej przypadkowy wybór. Wydaje się, iż Forum już się nie spotyka. Z Forum nierozłącznie kojarzona jest strategia rozwoju miasta. Ponieważ w oparciu o jej priorytety formułowane są priorytety konkursów grantowych, wiele organizacji zapoznało się z opracowanym dokumentem. I choć wszyscy doceniają fakt, iż taki dokument stworzono, ocena jego użyteczności jest zróżnicowana. Strategia miasta jest taka, że wszystko można w niej zmieścić. Wszystko tam jest. Ogólnie hasło, żebyśmy byli zdrowi i bogaci jest dobre. Nie było dobrej diagnozy potrzeb społeczności. Sama strategia jest bardzo pojemna wszystko się w niej zmieści, ale też wszystko można z niej wyrzucić. Rzeczywiście, dokument, jak się wydaje, wymagałby weryfikacji. Obecnie jest on z jednej strony niekompletny, z drugiej przytłacza wielością celów i wskaźników. Nie wskazuje też, jakie priorytety są kluczowe dla zrównoważonego rozwoju miasta, jakie zaś mają drugorzędne znaczenie. Strategia powinna bowiem dawać czytelną odpowiedź na oba pytania: na czym i w jaki sposób chcemy skupić nasze wysiłki w nadchodzących latach. Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 9 Lidia Kuczmierowska 9

2.3. Ogólna ocena Funduszu Grantowego Społeczny odbiór idei Funduszu Grantowego jest jednoznacznie pozytywny, zarówno wśród przedstawicieli samorządu, jak i organizacji. Większość zainteresowanych zdaje sobie sprawę, iż jest to unikatowa inicjatywa, w wyniku której udało się połączyć publiczne i prywatne środki i przeznaczyć je na rzecz dobra społecznego. Nikt z osób uczestniczących w procesie gromadzenia informacji do niniejszego raportu nie uznał, iż Fundusz jest niedobrym czy też niepotrzebnym pomysłem. Najczęściej formułowano opinie takie jak: bardzo cenna inicjatywa, która integruje działalność organizacji, to duży plus dla władz i przedsiębiorstw. Wszyscy nam zazdroszczą, przez dwie edycje Fundusz zrobił dużo dobrego. Gdyby go nie było, niektóre organizacje przestałyby działać, sam pomysł jest super. Dobrze, żeby był kontynuowany. Ważne, żeby się zakorzenił i pozostał nawet wtedy, kiedy zmieni się zarząd Orlenu i samorząd. 2.4. Priorytety konkursów Ponieważ z założenia Fundusz miał być instrumentem finansowania przedsięwzięć służących wdrażaniu strategii rozwoju miasta, to właśnie jej priorytety stały się podstawą do zdefiniowania obszarów tematycznych obu konkursów. W pierwszej edycji były to: - podwyższenie poziomu wykształcenia mieszkańców, - podwyższenie bezpieczeństwa publicznego na terenie miasta poprzez wdrożenie adekwatnych programów pomocy społecznej skierowanych do grup wykluczanych, - dbałość o dziedzictwo kulturowo-historyczne poprzez działanie na rzecz rewitalizacji Starego Miasta, - podwyższenie poziomu bezpieczeństwa poprzez rozwój sąsiedzkich organizacji monitorujących, - podwyższenie poziomu jakości usług pomocy społecznej poprzez wdrożenie jak największej liczby NGO w proces ich świadczenia, - podwyższenie poziomu świadomości ekologicznej poprzez wdrożenie nowoczesnych programów kształcenia, - podwyższenie atrakcyjności miasta poprzez rozwój terenów zielonych w celu wykorzystania ich dla rekreacji, miejsca zabaw dla dzieci oraz odpoczynek ludzi w podeszłym wieku. W drugiej edycji do ww. 7 priorytetów dodano jeszcze jeden: wspieranie środowiska gospodarczego miasta. Każdy z obszarów tematycznych zawiera jeszcze dodatkowe zagadnienia szczegółowe (nie zawsze, zresztą, logicznie powiązane z tematem głównym). Warunki takie są bardzo korzystne dla organizacji, ponieważ praktycznie wszystkie z nich mogą ubiegać się o dotacje i trudno znaleźć podmioty, których pole działania nie zmieściłoby się w zakreślonych priorytetach. To jednak powoduje, iż środki Funduszu wydatkowane są w dość przypadkowy i rozproszony sposób, w myśl zasady każdemu po trochę. Powinny być określone bardzo precyzyjne warunki, co jest finansowane, a co nie jest. Teraz zapisanych jest bardzo wiele ogólnych tematów. Podział na obszary jest niejasny, nie wiadomo, kto i jak decyduje o konkursowych priorytetach. Jeśli Fundusz miałby służyć jako narzędzie realizowania określonej strategii i polityki, szeroki zakres tematyczny przy jednoczesnym braku kryteriów selekcji wg obszarów priorytetowych uniemożliwia takie rozwiązanie. Być może to właśnie jest przyczyną przeważającej wśród Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 10 Lidia Kuczmierowska 10

ankietowanych organizacji opinii, że priorytetu konkursu w średnim stopniu pokrywają się z obszarami największych potrzeb społecznych. 2.5. Warunki i zasady ubiegania się o dotacje Podmioty uprawnione do ubiegania się o dotacje Konkurs ma bardzo otwartą formułę i dopuszcza do ubiegania się o dotacje organizacje pozarządowe i inne podmioty prowadzące działalność pożytku publicznego, bez dodatkowych ograniczeń. Postawiony warunek rozliczenia się z poprzedniej dotacji przed ubieganiem się o kolejną jest dość powszechnie stosowaną praktyką. Natomiast gdyby stosować się ściśle do wytycznej, iż organizacja powinna charakteryzować się dobrą kondycją finansową oraz przejrzystością w zakresie pozyskiwania i wydatkowania środków, grono aplikujących musiałoby się znacznie skurczyć. Dwa etapy konkursu W obu edycjach zastosowano 2-etapowy proces ubiegania się o dotacje: złożenie listu intencyjnego, a następnie w przypadku akceptacji koncepcji projektu złożenie pełnego wniosku. Harmonogram tej procedury w drugiej edycji był bardzo napięty i odbiegał od ogólnie przyjętych standardów. Dla wielu grantobiorców mogło to stanowić poważne utrudnienie (zwłaszcza, iż w organizacjach najczęściej pracują osoby, które robią to w swoim wolnym czasie). Druga edycja pokazała, iż dwuetapowość jest w przypadku małych, lokalnych konkursów grantowych nie do końca uzasadnionym rozwiązaniem po pierwszym etapie odpadły tylko dwie organizacje, a jakość pełnych wniosków i tak ogólnie należy uznać za słabą. Okres realizacji projektów Maksymalny okres realizacji projektów wynosi 6 miesięcy i zdecydowanie należy uznać to za słabą stronę konkursu. Tak istotne ograniczenie czasowe uniemożliwia angażowanie się w długookresowe przedsięwzięcia, które są konieczne w przypadku pracy z grupami trudnymi, wymagającymi ciągłego wsparcia i pomocy, ale także w przypadku wprowadzania zmian systemowych lub zmian społecznej świadomości. Kilkumiesięczne perspektywa zmusza do akcyjnego planowania działań i utrudnia zachowanie ich ciągłości, zmuszając organizacje do nieustannego zabiegania o środki. Wysokość dotacji Zgodnie z warunkami konkursu organizacje mogą otrzymać dotację w wysokości od 10 000 do 40 000 złotych, możliwe jest też uzyskanie tzw. dużego grantu w wysokości 80 000 złotych. Biorąc pod uwagę krótki okres realizacji projektów i ich lokalny charakter są to znaczne środki. Obowiązkowy wkład własny organizacji Aplikujący muszą wykazać się 50-procentowym wkładem własnym, co stanowi bardzo ostry warunek (gdyby chcieć go konsekwentnie do końca egzekwować). W konkursach dla organizacji pozarządowych tak wysoki wkład własny rzadko jest wymagany. Najczęściej wynosi on 20-25%, przy czym organizacja musi się z niego skrupulatnie wykazać w sprawozdaniu finansowym. Można zaryzykować twierdzenie, iż w sytuacji kiedy nie ma systemu kontrolowania rzeczywiście wnoszonego wkładu, obie strony godzą się na tworzenie pewnej fikcji, w której wszyscy są usatysfakcjonowani. Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 11 Lidia Kuczmierowska 11

Koszty uprawnione Poważnym utrudnieniem dla organizacji jest wykluczenie z kosztów uprawnionych, czyli takich które mogą być pokrywane z dotacji, wydatków związanych z zakupem sprzętu, remontami, opłatami wynajmu i eksploatacji pomieszczeń, innych o inwestycyjnym lub administracyjnym charakterze. Jest to bardzo dużą bolączką organizacji, które nagminnie borykają się z trudnościami lokalowo-sprzętowymi, na co zwracają uwagę nie tylko sami zainteresowani, lecz także wielu przedstawicieli samorządu. Kwestia dostępu do zaplecza organizacyjno-technicznego była wielokrotnie wymieniana w kontekście najważniejszych słabych stron, jednocześnie pojawiała się jako jedna z głównych potrzeb wskazywanych przez organizacje w ankietach i podczas spotkań. Dodatkowo brak definicji inwestycji utrudnia pracę zespołowi oceniającemu wnioski. Taka konstrukcja warunków konkursu podtrzymuje status quo, w którym biura mieszczą się w prywatnych mieszkaniach, organizacje mają ograniczony dostęp do komputerów, a więc i Internetu, oraz innego sprzętu potrzebnego do prowadzenia działalności. W opisanych warunkach można oczywiście realizować z powodzeniem wiele zadań, ale tylko w pewnym ograniczonym zakresie. Większa skala i profesjonalizm działania w warunkach domowych jest bardzo trudna do uzyskania. Jak się wydaje, problem finansowania zakupu sprzętu czy kosztów utrzymania biura możliwy jest do rozwiązania w taki sposób, aby i wilk, i owca była cała. Koszty te muszą być po pierwsze dobrze uzasadnione, po drugie rzetelnie wyliczone. Na ogół są ograniczane do pewnego procentowego udziału w budżecie projektu. Dość dobrze kwestie te są rozwiązane w unijnych programach grantowych. 2.6. Sposób oceny i wyboru wniosków Wnioski po sprawdzeniu pod względem formalnym oceniane są przez ekspertów zewnętrznych, którzy posługują się w tym celu specjalnym kwestionariuszem. Do oceny stosowanych jest 6 kryteriów, przy czym każde z nich składa się dodatkowo z 3 do 7 kryteriów szczegółowych. O miejscu w rankingu ekspertów decyduje łączna suma punktów otrzymanych za stopień spełnienia wszystkich kryteriów. Niezależnie od opinii ekspertów wnioski oceniane są przez Komitet Sterujący, który na posiedzeniu podejmuje decyzje o przyznaniu lub nieprzyznaniu grantów. Listy grantobiorców są od razu upubliczniane. W skład Komitetu wchodzą osoby zasłużone dla Płocka, takie jak płocczanie roku lub Lekarz 30-lecia. Ta prosta w założeniu procedura budzi najwięcej emocji, a sposób jej realizacji jest w zdecydowany sposób krytykowany, nie tylko przez stronę pozarządową. Główne zarzuty dotyczą ewidentnego konfliktu interesów w sytuacji, kiedy członkowie Komitetu są jednocześnie przedstawicielami organizacji, które otrzymują dotacje. Wątek ten ciągle powracał w różnych wypowiedziach: Komitet już drugi raz sam sobie przyznawał dotacje ; O przyznawaniu dotacji decydują ludzie, którzy też są beneficjentami i mają swoje interesy. Ludziom to się nie podoba. Czy można rzeczywiście w takiej sytuacji obiektywnie oceniać wnioski konkurentów i kolegów z komisji? Jeśli nawet nie biorą udziału w ocenie własnych wniosków, to wątpliwości i tak pozostają. Jedyni Silni razem uznali, że to niemoralne i nie złożyli wniosku ; Sytuacja, w której osoby z komisji same dostają pieniądze nie jest transparentna. Komisja powinna być zupełnie niezależna. Nie powinny być w niej ciągle te same osoby ; Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 12 Lidia Kuczmierowska 12

Nie rozumiem, dlaczego w komisji muszą być płocczanie roku, dlaczego brak jest ekspertów. Po co zresztą ocena zewnętrznych ekspertów, skoro nie bierze się jej pod uwagę. Grono oceniających powinno być poszerzone powinni to być fachowcy, a nie tylko zasłużeni dla Płocka. Komisja nie dysponuje wiedzą na każdy temat ; Należy zwrócić uwagę, żeby w pracach komisji nie uczestniczyły osoby, których wnioski są rozpatrywane. W Komisji nie ma przedstawiciela organizacji sensu stricto. Osoby, które tam zasiadają, nie maja takiej legitymacji"; Zasady przyznawania grantów są nie do przyjęcia. Nie powinno być takiej sytuacji, w której członkowie sami sobie przyznają środki. Należy podkreślić, iż nikt nie kwestionował zasług, wiarygodności i uczciwości członków Komitetu, lecz procedurę, która w obecnej sytuacji ma i będzie miała wpisany konflikt interesów, rzucający cień na pracę oceniających i Fundusz jako taki. Kwestie konfliktu interesów są rygorystycznie regulowane zarówno w prywatnych fundacjach amerykańskich, jak i we wszystkich europejskich programach grantowych. Oceniający muszą złożyć specjalne oświadczenie na piśmie, a przypadki wykrycia takich konfliktów mają finansowe konsekwencje. W tym punkcie Fundusz Grantowy odbiega, niestety, od przyjętych standardów i wzorów dobrych praktyk. Ma to nienajlepszy wpływ na wizerunek i społeczny odbiór całej inicjatywy. Organizacje kwestionowały też niektóre aspekty samego procesu podejmowania decyzji, w tym: - zmniejszanie kwot dotacji w stosunku do wielkości wnioskowanych do takiego poziomu, który uniemożliwia realizację sensownych z punktu widzenia projektodawcy działań: Przyznali pieniądze na same ulotki, które były tylko dodatkiem do działań, na które z kolei nie chcieli dać pieniędzy. Komisja musi zastanawiać się, o ile obcinać, żeby przedsięwzięcie miało jeszcze sens ; Jeżeli składamy przemyślany, całościowy projekt i obcina się ¾, to powstaje pytanie, czym taka decyzja jest uwarunkowana, czy zastanawiano się nad efektami. Ja za te pieniądze nie zrealizuję projektu. Teraz niewykorzystane pieniądze leżą i się marnują ; - brak możliwości wyjaśniania przez aplikujących niejasnych kwestii i w konsekwencji podejmowanie przez Komitet decyzji bez dysponowania pełnymi danymi; - brak możliwości zapoznania się z przyczynami odrzucenia wniosku; - niejasne kryteria, wg których tworzona jest całościowa lista grantobiorców, stanowiąca dość przypadkowy zbiór podmiotów: Ostateczna lista grantobiorców jest dziwna, obszary tematyczne należy jakoś uporządkować. Innowacyjne projekty powinny być innowacyjne ; Na podstawie opublikowanej listy, kto dostał dotacje, nie można w ogóle zorientować się, jakie były priorytety wyboru. Wiele z tych wątpliwości można będzie zapewne rozwiać wprowadzając dodatkowe mechanizmy komunikacji z aplikującymi, inne wynikają z niedoskonałości przyjętego przez Komitet sposobu pracy. Dopracowanie procedur oraz dobrze przemyślana metodologia pracy oceniających pozwoli na zredukowanie do minimum podobnych zarzutów w przyszłości. II. PODNOSZENIE SKUTECZNOŚCI DZIAŁAŃ ORGANIZACJI - PROPONOWANE ROZWIĄZANIA Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 13 Lidia Kuczmierowska 13

Przedstawione w tej części raportu propozycje możliwych form wspierania organizacji stanowią pewien zbiór pomysłów, na bazie których należałoby, po niezbędnym dopracowaniu szczegółów, stworzyć spójny program, stawiający sobie za cel rozwój sektora pozarządowego w Płocku. Znalazły się tu zarówno propozycje zmian w istniejących już mechanizmach wzmacniania organizacji, jak i rozwiązania dotychczas nie stosowane w Płocku, choć wykorzystywane z powodzeniem w innych miastach. Poniższa lista jest rezultatem analizy zaprezentowanego wcześniej materiału oraz uwzględnia propozycje zgłaszane przez same organizacje i niektórych przedstawicieli samorządu. 1. Fundusz Grantowy W najbliższym czasie należałoby się skupić na dwóch zadaniach: udoskonaleniu zasad konkursów grantowych oraz wypracowaniu formuły funkcjonowania funduszu w przyszłości. Planując realizację pierwszego z wymienionych zadań wart rozpatrzyć możliwości następujących zmian: 1.1. Priorytety konkursów Obecne priorytety są zdefiniowane bardzo szeroko, trudno jest wśród nich wyróżnić jakieś strategiczne kierunki. Sam sposób sformułowania niektórych obszarów tematycznych nie do końca jest zrozumiały: dlaczego np. o jakości usług z zakresu pomocy społecznej decydować ma zwiększanie liczby organizacji je świadczących (ilość, niestety, rzadko przechodzi w jakość); dlaczego rozwiązywanie problematyki osób zagrożonych wykluczeniem społecznym ujmowane jest w kontekście bezpieczeństwa publicznego. Takie podejście odzwierciedla, co prawda, myślenie wielu mieszkańców miasta, jednak na poziomie strategii miasta jest, używając niezbyt popularnego amerykańskiego terminu, politycznie niepoprawne. Wyrównywanie szans osób zagrożonych wykluczeniem, wśród których są też po prostu ludzie biedni, powinno w pierwszym rzędzie być podyktowane przysługującym wszystkim obywatelom w demokratycznym państwie prawem równego dostępu do różnych materialnych i niematerialnych dóbr i zasadami podstawowej sprawiedliwości społecznej. Możliwe jest zarówno pozostawienie szerokiej formuły konkursu, co wcale nie wymaga enumeratywnego wyliczania wszystkich priorytetów, jak i zawężenie jego tematyki do wybranych dziedzin, takich które są kluczowe z punktu widzenia potrzeb lokalnej społeczności i polityki Miasta. To drugie rozwiązanie pozwala na bardziej świadome zarządzanie zmianami dokonywanymi w wyniku realizacji pozarządowych projektów. W przypadku zastosowania pierwszego wariantu na pewno konieczne będzie inne sformułowanie priorytetów. Nie do końca jest też chyba jasne, kto i na jakich zasadach ma decydować o tym, jakie obszary będą ostatecznie wspierane w danej edycji. 1.2. Zróżnicowanie ścieżek grantowych Warunki konkursu mówią, co prawda, o dwóch rodzajach dotacji: zwykłych, do 40 000 złotych i tzw. dużych grantach, do 80 000 złotych, jednak nie wiadomo, w jakich konkretnie sytuacjach organizacja może ubiegać się o tę większą kwotę. Z kolei pomysł uruchomienia przedsięwzięć partnerskich, z założenia jak najbardziej słuszny, w praktyce nie cieszył się specjalnym zainteresowaniem. Organizacje zwróciły także uwagę, iż kiedy powstawał Fundusz, zapowiadano, że będzie on służył m.in. wspieraniu nowo powstałych organizacji, aby w ten sposób zwiększać możliwości angażowania się mieszkańców w życie miasta: Fundusz Grantowy miał ożywić Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 14 Lidia Kuczmierowska 14

trzeci sektor w Płocku, wesprzeć młode organizacje tak mówiono na pierwszym szkoleniu, a w praktyce część organizacji nie dostała grantów właśnie dlatego, że były za młode. Aby lepiej wykorzystać środki Funduszu, należałoby zróżnicować formułę konkursu wprowadzając dodatkowe ścieżki, np.: Konkurs małych grantów, o uproszczonej procedurze, adresowany z jednej strony - do młodych organizacji, jeszcze bez doświadczenia, z drugiej - do organizacji co prawda doświadczonych, lecz prowadzących działalność na stosunkowo niewielką skalę, w oparciu o wolontariat. Prosta ścieżka dostępu do dotacji zachęciłaby do aplikowania małe organizacje, nie potrzebujące tak dużych środków, jak jest to oferowane w ramach dotychczasowej formuły konkursu. Dawałaby też możliwości rozwoju zupełnie nowych inicjatyw przez młode stażem podmioty. Konkurs podstawowy, prowadzony na podobnych do dotychczasowych zasadach, jeśli chodzi o procedury i wysokość dotacji. Konkurs dla partnerstw skonstruowany w taki sposób, aby dofinansowywany projekt wymagał rzeczywiście wspólnego planowania i realizowania zadań. Zachętą do podjęcia się dodatkowego wysiłku, jakim jest jednak prowadzenie działań razem z partnerem, byłaby możliwość uzyskania znacznie większej dotacji niż w konkursie podstawowym. Rozwiązanie to mogłoby przyczynić się do inicjowania współpracy między organizacjami. Jej brak jest obecnie uznawany za jedną z głównych słabych stron płockiej pozarządówki. Inna, bardziej przyszłościowa kwestia to możliwość uzyskiwania ze środków Funduszu dotacji zapewniającej obowiązkowy wkład własny do projektu, który uzyskał dofinansowanie z unijnych programów. Tworzony obecnie Fundusz Inicjatyw Obywatelskich, dający organizacjom okazję pozyskania tego typu grantów, w praktyce będzie dostępny dla nielicznych. Na koniec warto wspomnieć też o tzw. grantach instytucjonalnych, które służą rozwojowi i stabilizacji organizacji, nie zaś sfinansowaniu jednego z jej projektów. Opisany podział nie byłby raczej wiązany z podziałem na priorytety tematyczne w ramach ustalonych tematów konkursowych mogłyby równolegle być realizowane różne ścieżki grantowe. 1.3. Warunki i zasady ubiegania się o dotacje Jeden etap W przypadku tak małych, lokalnych konkursów wprowadzenie dwóch etapów nie jest uzasadnione. Jak już zwrócono na to uwagę wcześniej, niewiele organizacji zostaje odsianych, zaś jakość pełnych wniosków jest i tak słaba. Dwa etapy to więcej pracy dla oceniających oraz wyjęcie z harmonogramu konkursu kilku cennych tygodniu, których brak jest potem na przygotowanie pełnej wersji wniosku. Okres realizacji projektów Wspieranie kilkumiesięcznych inicjatyw, rozproszonych tematycznie, jest mało skuteczne zarówno z punktu widzenia realizacji priorytetów konkursu, jak i możliwości rozwoju wnioskodawcy. Minimalny, standardowy okres realizacji projektu, w ramach którego można rzeczywiście coś zmienić to rok. Wymagany udział własny Postawienie ostrego warunku dotyczącego obowiązkowego wkładu w wysokości 50% budżetu całego przedsięwzięcia, z jednej strony zniechęca niektórych do aplikowania, z drugiej w warunkach gdy nie trzeba rozliczać się z pełnych kosztów zachęca do tworzenia fikcji. Bardziej uzasadnionym rozwiązaniem byłoby obniżenie wysokości obowiązkowego Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 15 Lidia Kuczmierowska 15

wkładu do średniego poziomu stosowanego w różnych programach grantowych, w zamian za konieczność przedstawienia pełnego rozliczenia, co pozwoli sprawdzić, ile środków, z jakich źródeł pozyskano dodatkowo. Koszty uprawnione Wykluczenie z kosztów uprawnionych zakupu sprzętu, opłat za wynajem biura itp., jak już zwracano na to uwagę wcześniej, stanowi warunek ograniczający rozwój organizacji. Podtrzymuje obecną sytuację, w której większość działaczy traci czas i energię na rozwiązywanie bardzo podstawowych problemów i nie jest w stanie rozwinąć działalności powyżej pewnego dość podstawowego poziomu. Nawet pozyskany od sponsora, niepotrzebny mu już, komputer (często zresztą w nienajlepszym stanie technicznym) nie niweluje wszystkich trudności, lecz tworzy nowe, typu skąd wziąć pieniądze na podłączenie się do Internetu, a potem jego opłacanie. Niejednokrotnie organizacje potrzebują także innego rodzaju sprzęt rehabilitacyjny, treningowy, który trudno jest pozyskać w formie darowizny. Kosztem o administracyjnym charakterze, na który należy zwrócić szczególną uwagę jest koszt obsługi księgowej. Powinien on wręcz obowiązkowo być wprowadzany do wszystkich budżetów projektów. Ocena sprawozdań finansowych załączanych do wniosków i deklaracja większości organizacji o prowadzeniu księgowości we własnym zakresie, skłania do jednoznacznej oceny, iż duża część podmiotów nie prowadzi ewidencji księgowej w sposób określony w ustawie o rachunkowości, a więc działa niezgodnie z prawem. Ustawodawca nie ułatwia życia organizacjom pozarządowym nakładając na nie obowiązek prowadzenia pełnej księgowości, co stanowi ostrzejsze wymagania niż np. te stawiane osobom prowadzącym działalność gospodarczą. Kwestie dopuszczalnego poziomu finansowania kosztów administracyjnych i kosztów zakupu sprzętu są dość dobrze i jednoznacznie określone w unijnych programach grantowych. Wytyczne wyraźnie mówią o poziomie akceptowanego udziału procentowego (w stosunku do całości budżetu) tych tak trudnych do sfinansowania i ważnych zarazem dla organizacji kosztów. Formularze wniosku, formularze oceny eksperckiej Oba rodzaje formularzy wymagają uważnego przejrzenia i zmian. W formularzu wniosku niektóre kwestie powtarzają się w różnych punktach, brak jest też konsekwencji w stosowaniu przyjętej terminologii. Format budżetu nie został z kolei dostosowany do warunków konkursu i charakteru składanych projektów w bardzo ogólnych kategoriach, nie uwzględniających specyfiki finansowanych działań, ujmuje koszty planowane na 2 lata i nie wiedzieć czemu, zawiera dwujęzyczne nagłówki. Ulepszenia wymaga też formularz oceny eksperckiej, począwszy od zwykłej korekty językowej, skończywszy na zastanowieniu się, czy kryteria szczegółowe dają podstawę do oceny przyjętych kryteriów ogólnych (np. czy nowatorstwo projektu decyduje o skuteczności w rozwiązywaniu wybranych problemów). Dopracowania wymaga też dopasowanie do siebie obu formularzy, tak aby we wniosku łatwo można było znaleźć odpowiedzi na pytania zawarte w arkuszu oceny. Obecnie na podstawie wniosku trudno jest dokonać oceny projektu pod kątem spełnienia niektórych kryteriów szczegółowych. 1.4. Sposób oceny i wyboru wniosków Wydaje się, iż kwestia zmodyfikowania sposobu oceny wniosków jest sprawą kluczową. Obecne rozwiązanie, zdecydowanie kwestionowane, budzi wiele wątpliwości i nienajlepiej Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 16 Lidia Kuczmierowska 16

wpływa na ostateczny wizerunek Funduszu. Głównym powodem jest ewidentny konflikt interesów dotyczący niektórych członków Komitetu Sterującego, osób skądinąd szanowanych i zasłużonych. Pod tym względem Fundusz odbiega po prostu od przyjętych standardów grantodawstwa i należy się liczyć z tym, iż takie rozwiązanie zawsze będzie przedmiotem krytyki. Druga kwestia wymagająca uporządkowania to sposób wykorzystania w procesie oceniania wniosków opinii ekspertów zewnętrznych. Jeśli ich znaczenie ma być zupełnie drugorzędne, to należy z nich zrezygnować. Trzeba jednak zwrócić uwagę, iż ocenianie projektów tak jak każde inne zajęcie wymaga odpowiedniej wiedzy (o planowaniu projektów, pisaniu wniosków, budżetowaniu, ewaluacji, obowiązującym prawie itp.) i konsekwentnego zastosowania pewnej systematycznej metody oceny i selekcji w stosunku do wszystkich wniosków. Dopiero na wyniki tak przeprowadzonej analizy można nakładać kryteria wynikające ze znajomości lokalnego kontekstu. Stąd też wydaje się, iż wskazane byłoby jednak połączenie obu tych perspektyw. Dotacje powinny być bowiem przyznawane na dobrze zaplanowane projekty, odpowiadające na udokumentowane potrzeby lokalnej społeczności i opisane w dobrze przygotowanych wnioskach. Trzecie zagadnienie związane z procesem oceny, na które należy zwrócić uwagę - to sposób informowania aplikujących o wynikach konkursu. Obecnie organizacje mają bardzo ograniczone możliwości zapoznania się z oceną swoich projektów i na ogół nie mają pojęcia, dlaczego to właśnie ich wniosek przepadł. Niewątpliwie, nawet podstawowa informacja zwrotna miałaby duże znaczenie zarówno dla podniesienia jakości wniosków składanych w kolejnych edycjach, jak i zwiększenia przejrzystości procesu oceny i selekcji. Częstym rozwiązaniem jest przesłanie ostatecznej punktowej oceny w głównych kategoriach kryteriów (w specjalnym formularzu), czasem co wymaga większego nakładu pracy krótkiego opisowego uzasadnienia decyzji podjętej w przypadku danego, konkretnego wniosku. 1.5. Ewaluacja Jak dotąd ogólna ewaluacja konkursów grantowych nie była prowadzona, nie prowadzono też systematycznego monitoringu i oceny realizowanych projektów. We wniosku jest, co prawda, punkt dotyczący ewaluacji, jednak w zdecydowanej większości przypadków organizacje wpisują tam niewiele mówiące ogólniki, na podstawie których nie można raczej planować rzetelnej oceny przedsięwzięcia. Odpowiedź na pytanie, co zmieniło się wskutek zrealizowanych projektów i czy zmiana ta warta była wydanych pieniędzy, ma fundamentalne znaczenie dla obu stron: grantobiorców i grantodawców. Dlatego też istnieje potrzeba z jednej strony zadbania, aby ewaluacja projektów prowadzona przez ich realizatorów nie była fikcją, z drugiej strony - stworzenia pewnego standardowego, stałego mechanizmu oceny dokonywanej z poziomu ogólnych celów konkursu (na ile finansowane działania przyczyniły się do realizacji wybranych priorytetów strategii rozwoju miasta i wzmocnienia organizacji). 1.6. Przyszłość Funduszu Obecnie Fundusz nie ma osobowości prawnej, lecz jest wspólnym przedsięwzięciem partnerskim. Jeśli jednak miałby stać się trwałym elementem wspierania inicjatyw społecznych w mieście, niezależnym od zawirowań politycznych, zmian we władzach partnerskich instytucji czy dziur budżetowych, musi opierać się na równie trwałych podstawach prawnych i organizacyjnych. Prowadzi to do prostego wniosku o ewentualnym założeniu odrębnej fundacji, jako takiej formy prawnej, która najlepiej przystosowana jest do pełnienia funkcji grantodawczych. Ten prosty wniosek pociąga za sobą konieczność odpowiedzenia na nie tak już proste pytania: które podmioty powinny i zechcą zostać fundatorami, jak zapewnione zostanie finansowanie działalności grantodawczej fundacji, czy Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 17 Lidia Kuczmierowska 17

powinna to być instytucja mająca status pożytku publicznego, czy możliwe jest wyposażenie fundacji w kapitał żelazny itp. Obecnie niewielka liczba organizacji w Polsce podjęła już wysiłek budowy kapitału żelaznego, czyli takiego, którego bazowa kwota jest nienaruszalna, natomiast przychody uzyskiwane z inwestowania środków mogą być wydatkowane zgodnie z ustalonym przeznaczeniem. W przypadku Funduszu warto by rozważyć możliwość budowy takiego kapitału żelaznego, który pozwoliłby przynajmniej na pokrycie kosztów zarządzania i administrowania. Znacznie łatwiej jest już bowiem, mając źródło finansowania bieżących kosztów utrzymania, pozyskiwać fundusze na bezpośrednie koszty programowe. Być może w przypadku tak wyjątkowych środków udałoby się przekonać którąś z płockich instytucji finansowych do przygotowania niestandardowej oferty ich inwestowania, tak aby uzyskać jak najkorzystniejsze warunki. 2. Inne formy wsparcia Co prawda kluczowe znaczenie dla skutecznego wspierania płockich organizacji ma stworzenie trwałego, niezależnego mechanizmu finansowania pozarządowej działalności, niemniej jednak również i w tym przypadku pieniądze to nie wszystko. Uwzględniając wnioski płynące z diagnozy obecnej sytuacji, warto rozpatrzyć możliwości dodatkowego wsparcia, takiego którego efektem będzie sprawniejsze i skuteczniejsze działanie organizacji, a w konsekwencji również lepsze wykorzystanie przekazanych środków. Poniżej przedstawiono kilka wybranych propozycji dodatkowych form wsparcia. 2.1. Baza danych o organizacjach Potrzeba stworzenia choćby podstawowego zbioru informacji o działających w Płocku organizacjach formułowana była niemal przez wszystkich. Po pierwsze nie wiadomo, ile organizacji tak naprawdę działa w Płocku, po drugie - jakie to są organizacje, co robią. Jest to, niewątpliwie, jedną z przyczyn słabej współpracy, prowadzącej nieraz do dublowania działań. Brak choćby aktualnej, całościowej listy mailingowej prowadzi też do sytuacji, w której wysyłane przez samorząd informacje czy zaproszenia do udziału w spotkaniach i konsultacjach nie do wszystkich, rzeczywiście aktywnych instytucji docierają. Scalenie istniejących już, a rozproszonych informacji oraz ich uzupełnienie staje się tak naprawdę koniecznością. Zważywszy, że szacunki mówią o stosunkowo niewielkiej liczbie faktycznie działających organizacji, stworzenie całościowej, prostej bazy danych, która byłaby potem dostępna w Urzędzie Miasta i na stronie internetowej Funduszu, nie powinno wiązać się z dużymi nakładami. 2.2. Program współpracy miasta z organizacjami pozarządowymi Program współpracy zatwierdzony na 2004 rok spełnia wymogi narzucone przez Ustawę o działalności pożytku publicznego i tworzy ramy dla wzajemnych relacji i działań samorządu i organizacji. Jednak, jak już zwrócono na to uwagę, jest on dokumentem dość ogólnikowym i nie reguluje w jasny sposób wszystkich istotnych dla obu stron kwestii. Stąd wdaje się uzasadnione, żeby opracowując program na kolejny rok wprowadzić do niego zmiany pozwalające nie tylko na lepsze wykorzystanie istniejących możliwości współpracy, lecz także dające konkretne wytyczne co zasad ich organizacji. Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 18 Lidia Kuczmierowska 18

Wypracowywane obecnie standardy i dobre praktyki tworzenia systemu współpracy zakładają, iż powinny powstać dwa, wspólnie wypracowane dokumenty: zasady współpracy, w których zapisane są trwałe mechanizmy współpracy i które mają charakter ogólnych, trwałych wytycznych. Zasady zawierają takie elementy jak: cele, podmioty współpracy oraz podmioty realizujące program ze strony samorządu, przedmiot współpracy i jej formy, szczegóły techniczne (np. obieg dokumentów), zasady oceny wniosków, załączniki (wzory różnych dokumentów); roczny program współpracy oparty na wspomnianych zasadach plan o operacyjnym charakterze z listą konkretnych priorytetów na dany rok, szczegółami dotyczącymi różnych form współpracy i procedur. Np. program współpracy na 2004 rok, przyjęty w Gdyni, zawierał następujące rozdziały: cele programu, przedmiot współpracy, podmioty programu współpracy, formy współpracy, zlecanie realizacji zadań publicznych (na co nie mogą być udzielone dotacje, gdzie publikowane są ogłoszenia o konkursach ofert, sposób oceny ofert, sposób poinformowania o wynikach konkursu, kto sprawuje kontrolę nad realizacją zadań publicznych, lista ponad 30 konkretnych zadań, które będą powierzane organizacjom prowadzącym działalność pożytku publicznego), współpraca w pozyskiwaniu środków z innych źródeł, udział organizacji obywatelskich w działaniach programowych samorządu, lokale i budynki, promocja działalności organizacji w mediach, pomoc w nawiązywaniu kontaktów międzynarodowych, Gdyńskie Centrum Organizacji Pozarządowych, ewaluacja, załączniki (zarządzenie w sprawie powołania i regulaminu pracy Komisji Konsultacyjnej programu współpracy, regulamin prac Komisji Konsultacyjnej, oświadczenie członka Komisji Konsultacyjnej, wzory dokumentów dotyczących pracy wolontariuszy na rzecz Miasta). Przy opracowywaniu kolejnej wersji programu współpracy warto wykorzystać, obok ustawy i dotyczących jej rozporządzeń, publikacje wydane przez Ministerstwo Polityki Społecznej (np. Zasady tworzenia programu współpracy jednostek samorządu terytorialnego z organizacjami pozarządowymi, wzory dokumentów związanych z zatrudnianiem wolontariuszy) oraz programy uchwalone w innych miastach. Przykłady takie można znaleźć w materiałach opracowanych przez Fundację Rozwoju Demokracji Lokalnej, podsumowujących dokonania programu Obywatele i samorząd lokalny finansowanego przez Polsko-Amerykańską Fundację Wolności. 2.3. Pełnomocnik ds. organizacji pozarządowych Należałoby także zastanowić się nad zasadnością i potrzebą utworzenia specjalnej komórki lub wyznaczenia osoby odpowiedzialnej za koordynację współpracy. Rozwiązania takie sprawdzają się w wielu miastach pozwalają na usystematyzowanie wzajemnych relacji między samorządem a organizacjami Jest to czasem osoba (osoby) wyznaczona z jakiegoś działu merytorycznego lub specjalnie powołany w tym celu pełnomocnik ds. współpracy. W Płocku funkcjonuje, co prawda, Rzecznik Osób Niepełnosprawnych, jednak nie spełnia on tak szerokiej roli, ponieważ jego działalność skupia się na organizacjach pracujących na rzecz osób niepełnosprawnych. 2.4. Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych Badane organizacje wielokrotnie wskazywały na potrzebę stworzenia ośrodka wspierania organizacji, gdzie mogłyby mieć dostęp do komputerów, sal na spotkania i choćby podstawowego poradnictwa. Jest to propozycja, która w pewien sposób mogłaby przyczynić się do rozwiązania dość powszechnego problemu braku dostępu do zaplecza lokalowo- Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 19 Lidia Kuczmierowska 19

sprzętowego oraz częściowo do podniesienia wiedzy potrzebnej organizacjom w codziennym działaniu. Rozwiązanie to było zgłaszane przez same organizacje oraz przez niektórych przedstawicieli samorządu: Należałoby powołać ośrodek dla organizacji, w którym będzie dostęp do sprzętu komputerowego, internetu, innych urządzeń biurowych i gdzie prowadzone będzie poradnictwo prawne, księgowe oraz spotkania organizacji. Przydałoby się centrum organizacji pozarządowych z prawdziwego zdarzenia, gdzie organizacje mogłyby mieć dostęp do porad prawnych szkoleń, mogły się zintegrować, uczestniczyć w spotkaniach służących wymianie doświadczeń. W mieście planowane jest, co prawda, utworzenie kompleksowego centrum pomocy osobom z rodzin z problemem alkoholowym, jednak mimo iż swoje miejsce znajdą tam również organizacje pozarządowe, poprzez zawężenie tematyczne nie rozwiąże to problemów większości z nich. Finansowane przez samorządy centra wspierania organizacji działają z powodzeniem w takich miastach jak np. Gdynia, Gliwice, Szczecin. W przypadku pierwszego z wymienionych miast, centrum takie powołano już w 1995 roku. Jest ono integralną częścią Biura Prezydenta Gdyni, a jego budżet rocznie ok. 175 000 zł stanowi część budżetu Urzędu Miasta. W ponad stumetrowym lokalu organizacje mogą organizować swoje spotkania i imprezy. Adres centrum udostępniany jest organizacjom do korespondencji, organizowane są szkolenia i doradztwo, prowadzona jest baza danych o organizacjach działających na terenie miasta. Samo Miasto tłumaczy podjęcie decyzji o utworzeniu i finansowaniu centrum rachunkiem ekonomicznym: Rocznie odbywa się w Centrum ok. 1000 spotkań. Z lokalu korzysta obecnie 50 organizacji. Gdyby co druga z nich chciała wystąpić o samodzielne lokum i co piąty z wniosków uznany został za sensowny, należałoby oddać organizacjom kolejne pięć lokali. Tymczasem jeden dobry lokal załatwia sprawę hurtem. Podobne do gdyńskiego centrum działa w Gliwicach. Jest ono w tym przypadku odrębną jednostką budżetową, z budżetem rocznym w wysokości 120 000 zł (wynagrodzenia, energia, materiały biurowe, telekomunikacja). Znajdują się tam dwie sale na spotkania, biuro wyposażone w sprzęt komputerowo-biurowy, niewielkie zaplecze kuchenne. Centrum pełni podobną rolę jak gdyński ośrodek, prowadząc dodatkowo niewielką działalność wydawniczą. Wydaje się, iż obecnie żadna z płockich organizacji nie jest gotowa, aby przejąć na siebie rolę prowadzenia podobnego centrum, co oprócz chęci zaangażowania się w takie działania wymaga odpowiednich środków finansowych, zaplecza lokalowego, sprzętu oraz wiedzy i umiejętności. 2.5. Program szkoleń Możliwość podnoszenia wiedzy i umiejętności przydatnych w zarządzaniu organizacją wskazywana była, obok zaplecza lokalowo-sprzętowego i ciągłości finansowania podstawowej działalności, jako jedna z trzech głównych potrzeb sektora pozarządowego w Płocku: Potrzebna jest też wiedza na temat uwarunkowań prawnych, księgowości, zarządzania finansami, pozyskiwania funduszy poza miastem. Przydałyby się spotkania, wspólne warsztaty, w czasie których mogliby dojść do wspólnych rozwiązań, lepiej się poznać, nabrać do siebie zaufania. Przydałoby się więcej szkoleń. Brakuje warsztatów, jak pisać projekty. Były trzy szkolenia, ale teraz nie mamy do nich dostępu. Raport Organizacje pozarządowe w Płocku 20 Lidia Kuczmierowska 20