Strategia Rozwoju Miasta Zakopane na lata 2011-2020

Załącznik do Uchwały Nr Rady Miasta Zakopanego z dnia. Strategia Rozwoju Miasta Zakopane na lata 2011-2020 ZIELONE ZAKOPANE TATRZAŃSKIE CENTRUM MIĘDZYNARODOWEJ TURYSTYKI, KULTURY I SPORTU, ROZWIJAJĄCE SIĘ Z POSZANOWANIEM DZIEDZICTWA PRZYRODNICZEGO I KULTUROWEGO, PRZYJAZNE I DLA MIESZKAŃCÓW I DLA TURYSTÓW /PROJEKT/ Zakopane 2011 rok 1 1

2 2

SPIS TREŚCI: I.Wstęp podstawy prawne, źródła i zakres dokumentu...4 II.Sytuacja wyjściowa...7 Główne uwarunkowania rozwoju...8 Miejsce Gminy w zewnętrznych dokumentach planistycznych...13 Istniejące własne dokumenty planistyczne...15 Główne czynniki rozwoju Gminy...16 III.Wizja i strategia rozwoju Gminy 2020...18 OBSZAR I. - Gospodarka...21 OBSZAR II. - Społeczna równość szans...24 OBSZAR III. - Przestrzeń i środowisko...26 IV.Założenia realizacji i finansowania strategii...29 V.Postępy i ocena realizacji strategii...30 3 3

I. WSTĘP PODSTAWY PRAWNE, ŹRÓDŁA I ZAKRES DOKUMENTU 1.- Strategia rozwoju gminy jest podstawowym dokumentem lokalnego samorządu formułującym wizję rozwoju i ukierunkowującym na poziomie ogólnym politykę gminy w zakresie rozwoju społecznogospodarczego w wyznaczonym horyzoncie czasu, to jest do roku 2020. Zgodnie z Ustawą o samorządzie gminnym do zakresu działania gminy należą wszystkie sprawy publiczne o znaczeniu lokalnym, nie zastrzeżone ustawami na rzecz innych podmiotów (art.6), które mają na celu zaspokajanie zbiorowych potrzeb lokalnej wspólnoty i taki też jest potencjalny zakres tematyczny lokalnej strategii rozwoju. W oparciu o analizę potrzeb, pozycji rozwojowej oraz zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań rozwoju miasta oraz biorąc pod uwagę aspiracje lokalnego samorządu Strategia tworzy ramy ukierunkowujące i systematyzujące cele działania władz Gminy na rzecz jej rozwoju, formułuje cele do osiągnięcia w perspektywie najbliższych lat i kierunkowo sposób postępowania oraz podstawowe narzędzia możliwe do zastosowania w celu ich osiągnięcia. Prace nad aktualizacją strategii dla Miasta Zakopanego prowadzone były metodą eksperckopartycypacyjną. Dwukrotnie zorganizowane zostały warsztaty konsultacyjne, uczestnicy procesu mieli także możliwość indywidualnego wypowiedzenia się w sprawie kształtu aktualizowanej strategii. 2.- Zgodnie z Ustawą z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju politykę rozwoju prowadzą w Polsce trzy rodzaje podmiotów: w skali kraju - Rada Ministrów, w skali regionu samorząd województwa, w skali lokalnej - samorząd lokalny gminny i powiatowy. Ustawa definiuje politykę rozwoju jako zespół wzajemnie powiązanych działań podejmowanych i realizowanych w celu zapewnienia trwałego i zrównoważonego rozwoju kraju, spójności społecznogospodarczej, regionalnej i przestrzennej, podnoszenia konkurencyjności gospodarki oraz tworzenia nowych miejsc pracy w skali krajowej, regionalnej lub lokalnej. Ustawa stanowi, że politykę rozwoju prowadzi się na podstawie strategii rozwoju przy pomocy programów oraz, że polityka rozwoju może być prowadzona również na podstawie instrumentów prawnych i finansowych określonych w odrębnych przepisach. Dotyczy to zarówno szczebla krajowego, regionalnego, jak i lokalnego, w tym strategii rozwoju gmin. 3. System zarządzania rozwojem i w tym programowania rozwoju - obecnie jest w Polsce kształtowany na nowo /zob. Schemat 1, na końcu opracowania/. Zgodnie z dokumentem pt. Założenia systemu zarządzania rozwojem Polski 1 jako system zarządzania rozwojem rozumie się zespół działań zmierzających do efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich i środków materialnych, podejmowanych w skoordynowany sposób przez jednostki administracji publicznej różnych szczebli, we współpracy z przedstawicielami partnerów społeczno-gospodarczych oraz organizacji pozarządowych, w oparciu o zasadę partnerstwa, w celu osiągnięcia wcześniej założonych celów. W tak rozumianym procesie zarządzania można wyróżnić następujące funkcje: 1 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, we współpracy z Kancelarią Prezesa Rady Ministrów i Zespołem Doradców Strategicznych Prezesa Rady Ministrów, dokument przyjęty na posiedzeniu Rady Ministrów w dniu 27 kwietnia 2009 r. 4 4

planowanie, organizowanie, podejmowanie decyzji, delegowanie zadań, koordynację, monitorowanie i kontrolowanie. W ramach każdej z tych funkcji zarządzający może wykorzystywać określone instrumenty służące do ich realizacji. Lokalna strategia rozwoju jaką jest m.in. strategia rozwoju miasta Zakopane stanowić powinna spójny element tego systemu, koncentrujący się na etapie planistycznym (narzędzie strategicznego planowania). 4. Ustawa o zasadach prowadzenia polityki rozwoju z 2006 roku pozostawia samorządom dowolność w kwestii metody i formy opracowania ich strategii rozwoju. Stanowi jedynie, że dokumentami realizacyjnymi strategii są programy (dokumentami, na podstawie których realizuje się strategię rozwoju), przy czym mogą to być zarówno programy rozwoju, jak i programy wieloletnie, o których mowa w przepisach o finansach publicznych. 5. Ważną wskazówką co do roli, formy i treści lokalnej strategii rozwoju są wytyczne dotyczące krajowych i regionalnych dokumentów programowania rozwoju w administracji publicznej w Polsce. Dla horyzontalnych (przekrojowych) strategii średniookresowych, obejmujących perspektywę 4-10 lat, ustawa o zasadach prowadzenia polityki rozwoju stanowi, że powinny one obejmować następujące elementy: - diagnozę sytuacji społecznej, gospodarczej, przestrzennej i regionalnej, z uwzględnieniem stanu środowiska, - prognozę trendów rozwojowych, - określenie celów strategicznych w okresie realizacji strategii (wymiar społeczny, gospodarczy, regionalny i przestrzenny), - wskaźniki realizacji, - określenie kierunków polityki służących osiąganiu celów strategicznych, - określenie kierunków interwencji poszczególnych podmiotów prowadzących politykę rozwoju, służących osiąganiu celów strategicznych, - założenia systemu realizacji oraz ram finansowych. 6.- Celem opracowania niniejszej aktualizacji Strategii jest: - zaktualizowanie i skoordynowanie ustaleń strategicznych sformułowanych w poprzednich latach i w istniejących dokumentach, - dostosowanie strategii i kierunków rozwoju Miasta do zmieniających się warunków życia oraz społecznych potrzeb i oczekiwań w tym zakresie, a także wyzwań otoczenia, - skoordynowanie strategii rozwoju Miasta z kierunkami strategii rozwoju regionalnego Małopolski oraz zaktualizowaną strategią rozwoju Powiatu, - ustalenie podstawowego katalogu kierunków strategicznych działań i interwencji do realizacji na terenie Miasta, niezbędnych i najbardziej istotnych dla osiągnięcia celów strategii. 7. Zakres prezentowanej Strategii obejmuje wiodące z punktu widzenia rozwoju lokalnego obszary aktywności władz lokalnych i skupia się na priorytetach. 5 5

Zgodnie z zamierzeniami inicjatorów aktualizacji dokument Strategii nie obejmuje więc wszystkich zadań realizowanych przez gminę, lecz koncentruje się na zagadnieniach najważniejszych dla rozwoju społeczno-gospodarczego i jakości życia lokalnej wspólnoty. Ujęte w dokumencie zestawienie postulowanych kierunków działań strategicznych jest integralną częścią Strategii, lecz ma charakter indykatywny, kierunkowy. Może podlegać modyfikacjom m.in. w zależności od możliwości pozyskania zewnętrznych środków na finansowanie zadań. Wskazane w dokumencie Strategii zadania strategiczne nie obejmują w przeważającej większości działań bieżących i o charakterze obsługowym, które to działania Miasto jest obowiązane prowadzić w każdym razie. Są one uwzględniane jedynie w tym przypadku, gdy uznano ich wyjątkowe i bezpośrednie znaczenie dla tworzenia korzystnych warunków lokalnego rozwoju, dla realizacji celów strategii. 8.- Istotą Strategii jest wyznaczenie głównych, najważniejszych kierunków działań średnio i długookresowych i takie opisanie sposobu ich realizacji, które pozwoli na wykorzystanie dokumentu Strategii do wspomagania zarządzania rozwojem Miasta. Poza wskazaniem głównych obszarów i kierunków działania Strategia ustala również mechanizm ich oceny (ewaluacji). 6 6

II. SYTUACJA WYJŚCIOWA Punktem wyjścia do kształtowania strategii rozwoju lokalnego jest możliwie aktualne rozpoznanie stanu obecnego obszaru nie tylko pod względem jego podstawowej charakterystyki, z którą mieszkańcy mają do czynienia na co dzień, lecz także pod względem zidentyfikowania tendencji zmian oraz pozycji gminy na tle innych wspólnot lokalnych oraz w otoczeniu powiatu i województwa, na których terenie jest położona. Wychodząc od rozpoznania tego obrazu i porównując go z jednej strony z aspiracjami lokalnych liderów, zaś z drugiej strony z możliwie zobiektywizowanymi wskaźnikami pozycji gminy, w tym na tle innych, porównywalnych jednostek, określić można cechy i okoliczności, na których gmina może budować swoją atrakcyjność jako miejsce zamieszkania, inwestowania, prowadzenia działalności gospodarczej lub społecznej, a w konsekwencji można określić dziedziny i obszary, w których prorozwojowa aktywność władz lokalnych powinna się koncentrować. Prezentowana na kolejnych stronach informacje są syntezą najważniejszych ustaleń dot. aktualnej sytuacji miasta, determinujących jego pozycję rozwojową i perspektywy rozwoju w obecnej dekadzie, zawartych w trzech opracowaniach: 1/ Sytuacja wyjściowa: pozycja rozwojowa miasta Zakopane w latach 2005-2009, opracowanie własne na potrzeby prac nad aktualizacją strategii i konsultacji społecznych, 2/ Sprawozdanie z realizacji Strategii Zrównoważonego Rozwoju Miasta Zakopane na lata 2004-2013, opr. Urzędu Miasta Zakopane, Zakopane 2010, 3/ Badanie funkcji, potencjału oraz trendów rozwojowych miast w Województwie Małopolskim, Kraków 2010 (opr. UJ dla Małopolskiego Obserwatorium Polityki Rozwoju). 7 7

Główne uwarunkowania rozwoju 2 Sytuacja demograficzna Zakopane jest stosunkowo małym miastem, liczy nieco ponad 26,7 tys. ludności mieszkającej na 84 km2 powierzchni; ocenia się, że w obszarze funkcjonalnym miasta zamieszkuje ok. 61 tysięcy osób (można powiedzieć, że taką liczbę ludności poza turystami - miasto niejako stale obsługuje); liczba ludności w Zakopanem na przestrzeni ostatnich lat systematycznie maleje w okresie 2005-2009 miasto utraciło 873 mieszkańców; dzieje się tak i za sprawą migracji młodych ludzi do innych miejsc w kraju (głównie Krakowa) i ujemnego przyrostu naturalnego; na tle innych małych miast Małopolski Zakopane odróżnia się relatywnie dużą liczbą kobiet przypadających na 100 mężczyzn (117), wysokim wskaźnikiem liczby zgonów na 1000 ludności (12,2) oraz bardzo niekorzystnym ujemnym wskaźnikiem przyrostu naturalnego (-1,7); niekorzystnym zjawiskiem jest silne starzenie się populacji miasta co jest zjawiskiem notowanym we wszystkich miastach Małopolski, ale Zakopane na tym tle wypada szczególnie niekorzystnie; o ile jeszcze w połowie lat 90 w Zakopanem rósł udział ludności w wieku produkcyjnym (prawdopodobnie w związku z szybkim rozwojem rynku pracy usług turystycznych), o tyle obecnie liczba ta maleje, a dawniej aktywna zawodowa populacja przesuwa się w kierunku grupy wiekowej ponad 65 lat; do tego w mieście nieznaczna jest od lat wymiana migracyjna chociaż notuje się wzrost liczby zameldowań osób spoza Podhala, szczególnie ograniczony jest napływ młodszych roczników z zewnątrz; jednocześnie rośnie wskaźnik tzw. starzenia się podwójnego tj. udziału osób w wieku sędziwym powyżej 85 lat; w efekcie na 100 osób w wieku przedprodukcyjnym przypada obecnie w mieście ponad 110 osób w wieku poprodukcyjnym - można powiedzieć, że miasto nieznacznie, ale stale traci swój potencjał demograficzny, przybywa osób starszych i w wieku sędziwym, rodzi się za mało dzieci, młodzi ludzie z miasta wyjeżdżają, ich miejsca nie wypełniają w pełni przyjezdni z zewnątrz. Lokalizacja, miasto jako miejsce zamieszkania specyfikę przestrzenną Zakopanego determinuje jego położenie geograficzne u stóp Tatr Zakopane jest najwyżej położonym miastem w Polsce, na wysokości od 700 do 1100 m n.p.m., bezpośrednio sąsiaduje z najcenniejszymi obszarami przyrodniczymi i krajobrazowymi w Polsce; przestrzeń miasta oferuje wyjątkowo dogodne warunki do życia: niska jest gęstość zaludnienia; zabudowa w większości mało intensywna, stylowa - willowa, pensjonatowa i jednorodzinna; ponad połowę powierzchni miasta zajmują lasy, a miasto otaczają wybitnie atrakcyjne krajobrazowo plenery górskie; obraz ten psuje jednakże praktycznie brak zieleni urządzonej (poniżej 1% powierzchni miasta), chaotyczne zagospodarowanie przestrzeni, niespójna stylistycznie mała architektura, nagromadzenie agresywnych i aestetycznych reklam oraz widoczny brak dbałości o bezpośrednie otoczenie budynków; zanieczyszczenie powietrza jest stosunkowo niewielkie, zarówno pod względem emisji gazowych jak i pyłowych, nie jest tu zlokalizowane składowisko odpadów; niekorzystnym wyjątkiem jest niska emisja komunikacyjna oraz grzewcza pomimo rozwijającego się ogrzewania geotermalnego;; jakość wody w mieście należy do najlepszych w Polsce, zasoby wody są wystarczające, rozbudowy wymaga infrastruktura dostawcza; 2 Synteza dot. głównych czynników rozwoju gminy opracowana w oparciu o analizy własne oraz dane diagnostyczne pochodzące z aktualnych dokumentów programowych UM Zakopanego oraz raportów Małopolskiego Obserwatorium Rozwoju Regionalnego. 8 8

wciąż niepełne jest zwodociągowanie i skanalizowanie miasta szacuje się, że na koniecw 2009r. korzystało z tych sieci odpowiednio 91,9%89 i 89,178% mieszkańców miasta; miasto leży w sferze funkcjonalnego oddziaływania i powiązań bezpośrednio z Krakowem szczególnie pod względem gospodarczym, znacznie mniej pod względem społecznym; Rysunek 1. Dostępność komunikacyjna małopolskich miast do Krakowa Źródło: raport UJ dostępność komunikacyjna jest obecnie jedną z głównych barier rozwojowych miasta - w syntetycznym indeksie dostępności komunikacyjnej miast Małopolski Zakopane lokuje się w słabej, przedostatniej grupie, co jest głównie funkcją odległości od Krakowa i od powiązania z autostradą A4, oraz relatywnie najdłuższego czasu dojazdu do najbliższego ośrodka subregionalnego (91 minut wobec średnio 39 minut dla regionu); z kolei Zakopane co oczywiste wyróżnia się stosunkowo najkrótszym czasem dojazdu do granicy ze Słowacją (21 minut, wobec średnio w regionie 84 minut). Kapitał ludzki i kapitał społeczny w dzisiejszej rzeczywistości kapitał ludzki i kapitał społeczny uznawane są za podstawowe czynniki rozwoju, decydujące w dłuższej perspektywie o sukcesie rozwojowymi i społecznym lokalnej wspólnoty; wśród miast Małopolski pozycja Zakopanego jest pod tym względem relatywnie słaba w syntetycznej ocenie zasobów kapitału ludzkiego opartej na trzech wskaźnikach wykształcenia mieszkańców, wyniki egzaminu gimnazjalnego oraz maturalnego (2009r.) Zakopane zajmuje słabą, trzeciorzędną pozycję; 9 9

Rysunek 2. Zasoby kapitału ludzkiego w małopolskich miastach Źródło: raport UJ wyniki edukacyjne uczniów gimnazjów i szkół maturalnych w Zakopanem są na tle innych miast Małopolski przeciętne - wyniki egzaminu gimnazjalnego w 2009r. były na poziomie niższym niż średnia dla miast w regionie, niska jest zdawalność matury (79% w 2009r.); poziom wykształcenia mieszkańców miasta nie należy do wysokich wg ostatnich dostępnych danych 18,4% miało wykształcenie wyższe lub policealne (2002r.) co lokuje Zakopane pod tym względem na 9 miejscu wśród miast małopolskich; 36% mieszkańców miało wykształcenie średnie, ok. 19% zasadnicze zawodowe, 26% podstawowe i bez wykształcenia, syntetyczny wskaźnik poziomu wykształcenia szacuje się na 2,7 (w porównaniu do 9,7 dla Krakowa i np. 5 Nowego Sącza); aktywność społeczna mieszkańców miasta jest wysoka środowisko zakopiańskie zajmuje pod tym względem drugie miejsce wśród wszystkich miast w Małopolsce, z rosnącą na przestrzeni ostatnich lat liczbą organizacji i stowarzyszeń, która obecnie wynosi ponad 120; nieznacznie rośnie też uczestnictwo mieszkańców w zespołach artystycznych; wysokość opłacanego podatku dochodowego należy w Zakopanem w przeliczeniu na mieszkańca do najwyższych wśród miast Małopolski i na przestrzeni ostatnich lat wyraźnie rośnie; Zakopane należy do trzech miast Małopolski, w których awans zamożności w dziesięcioleciu 1999-2009 był największy; równocześnie z pomocy społecznej korzysta mniej niż 5% ludności miasta (2008 r.). Miasto jako lokalizacja działalności gospodarczej i miejsce pracy 10 10

Zakopane jest silnym ośrodkiem gospodarczym wyspecjalizowanych usług rynkowych, jest równocześnie bardzo silnym lokalnym rynkiem pracy z wyraźną nadwyżką miejsc pracy w stosunku do liczby mieszkańców; w funkcjach miasta przeważają funkcje rynku pracy chociaż funkcje mieszkalne są również ważne na co wskazuje m.in. zdecydowana dominacja budynków mieszkalnych (w odróżnieniu od niemieszkalnych) oddawanych do użytku w mieście na przestrzeni ostatnich lat; w mieście zarejestrowanych jest ponad 5,6 tys. podmiotów gospodarczych i liczba ta z roku na rok rośnie, dominują firmy małe 96% zatrudnia od 1 do 9 osób, wskaźnik przedsiębiorczości tj. liczba osób fizycznych prowadzących działalność na 1000 mieszkańców należy do najwyższych w województwie i wynosi 258, podobnie miasto jest miejscem koncentracji spółek prawa handlowego (12,2 na 1000 mieszkańców); w analizie bazy ekonomicznej przy liczbie pracujących w mieście przekraczającej 7 tys. osób (na tle liczby mieszkańców) miasto lokuje się na bardzo wysokim czwartym miejscu w Małopolsce co oznacza, że rozwój gospodarczy miasta znacznie przerasta jego potencjał wewnętrzny endogeniczny, ale też równocześnie może być niekorzystną cechą charakterystyczną m.in. dla monokultur gospodarczych; liczba pracujących nie zmieniła się istotnie na przestrzeni ostatnich 10 lat, udział bezrobotnych utrzymuje się na relatywnie niskim poziomie; pod względem zatrudnienia dominują działalności w zakresie hotelarstwa i gastronomii, duży udział ma sekcja N (wg PKD) tj. ochrona zdrowia, a także transport; pod względem liczebności również dominują podmioty z Sekcji H hotele i restauracje, liczna jest Sekcja K obsługa nieruchomości, wynajem i usługi związane z prowadzeniem działalności gospodarczej oraz jak prawie wszędzie Sekcja G Handel hurtowy i detaliczny, naprawy; pod względem innowacyjności prowadzonej działalności gospodarczej zakopiańskie przedsiębiorstwa wypadają na tle firm w innych miastach regionu przeciętnie; co może niepokoić to notowany na przestrzeni ostatnich 10 lat wyraźny spadek liczby pracujących w przedsiębiorstwach wysokiej i średniowysokiej techniki oraz usługach opartych na wiedzy; z punktu widzenia roli miasta na rynku pracy Zakopane jest oceniane jako tzw. ośrodek dominujący tj. ze znacznymi przepływami osób przyjeżdżających do pracy z racji silnego lokalnego rynku pracy; z drugiej strony co ważne: Zakopane leży poza strefą dojazdów do pracy do Krakowa (która kończy się mniej więcej w Nowym Targu), co jest szczególnie istotne w kontekście możliwości zaoferowania miejsc pracy wysokiej jakości, np. w dziedzinach usług gospodarki opartej na wiedzy; 11 11

Rysunek 3. Poziom rozwoju gospodarczego miast Małopolski w 2008 roku Źródło: raport UJ w syntetycznym rankingu rozwoju gospodarczego miast Małopolski Zakopane zajmuje jedno z najwyższych - trzecie - miejsce po Krakowie i Niepołomicach, jako jeden z liderów rozwoju gospodarczego w regionie, przy czym szczególnie wyróżnia się poziomem przedsiębiorczości; jednocześnie ten wysoki poziom rozwoju gospodarczego utrzymuje się na przestrzeni ostatnich lat bez większych zmian. Miasto jako ośrodek turystyczny Zakopane jest niekwestionowanym centrum turystycznym z zakorzenioną w tradycji i silnym wizerunku pozycją na rynku; rocznie z rejestrowanych noclegów w mieście korzysta ponad 350 tys. osób w tym blisko 45 tys. turystów zagranicznych (ok. 13%); w mieście działa aż 106 całorocznych obiektów, które oferują blisko 8,5 tys. miejsc noclegowych; w skali roku rejestrują one ponad 1,15 mln udzielonych noclegów, w tym stosunkowo niewielką część - 137 tys. - udzielonych gościom zagranicznym; samych hoteli jest w mieście 17, z ponad 2,2 tys. miejsc noclegowych; w r. 2009 udzielono w nich ok. 326 tys. noclegów; obiekty hotelowe są relatywnie dobrze wyposażone w urządzenia rekreacyjne i sportowe; na przestrzeni ostatnich lat zarówno liczba miejsc noclegowych jak i liczba obiektów noclegowych nieznacznie rośnie, pomimo iż jednocześnie sukcesywnie maleje liczba korzystających z nich klientów która z 365 tys. w 2005 r. spadła do 350 tys. w r.2009, co jest zjawiskiem bardzo niepokojących w kontekście zależności ekonomicznej miasta od branży turystycznej; warto zauważyć, że w tym samym czasie liczba korzystających wzrosła np. w takich miejscach jak Krynica Zdrój, Nowy Targ, Szczawnica, czy Karpacz; l 12 12

Miasto jako ośrodek usług publicznych Gmina Zakopane należy do najbogatszych miast w Małopolsce pod względem uzyskiwanych dochodów własnych, które są tu 6-7 razy większe niż w najuboższych gminach Małopolski wschodniej (63,7 mln zł w r.2009 w tym 16,3 mln zł z tytułu podatku dochodowego od osób fizycznych, 0,91 mln zł z tytułu podatku dochodowego od osób prawnych); poziom dochodów na mieszkańca sukcesywnie rośnie i w 2009 r. przekroczył pułap 3 tys. zł; wydatki na mieszkańca w tym samym roku wyniosły 3,1 tys. zł, w tym średnio 995zł na oświatę i wychowanie oraz 147zł na kulturę; poziom inwestycji publicznych Gminy (wydatki majątkowe) jest relatywnie niski ok. 22% w 2008r. (18,6 mln zł), w porównaniu do ok. 40% u lidera wśród małopolskich małych miast tj. Niepołomic; ok. 11% w r.2009 (9,3 mln zł); do 2009 r. włącznie miasto pozyskiwało stosunkowo niewielkie środki z Unii Europejskiej; plan na rok 2010 jest znacznie korzystniejszy- z udziałem wydatków majątkowych na poziomie 40% wydatków budżetu gminy ogółem (50,1 mln zł); usługi edukacyjne są w mieście na dobrym poziomie - w analizie edukacyjnej wartości dodanej blisko połowa gimnazjów w mieście uznawana jest za tzw. szkoły wspierające lub szkoły sukcesu, a więc takie, w których ucząc się uczniowie wyraźnie podnoszą swój poziom w stosunku do ogółu rówieśników; liczebność klas jest korzystna (średnio 20 uczniów/oddział w szkole podstawowej, 22 w gimnazjum), szkoły przeciętnie wyposażone w sprzęt komputerowy; pod względem wyposażenia w infrastrukturę oświatową Zakopane jest uznawane za lidera w regionie; na przestrzeni ostatnich lat opieka zdrowotna poprawiła się w mieście skokowo wskaźnik umieralności niemowląt zmalał z poziomu 11,8 do 2,8 zgonów/1000 urodzeń żywych, poprawiła się ogólna dostępność do usług medycznych, miasto dysponuje obecnie ponad 500 łóżkami szpitalnymi, co stawia je w gronie liderów w regionie pod tym względem; nieco gorzej jest pod względem opieki społecznej; miasto jest najsilniejszym na południu regionu ośrodkiem koncentracji rynkowych usług dla biznesu (obok pobliskiego Nowego Targu). w Zakopanem organizowane są liczne imprezy kulturalne, przy czym znaczna część ma charakter masowy; liczba i oferta bibliotek na tle innych miast jest na przeciętnie dobrym poziomie, wskaźnik czytelnictwa na relatywnie niskim poziomie 218 czytelników/1000 ludności, maleje; Prognoza trendów rozwojowych pomimo relatywnie dobrej oceny potencjału rozwojowego zdaniem ekspertów miasto Zakopane nie ma w najbliższej dekadzie szans na zdobycie pozycji jednego z biegunów wzrostu w regionie, można się więc spodziewać, że z jednej strony mechanizmy rozwojowe będą tu miały mniejszą dynamikę niż w głównych ośrodkach Małopolski, a z drugiej strony zważywszy na zdobywający przewagę proaktywny i skoncentrowany na motorach wzrostu sposób prowadzenia polityki rozwoju przez władze publiczne do Zakopanego będzie adresowana tylko część możliwych do wykorzystania instrumentów (w tym środków finansowych) polityki rozwoju, czy to z poziomu krajowego czy regionalnego; w fundamentalnym dla oceny pozycji i perspektyw małopolskich miast opracowaniu zespołu ekspertów Uniwersytetu Jagiellońskiego3 Zakopane lokuje się pod względem oceny jego potencjału rozwojowego do 2020 roku na 12 miejscu pośród wszystkich małopolskich miast - jako miasto o nieprzeciętnie dużym potencjale rozwojowym (kategoria B), jednakże o pozycji nieco słabszej niż takie miasta południowej części regionu jak Limanowa, Wadowice i Sucha Beskidzka, silniejszej natomiast m.in. niż Nowego Targu (kategoria C), znacznie silniejszej niż Rabki-Zdrój, Krynicy-Zdrój (kategoria D) i Szczawnicy (kategoria E ograniczony potencjał rozwojowy); 3 raport UJ dla Małopolskiego Obserwatorium Polityki Rozwoju: Badanie funkcji, potencjału oraz trendów rozwojowych miast w Województwie Małopolskim, Kraków 2010 13 13

Rysunek 4. Typologia miast Małopolski z punktu widzenia ich potencjału rozwojowego do 2020 roku Źródło: raport UJ według tego samego opracowania główną barierą rozwojową miasta w perspektywie do 2020 będzie jego dostępność komunikacyjna. Miasto w oczach lokalnych liderów w opiniach mieszkańców Zakopane jest miastem atrakcyjnym i bezpiecznym, ale jednocześnie drogim dla mieszkańców, zatłoczonym, z chaotyczną zabudową, nieestetycznym, z niewystarczającą liczbą miejsc parkingowych i słabodostępnym komunikacyjnie; według liderów lokalnych, uczestniczących w warsztatach konsultacyjnych aktualizacji strategii rozwoju Miasta, pozytywne dokonania na polu lokalnej polityki rozwoju w ostatnich latach obejmują kilkanaście wyraźnych zmian, zasługujących na docenienie i postrzeganych jako sukcesy; są to: poprawa estetyki ulic i nowe nawierzchnie, wprowadzenie sortowania śmieci, ogromne inwestycje proekologiczne (kanalizacja, oczyszczalnia ścieków, wodociąg, ogrzewanie gazowe i geotermalne), wyremontowana kolejka na Kasprowy Wierch, dobry szpital, dużo nowych stoków narciarskich, stadion piłkarski i lekkoatletyczny przy Centralnym Ośrodku Sportowym, wyremontowane budynki szkół, nowe i 14 14

zmodernizowane boiska przyszkolne, nowa sala gimnastyczna w Gimnazjum nr 2, kompleks Tatrzańskiego Parku Narodowego w Kuźnicach, nowe przejście podziemne pod Gubałówką, likwidowanie barier architektonicznych, bardziej przyjazny dla mieszkańców i przyjezdnych stosunek władz lokalnych, nowe - piękne hotele cztero i pięciogwiazdkowe, perfekcyjna organizacja Pucharu Świata i Festiwalu Folkloru Ziem Górskich; jednocześnie to samo grono osób wskazuje sprawy, których wciąż nie udaje się zmienić czy sfinalizować, co uznać należy za porażki lokalnej polityki rozwoju: nadal brak w Zakopanem hali wielofunkcyjnej, niezadowalająca jest poprawa dostępności komunikacyjnej do miasta (drogowej i kolejowej), nie udało się doprowadzić do zmiany mentalnościowej - nadal powszechny jest brak zgody właścicieli na wieloletnie dzierżawy działek na cele publiczne; na pytanie o najważniejsze bariery rozwojowe i problemy miasta to samo grono tworzy następujący katalog zjawisk: brak prawa górskiego, ograniczenia w inwestycjach wynikające z prawa zamówień publicznych, ustawa o zagospodarowaniu przestrzennym, ograniczenia finansowe, udział (fałszywych) organizacji ekologicznych w procesie inwestycyjnym, trudności w osiągnięciu kompromisu społ. przy rozwoju infrastruktury (Zakopianka, Kasprowy Wierch, Gubałówka, Ski-Pass), ograniczenia społeczne, brak podstawy programowej dla szkół zawodowych (szczególnie w zakresie bardzo potrzebnego szkolenia turystycznego), brak lokali dla organizacji społecznych, bariery komunikacyjne, brak strategii promocji; z kolei na pytanie o wizję Miasta pojutrze, w perspektywie roku 2020 i później lokalni liderzy opinii formułują obraz nieco idealny, ale bardzo wyrazisty - Zakopanego jako miasta, które jest - piękne, podobne do kurortów alpejskich, elitarne i uniwersalne, europejskie, ekskluzywne, - dostępne dla wszystkich mieszkańców (w tym niepełnosprawni, emeryci, renciści), bez barier architektonicznych, promujące partnerstwo różnych grup społecznych, a nie integrację (np. osoby zdrowe i niepełnosprawne), - kojarzące się z dobrą, solidną marką, magiczne i wyjątkowe, z wyrazistym wizerunkiem, - otwarte na zmiany-innowację-na świat, - dostępne komunikacyjnie, z ładem przestrzennym, uporządkowane, czyste i ekologiczne, estetyczne, - ukierunkowane na profilaktykę zdrowotną, będące centrum kultury, będące organizatorem dużych, międzynarodowych imprez sportowych i kulturalnych, - z dobrym klimatem dla przedsiębiorczości, zapewniające dobre życie dla mieszkańców, - bogate w nowoczesną infrastrukturę turystyczną i sportową, z centrum kongresowym, - miastem ludzi mądrych, przyjaznych i zdrowych. 15 15

Miejsce Gminy w zewnętrznych dokumentach planistycznych Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego Małopolska 2015 i projekt jej aktualizacji Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego przeznaczona do realizacji w latach 2007-2013 formułuje trzy cele strategiczne rozwoju województwa: Cel Strategiczny I Wzmocnienie konkurencyjności gospodarczej województwa, Cel Strategiczny II - Stworzenie warunków dla wszechstronnego rozwoju społecznego i wysokiej jakości życia, Cel Strategiczny III Wzmocnienie potencjału instytucjonalnego województwa. Miasto Zakopane jest w strategii traktowane jako ośrodek Ta uchwalona w 2006 roku Strategia przewiduje w ramach budowania konkurencyjności gospodarczej Małopolski m.in. wsparcie dla rozwoju przemysłów czasu wolnego w tym przede wszystkim turystyki. Założenia programowe w tym zakresie przewidują trzy kierunki działań: Rozwój infrastruktury dla rozwoju ruchu turystycznego i przyjazdów uzdrowiskowych, Działanie na rzecz podniesienia rentowności usług turystycznych i ich rynkowego zorientowania, Wsparcie rozwoju usług kultury i czasu wolnego. W chwili opracowywania projektu aktualizacji strategii rozwoju dla Miasta Zakopanego trwały na poziomie regionalnym prace nad aktualizacją strategii rozwoju Województwa w przedłużonej perspektywie do 2020 roku. Zgodnie z treścią jej projektu głównym założeniem polityki rozwoju Województwa do 2030 roku jest wykorzystanie charakterystycznego dla Małopolski dziedzin przewagi konkurencyjnej, takich jak kapitał intelektualny, kultura i dziedzictwo regionalne do osiągnięcia pozycji regionalnego lidera w obszarze przemysłów opartych na wiedzy oraz przemysłów czasu wolnego w warunkach spodziewanego przyspieszenia inwestycyjnego i modernizacji gospodarczej kraju. W stosunku do subregionu podhalańskiego dokument potwierdza, że wykazuje bezpośrednie powiązanie z Krakowem i wyraźnie stanowi, iż ważnym elementem strategii postępowania w zakresie wspierania rozwoju subregionu podhalańskiego będzie wzmocnienie funkcji Nowego Targu, jako ośrodka ponadlokalnego integrującego subregion oraz częściowo także uzupełnienie funkcji Zakopanego. Kierunkiem polityki władz Województwa na rzecz rozwoju subregionu podhalańskiego ma być wzmocnienie jego funkcji rezydencjonalnej. Przewiduje się m.in.: a/ wzmocnienie funkcji Zakopanego jako ponadlokalnego ośrodka usług publicznych, z uwzględnieniem usług wyższego rzędu w dziedzinie ochrony zdrowia oraz kultury, b/ rozwój potencjału gospodarczego subregionu poprzez wzmocnienie funkcji turystycznych poprzez rozwój usług i infrastruktury w zakresie uzdrowiskowo-leczniczym oraz sportów zimowych oraz stworzenie wspólnej transgranicznej oferty turystycznej i rynku pracy. W odniesieniu do polityki rozwoju miast w dokumencie mówi się m.in. o wsparciu rewitalizacji i restrukturyzacji gospodarczej miast oraz rozwijaniu oferty inwestycyjnej. Plan zagospodarowania przestrzennego województwa obowiązujący obecnie wyróżnia trzy wielkoprzestrzenne obszary funkcjonalne o odmiennej specyfice zagospodarowania i funkcjonowania: 16 16

- pierwszy - obszar o dużej koncentracji działalności, związanej z przemysłem wydobywczym i przetwórczym, zlokalizowany w zachodniej części województwa; - drugi - obszar zlokalizowany w południowej części województwa ciągnący się od gminy Zawoja na zachodzie poprzez Zakopane, Nowy Targ, Nowy Sącz do Krynicy na wschodzie, charakteryzujący się szczególnymi warunkami dla rozwoju turystyki oraz największym w regionie nasyceniem obiektów związanych z turystyką i rekreacją; - trzeci - obszar zlokalizowany w północnej części województwa o korzystnych warunkach naturalnych i tradycjach w prowadzeniu gospodarki rolnej. Obszar drugi traktowany jest jako główny obszar rozwoju turystyki w regionie tzw. obszar aktywizacji i promocji produktu turystycznego Małopolski Południowej. Należy zaznaczyć, że obecnie zainicjowane zostały przez władze regionalne prace nad nowym planem zagospodarowania przestrzennego województwa. 17 17

Istniejące własne dokumenty planistyczne Równolegle do dokumentu opisującego strategię rozwoju Miasta samorząd Zakopanego obowiązują następujące dokumenty planistyczne: Wieloletnia Prognoza Plan Finansoway na lata 2011-2020 Lokalny Program Rewitalizacji Gminy Miasta Zakopane na lata 2008-2013 Strategia rozwiązywania problemów społecznych Miasta Zakopane na lata 2008-2013 Lokalny Program systemu profilaktyki i opieki nad dzieckiem i rodziną Gminny Program aktywności lokalnej Wieloletni Program Gospodarowania Mieszkaniowym zasobem Gminy na lata 2010-2016. W momencie opracowywania aktualizacji strategii rozwoju do 2020 roku Zakopane dysponowało również 11 Miejscowymi Planami Zagospodarowania Przestrzennego, w trakcie opracowania były plany dla pozostałej powierzchni miasta. 18 18

Główne czynniki rozwoju Gminy W świetle dokonanego przeglądu profilu społeczno-gospodarczego oraz pozycji rozwojowej Gminy Miasta Zakopane, a także uwzględniając pozycję miasta w dokumentach programowych wyższego rzędu, dotychczasowy sposób prowadzenia lokalnej polityki rozwoju oraz przebieg dyskusji liderów lokalnych w trakcie warsztatów konsultacyjnych, wydaje się, że strategicznie kierunki rozwoju Miasta Zakopanego w perspektywie do 2020 roku zdeterminowane będą przez zewnętrzne czynniki rozwoju. Niemniej - ich wykorzystanie będzie możliwe dzięki oparciu się na silnym fundamencie lokalnych zasobów własnych, przy założeniu, że podjęta zostanie próba istotnej zmiany podejścia do niektórych zagadnień rozwojowych Miasta. W tym ujęciu wydaje się, że kluczowymi czynnikami i wyzwaniami rozwoju Zakopanego w perspektywie 2020 roku są: 1. dostępność komunikacyjna i różnorodne powiązania Zakopanego z metropolitalnym Krakowem oraz rynkami zewnętrznymi, 2. utrzymanie konkurencyjności branży turystycznej, a tym samym konieczność rozwoju jakościowego usług turystycznych i dywersyfikacji lokalnego produktu turystycznego;, ukształtowanie i promocja marki Zakopanego; 3. znaczące podniesienie potencjału kapitału ludzkiego i społecznego miasta, 4. ochrona i rewitalizacja unikatowego dziedzictwa kulturowego Zakopanego, zarówno o korzeniach góralskich, jak i ze sfery kultury wysokiej, 5. wykreowanie co najmniej jeszcze jednej a optymalnie dwóch - nowych specjalizacji gospodarczych miasta w zakresie usług rynkowych wyższego rzędu, szczególnie w dziedzinach istotnych dla gospodarki opartej na wiedzy i związanych z tworzeniem lub wykorzystaniem nowoczesnych technologii, 6. prowadzenie rozwoju Miasta w sposób wszechstronnie zrównoważony ekologicznie. 19 19

III. WIZJA I STRATEGIA ROZWOJU GMINY 2020 WIZJA MIASTA, MIASTA rozumiana jako postrzegany i jednocześnie pożądany w perspektywie realizacji strategii obraz Zakopanego - to obraz miasta, które jest stolicą Tatr, centrum kulturalnym polskiego i słowackiego Podtatrza, miastem ludzi dobrze wykształconych i współpracujących, nowoczesnym centrum turystyki, kultury i sportu, miastem bez problemów komunikacyjnych zewnętrznych oraz wewnętrznych, czystym, przyjemnym i przyjaznym, o uporządkowanej przestrzeni, miastem pięknym. ZIELONE ZAKOPANE TATRZAŃSKIE CENTRUM MIĘDZYNARODOWEJ TURYSTYKI, KULTURY I SPORTU, ROZWIJAJĄCE SIĘ Z POSZANOWANIEM DZIEDZICTWA PRZYRODNICZEGO I KULTUROWEGO, PRZYJAZNE I DLA MIESZKAŃCÓW I DLA TURYSTÓW MISJĄ LOKALNEGO SAMORZĄDU, Radnych Gminy, Burmistrza, urzędników Urzędu, pracowników jednostek podległych - jest stworzenie w Gminie jak najlepszych warunków dla rozwoju i funkcjonowania lokalnej wspólnoty w tak zamierzony sposób. Pozycja konkurencyjna gminy, jej profil społeczno-gospodarczy oraz istniejąca i planowana struktura funkcjonalno-przestrzenna skłania do przyjęcia bardziej dynamicznej i odważnej niż dotychczas strategii rozwoju na najbliższe lata. Strategii, która powinna w sposób istotny zmienić bazę ekonomiczną miasta, przy zachowaniu turystyczno-kulturowego i rezydencjalnego charakteru. Przyjęcie odważnej strategii jest zawsze obarczone ryzykiem będzie to działanie w warunkach ostrej konkurencji z innymi turystycznymi miastami (o klienta), z innymi małymi dynamicznie rozwijającymi się miastami Małopolski (o zasoby publiczne), z licznymi ośrodkami o konkurencyjnej ofercie w kraju i za granicą. Działania Gminy ukierunkowane na osiągnięcie formułowanej wizji docelowej roku 2020 koncentrują się w następujących trzech OBSZARACH STRATEGICZNYCH: I. Gospodarka, II. Społeczna równość szans, III. Przestrzeń i środowisko. Dla każdego obszaru strategicznego wytyczony jest Cel strategiczny w danej dziedzinie o charakterze nadrzędnym i długofalowym, a także wskazane Kierunki polityki Miasta (samorządu), których podjęcie i realizacja jest warunkiem sukcesu w danym obszarze. Dla każdego Obszaru strategicznego przyjęta jest również miara sukcesu i ustalony podstawowy wskaźnik, odnoszący się do długoterminowych zmian rozwojowych. 20 20

Schemat strategii: Obszar zrównoważonego rozwoju CEL STRATEGICZNY 2020 i KIERUNKI POLITYKI Cel strategiczny: Zakopane jest miastem nowoczesnym gospodarczo, ze zróżnicowaną bazą ekonomiczną, opartą o co najmniej dwie rynkowe specjalizacje Kierunki Polityki: Lobbing i współpraca na rzecz wygodnego i szybkiego dojazdu dostępu do Zakopanego, który jest możliwy zarówno poprzez transport drogowy, kolejowy, lotniczy, jak i zintegrowany I. Gospodarka Uporządkowanie systemu komunikacyjnego i transportu publicznego wewnątrz miasta Wspieranie podstawowej specjalizacji miasta rozumianej jako nowoczesna, zrównoważona turystyka przyjazdowa, oferująca markowe produkty wysokiej jakości Stworzenie podstaw do wypracowania specjalizacji w wysokiej jakości usługach rynkowych w dziedzinie zachowania zdrowia, szczególnie wykorzystujących wysokie i średnie technologie Rozwój usług publicznych w dziedzinie kultury i sportu Zorganizowanie i koordynacja sprawnego wsparcia dla przedsiębiorstw oraz obsługi inwestorów zainteresowanych strategicznymi dziedzinami rozwoju miasta I.7. Zdefiniowanie i spójna promocja marki Zakopanego sii. Społeczna równość szans Cel strategiczny: Zakopane jest miastem przyjaznym i dostępnym dla wszystkich grup mieszkańców, m.in. dzięki stosowaniu zasad partnerstwa, współpracy i solidarności w kwestiach społecznych Kierunki Polityki: Rozwijanie i unowocześnianie usług bezpieczeństwa publicznego i zabezpieczenia socjalnego w taki sposób, aby w pełni zaspokajały potrzeby lokalnej społeczności Wspieranie podnoszenia jakości usług edukacyjnych w szkołach działających na terenie miasta Zorganizowanie i obsługa sprawnego i stabilnego wsparcia działalności 21 21

organizacji pozarządowych w mieście Zmniejszanie wykluczenia cyfrowego - poszerzanie stref bezpłatnego dostępu do szerokopasmowego internetu Cel strategiczny: Zakopane jest miastem o uporządkowanej przestrzeni i zadbanych zabytkach, estetycznym, czystym i przyjaznym ekologicznie, promującym zrównoważony rozwój i styl życia Kierunki Polityki: Systematyczne porządkowanie i podnoszenie jakości publicznych przestrzeni miasta, likwidowanie barier architektonicznych III. Przestrzeń i środowisko Sukcesywne rewitalizowanie obiektów i obszarów zabytkowych, a także reprezentujących inne wartości kulturowe lub historyczne Urządzanie i utrzymywanie zieleni miejskiej we wszystkich częściach miasta Prowadzenie społecznych kampanii edukacji ekologicznej i estetycznej Umożliwienie sukcesywnego podłączenia do sieci kanalizacyjnej oraz czystych źródeł energii wszystkich zainteresowanych użytkowników III.6. Wytyczenie nowego kierunku unieszkodliwiania odpadów w układzie subregionalnym 22 22

OBSZAR I. - Gospodarka Cel strategiczny I Zakopane jest miastem nowoczesnym gospodarczo, ze zróżnicowaną bazą ekonomiczną, opartą o co najmniej dwie rynkowe specjalizacje Miary sukcesu: Utrzymanie pozycji lidera rozwoju gospodarczego w Małopolsce wskaźnik: liczba podmiotów gospodarczych na 1000 mieszkańców Wykształcenie się obok turystyki dwóch innych równoległych specjalizacji w gospodarce miasta wskaźnik: struktura podmiotów gospodarczych wg PKD, struktura zatrudnienia (pracujących) wg PKD Utrzymanie pozycji lidera pod względem zamożności mieszkańców wskaźnik: wysokość opłacanego podatku dochodowego w przeliczeniu na mieszkańca Kierunki Polityki: I.1. Lobbing i współpraca na rzecz wygodnego i szybkiego dojazdu dostępu do Zakopanego, który jest możliwy zarówno poprzez transport drogowy, kolejowy, lotniczy, jak i zintegrowany. - Władze Miasta prowadzą silny lobbing zewnętrzny oraz wewnętrzny na rzecz poprawy dostępności komunikacyjnej miasta poprzez drogi wojewódzkie i krajowe oraz system kolejowy, z uwzględnieniem wygodnego powiązania z lotniskiem Balice. - W celu ułatwienia i przyspieszenia korzystnych dla miasta rozwiązań podejmowane są inicjatywy współpracy i współfinansowania na etapie planowania i realizacji przedsięwzięć z innymi podmiotami. I.2. Uporządkowanie systemu komunikacyjnego i transportu publicznego wewnątrz miasta - Uporządkowany jest i zorganizowany w jednolity sposób system komunikacji busowej w mieście. - Na bieżąco prowadzone są prace remontowe i modernizacyjne na drogach gminnych i chodnikach, które stają się wizytówką zadbanej przestrzeni miasta. - Infrastruktura komunikacyjna i transport publiczny dostosowane są do potrzeb mieszkańców i gości o szczególnych potrzebach osób niepełnosprawnych, seniorów, osób przemieszczających się z wózkami, dzieci. - Organizacja ruchu i infrastruktura sprzyja komunikacji rowerowej - wyznaczone są trasy rowerowe do obsługi codziennego przemieszczania się przyjezdnych i mieszkańców, w powiązaniu z wypożyczalniami rowerów i parkingami. - Organizacja ruchu i infrastruktura sprzyja komunikacji pieszej w dostępnych lokalizacjach na terenie całego miasta budowane i rozwijane są przyjazne ciągi spacerowe. - Sukcesywnie zagospodarowane i uruchamiane są parkingi w różnych częściach miasta. 23 23

I.3. Wspieranie podstawowej specjalizacji miasta rozumianej jako nowoczesna, zrównoważona turystyka przyjazdowa, oferująca markowe produkty wysokiej jakości - Władze mmiasta wspierają branżę turystyczną poprzez prowadzenie skoordynowanej z branżą i działaniami Powiatu, spójnej informacji i promocji turystycznej. - Organizowane są duże, wizerunkowe imprezy kulturalne i sportowe, które przyciągają turystę i budują atrakcyjny wizerunek Zakopanego. - Miasto wspiera budowę centrum kongresowego, współpracuje w kształtowaniu programu jego wykorzystania w sposób zgodny ze strategią rozwoju Miasta i strategią rozwoju turystyki. - Wspólnie z branżą, Powiatem i Województwem wypracowana jest i realizowana jednolita strategia rozwoju produktu turystycznego Zakopanego, z uwzględnieniem rozwoju produktów dla turystyki niemasowej, typu uzdrowiskowego, kulturowej i pielgrzymkowej. - Wspólnie z branżą i Powiatem prowadzony jest program kontroli i promocji jakości lokalnych usług turystycznych. I.4. Stworzenie podstaw do wypracowania specjalizacji w wysokiej jakości usługach w dziedzinie ochrony zdrowia, szczególnie wykorzystujących wysokie i średnie technologie. - Wspólnie z branżą i Powiatem wypracowana jest oferta inwestycyjna Miasta w dziedzinie rynkowych usług prozdrowotnych, medycznych i rehabilitacyjnych, promowana na rynkach zewnętrznych (tereny inwestycyjne, obiekty do celowego zagospodarowania). - Miasto aktywnie działa na rzecz pozyskania nowych inwestorów w dziedzinie zachowania zdrowia oraz usług medycznych, w szczególności realizujących obok usług prace badawcze oraz wykorzystujących wysokie i średnie technologie co daje szansę na tworzenie w mieście miejsc pracy wysokiej jakości. - Podejmowane są starania w celu pozyskania strategicznych inwestycji w dziedzinie usług naukowobadawczo-rozwojowych medycznych i biotechnologicznych. - W celu ułatwienia i przyspieszenia rozwoju nowej specjalizacji gospodarczej władze Miasta inicjują, podejmują współpracę i współfinansują na etapie planowania i realizacji wspólne przedsięwzięcia z innymi podmiotami, w tym w formule partnerstwa publiczno-prywatnego (np. Zakopiańskie Centrum Zdrowia). - We współpracy z branżą, Powiatem i Województwem miasto prowadzi bezpłatną informację o lokalnych usługach zdrowotnych, powiązaną z informacją turystyczną. I.5. Rozwój usług publicznych w dziedzinie kultury i sportu - W mieście funkcjonuje ogólnodostępny amfiteatr. - Galeria miejska jest zmodernizowana, organizuje prestiżowe wydarzenia kulturalne (w tym targi sztuki współczesnej), animuje działania artystyczne (w tym plenery) i angażuje w inicjatywy nową publiczność. - Biblioteka Miejska rozwija się w kierunku lokalnego ośrodka informacji i edukacji naukowej i kulturowej. - Zakopiańskie Centrum Edukacji rozwija się jako ośrodek kultury, sportu i edukacji. - Na bieżąco prowadzone są prace remontowe i modernizacje w bazie kulturalnej i sportowej miasta, tak, aby zapewnić ich wysoki standard i nowoczesne wyposażenie. - Funkcjonują przejrzyste, oparte o jasne kryteria wieloletnie programy grantów dla organizatorów wydarzeń kulturalnych oraz organizatorów wydarzeń sportowych. 24 24

- Miasto prowadzi własny stały program mecenatu artystycznego, w ramach którego udostępnia na preferencyjnych warunkach lokale dla otwartej dla publiczności działalności artystycznej. I.6. Zorganizowanie i koordynacja sprawnego systemu wsparcia dla przedsiębiorstw oraz obsługi inwestorów zainteresowanych strategicznymi dziedzinami rozwoju miasta. - We współpracy z organizacjami przedsiębiorców oraz agencjami rozwoju Miasto zapewnia stałe, ogólnodostępne i wysokiej jakości usługi informacyjne, doradcze i finansowe dla lokalnych firm, - Istnieje oferta inwestycyjna i procedury wsparcia dla inwestorów zainteresowanych inwestycjami w strategicznych dziedzinach rozwoju gospodarczego miasta jak zrównoważona turystyka, sport, kultura, ochrona zdrowia i usługi medyczne. I.7. Zdefiniowanie i spójna promocja marki Zakopanego. Programy realizacyjne: Wieloletni Plan Inwestycyjny na lata 2010-2017, Wieloletni Plan Finansowy na lata 2010-2017, Wieloletnia Prognoza Finansowa na lata 2011-2020, Strategia Rozwoju Produktu Turystycznego Zakopanego (do opracowania), Program Promocji Gospodarczej i Inwestycyjnej Zakopanego (do opracowania), Strategia Budowy Marki Zakopanego (do opracowania). 25 25

OBSZAR II. - Społeczna równość szans Cel strategiczny II: Zakopane jest miastem przyjaznym i dostępnym dla wszystkich grup mieszkańców, m.in. dzięki stosowaniu zasad partnerstwa, współpracy i solidarności w kwestiach społecznych Miary sukcesu: Zahamowanie spadku liczby ludności miasta wskaźniki: liczba ludności faktycznie zamieszkałej (na koniec roku), przyrost naturalny na 1000 mieszkańców, saldo migracji stałych Zahamowanie procesu silnego starzenia się społeczności miasta wskaźnik: liczba ludności w wieku poprodukcyjnym na 100 osób w wieku przedprodukcyjnym i produkcyjnym (wskaźnik obciążenia demograficznego) Kierunki Polityki: II.1. Rozwijanie i unowocześnianie usług bezpieczeństwa publicznego i zabezpieczenia socjalnego w taki sposób, aby w pełni zaspokajały potrzeby lokalnej społeczności - Miejska strategia rozwiązywania problemów społecznych opracowywana jest i realizowana w partnerstwie z lokalnymi organizacjami społecznymi i w konsultacjach z beneficjentami. - Miasto zapewnia zindywidualizowaną i łatwodostępną pomoc dla osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, zdrowotnym lub cywilizacyjnym w oparciu o współpracę z organizacjami pozarządowymi i lokalny wolontariat, w tym angażujący aktywne osoby starsze. - Miejskie świetlice dla osób starszych i młodzieży są utrzymane w wysokim standardzie i nowocześnie wyposażone. - Miasto sukcesywnie rozwija budownictwo socjalne, tak, aby w pełni zaspokojone były potrzeby mieszkaniowe osób i rodzin w trudnej sytuacji. II.2. Podnoszenie jakości usług edukacyjnych w placówkach publicznych i niepublicznych działających na terenie miasta - Prowadzona jest ogólnodostępna stała ocena wyników edukacyjnych szkół i osiągnięć edukacyjnych uczniów. - Miasto zapewnia finansowanie ogólnodostępnych zajęć pozalekcyjnych w szkołach, zarówno w dziedzinach artystycznych i kulturowych, jak i technicznych i ITC. - Miasto w pełni zaspokaja potrzeby rodziców w zakresie opieki przedszkolnej, w oparciu zarówno o placówki własne, jak i kontraktowe. - Funkcjonuje gminny system pracy z dziećmi i młodzieżą wybitnie uzdolnionymi w różnych dziedzinach. - Na bieżąco prowadzone są prace remontowe i modernizacje w bazie oświatowej miasta, tak, aby zapewnić jej wysoki standard i nowoczesne wyposażenie. 26 26

II.3. Zorganizowanie i obsługa stabilnego wsparcia działalności organizacji pozarządowych w mieście - Funkcjonuje przejrzysty, oparty o jasne kryteria wieloletni program wsparcia instytucjonalnego dla organizacji pozarządowych działających w mieście, w tym działa Zakopiańskie Centrum Stowarzyszeń i Wolontariatu prowadzone w formule partnerstwa publiczno-społecznego. - W celu wzmocnienia i modernizacji kapitału społecznego władze Miasta inicjują, podejmują współpracę i współfinansują na etapie planowania i realizacji wspólne przedsięwzięcia z innymi podmiotami. II.4. Zmniejszanie wykluczenia cyfrowego - poszerzanie stref bezpłatnego dostępu do szerokopasmowego Internetu. - Systematycznie poszerzany jest zasięg ogólnodostępnych miejskich hot-spotów, - We wszystkich instytucjach miejskich ogólnodostępne są kiosków internetowe z szybkim dostępem do internetu. Programy realizacyjne: Wieloletnia Prognoza Finansowa na lata 2011-2020, Wieloletni Plan Inwestycyjny na lata 2010-2017, Strategia rozwiązywania problemów społecznych Miasta Zakopane na lata 2008-2013, Lokalny Program systemu profilaktyki i opieki nad dzieckiem i rodziną, Gminny Program aktywności lokalnej, Wieloletni Program Gospodarowania Zasobem Mieszkaniowym Gminy, przyszłe programy współpracy z organizacjami pozarządowymi. 27 27

OBSZAR III. - Przestrzeń i środowisko Cel strategiczny III: Zakopane jest miastem o uporządkowanej przestrzeni i zadbanych zabytkach, estetycznym, czystym i przyjaznym ekologicznie, promującym zrównoważony rozwój i styl życia Miary sukcesu: Gospodarowanie przestrzenią w Zakopanem jest uporządkowane, przestrzeń miasta chroniona przed degradacją wskaźnik: cała powierzchnia miasta jest objęta planami zagospodarowania przestrzennego Przestrzeń i środowisko miasta jest czyste, zadbane i przyjazne dla mieszkańców wskaźniki: powierzchnia terenów zieleni miejskiej, liczba ogródków jordanowskich, udział mieszkańców/ nieruchomości objętych usługami kanalizacji zbiorczej, udział mieszkańców/ nieruchomości korzystających z niekonwencjonalnych źródeł energii, wskaźniki jakości powietrza nie przekraczają dopuszczalnych poziomów. Kierunki Polityki: III.1. Systematyczne porządkowanie i podnoszenie jakości publicznych przestrzeni miasta, likwidowanie barier architektonicznych - Prowadzona jest powszechna akcja edukacyjna oraz funkcjonują lokalne regulacje prawne na rzecz ochrony krajobrazu kulturowego i estetyki miasta, również na posesjach prywatnych. - Miasto skutecznie zapewnia czystość i porządek w miejscach publicznych, powszechnie dostępne są estetyczne publiczne toalety. - Sukcesywne porządkowane i zagospodarowywane są wspólne przestrzenie miasta, z wykorzystaniem małej architektury bazującej na lokalnych tradycjach wzorniczych i lokalnej twórczości artystycznej. - Prowadzone są wykupy terenów na cele strategicznych zadań gminy. - Przestrzenie publiczne, parki, tereny zielone, trasy spacerowe itd. dostosowane są do potrzeb mieszkańców o szczególnych potrzebach osób niepełnosprawnych, seniorów, osób z trudnościami w poruszaniu się, osób przemieszczających się z wózkami, dzieci. III.2. Sukcesywne rewitalizowanie obiektów i obszarów zabytkowych, a także reprezentujących inne wartości kulturowe lub historyczne - Sukcesywnie realizowane są programy rewitalizacji zabytkowych i historycznych części miasta. - Opracowany i wdrożony jest projekt kompleksowego zagospodarowania rejonu dworca kolejowego. 28 28

- Miasto prowadzi gminny program opieki nad zabytkami, uwzględniający również obiekty prywatne. Funkcjonuje lokalny program dofinansowania renowacji prywatnych obiektów zabytkowych o szczególnej wartości historycznej i symbolicznej. III.3. Urządzanie i utrzymywanie zieleni miejskiej we wszystkich częściach miasta - Urządzane są nowe tereny zieleni miejskiej i parki oraz ogródki jordanowskie, z wykorzystaniem rodzimych i tradycyjnych gatunków roślin jako elementu zachowania dziedzictwa przyrodniczokulturowego regionu. - Sukcesywnie porządkowane są i pielęgnowane tereny leśne w granicach miasta. III.4. Prowadzenie społecznych kampanii edukacji ekologicznej i estetycznej - Miasto wraz z partnerami społecznymi prowadzi coroczne kampanie edukacyjne adresowane do mieszkańców dot. codziennych wzorców zachowania. - We wszystkich placówkach oświatowych prowadzona jest stała edukacja kształtująca wrażliwość ekologiczną i estetyczną nauczycieli i dzieci. III.5. Umożliwienie sukcesywnego podłączenia do sieci wodociągowej, kanalizacyjnej oraz czystych źródeł energii wszystkich zainteresowanych użytkowników. III.6. Wytyczenie subregionalnym. nowego kierunku unieszkodliwiania odpadów w układzie Programy realizacyjne: plany zagospodarowania przestrzennego, Wieloletnia Prognoza Finansowa na lata 2011-2020, Wieloletni Plan Inwestycyjny na lata 2010-2017, Lokalny Program Rewitalizacji Gminy Miasto Zakopane na lata 2008-2013, WPI SEWIK na lata 20072016 (i następne), program opieki nad zabytkami, program ochrony środowiska, program plan gospodarowania odpadami, programy współpracy z organizacjami pozarządowymi. 29 29

IV. ZAŁOŻENIA REALIZACJI I FINANSOWANIA STRATEGII Ustalenia zawarte w dokumencie Strategii należy traktować corocznie jako podstawowe wytyczne programowe przy formułowaniu projektu budżetu, wieloletniego planu finansowego i inwestycyjnego oraz przy formułowaniu strategii postępowania w zakresie pozyskiwania przez gminę zewnętrznych środków pomocowych, szczególnie ze źródeł UE. Dokument Strategii jest także punktem wyjścia do formułowania lub aktualizacji programów realizacyjnych: - dla wybranych obszarów (jak np. program rewitalizacji). - dla wybranych dziedzin (jak np. strategia rozwiązywania problemów społecznych, program ochrony środowiska, program opieki nad zabytkami, program współpracy z organizacjami pozarządowymi itp.). Ustalenia zawarte w dokumencie Strategii będą również wykorzystywane jako wskazówki do współpracy z partnerami samorządowymi, społecznymi oraz rynkowymi i w konsekwencji podejmowania wspólnych przedsięwzięć służących zaspokojeniu potrzeb mieszkańców. Zważywszy na szeroki i ambitny zakres strategii, jej 10-letnią perspektywę czasową, wielką zmienność warunków otoczenia rozwojowego i globalnej koniunktury gospodarczej, a także biorąc pod uwagę szeroki zakres wskazanych najważniejszych kierunków polityki rozwoju Zakopanego w perspektywie do 2020 roku nie jest możliwym w chwili przyjmowania niniejszego dokumentu wiarygodne oszacowanie kosztów przygotowania i realizacji zadań ujętych w Strategii. Pewnym wskazaniem może być wymiar finansowy zadań ujętych w dokumencie WPI, niemniej trzeba się spodziewać, że w miarę krystalizowania się planów inwestycyjnych oraz programów i projektów realizacyjnych wymiar finansowy zadań Strategii wzrośnie, szczególnie po 2014r. Pełna realizacja Strategii z pewnością wymaga zaangażowania środków finansowych znacznie przewyższających możliwości samodzielnego finansowania przez budżet Gminy. W konsekwencji należy przyjąć, że realizacja Strategii nie będzie możliwa bez aktywnej polityki finansowej Gminy - pozyskania i angażowania dużych zewnętrznych środków finansowych oraz w jak największym stopniu wykorzystywania środków budżetu gminy jako wkładu własnego do projektów współfinansowanych ze źródeł zewnętrznych (nie zaś jako głównego źródła). W systemie finansowania realizacji Strategii bardzo istotną rolę odegrać mogą narzędzia partnerstwa publiczno-prywatnego, realizacji zadań we współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz wspierania zadań organizacji pozarządowych, szczególnie w obszarze I gospodarczym oraz obszarze II społecznym, Strategii. 30 30

V. POSTĘPY I OCENA REALIZACJI STRATEGII Zakłada się, że długoterminowe, trwałe efekty realizacji Strategii powinny doprowadzić do korzystnych zmian zarówno w poziomie i jakości życia, jak i pracy mieszkańców, przy założeniu poprawy stanu lokalnego środowiska. Postępy w realizacji i osiąganiu założonych celów monitorowane i oceniane będą w odniesieniu do listy kierunków polityki oraz wskaźników odnoszącyche się do miar sukcesu określonych dla poszczególnych celów strategicznych. Ustala się, że postępy w realizacji przyjętej strategii postępowania będą na bieżąco monitorowane - z uwzględnieniem następujących zasad i procedur: a/ monitoring prowadzony jest na bieżąco, z wykorzystaniem m.in. wskaźników sformułowanych w dokumencie Strategii jako miary sukcesu strategii. b/ mmonitoring prowadzony jest w powiązaniu z informacją finansową nt. wielkości środków przeznaczonych w danym roku budżetowym na realizację poszczególnych kierunków polityki ujętych w Strategii. c/ mmonitoring ma charakter wewnętrzny, oparty jest o sprawozdawczość Urzędu Miasta i poszczególnych jednostek, prowadzony przez wskazaną przez Burmistrza osobę odpowiedzialną. Sprawozdanie z realizacji Strategii - obejmujące informację nt. realizacji i osiągnięć Strategii - powstaje corocznie za każdy zakończony rok budżetowy, w oparciu o własne dane wewnętrzne oraz dane ze statystyki publicznej za ostatni dostępny rok i jako dokument informacyjny przedstawiany jest przez Burmistrza Radzie wraz ze sprawozdaniem z wykonania budżetu. Pierwsze sprawozdanie z realizacji i osiągnięć Strategii przedstawione zostanie Radzie w 2011 roku. Zakłada się, że ocena (ewaluacja) sposobu realizacji i osiągnięć Strategii dokonywana jest jednokrotnie w trakcie każdej kadencji i ma charakter całościowy - obejmuje całość spraw ujętych w Strategii. Jej podstawowym zadaniem jest określenie czy i na ile przyjęta strategia postępowania założone kierunki polityki są realizowane, sprawdzają się oraz czy nadal są adekwatne do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych. Istotnym elementem ewaluacji jest sformułowanie o ile jest to potrzebne - wytycznych do aktualizacji Strategii Rozwoju. Ocena realizacji strategii ma charakter zewnętrzny i prowadzona jest dwutorowo: przez niezależnych ekspertów-ewaluatorów z wykorzystaniem danych m.in. pochodzących z corocznych sprawozdań z realizacji Strategii oraz badań lokalnej opinii publicznej (w formie warsztatów konsultacyjnych lub badań ankietowych). W celu sprawnego wdrożenia ustaleń niniejszej Strategii Burmistrz powołuje PełnomocnikaKoordynatora i Zespół Zadaniowy ds. wdrożenia strategii. Zespół pod kierunkiem PełnomocnikaKoordynatora odpowiada za przygotowanie szczegółowego zadaniowego planu i harmonogramu wdrożenia Strategii, śledzenie postępów w jego realizacji, przygotowanie projektu corocznego sprawozdania z realizacji Strategii oraz przygotowywanie i przedstawianie Burmistrzowi związanych z tym wniosków i rekomendacji. 31 31

32 32

Schemat 1. Miejsce lokalnych strategii rozwoju w systemie dokumentów strategicznych zarządzania rozwojem w Polsce 33 33