Załącznik Nr 1 do uchwały Nr XXIV/214/96 Rady Miasta Opola z dnia 29 lutego 1996 r. KONCEPCJA ZARZĄDZANIA OŚWIATĄ W MIEŚCIE OPOLU

Transkrypt

1 Załącznik Nr 1 do uchwały Nr XXIV/214/96 Rady Miasta Opola z dnia 29 lutego 1996 r. KONCEPCJA ZARZĄDZANIA OŚWIATĄ W MIEŚCIE OPOLU

2 2 OBOWIĄZKI GMINY W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA OŚWIATĄ Obecny sposób realizacji tego zadania Pojęcie zarządzania oświatą w każdej gminie, w tym w naszej, jest zagadnieniem trudnym i wymagającym długofalowych rozwiązań. Oświata nie lubi rewolucji - jej potrzebne są rozwiązania ewolucyjne. Najbardziej właściwym wydaje się być tutaj metoda małych kroków. Nie oznacza to w cale działań asekuracyjnych. Wiąże się to przede wszystkim z opracowaniem polityki społecznej dla całej gminy, w tym polityki oświatowej. Nie jest to jednak zadanie, które można wykonać na zamówienie, na papierze. Wymaga ono szerokiej i szczegółowej analizy warunków lokalnych, dyskusji o oczekiwaniach społecznych, rozmów o obecnych problemach placówek oświatowych, o ich zamierzeniach programowych, o koncepcji rozwoju tychże placówek. Wymaga to wreszcie określenia standardów właściwych naszej gminie. Określenie, ustalenie i zaakceptowanie tychże standardów musi odbyć się na zasadzie zgody - a nie kompromisu wszystkich opcji politycznych liczących się w naszym środowisku. Te ustalenia muszą być ponadczasowe. Wytyczenie celów, do których będziemy dążyć winno znaleźć odzwierciedlenie w decyzjach budżetowych, bowiem nie można realizować zamierzeń, programów - nie znajdując na ich realizację środków. Aby sprostać temu zadaniu zostały podjęte już pewne kroki.

3 3 Uchwałą Nr 9/84/95 Zarządu Miasta Opola z dnia 6 lutego 1995 r. powołano Zespół d/s opracowania kierunków polityki społecznej do 2005 roku. Zagadnienie to będzie analizowane przez komisje Rady Miasta Opola we wrześniu 1996 r. Punktem wyjścia w przygotowaniu tego materiału są badania demograficzne, przeprowadzone przez Instytut Śląski w Opolu (na zlecenie naszej gminy). Wyniki badań są szczegółowo analizowane przez ww. Zespół, w spotkaniach którego uczestniczą kolejno różne gremia mające wpływ na wypracowanie kierunków polityki społecznej gminy Opole. Wszystkie te cenne spostrzeżenia i wycinkowe opracowania posłużą do całościowego opracowania, przygotowanego pod kierunkiem fachowców z dziedziny socjologii, psychologii społecznej, pedagogiki, a popartego doświadczeniami zainteresowanych stron. W tym całościowym spojrzeniu - polityce społecznej - istotne miejsce zajmować będzie rozdział poświęcony gminnej polityce oświatowej. W niniejszym opracowaniu zaprezentowane są działania (małe kroki) zmierzające do uporządkowania obszaru zarządzania oświatą w Opolu, a także najbliższe zamierzenia, które mogłyby przybliżyć gminę do wypracowania standardów działalności pozapedagogicznej w placówkach oświatowych. Tak, jak mamy świadomość respektowania nadzoru pedagogicznego, wykonywanego przez organy administracji państwowej - Kuratorium, tak również mamy świadomość pilnej potrzeby określenia nadzoru organu prowadzącego - Gminy Opole, a co za tym idzie określenia kierunków zarządzania oświatą. Organ prowadzący (samorząd terytorialny - gmina) winien: działać na rzecz szkoły (placówki) i podnoszenia jakości jej pracy, pomagać w rzetelnej analizie aktualnego stanu działania szkoły (placówki), w ocenie silnych i słabych stron i problemów wymagających poprawy, w razie potrzeby uczestniczyć w opracowywaniu planów rozwoju szkoły (placówki),

4 4 być kompetentnym, traktowanym przez szkołę (placówkę) z szacunkiem i zaufaniem. Choć wiele dotychczasowych badań wskazywało na wpływ czynników zewnętrznych takich jak: warunki społeczno - ekonomiczne - na osiągnięcia uczniów - jest dość dowodów ujawniających różnice między szkołami działającymi w podobnym środowisku tak, aby zwrócić uwagę na znaczenie zarządzania jako ważnego czynnika. ISTOTĄ DOBREJ SZKOŁY JEST EFEKTYWNE UCZENIE SIĘ. JEST TO POWÓD JEJ ISTNIENIA, A STĄD OSTATECZNE KRYTERIUM OCENY ZARZĄDZANIA. Zadaniem kierownictwa jest tworzenie warunków umożliwiających nauczycielom i uczniom osiągnięcie efektywnego uczenia się. Doskonalenie zarządzania jest sposobem zwiększenia możliwości i wykonywania tego zadania. The Way Forward (Droga naprzód) Raport zespołu kierowania szkołami W związku z wejściem w życie od 1 stycznia 1996 r. znowelizowanej ustawy o systemie oświaty, ustawy o zmianie zakresu działania niektórych miast oraz o miejskich strefach usług publicznych, uległ zmianie okres powinności gminy wobec oświaty. Obecnie do jej zadań - w sferze zarządzania oświatą - należy: w zakresie zadań własnych: 1) podpisywanie aktów założycielskich szkół lub placówek lub nadawanie im pierwszych statutów,

5 5 2) łączenie w zespół szkół różnych typów lub placówek przez siebie prowadzonych oraz po zawarciu porozumienia tworzenie zespołu, w skład którego wchodzą szkoły prowadzone przez inne organy, 3) w przypadkach uzasadnionych - tworzenie szkoły obejmującej część klas lub szkoły, 4) likwidowanie lub przekształcanie szkoły (prowadzonej przez inną osobę prawną lub fizyczną) z końcem roku szkolnego, po zapewnieniu uczniom kontynuacji nauki; przejmowanie dokumentacji zlikwidowanej szkoły, 5) nadawanie pierwszego statutu nowo zakładanej szkole, 6) ponoszenie działalności za działalność szkoły, 7) opiniowanie powierzenia i odwoływania ze stanowiska wicedyrektora i innych stanowisk kierowniczych, 8) określanie regulaminu i powoływanie komisji konkursowej w składzie określonym przez ustawę o systemie oświaty, 9) określanie składu komisji konkursowej w nowo zakładanej szkole lub placówce, 10) powierzanie stanowiska dyrektora szkoły lub placówki przy braku zastrzeżenia ze strony kuratora oświaty, 11) odwoływanie dyrektora szkoły lub placówki ze stanowiska, 12) Zatwierdzanie arkuszy organizacyjnych przedszkoli, szkół podstawowych, szkół ponadpodstawowych i Młodzieżowego Domu Kultury oraz nadzorowanie ich realizacji; ponadto nadzorowanie przestrzegania przepisów dotyczących organizacji pracy szkoły lub placówki, 13) tworzenie warunków realizacji uprawnienia do rocznego przygotowania przedszkolnego (rok zerowy) - dzieciom w wieku sześciu lat, 14) organizowanie sieci szkół podstawowych, umożliwiającej spełnianie obowiązku szkolnego, 15) organizacja zajęć pozalekcyjnych w szkołach i placówkach,

6 6 16) sprawdzanie zgodności statutów przedszkoli, szkół i placówek z obowiązującym prawem i polityką oświatową gminy, 17) prowadzenie postępowania dotyczącego oceny działalności przedszkola, szkoły lub placówki i jej dyrektora (nadzór organu prowadzącego, w systemie opartym na stałej, bieżącej obserwacji), 18) w porozumieniu z kuratorem oświaty umożliwianie, w podległych szkołach i placówkach - zorganizowania przez szkoły wyższe praktyk nauczycielskich, w zakresie zadań zleconych 1) wydawanie zezwoleń, w drodze decyzji, na założenie szkoły publicznej przez osobę prawną lub fizyczną, 2) wyrażanie zgody na zlikwidowanie szkoły publicznej prowadzonej przez gminę, inny organ lub osobę, 3) prowadzenie spraw związanych z rodzinami zastępczymi, 4) przekazywania dotacji - z budżetu państwa - szkołom i placówkom niepublicznym (o uprawnieniach szkół publicznych lub nie posiadającym uprawnień szkoły publicznej): - Społeczne Liceum Ogólnokształcące, ogniska Towarzystwa Przyjaciół Dzieci, Publiczna Zasadnicza Szkoła Zawodowa WZDZ, Zespół Szkół Zawodowych ZNTK, Policealne Studium Administracyjno - Politologiczne Wolnego Stowarzyszenia Edukacyjnego, Policealne Studium Ekonomiczne - ponadto: Stowarzyszenie Oświatowców Polskich, 1) wypełnianie zadań nadzoru organu prowadzącego nad: a) Miejskim Zarządem Oświaty, b) Miejskim Ośrodkiem Pomocy Społecznej, c) publicznymi przedszkolami, d) publicznymi szkołami podstawowymi, e) I Liceum Ogólnokształcącym im. M.Kopernika, f) II Liceum Ogólnokształcącym im. M.Konopnickiej,

7 7 g) III Liceum Ogólnokształcącym im. M.Skłodowskiej - Curie, h) VI Liceum Ogólnokształcącym, i) Zespołem Szkół Technicznych i Ogólnokształcących (Szkoła Zawodowa, Technikum Zawodowe, Szkoła Policealna, Technikum Zawodowe dla Dorosłych, Liceum Ogólnokształcące Nr 4), j) Zespołem Szkół Ekonomicznych (Liceum Ekonomiczne/ i szkoła równorzędna/, Liceum Zawodowe, Szkoła Policealna, Liceum Ekonomiczne /szkoła równorzędna/ dla Dorosłych, Szkoła Policealna dla Dorosłych), k) Zespołem Szkół Elektrycznych (Szkoła Zawodowa, Liceum Zawodowe, Technikum Zawodowe, Technikum Zawodowe na podbudowie szkoły zasadniczej, Szkoła Policealna, Technikum Zawodowe dla Dorosłych, Warsztaty Szkolne, Internat), l) Zespołem Szkół Mechanicznych (Szkoła Zasadnicza, Technikum Zawodowe, Liceum Techniczne, Technikum Zawodowe na podbudowie szkoły zasadniczej, Liceum Zawodowe, Technikum Zawodowe dla Dorosłych, Internat). Pomimo braku wzorów i doświadczeń w tej nowej samorządowej formule, a także braku klarownej regulacji prawno - organizacyjnej, przystąpiliśmy już do przygotowania pierwszych zmian systemowych. W wyniku przeprowadzonej kontroli kompleksowej w Miejskim Zarządzie Oświaty (w kontekście potrzeb realizacji powinności gminy wobec placówek oświatowych) podjęto szereg czynności przygotowujących tę placówkę i placówki obsługiwane przez MZO - do realizacji zadań statutowych w nowej rzeczywistości.

8 8 Miejski Zarząd Oświaty, jako jednostka budżetowa, prowadzi obecnie obsługę finansową wszystkich publicznych szkół podstawowych, publicznych przedszkoli i żłobków oraz środków specjalnych. Powołana jednostka budżetowa, jaką jest Miejski Zarząd Oświaty w Opolu, wykonuje statutowo powierzone mu zadania na rzecz: 6 żłobków -jako zakłady budżetowe, 34 przedszkoli publicznych - jako zakłady budżetowe, 4 przedszkoli niepublicznych, 25 szkół podstawowych - jako jednostki budżetowe. W ramach obsługi wyżej wymienionych placówek MZO wykonuje: 1. Określa wielkość wydatków i zadań rzeczowych, niezbędną do funkcjonowania szkół podstawowych, przedszkoli i żłobków. 2. Rozlicza koszty utrzymania każdej placówki - oddzielnie, w rozbiciu na poszczególne kierunki wydatków. 3. Rozlicza i wpłaca wynagrodzenia dla wszystkich pracowników zatrudnionych w 65 placówkach (jest to przeciętnie do 250 kart wynagrodzeń do sporządzenia przez jednego pracownika - praca wykonywana jest ręcznie - brak komputeryzacji). Przy każdym wynagrodzeniu pracownika należy sporządzić oddzielnie rozliczenie kartotek podatkowych (materiał do rozliczenia z Urzędem Skarbowym na drukach PIT). 4. Rozlicza wszystkie wypłacone wynagrodzenia, w każdym miesiącu, z Zakładem Ubezpieczeń Społecznych (deklaracja ZUS od wynagrodzeń). 5. Przygotowuje i rozlicza - miesięcznie - wynagrodzenia z Urzędem Skarbowym - podatek dochodowy od osób fizycznych. 6. Kompletuje dokumentację i oblicza zasiłki, takie jak: rodzinne, chorobowe, opiekuńcze, rehabilitacyjne, macierzyńskie, porodowe, pielęgnacyjne, wychowawcze, pogrzebowe, ponadto do tych form zasiłków prowadzi kartoteki zasiłkowe na

9 9 określonych wzorach ZUS, sporządza dokumentację na wzorach ZUS do rozliczeń zasiłków. 7. Sporządza pełną sprawozdawczość statystyczną z zakresu: zatrudnienia, płac, spraw BHP, finansów - poszczególnych rozdziałów budżetowych, inwestycji i remontów. 8. Rozlicza pełną żywieniówkę w poszczególnych zakładach budżetowych. 9. Prowadzi pełną obsługę pod względem BHP i tak: sporządza pełną dokumentację wypadkową, składa sprawozdanie z wypadków do ZUS - Opole, kontroluje placówki pod katem bezpieczeństwa pracy ludzi, kontroluje stan urządzeń gaśniczych i pełen zakres spraw pożarowych. 10. Rozlicza i nadzoruje gospodarkę mieniem: przeprowadza inwentaryzację, rozlicza - finansowo - przeprowadzone inwentaryzacje, uczestniczy przy kasacji urządzeń i wyposażenia nie nadającego się do dalszego użytku, ustala różnice inwentaryzacyjne, sprawdza zasadność przedstawienia materiałów do kasacji - wszystkie te zadania wynikają z przepisów o gospodarce mieniem zakładu. 11. Prowadzi pełną obsługę finansową, związaną z działalnością socjalną dla poszczególnych placówek: zbieranie materiałów na posiedzenia Komisji Socjalnej, podział środków na poszczególne kierunki wydatków, sporządzanie list wypłat poszczególnych świadczeń, prowadzenie pełnego rejestru osób korzystających ze świadczeń socjalnych, sporządzanie informacji dla poszczególnych placówek o sposobie wykorzystania środków działalności socjalnej.

10 Zaopatruje placówki w opał: kontrola zużycia wg. ustalonych norm, dbałość o jakość opału. 13. Prowadzi pełną obsługę placówek w zakresie transportu i załadunku, wyjazdy na giełdy, wywóz makulatury do skupów, wywóz złomu, przewozy materiałów pomiędzy placówkami. Wszystkie usługi wykonywane są wg. zgłoszeń poszczególnych placówek. 14. Nadzoruje i kontroluje prawidłowość prowadzenia spraw kadrowych: prowadzenie akt osobowych kierowników wszystkich placówek, kompletowanie dokumentacji emerytalnej i rentowej, wystawianie świadectw pracy dla wszystkich pracowników oświatowych, pracujących kiedykolwiek na terenie miasta Opola (czynności tych nie wykonuje Kuratorium - archiwum znajduje się przy MZO), weryfikacja i kontrola wystawianych pracownikom angaży - zgodność z aktualnymi przepisami, pełny instruktaż udzielany poszczególnym osobom prowadzącym sprawy kadrowe w placówkach, w zakresie poprawnego prowadzenia spraw osobowych, zgodnie z wymogami Karty Nauczyciela i kodeksu pracy, prowadzenie ewidencji osób przebywających na urlopach wychowawczych, przygotowanie materiałów dla poszczególnych placówek w zakresie zmian - nowelizacji spraw osobowych. 15. Administruje mieszkania zakładowe w wolnostojących Domach Nauczyciela i mieszkaniach w szkołach - prowadzi ewidencję meldunkową osób zamieszkałych: naliczanie czynszów mieszkaniowych, dokonywanie przeglądów mieszkań, komisyjne odbieranie mieszkań w razie opuszczenia go przez najemcę. 16. Prowadzi i rozlicza środki specjalne:

11 11 prowadzenie ewidencji - kartoteki środków specjalnych dla poszczególnych szkół w rozbiciu na przychody i wydatki, prowadzenie pełnej dokumentacji VAT z obrotu środkami specjalnymi w rozbiciu na poszczególne placówki, ewidencja wszystkich umów zawieranych na poszczególne placówki, ewidencja wszystkich umów zawieranych przez dyrektorów szkół za wynajem, z racji obowiązku rozliczeń VAT, sporządzanie sprawozdawczości comiesięcznej deklaracji rozliczającej podatek VAT od zawieranych umów. 17. Prowadzi pełną obsługę Pracowniczej Kasy Zapomogowo - Pożyczkowej w rozbiciu na poszczególne placówki i pracowników (około 1500 osób). 18. Przekazuje i rozlicza dotacje Urzędu Miasta dla niepublicznych przedszkoli w mieście Opolu: ustalanie planowanych kwot, rozliczanie przekazywanej dotacji, prowadzenie pełnej dokumentacji księgowej na ten kierunek wydatków budżetowych. 19. Prowadzi pełną obsługę w zakresie rozliczania i nadzoru eksploatacji obiektów: prowadzenie wszystkich umów z dostawcami np.energii cieplnej, elektrycznej, gazowej, wody, ścieków, usług kominiarskich, dźwigów, konserwacje i naprawy oraz zabezpieczenia usuwania awarii. 20. Prowadzi pełną obsługę remontową, wraz z przygotowaniem dokumentacji przetargów, a następnie jej rozliczenie finansowe. Szczegółową organizację wewnętrzną MZO oraz zakres działania poszczególnych komórek organizacyjnych zawarto w regulaminie organizacyjnym, a w statucie MZO określono zasady organizacji jednostki. Bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu - 1 etat - podlegają: zastępca dyrektora d/s technicznych - 1 etat,

12 12 główny księgowy - 1 etat, radcy prawni - 1 etat, dział kadr (samodzielni referenci) 2 i 3/4 etatu, specjalista d/s kontroli wewnętrznej - 1 etat (nie obsadzony), inspektor d/s planowania, analiz i organizacji - 1 etat, starszy specjalista kierujący działem administracyjno - socjalnym - 1 etat. Zastępcy dyrektora podlegają: dział remontów i eksploatacji - 6 etatów, inspektor d/s BHP - 1 i 3/4 etatu. Głównemu księgowemu podlegają: zastępca głównego księgowego - 1 etat, dział księgowości - 13 etatów, sekcja inwentaryzacji i rozliczeń - 3 etaty, specjalista d/s informatyki komputerowej - 1/2 etatu. Zastępcy głównego księgowego podlegają: dział płac - 13 etatów, sekcja finansów i rozliczeń - 3 etaty, kasjerki - 2 etaty. Starszemu specjaliście kierującemu działem administracyjno - socjalnym podlegają: samodzielny referent d/s socjal./bytowych - 2 etaty, referent d/s admin./gospod. - 1 etat, kierowca - konserwator - 2 etaty (wykorzystany jeden), sprzątaczka - 1 i 1/2 etatu, dozorca - portier - 3/4 etatu.

13 13 58 i 1/4 etatu. Na zatwierdzoną przez Zarząd Miasta liczbę etatów, tj wykorzystanych jest Jest to więc jednostka miejska, która wykonuje podstawowe zadania z zakresu obsługi placówek oświatowych. Swoją działalnością wspomaga Zarząd Miasta Opola w sprawowaniu nadzoru nad placówkami, a więc w zarządzaniu oświatą w Opolu. Z obserwacji i rozmów z dyrekcją Miejskiego Zarządu Oświaty i niektórymi placówkami wynika, że wiele sfer jego działalności mogłoby być zmodyfikowane. Podstawowym elementem, który usprawniłby prace w MZO winna być pełna komputeryzacja spraw kadrowych i finansów. Mały dział kadr, który obsługuje kadrę pracowniczą 6 żłobków, 34 przedszkoli i 25 szkół podstawowych; prowadzi szkolenia i szerokie doradztwo dla kierowników wymienionych jednostek w zakresie spraw kadrowych ich pracowników; obsługuje w pełni sprawy kadrowe w relacji z instytucjami zewnętrznymi, a także prowadzi obsługę kadrową swojej własnej jednostki, tj. Miejskiego Zarządu Oświaty - pracuje z ogromnym zaangażowaniem, wręcz poświęceniem, ale bez oczekiwanych przez środowisko oświatowe miasta - efektów. Wynika to z charakteru warsztatu pracy, tj. ręcznej obsługi wszystkich stanowisk. Podobnie rzecz się przedstawia w sferze finansów, gdzie tylko cząstkowo prowadzi się obsługę w systemie komputerowym. Większość prac wykonywanych jest ręcznie. Inną sprawą jest przygotowywanie projektów, planów, zestawień, specyfikacji, itp., czyli tego wszystkiego, co stanowi bieżącą informację o stanie oświaty miasta. I tu znowu obserwujemy brak odpowiednich technik prowadzonych prac. Wystarczy przecież wprowadzić za pomocą odpowiednich programów dane do komputera, aby otrzymywać, poprzez sortowanie, potrzebne informacje. Poza tym zakresy obowiązków poszczególnych pracowników odzwierciedlają dość tradycyjny podział zadań w MZO. Wynika to na pewno z takich, a nie innych zapisów w statucie instytucji, gdzie określa się przedmiot działania.

14 14 Wydaje się jednak, iż zmiany w statucie, skierowane na wprowadzenie większej samodzielności w podległych placówkach mogłyby spowodować zmianę zakresów obowiązków pracowników MZO tak, aby dały one większe uprawnienia pracownikom, a także określiły charakter pracy - jako bardziej twórczej. Wymaga to weryfikacji wielu stanowisk pod względem wymagań stawianych angażowanym pracownikom (wykształcenie, praktyka, umiejętność podejmowania samodzielnych decyzji, itd.). W związku z powyższym przedkładamy propozycje reorganizacji Miejskiego Zarządu Oświaty w Opolu. W razie podjęcia przez Radę Miasta Opola uchwały o przejęciu prowadzenia żłobków w strukturach Zespołu Opieki Zdrowotnej w Opolu - Miejski Zarząd Oświaty przekaże od 1 kwietnia 1996 r. obsługę finansową 6 żłobków, a Wydział Oświaty i Polityki Społecznej prowadzenie spraw związanych z 6 zakładami opieki zdrowotnej (żłobkami). Spowoduje to w MZO oszczędność etatową w ilości 2 do 3 etatów. W toku wielopłaszczyznowej i twórczej dyskusji pojawiły się propozycje likwidacji lub reorganizacji Miejskiego Zarządu Oświaty. I. Wariant I - Zwiększenie samodzielności dyrektorów szkół podstawowych i przedszkoli. Zgodnie z pierwszym etapem założeń polityki społecznej, w tym oświatowej, w mieście Opolu, mającym na celu zwiększenie samodzielności dyrektorów szkół podstawowych i przedszkoli - zasadnym byłoby przekazanie niektórych zagadnień prowadzonych przez Miejski Zarząd Oświaty - do bezpośredniego zarządzania i nadzoru przez dyrektorów tychże placówek.

15 15 Przedszkola publiczne. 1. Przekazać dyrektorom przedszkoli zagadnienia związane ze sferą żywienia dzieci. Problem przejęcia obsługi żywienia podnoszony jest od 1994 r. przez dyrektorów przedszkoli. Motywacją do takiego podejścia do zagadnienia jest to, iż zarówno stawkę żywieniową, rozliczenia i sposób żywienia dzieci - dyrektorzy przedstawiają rodzicom do akceptacji, gdyż to oni ponoszą w pełni ciężar finansowy. 2. Przekazać dyrektorom przedszkoli zagadnienia związane ze sferą drobnych napraw, drobnych remontów, zakupem podstawowych pomocy dydaktycznych. Odpowiedzialność za realizację tych zagadnień wyzwoli w kierownictwie przedszkoli, nauczycielach, pracownikach obsługi i rodzicach potrzebę planowych działań i pozyskiwania dodatkowych środków dla swoich dzieci i swojego przedszkola. Realizacja tych zadań jest możliwa poprzez pozostawienie na kontach pomocniczych przedszkoli środków wnoszonych przez rodziców (opłaty stałe i koszty posiłków). Szkoły podstawowe. 1. Przekazać dyrektorom szkół podstawowych - do bezpośredniego zarządzania takie zagadnienia jak: a) środki specjalne, b) fundusz świadczeń socjalnych, c) eksploatację obiektu (awarie, konserwacje, remonty). Po przekazaniu zagadnień w zakresie ppkt. b i c - szkołom zostałyby przekazane środki w globalnej kwocie, natomiast dyrektor byłby odpowiedzialny za ich wydatkowanie i celowość tych wydatków.

16 16 Miejski Zarząd Oświaty dokonałby podziału otrzymanej subwencji oświatowej i dotacji Urzędu Miasta na poszczególne placówki i przekazał je na konta pomocnicze, prowadząc jednocześnie ewidencyjne finansowe rozliczenie przyznanych kwot. II. Wariant II - Podział przedszkoli i szkół podstawowych na rejony. Innym rozwiązaniem może być podział przedszkoli i szkół podstawowych na rejony gdzie prowadzono by całościowo zagadnienia związane z obsługą finansową, kadrową, remontami bieżącymi. Byłby to rodzaj jednostek organizacyjnych, o osobowości prawnej, wykonujących zadania przybliżone do obecnych zadań w MZO. Jednak zmniejszenie zakresu działania umożliwiłoby szybszą reakcję na potrzeby placówek i lepszą, oszczędnościową gospodarkę skromnymi środkami finansowymi. Niewątpliwie wyzwoliłoby to także działania mające na celu pozyskiwanie dodatkowych środków. Wspólnota np. szkół peryferyjnych SP-26, SP-27, z dużą szkołą SP-24 może w znaczny sposób pomóc tymże szkołom nie tylko z powodu wspólnego gospodarowania środkami finansowymi, konieczności wspólnego opracowywania planów budżetowych, ale także w integracji społecznej, w wyzwalaniu wspólnych inicjatyw młodzieży, rodziców, nauczycieli. Są to korzyści, których nie da się wyrazić w kategoriach finansowych, bowiem mają wymiar budowania tradycji, więzi społecznych, umacniania patriotyzmu lokalnego. A oto przykładowy podział na rejony:

17 Rejon I (ZWM) 17 PUBLICZNE PRZEDSZKOLA Rejon II (Chabry) Lp. Numer i adres Liczba oddzia łów Liczba dzieci Nauczyciele Admin istracj a Obsługa Palacz Konser wator Propono wana obsada rejonu 1. Przedszkole Publiczne Nr 51 ul.grota Roweckiego /2 1) dyrektor adm Przedszkole Publiczne Nr 54 ul.majora Hubala /2-1/2 2) gł. księgowy Przedszkole Publiczne Nr 55 ul.szarych Szeregów /2-1/2 3) księgowy Przedszkole Publiczne Nr 58 ul.skautów Opolskich ) kasjer - 1/2 5. Przedszkole Publiczne Nr / /2 - ul.wiejska / /2-1 1/2 3 1/2 Lp. Numer i adres Liczba oddzia łów Liczba dzieci Nauczyciele Admin istracj a Obsługa Palacz Konser wator Propono wana obsada rejonu 1. Przedszkole Publiczne Nr 23 ul.chabrów /2-1 1) kierow. adm Przedszkole Publiczne Nr 26 ul.chabrów ) gł. księgowy - 1/2 3. Przedszkole Publiczne Nr 7 ul.ligudy ) księgowy Przedszkole Publiczne Nr 35 ul.gminna 1 (Wróblin) / ) kasjer - 1/2 5. Przedszkole Publiczne Nr /2-1/2 ul.sienkiewicza Przedszkole Publiczne Nr /2 - - ul.nysy Łużyckiej 1 7. Przedszkole Publiczne Nr /4 ul.wieczorka / / /2 3

18 Rejon III (Malinka) 18 Rejon IV (Śródmieście) Lp. Numer i adres Liczba oddzia łów Liczba dzieci Nauczyciele Admin istracj a Obsługa Palacz Konser wator Propono wana obsada rejonu 1. Przedszkole Publiczne Nr 4 ul.bielska /2 1) kierow. adm Przedszkole Publiczne Nr 56 ul.sieradzka / / ) gł. księgowy - 1/2 3. Przedszkole Publiczne Nr 52 ul.piotrkowska /4 3) księgowy Przedszkole Publiczne Nr 20 ul.grudzicka /2 1-4) kasjer - 1/2 5. Przedszkole Publiczne Nr / /8 1 - ul.strzelecka Przedszkole Publiczne Nr / /4 1 1/4 - ul.miodowa / /4 3/4 3 Lp. Numer i adres Liczba oddzia łów Liczba dzieci Nauczyciele Admin istracj a Obsługa Palacz Konser wator Propono wana obsada rejonu 1. Przedszkole Publiczne Nr 2 ul.kośnego ) kierow. adm Przedszkole Publiczne Nr 3 ul.strzelców Bytomskich / ) gł. księgowy - 1/2 3. Przedszkole Publiczne Nr 28 ul.pl.teatralny /2 7 1/2-1 3) księgowy Przedszkole Publiczne Nr 25 ul.pl.teatralny ) kasjer - 1/2 5. Przedszkole Publiczne Nr /8 1 - ul.al.przyjaźni Rejon V (Śródmieście)

19 19 Rejon VI (Dambonia) Lp. Numer i adres Liczba oddzia łów Liczba dzieci Nauczyciele Admin istracj a Obsługa Palacz Konser wator Propono wana obsada rejonu 1. Przedszkole Publiczne Nr 6 ul.ligonia ) kierow. adm Przedszkole Publiczne Nr 21 ul.drzymały ) gł. księgowy - 1/2 3. Przedszkole Publiczne Nr 42 ul.słowackiego ) księgowy Przedszkole Publiczne Nr 14 ul.mickiewicza /2 1-4) kasjer - 1/2 5. Przedszkole Publiczne Nr /2 ul.czogały /2 6 1/2 3 Lp. Numer i adres Liczba oddzia łów Liczba dzieci Nauczyciele Admin istracj a Obsługa Palacz Konser wator Propono wana obsada rejonu 1. Przedszkole Publiczne Nr 24 ul.zwycięstwa ) kierow. adm Przedszkole Publiczne Nr 29 ul.kasprzaka /2 2) gł. księgowy - 1/2 3. Przedszkole Publiczne Nr 36 ul.prószkowska /2-3) księgowy Przedszkole Publiczne Nr 38 ul.prószkowska ) kasjer - 1/2 5. Przedszkole Publiczne Nr /2 ul.prószkowska 5A 6. Przedszkole Publiczne Nr ul.niemodlińska 60A /2 1 3 PUBLICZNE SZKOŁY PODSTAWOWE

20 20 Rejon I - ul.koszyka, ul.cmentarna, ul.lelewela, ul.wyszomirskiego, ul.wróblewskiego Proponowan Szkoły Liczba Pracow. Administracja Obsługa a obsługa uczniów pedagog. rejonu SP sez. dyr.adm.-1 SP gł.księg.-1 SP księgowy-2 SP kasjer-1 SP RAZEM: sez. 5 Rejon II - ul.gorzołki, ul.olimpijska, ul.groszowicka, ul.nałkowskiej Proponowan Szkoły Liczba Pracow. Administracja Obsługa a obsługa uczniów pedagog. rejonu SP / /2 sez. dyr.adm.-1 SP sez. gł.księg.-1 SP /2 + 2 sez. księgowy-2 SP sez. kasjer-1 RAZEM: / /2 sez. 5

21 Rejon III - ul.budowlanych, ul.bończyka, ul.sienkiewicza, ul.chabrów 21 Proponowan Szkoły Liczba Pracow. Administracja Obsługa a obsługa uczniów pedagog. rejonu SP 7 (4) 213 (41) 15 (7) sez. dyr.adm.-1 SP sez. gł.księg.-1 SP księgowy-2 SP kasjer-1 RAZEM: sez. 5 Rejon IV - ul.hubala, ul.oleska, ul.wiejska Proponowan Szkoły Liczba Pracow. Administracja Obsługa a obsługa uczniów pedagog. rejonu SP /4 dyr.adm.-1 SP gł.księg.-1 SP księgowy-2 kasjer-1 RAZEM:

22 22 Rejon V - ul.małopolska, ul.grudzicka, ul.1-go Maja Proponowan Szkoły Liczba Pracow. Administracja Obsługa a obsługa uczniów pedagog. rejonu SP dyr.adm.-1 SP sez. gł.księg.-1 SP sez. księgowy-2 kasjer-1 RAZEM: sez. 5 Rejon VI - ul.reymonta, ul.katowicka, ul.powstańców Śląskich, Pl.Daszyńskiego Proponowan Szkoły Liczba Pracow. Administracja Obsługa a obsługa uczniów pedagog. rejonu SP sez. dyr.adm.-1 SP gł.księg.-1 SP księgowy-2 SP sez. kasjer-1 RAZEM: sez. 5

23 23 Rejon VII - ul.szarych Szeregów, ul.ozimska Proponowan Szkoły Liczba Pracow. Administracja Obsługa a obsługa uczniów pedagog. rejonu SP dyr.adm.-1 gł.księg.-1 SP księgowy-2 kasjer-1 RAZEM: Rozwiązanie takie powinno jednak przynieść pewne oszczędności finansowe - przy założeniu zachowania ograniczonej struktury zarządzania tymi jednostkami. Do rozważenia pozostaje problem, czy byłaby to ograniczona struktura Miejskiego Zarządu Oświaty, czy rozbudowana struktura Wydziału Oświaty i Polityki Społecznej. III. Wariant III - Propozycja zmiany systemu dożywiania w szkołach Wymierną sprawą wydaje się być zmiana systemu dożywiania w szkołach podstawowych i ponadpodstawowych naszej gminy, co pociągnie za sobą kolejne oszczędności w prowadzeniu placówek. Zgodnie z 24 ust. 1 ramowego statutu szkoły publicznej, stanowiącego załącznik do Zarządzenia Nr 14 Ministra Edukacji Narodowej z dnia 19 czerwca 1992 r. (poz. 18) szkoła, a co za tym idzie organ prowadzący powinien... zapewnić uczniom możliwość i higieniczne warunki spożycia co najmniej jednego ciepłego posiłku s stołówce szkolnej lub

24 24 stołówce prowadzonej przez inny podmiot na podstawie umowy zawartej pomiędzy tym podmiotem, a dyrektorem szkoły. Umowa powinna określać cenę posiłków dla uczniów. Przekazanie stołówek szkolnych innym podmiotom, niż szkoły, spowoduje oszczędności w budżecie miasta na poziomie złotych (7 miliardów starych złotych). Środki te są zapisane w dotacji Urzędu Miasta na działalność szkół podstawowych. Takie rozwiązanie niesie za sobą także szereg niebezpieczeństw związanych np. z nierzetelnymi najemcami, z niewłaściwą jakością usługi, itp. Poza tym wymagałoby to także kilkumiesięcznego procesu wypowiedzenia warunków pracy personelowi kuchennemu zatrudnionemu obecnie w stołówkach szkolnych - 59 osób, określenia warunków dzierżawy, wynajmu innym podmiotom. Każde jednak przedsięwzięcie kryje w sobie element ryzyka... To rozwiązanie możliwe jest do zrealizowania już od 1 września 1996r. POZOSTAŁE ZADANIA W SFERZE OŚWIATY Szkoły ponadpodstawowe i Młodzieżowy Dom Kultury, przejęte przez miasto, są obecnie zadaniem własnym gminy. Dotyczy to liceów ogólnokształcących i MDK - prowadzonych dotychczas przez gminę w programie pilotażowym, a także zawodowych szkół ponadpodstawowych, przejętych na podstawie art. 2 ust. 1 ustawy z dnia 24 listopada 1995 r. o zmianie zakresu działania niektórych miast oraz miejskich strefach usług publicznych. Placówki te są jednostkami budżetowymi samobilansującymi się, nie stanowią więc przedmiotu działania Miejskiego Zarządu Oświaty.

25 25 Ich działalność jest nadzorowana przez Wydział Oświaty i Polityki Społecznej UM, a także przez Kuratorium Oświaty w Opolu (nadzór pedagogiczny). Struktury organizacyjne wyżej wymienionych placówek rządzą się oddzielnymi prawami i koncepcje zarządzania nimi będą przedmiotem kolejnych małych kroków w poszukiwaniu najkorzystniejszych rozwiązań. Rodziny zastępcze, przejęte przez gminę z dniem 1 stycznia 1996 r. jako zadanie zlecone (zgodnie z art. 9 ustawy z dnia 24 listopada 1995 r. o zmianie zakresu działania niektórych miast oraz o miejskich strefach usług publicznych) zostanie przekazane, na mocy porozumienia, do całościowego przeprowadzenia przez Ośrodek Adopcyjno - Opiekuńczy w Opolu, a obsługę finansową przejął Miejski Zarząd Oświaty w Opolu. Zgodnie z art. 5 ust. 7 ustawy o systemie oświaty z dnia 7 września 1991 r. (Dz. U. Nr 95, poz. 425 z późniejszymi zmianami): Organ prowadzący szkołę lub placówkę odpowiada za jej działalność. Do zadań organu prowadzącego szkołę lub placówkę należy w szczególności: 1) zapewnienie warunków działania szkoły lub placówki, w tym bezpiecznych i higienicznych warunków nauki, wychowania i opieki, 2) wykonywanie remontów obiektów szkolnych oraz zadań inwestycyjnych w tym zakresie, 3) zapewnienie obsługi administracyjnej, finansowej i organizacyjnej szkoły lub placówki, 4) wyposażenie szkoły lub placówki w pomoce dydaktyczne i sprzęt niezbędny do pełnej realizacji programów nauczania, wychowania i innych zadań statutowych. Spełnienie tych warunków umożliwia realizację procesu dydaktyczno - wychowawczo - opiekuńczego w szkołach i placówkach gminy. Ważne więc staje się to, czy szkoła spełnia oczekiwania uczniów i rodziców. Czy dostrzega swoje problemy, czy potrafi wskazać na wady i zalety swojej placówki.

26 26 Wiedza na ten temat powoduje, iż w każdym kolejnym cyklu planowania pracy, realizacji zadań możemy wprowadzać udoskonalenia, aby w efekcie osiągnąć określony standard, a może wznieść się ponad wymagany poziom? Nie jest to łatwe,, bowiem nie mamy, jak dotąd, skutecznych technik gminnej inspekcji szkolnej, mierzącej jakość szkoły. Podpowiedzią to opracowania systemu kontroli (inspekcji) może być funkcjonujący system wizytacji prowadzonej przez organ sprawujący nadzór pedagogiczny. Nadzór organu prowadzącego - gminy Opole nad przedszkolami, szkołami, placówkami oświatowymi, winien być systemem opartym na stałej, bieżącej obserwacji, zmierzającej do uzyskania odpowiedzi na pytanie - jaka jest jakość usługi edukacyjnej, proponowanej w naszym mieście?, czy oświata spełnia oczekiwania, czy właściwie wykorzystuje dane jej przez podatników zasoby?. Rodzi się tutaj kilka podstawowych pytań, dotyczących opracowania takiego systemu gminnej inspekcji szkolnej i określenia co? i jak? będziemy kontrolować. I. PO CO? kontrolować by... wspomóc dyrektora w planowaniu pracy szkoły, polityce kadrowej, planowaniu budżetu szkoły,..., pomóc w rzetelnej ocenie aktualnego stanu, wskazać słabe i mocne strony, problemy do rozwiązania, zebrać informacje (polityka oświatowa), upowszechniać dobre przykłady, programy naprawcze, ocenić pracę dyrektora szkoły, samej szkoły, udzielić wszystkim zainteresowanym stronom pełnej informacji o pracy szkoły, itp...,

27 27 II. CO? kontrolować Sprawy pozapedagogiczne (organizacja i zarządzanie, finanse, sprawy kadrowe,...) OBSZARY Dokumentacja: statutowa, budżetowa (preliminarz), kadrowa, finansowa, funduszu socjalnego, sprawy lokalowe, regulaminy, itp..., Struktura organizacyjna szkoły (liczba nauczycieli, administracji, obsługi, stosunek tych liczb,...). Baza szkoły (wielkość, stan lokalizacji, warunki pracy, BHP, liczna pracowni, wyposażenie, księgozbiór,...). Finanse szkoły (budżet, dochody, wydatki, koszty utrzymania kształcenia,...). BHP III. JAK? kontrolować - obiektywnie, uczciwie, rzetelnie, fachowo, profesjonalnie, czyli: * przy pomocy różnych procedur, technik, takich jak: obserwacja (monitorowanie),

28 28 monitorowana samoocena, diagnoza problemowa, badanie wskaźników (dane statystyczne), rozmowy, wywiady, * przy pomocy odpowiednich narzędzi, takich jak: scenariusze rozmów z dyrektorem,... ankiety, formularze obserwacji, arkusze diagnostyczne, * w sposób zaplanowany, według przygotowanego harmonogramu, uzgodnionego z dyrektorem, * w oparciu o jasne, akceptowane kryteria (ustalone razem ze szkołą), które posłużą do samooceny. Np. wysoka ocena wtedy, gdy: dokumentacja jest aktualna, zgodna z przepisami, wyczerpująca, plan pracy szkoły uwzględnia zmiany demograficzne w rejonie, stosunek liczby nauczycieli do liczby administracji - właściwy, budynek czysty, estetyczny, dostępny dla dzieci, właściwie wykorzystany, dyrektor kontroluje wpływy i wydatki, dyrektor wylicza koszt kształcenia jednego ucznia (co rok) i dokonuje analizy tych kosztów, itp..., IV. KTO? winien kontrolować - kompetentny zespół oceniający (wspólnie z dyrektorem), V. GDZIE? wykonywać czynności kontrolne - wyłącznie w szkole!

29 29 VI. KIEDY? kontrolować regularnie, systematycznie, ciągle, a nie przy okazji sprawozdań rocznych, czy wizytacji, podczas: narad, zebrań, uroczystości, rad pedagogicznych, rozwiązywania konfliktów, uzgadniania organizacji kolejnego roku szkolnego, z częstotliwością zgodną z przepisami i w zależności od oceny poprzedniej, itp..., VII. CO Z TEGO? (co dalej?) po co gromadzić wyniki kontroli po to, by doskonalić nadzór, po to, by dokonać oceny przeprowadzonej wizytacji (inspekcji), po to, by tworzyć bazę danych, zawierającą różne wskazówki (np. liczba dzieci, prognozy dmograficzne, arkusze organizacyjne, itp... po to, by dokonywać analiz porównawczych. Opracowanie systemu gminnej inspekcji szkolnej spowoduje stabilizację poczynań związanych ze sferą zarządzania oświatą, bowiem ustali standardy gminne, a to wyraźnie określi wymagania wobec placówek, uwzględniające oczekiwania społeczności lokalnej. Obok form zaprezentowanych wyżej - realizowanych w postaci małych kroków, prowadzących w prostej linii do osiągnięcia określonego celu - standardu gminnego - są również zadania drobniejsze, jednak nie mniej ważne z punktu widzenia regulowania, stabilizowania, systematyzowania różnych działań w sferze oświaty gminnej. Są to zadania długofalowe i działania doraźne. Oto one: 1. Zapewnienie, już od 1996 roku, w budżecie miasta środków finansowych na realizację par. 5 ust. 2 Zarządzenia MEN z dnia 4 lutego 1994 r. w sprawie wynagradzania

30 30 nauczycieli (M.P nr 10, poz. 80; zmiany: Nr 29, poz. 239), tj. podwyższenia stawki wynagrodzenia zasadniczego nauczyciela w zależności od osiąganych wyników pracy. 2. Uznając i respektując art. 36 i art. 39 ustawy o systemie oświaty umocnić rolę, funkcję i osobowość dyrektora szkoły - placówki poprzez szeroki wachlarz doskonalenia zawodowego kadry kierowniczej, a przy tym stawiania wysokich wymagań wobec tychże. Aby udoskonalić ocenę pracy zawodowej dyrektora należy mocno wziąć pod uwagę efekty pracy (czy dyrektor osiągnął sukces szkoły - placówki). W tym celu opracowujemy system oceny prac dyrektora, szczególnie uwzględniający: ocenę poprzez pryzmat koncepcji przedstawionej w konkursie, skłonność do ryzyka, szybkość orientacji, umiejętność dobrego wykorzystania posiadanych informacji, doświadczenie i umiejętność uczenia się, czyli wyciągania wniosków z porażek, posiadanie specjalistycznej wiedzy. W ten sposób chcemy dążyć do określenia nowej postaci dyrektora: inspiratora, przewodnika, silnej osobowości (mądrości, wiedzy). Będzie to stanowić jeden z elementów systemu gminnej inspekcji szkolnej. 3. Gmina winna stworzyć warunki do rozwoju oświaty w taki sposób, aby zapewnić: możliwość rozwoju pozapaństwowych instytucji edukacyjnych, możliwość zakładania i prowadzenia szkół i placówek przez różne podmioty - kościół, osoby prawne i fizyczne, możliwość pobierania nauki we wszystkich typach szkół przez dzieci i młodzież niepełnosprawną oraz niedostosowaną społecznie, zgodnie z indywidualnymi potrzebami rozwojowymi i edukacyjnymi oraz predyspozycjami,

31 31 możliwość rozwoju placówek przedszkolnych i szkolnych o charakterze integracyjnym (placówki typu Waldorfa), utrzymywanie pro zdrowotnych warunków życia i pracy ucznia, nauczyciela - w szkole i placówce, upowszechnianie wiedzy ekologicznej wśród dzieci i młodzieży oraz kształtowanie właściwych postaw wobec problemów ochrony środowiska, możliwość pobierania nauki przez dzieci i młodzież z mniejszości narodowych (np. mniejszość Romów, Niemców, Ukraińców). 4. Na podstawie art. 34a i art. 34b ustawy o systemie oświaty oraz o zmianie ustawy - Karta Nauczyciela, zwiększają się kompetencje i uprawnienia gminy, jako organu prowadzącego placówki oświatowe. Ta sytuacja jednak nakłada również obowiązki na gminę - bowiem, aby egzekwować należy wcześniej kontrolowanego wyposażyć w wiedzę. W tym przypadku wymagana jest wiedza z dziedziny: prawa, szczególnie prawa oświatowego, szeroko pojętej samorządności, w tym ustawy o samorządzie terytorialnym, o finansowaniu gmin, europejskiej karcie samorządu terytorialnego, praktycznej wiedzy samorządowej, zarządzania, a szczególnie roli dyrektora w zarządzaniu placówką oświatową, planowania budżetu państwa, gminy a w szczególnie szkoły czy placówki. W związku z powyższym, przez najbliższe dwa lata, będziemy realizować kursy, szkolenia, konferencje, wyjazdy, narady, przekazywać materiały do samokształcenia - dyrektorom przedszkoli, szkół podstawowych, niektórych szkół średnich, placówek wychowania pozaszkolnego. Zadania te realizować będziemy własnymi samorządowymi siłami, jak również przy pomocy jednostek i instytucji specjalizujących się w tych dziedzinach. W efekcie tego przedsięwzięcia szkoleniowego powinniśmy pozyskać dyrektorów przedszkoli i szkół - w pełni przygotowanych do wszelkich zmian lokalnych, świadomych nowej rzeczywistości i oczekiwań swoich uczniów i ich rodziców.

32 32 5. W wyniku obserwacji i analiz procesów dydaktyczno - wychowawczych w szkołach samorządowych zwróciliśmy uwagę na potrzebę podjęcia działań w zakresie zwalczania patologii uczniów. Zjawisko to nasila się, a wiek zagrożonych dzieci wyraźnie się obniża. Od roku działają trzy świetlice terapeutyczne (zorganizowane przez MOPS na bazie Domów Dziennego Pobytu) i tę formę będziemy systematycznie rozwijać. Dla nauczycieli i pedagogów szkół planujemy kontynuację treningów asertywności i zajęć socjoterapeutycznych (we współpracy z pełnomocnikami wojewody d/s przeciwdziałania alkoholizmowi i d/s profilaktyki uzależnień). Rozwiązywaniu problemów patologii uczniów ma służyć także szeroka oferta zajęć pozalekcyjnych. Ten problem chcemy usystematyzować wzmacniając rolę i funkcję Młodzieżowego Domu Kultury. Poprzez rozszerzenie działań MDK i nowe uregulowanie statutowe placówki, chcemy utworzyć filie MDK w kilku punktach miasta. Takie rozwiązanie pozwoli na upowszechnianie bardzo dobrych wzorców pracy pozalekcyjnej, twórczej - w pełnym tego słowa znaczeniu, stosowanych od dawna w pracy MDK. To rozwiązanie przyczyni się znacznie do obniżenia kosztów ponoszonych na realizację zajęć pozalekcyjnych w szkołach, a przede wszystkim ich utrzymanie, a może nawet rozszerzenie. Tutaj również znajdą troskliwą opiekę dzieci i młodzież szczególnie uzdolniona. Dla nich gmina winna zapewnić szeroką gamę zajęć pozalekcyjnych i formy stypendialne. 6. Samorząd wykazuje duże zainteresowanie ideą nauczania integracyjnego. Funkcjonują już pewne formy upowszechniania tej idei w przedszkolach i szkołach. Chcemy doprowadzić w tej kwestii do rozwiązań systemowych takich, aby nauczanie integracyjne odbywało się przede wszystkim przy wsparciu finansowym budżetu miasta, bowiem wiąże się to ściśle z potrzebami indywidualnymi - własnymi gminy (dzieci niedosłyszące, z porażeniem mózgowym, z dysfunkcją ruchu, dzieci Romów, itp.). To zadanie musi być stale modyfikowane, w zależności od pojawiających się nagłych potrzeb.

33 33 Przystosowanie obiektów musi się wiązać z tworzeniem w nich szczególnej atmosfery, aby placówki te były wyspami nadziei dla żyjących inaczej. 7. W ciągu najbliższych 5 lat planowana jest pełna komputeryzacja szkół. 8. Nowy, rozszerzony program edukacji obywatelskiej i ekonomicznej - KOSS - 250, który zyskał akceptację MEN musi być w bieżącym roku , przystosowany do potrzeb gminy tak, aby do szkół wprowadzić już lokalny program edukacji obywatelskiej i ekonomicznej, a także elementy historii miasta i regionu. Propozycje programowe wypracują nauczyciele, wizytatorzy Kuratorium, w ścisłej współpracy z Wojewódzkim Ośrodkiem Metodycznym w Opolu. Proces modelowania lokalnego systemu edukacji, rozwiązania innowacyjne uważamy za konieczne, mimo że wielokrotnie będą wychodziły poza kompetencje samorządu. Tylko takie podejście pozwoli na rozwiązanie szeregu kwestii, których w poprzednim okresie nie można było uregulować. To długoletnie procesy. * * * * * Harmonogram działań w 1996r. zmierzający do uporządkowania sfery zarządzania oświatą w mieście. 1. W zarządzaniu oświatą celem nadrzędnym jest wypracowanie gminnych standardów; stąd podjęcie przez Radę Miasta stosownej uchwały, określającą te standardy - marzec 1996r. 2. Po ustaleniu tychże należałoby opracować system gminnej inspekcji szkolnej - zgodnie z kompetencjami organu prowadzącego - opracowanie i zatwierdzenie regulaminu inspekcji - kwiecień 1996r.

34 34 3. Kolejnym krokiem może być podjęcie działań zmierzających do reorganizacji placówek oświatowych: zatwierdzenie projektów organizacyjnych przedszkoli, szkół i placówek - zgodnie ze standardami gminy - maj 1996r., przejęcie stołówek szkolnych przez inne podmioty, niż szkoły - czerwiec 1996r., przejęcie niektórych kompetencji przez dyrektorów przedszkoli - kwiecień 1996r., przejęcie niektórych kompetencji przez dyrektorów szkół - czerwiec 1996r.. 4. Wdrożenie przyjętego przez Radę Miasta modelu zarządzania oświatą.