Stalowy. Superlider. Do sukcesu dochodzi się wieloma ścieżkami MAGAZYN GRUPY BPS

Transkrypt

1 LUDZIE I PIENIĄDZE Analiza wyników ekonomiczno-finansowych banków spółdzielczych Grupy BPS. TEMAT NUMERU Zgromadzenie Prezesów i konferencja dla głównych księgowych. WYDARZENIA Visa paywave w konkursie Najładniejsza Karta Roku Nr 8/2010 LISTOPAD MAGAZYN GRUPY BPS Do sukcesu dochodzi się wieloma ścieżkami Wywiad ze Stanisławem Kłapciem, Prezesem Banku Spółdzielczego w Stalowej Woli, zdobywcą superlidera i laureatem tytułu Prezesa przyjaznego kobietom. Stalowy Superlider

2 GRUPY BPS Wspomnienie Paweł Siano nie żyje Człowiek wart jest tyle, ile potrafi podzielić z innymi. Jego format określają dzieła, jakie po sobie zostawia. 2 MAGAZYN

3 MAGAZYN GRUPY BPS Kiedy w kontekście tych prostych prawd próbowałem zastanawiać się nad życiem i pracą Pawła Siano, doszedłem do wniosku, że dramatem tego typu aforyzmów, mądrych i celnych, jest fakt, iż są niewymierne. To tylko błyskotliwe uogólnienia: jak pojęcia abstrakcyjne nie posiadają desygnatów. Jednak w przypadku Pawła te dzieła i ślady, całe życie nieustannie rozdawane innym, mają wymiar konkretny, a dla polskiej bankowości spółdzielczej wręcz znakomity. Trudno dać wiarę, że jeden człowiek mógł tyle uczynić, stworzyć, zbudować, ukształtować. Przemijania nikt nie kwestionuje, wpisane jest w naturalny porządek rzeczy. Ludzie rodzą się, odchodzą, ale gdy dopada nas wiadomość o odejściu nagłym i niespodziewanym, czujemy złość i oburzenie wobec niesprawiedliwości losu. Taką śmierć, która spada jak grom z jasnego nieba, odczuwamy jako gwałt na psychice. Pamięć wyświetla nam daty i zdarzenia związanez osobą, która nagle odeszła. Nie inaczej jest z tymi wszystkimi, którzy na swej drodze zawodowej spotkali Pawła Siano. Świadomość nieuchronności i nieodwracalności śmierci przytłaczała ludzi zawsze od chwili, gdy zdali sobie z niej sprawę. W niezapomnianej książce Michaiła Bułhakowa Mistrz i Małgorzata messer Woland stwier dził, iż sedno rzeczy leży nie w samej śmiertelności człowieka, lecz w zjawisku nieprzewidywalności momentu rozstania ze światem. Trudno uwierzyć, że Paweł jeszcze tak niedawno był obecny wśród nas pełen planów, ciepła i serdeczności wobec ludzi oraz niewzruszonej wiary, że jego praca, służba społeczna systematycznie zmieniają świat na lepsze. Paweł Siano był jednym z inicjatorów i współtwórców Gospodarczego Banku Południowo-Zachodniego S.A. W 2002 roku brał udział w pionierskim na rynku polskim połączeniu 6 banków zrzeszających banki spółdzielcze i powstaniu Banku Polskiej Spółdzielczości. Od momentu powstania przez 6 lat pełnił funkcję Prezesa Zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości S.A., odnosząc liczne sukcesy i przyczyniając się do budowy silnej instytucji finansowej. Drogi Pawle, nasze słowa podziwu, uznania, szacunku i wdzięczności brzmią skromnie, ale ważne są uczucia i duma, które dają nam satysfakcję, iż mieliśmy zaszczyt pod Twoim kierownictwem być świadkami i współtwórcami wizerunku Banku Polskiej Spółdzielczości. Za te lata wspólnej pracy, często trudnej i wymagającej sporo wysiłku ponad dopuszczalne przez codzienność realia, najpiękniej Ci dziękujemy. Kończąc pracę zawodową na stanowisku Prezesa Zarządu, zostawiłeś swoim następcom Bank na europejskim poziomie w zakresie jakości usług oraz wyposażenia technicznego. Jest to postawa pełna godności, patriotyzmu i twórczego myślenia, pozbawionego jakichkolwiek partykularyzmów, wypełniona troską o kondycję całej polskiej bankowości spółdzielczej. Doskonale znamy realia ekonomiczne i prawne, w jakich przyszło Pawłowi tworzyć codzienność, odnosić sukcesy w długiej, trudnej drodze tworzenia obecnej siły i prestiżu Banku Polskiej Spółdzielczości. Potrafimy dobrze ocenić skromny punkt wyjścia z obecną pozycją Banku Polskiej Spółdzielczości na rynku finansowym Polski. Dlatego nie możemy wyrazić słowami ogromu i wartości przemian rozwojowych banku. Jednak największy szacunek budzi w nas styl, w jakim Paweł stworzył wizerunek Banku Polskiej Spółdzielczości. Dbając o nowoczesne technologie usług bankowych, estetykę bankowych pomieszczeń, wiarygodność i zaufanie klientów, a nade wszystko o godne warunki pracy załogi, równocześnie nigdy nie stracił z pola widzenia patriotycznych i obywatelskich obowiązków spółdzielczości bankowej. Wolfgang Goethe powiedział, że chociaż życie ludzkie jest krótkie, to jednak można w nim wiele zdziałać. W przypadku Pawła słowa te sprawdziły się w pełnym zakresie. Pozostawił po sobie piękny ślad na świecie, w którym my nadal żyjemy. Bez cienia przesady wolno stwierdzić, iż nieustanie zarażał nas optymizmem, nieustanną empatią wobec bliźnich, nieporównywalnie częściej stanowił oparcie dla innych, niż sam szukał pomocy u przyjaciół. Wciąż będziemy korzystać z utrwalonych w naszej pamięci Jego wiedzy, autorytetu i pogody ducha. Maksyma Horacego non omnis moriar (nie wszystek umrę) nie jest w przypadku Pawła pustym dźwiękiem. Wprost przeciwnie, wedle jej brzmienia na pewno odniósł sukces. Jego mądrość, Jego filozofia życiowa wycisnęły niezatarte piętno na wielu bankowcach. Pozostały w nas trwale, w sposób godny jego pamięci. Paweł należał do grona tych, których przyjaźń wypada nazwać darem losu. Bezpośredni, serdeczny, hojny, bezinteresowny, tolerancyjny. Każde z tych słów wypełnia treść o jak najlepszym znaczeniu. Nawet w chwilach, gdy był chory lub zwyczajnie czuł się zmęczony, emanował optymizmem. Wobec nieuchronności losu nie pozostaje nam nic innego, drogi Pawle, jak serdecznie Ci podziękować za tytaniczną pracę i wzory ludzkiej lojalności, uczciwości, profesjonalizmu. Twój testament to dzieła, dokonania i uczynki służące zawsze bliźnim i Bankowości Spółdzielczej, której poświęciłeś całe zawodowe życie. Spoczywaj w pokoju Mirosław Potulski 3

4 GRUPY BPS Wspomnienie Wspomnienie o Pawle Siano 24 listopada spotkaliśmy się na małym cmentarzu w podopolskim Prószkowie, by pożegnać kogoś, kto na kartach historii polskiej bankowości spółdzielczej na pewno znajdzie zaszczytne miejsce, dzięki temu, co stało się w znacznej mierze dzięki jego osobistej tytanicznej pracy, która miała wpływ na to, co pozytywnego zaszło w bankowości spółdzielczej ostatniego dwudziestolecia. Długo będę pamiętał przejmującą ciszę, jaka opanowała kilkusetosobową grupę zgromadzonych nad odkrytą mogiłą. Przypomniało mi się wtedy gdzieś zasłyszane stwierdzenie: po żywych widać, jak bardzo śmierć bywa ślepa. Żegnało bowiem Pawła Siano kilkusetosobowe grono ludzi, dla których był osobą ważną i godną osobistego pożegnania z żalem, że tak wcześnie, tak niepotrzebnie i tak niesprawiedliwie odszedł. Niekwestionowane zasługi Pawła zostaną opisane w wielu artykułach i wspomnieniach. Nie chciałbym ich powtarzać, ale skupić się na osobistych odczuciach. Poznałem Pawła w połowie lat dziewięćdziesiątych, kiedy banki spółdzielcze, uwalniając się spod podległości Bankowi Gospodarki Żywnościowej, szukały swego upodmiotowienia. Nasze drogi zawodowe skrzyżowały się na etapie tworzenia i funkcjonowania GBPZ. Przez dwie kadencje jako członek Rady Zrzeszenia tego banku współpracowałem z nim, byłem świadkiem jego tytanicznej pracy zmierzającej do zintegrowania banków spółdzielczych. Dla spełnienia takiego celu potrzeba było dwóch cech: charyzmy i uporu. Charyzmę budował latami, uporu, a raczej przekonania o słuszności tego, co robił, nigdy mu nie brakowało. Tym przekonaniem potrafił przekonać nas o potrzebie rozumnego zjednoczenia się. Ze spotkań rady z zarządem pamiętam jego opór wobec niektórych propozycji, by zrezygnować z zajmowania się bankami małymi, słabszymi i stworzyć organizację banków zasobnych i silnych. Paweł na takie stawianie sprawy nigdy nie wyrażał zgody. Te fakty nie wychodziły wówczas na światło dzienne. Myślę, że tą samą myślą kierował się podczas przewodzenia Bankowi Polskiej Spółdzielczości. Znaliśmy się kilkanaście lat, nasza znajomość przekształciła się w świadome koleżeństwo, choć czasami dzieliła nas różnica zdań. Współpraca z nim bywała czasem trudna, na szczęście Paweł miał niezwykłą zdolność doprowadzania do konsensusu w przypadku pojawiania się odmiennych stanowisk. Życie pędzi tak szybko, że zapominamy drogę, jaką przeszliśmy w ostatnim piętnastoleciu. Nie zawsze doceniamy, jak wiele udało się sektorowi w ostatnim piętnastoleciu dokonać. W znacznej mierze to właśnie zasługa Pawła, jego niebywałej cierpliwości i umiejętności przekonywania, że udało się nam połączyć w jednym zrzeszeniu banki o tak różnych rodowodach, doświadczeniach i dążeniach. Był architektem i jednocześnie dyrektorem budowy Banku Polskiej Spółdzielczości. Pożegnałem życzliwego przyjaciela i świetnego bankowca Z głębokim żalem i smutkiem przyjąłem wiadomość o śmierci naszego nieodżałowanego kolegi, przyjaciela Pawła Siano. Nie tak dawno uczestniczył w naszym wspólnym spotkaniu na Walnym Zgromadzeniu. Był wówczas pełen radości i optymizmu, chociaż już nękała go choroba. Nic jednak nie wskazywało, że tak nagle odejdzie od nas. Paweł Siano był dobrym kolegą i przyjacielem, wspaniałym człowiekiem oraz niekwestionowanym bankowcem i spółdzielcą. Przeżyliśmy wspólnie wiele spotkań, narad i konferencji. Zawsze był w dobrym nastroju, pogodny i bardzo życzliwy dla innych. Przez całe swoje życie zawodowe, od kiedy go znałem, związany był z bankowością. Pod koniec lat osiemdziesiątych, kiedy to banki spółdzielcze mogły same stanowić o sobie, czynnie włączył się w proces poszukiwania takich rozwiązań, które dla banków były najbardziej korzystne. Czynnie włączył się w proces tworzenia Krajowego Związku Banków Spółdzielczych, przez wiele lat pracował w zarządzie tego związku. Był prekursorem przemian w bankowości spółdzielczej, jego zaangażowanie i determinacja przyczyniły się do powstania jednego z trzech pierwszych niezależnych banków regionalnych. To dało początek epokowych przemian w zakresie funkcjonowania bankowości spółdzielczej, bankowości niezależnej. Ponieważ wywodził się z banku spółdzielczego, jego dalsze działania zarówno w GBPZ S.A., jak i później w BPS S.A. podporządkowane były sektorowi spółdzielczemu. Aktywnie występował na forum różnych organizacji i organów decyzyjnych, aby wpływać na wypracowanie korzystnych rozstrzygnięć na rzecz banków spółdzielczych. Paweł Siano miał wielkie zasługi dla rozwoju Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. oraz zrzeszonych w nim banków spółdzielczych. W swej pracy bez reszty oddawał się tym zamierzeniom, które związane były z bankowością spółdziel- 4 MAGAZYN

5 MAGAZYN GRUPY BPS Wszyscy wiemy, jak to trudny kawałek chleba. Ile trzeba samozaparcia i odporności na przeciwności losu, decyzje gospodarcze, polityczne, nie zawsze słuszne, którym dla wyższego dobra trzeba się podporządkować. Kiedy zastanawiałem się, co w krótkim tekście do biuletynu napisać, jak precyzyjnie go określić, przyszło mi na myśl, że był chyba najlepszym przywódcą dla większości banków spółdzielczych, jaki mógł się pojawić na tamte czasy. Uważam, że posiadł na ten czas cechę najlepszą on nie był menedżerem, był wytrwałym budowniczym, a to znacznie mniej efektowne i trudniejsze. Jego następcy gospodarują na mocnym fundamencie, który Paweł ze swymi współpracownikami zbudował. Umberto Eco w Imieniu róży włożył w usta głównego bohatera stwierdzenie: śmierć jest spoczynkiem podróżnego, jest kresem mozołu wszelkiego. Trudno nie zgodzić się z tym stwierdzeniem. Jeżeli ciężko schorowanemu Pawłowi przyniosła ulgę, to nam pozostawiła poczucie żalu. Ale też obowiązkiem naszym pozostaje utrwalanie jego dokonań. Edward Biernacki Prezes Zarządu Małopolskiego Banku Spółdzielczego w Wieliczce Przewodniczący Rady Zrzeszenia czą. Sektor bankowości spółdzielczej stracił wielce zasłużonego i oddanego działacza i pracownika. Paweł Siano dołączył do licznego grona działaczy spółdzielczych, którzy swoim zaangażowaniem i sumienną pracą budowali piękne karty historii bankowości spółdzielczej. Bardzo trudno jest nam, wszystkim spółdzielcom, pogodzić się z jego odejściem, zwłaszcza dlatego że tak szybko, że w tak młodym wieku, nie zdążył się nacieszyć na zasłużonej emeryturze, domem, rodziną, dla której mógł mieć więcej czasu. Pozostawił w smutku wielu znajomych, przyjaciół. Będziemy o nim pamiętać oraz mile i serdecznie zawsze go wspominać. Cześć Jego Pamięci. Wojciech Kulak Przewodniczący Rady Nadzorczej BPS S.A. Prezes Zarządu BS w Starym Sączu Paweł Siano ur. 17 listopada 1944 r. Absolwent Niższego Seminarium Duchownego w Gliwicach, Studium Nauczycielskiego w Opolu, Akademii Rolniczej we Wrocławiu (inżynier rolnictwa, magister ekonomiki i organizacji), ukończył podyplomowe studia zarządzanie nowoczesnym bankiem w Akademii Ekonomicznej w Krakowie, uczestnik programu szkoleniowego Bankier dla bankiera w Stanach Zjednoczonych i wielu programów w bankach spółdzielczych Francji, Holandii i Niemiec. Pracę zawodową rozpoczął w szkolnictwie, był nauczycielem w kilku szkołach podstawowych w powiecie kozielskim. Następnie pracował jako dyrektor Zasadniczej Szkoły Rolniczej w Urbanowiczach. Z bankowością związał się w 1976 roku, przyjmując stanowisko dyrektora Banku Spółdzielczego w Pawłowiczkach (na Opolszczyźnie). W latach był Prezesem Zarządu Banku Spółdzielczego w Chróścicach. Jeden z inicjatorów i współtwórców Gospodarczego Banku Południowo-Zachodniego SA. Prezes Zarządu GBPZ od momentu powstania banku w 1992 roku. Inicjował nowoczesne przemiany polskiej bankowości spółdzielczej i brał w nich udział, wprowadzając rozwiązania zgodne ze standardami UE. W 2002 roku doprowadził do pionierskiego połączenia sześciu banków regionalnych, tworząc Bank Polskiej Spółdzielczości, w którym od tegoż roku pełnił funkcję prezesa zarządu. Przez wiele lat zasiadał we władzach Krajowego Związku Banków Spółdzielczych. Reprezentował związek, zasiadając w komisji podatkowej ds. małych i średnich przedsiębiorstw Europejskiego Stowarzyszenia Banków Spółdzielczych w Brukseli. Przez rok był członkiem rady nadzorczej DZ Banku, z której to funkcji złożył rezygnację. Wprowadził Bank Polskiej Spółdzielczości do Międzynarodowego Zrzeszenia Banków Spółdzielczych (Confédération Internationale des Banques Populaires CIBP). W 2006 roku jako jedyny Polak został wybrany do komitetu wykonawczego tej organizacji. Był wielokrotnie wyróżniany najwyższymi odznaczeniami w zakresie bankowości spółdzielczej, m.in. Orłem Spółdzielczym nadanym przez amerykańską ACDI w 1994 r. W 2005 roku otrzymał Krzyż Kawalerski Orderu Odrodzenia Polski oraz Medal za Zasługi dla Bankowości RP za wybitne zasługi dla rozwoju bankowości. Na emeryturze pełnił funkcję eksperta w Banku Polskiej Spółdzielczości. Zmarł w wieku 66 lat w dniu 21 listopada 2010 r. w Prószkowie. 5

6 GRUPY BPS Wspomnienie Oferujemy systemy mebli biurowych przeznaczone dla firm. Dostarczamy kompleksowe rozwiązania: od projektu, do aranżacji wnętrz. Zaufały nam Banki BPS we Wrocławiu, Strzelcach Opolskich, Rzeszowie, Częstochowie, Warszawie-Ursus oraz BPS w Warszawie. Nasi projektanci chętnie odpowiedzą na Państwa pytania i doradzą najlepsze rozwiązania. Zapraszamy do naszych placówek: 6 MAGAZYN

7 MAGAZYN GRUPY BPS Spis treści Wspomnienie 2 Paweł Siano nie żyje 4 Wspomnienie o Pawle Siano, Pożegnałem życzliwego przyjaciela i świetnego bankowca 5 Paweł Siano biogram Spis treści 7 Spis treści Słowo od Prezesa 8 Para w gwizdek! Temat numeru 10 Silni i z perspektywami 13 Do sukcesu dochodzi się wieloma ścieżkami wywiad z Prezesem Stanisławem Kłapciem Okiem Prezesa banku spółdzielczego 14 Trzeba szukać dobrych rozwiązań 15 Po pierwsze nie szkodzić 17 Powołanie spółek to szansa na rozwój banku Warto roztropnie planować strategię 17 W przyszłość z silnym partnerem 18 Najtrudniej być prorokiem we własnym kraju 19 Już najwyższy czas na zmiany 20 Musimy współdziałać, by skutecznie realizować strategię Wywiad 21 Wywiad z Bożenną Gorzkowską, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Załuskach Kto pyta, nie błądzi 22 Prowizje i opłaty w jednym miejscu Kilka słów o przedawnieniu wierzytelności z tytułu kredytu Ludzie i pieniądze 23 Co zastąpi eksport netto 24 ABC funduszy inwestycyjnych 25 Państwa UE mogą wymieniać informacje gospodarcze 26 Usprawniliśmy oprogramowanie asist 28 Wciąż pniemy się w górę 30 O czym powinien wiedzieć inwestor 32 Przekazy w obrocie dewizowym nowe możliwości i wyzwania Poradnik prawny 33 Obligacje jako instrument zwiększania funduszy własnych banku Wydarzenia 34 Prezes przyjazny kobietom Medal Europejski dla kredytowej linii hipotecznej Róże Pogranicza dla najlepszych 35 Ten cykl to strzał w dziesiątkę Oszałamiające wyniki loterii Twoje konto z prezentami 36 Konferencja Banki spółdzielcze xxi wieku, Prezes Józef Myrczek został podwójnie odznaczony 37 Bankowość detaliczna krajobraz po kryzysie 38 VISA paywave zgłoszona do konkursu, Zygmunt Łaguna nowym przewodniczącym komisji promocyjnej, Nagrody za wiedzę o bankowości Podziel się z nami świątecznymi przepisami 3 9 Bank w Kwidzynie liderem filantropii, Zostaliśmy inkubatorami lokalnej przedsiębiorczości Rozwijamy się 40 Nowa odsłona Banku Spółdzielczego w Załuskach Wyremontowaliśmy naszą placówkę, To już 15. placówka Warmińskiego Banku! latki: Bank Spółdzielczy w Wąchocku i Bank Spółdzielczy w Mokobodach placówka Mazowieckiego Banku Spółdzielczego w Łomiankach 60 lat już za nami 43 Nowy bank w Zawadzkiem Nowoczesny budynek Banku Spółdzielczego w Skoczowie 72. Placówka banku BPS S.A. Działalność społeczna 44 Ryzyko nie takie straszne To była prawdziwa integracja 4 6 XIII mistrzostwa banków w halowej piłce nożnej Zgierz 2010 Mazowsze gościło w Płońsku Nasza drużyna 47 Będziemy walczyć na dwóch frontach, harmonogram rozgrywanych spotkań Kultura 4 8 To prawdziwe Święto Sztuki 50 Jerzy Skrobot otrzymał Nagrodę im. Władysława Orkana 51 Pogodny uśmiech muz Po godzinach 52 Czas na prezenty Edukacja 54 Angielski niezbędnik Media o nas 55 Prasówka, czyli co napisały o nas media str. 21 Identyfikacja z Grupą BPS zwiększa prestiż na rynku wywiad z Bożenną Gorzkowską. str. 14 Przedstawiamy głosy w dyskusji nad strategią rozwoju Banku Polskiej Spoldzielczosci. str. 26 Nowe rozwiązania w zakresie sporządzania i przekazywania sprawozdawczosci. Usprawniliśmy oprogramowanie asist. str. 52 Biznesowy upominek to niezwykle ważny element budowania wizerunku firmy. Łatwo tu jednak o popełnienie gafy. Dlatego warto poznać kilka prostych i łatwych do zapamiętania zasad wręczania i przyjmowania takich prezentów. MAGAZYN GRUPY BPS MAGAZYN BEZPŁATNY Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do redagowania nadesłanych tekstów. WYDAWCA Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. ul. Płocka 9/11b, Warszawa REDAKCJA Biuro Reklamy i PR Banku BPS Dyrektor Aneta Pielacka FirstPage Publishing SEKRETARIAT REDAKCJI Ewelina Błaszczyk, tel OPRACOWANIE GRAFICZNE I DTP FirstPage Publishing Studio Ling Brett KOREKTA Katarzyna Szol i Biuro PR PRODUKCJA Drukarnia Media Print 7

8 GRUPY BPS Słowo od Prezesa Para w gwizdek! Mamy za sobą kolejne Zgromadzenie Prezesów. Było bardzo merytorycznie i ciekawie. Pozwolę sobie na stwierdzenie, że mimo iż jesteśmy wielką Grupą liczącą 359 banków spółdzielczych, potrafimy ze sobą rozmawiać. Dla Zarządu Banku BPS i dla mnie osobiście konstruktywna, dynamiczna dyskusja była bardzo budująca z tego powodu, że zasadniczym tematem naszego Zgromadzenia były założenia do strategii Banku BPS na lata , temat z punktu widzenia przyszłości spółki o kapitalnym znaczeniu. Myślę, że ze względu na bardzo ważną treść warto również parę słów poświęcić formie i przypomnieć, jak wygląda procedura budowania i zatwierdzania strategii w naszym banku. Zarząd BPS przygotował założenia, które na początku czerwca bieżącego roku zostały przedstawione do zaopiniowania Radzie Nadzorczej. To bowiem w kompetencje RN nasz statut wpisuje zarówno przyjęcie założeń, co jest uzasadnione i słuszne, jak i zatwierdzenie strategii, co moim zdaniem jest już mocno dyskusyjne. Wśród wielu naszych Prezesów, a do tego grona ja również się zaliczam, panuje przekonanie, że strategię Banku BPS ze względu na wagę tego dokumentu powinni przyjmować in gremio właściciele na WZA. W taki właśnie sposób przyjmują ten dokument akcjonariusze Gospodarczego Banku Wielkopolski. Ostatnie doświadczenia utwierdzają mnie w przekonaniu, że przy najbliższej zmianie statutu należałoby nad taką propozycją dogłębnie się zastanowić. Dlaczego? Postaram się pokrótce uzasadnić. Zarząd Banku, żeby opracować zgodną z wolą właścicieli strategię, powinien od nich samych usłyszeć, jakim chcieliby, żeby Bank BPS był za 3, 5, 10 lat. Przy naszym rozproszonym akcjonariacie jest to bardzo trudne do osiągnięcia, a właściwie niemożliwe. Mając powyższe na uwadze, to Zarząd inspiruje i przygotowuje założenia do strategii, definiując je bardzo ambitnie, dynamicznie, tak aby ich realizacja zapewniała dalszy rozwój naszego Banku. Mamy świadomość, że im szybszy rozwój proponujemy, tym więcej ryzyka i zagrożeń może się pojawić na naszej drodze. W tej sytuacji wydawało się, że łatwiej jest wypracować kompromis w mniejszej grupie, między RN a Zarządem, odnośnie do naszego apetytu na rozwój. Zawarcie w kwestiach najważniejszych konsensusu daje podstawę do opracowania strategii, która przesądzi, jaki będzie w bliższej i dalszej przyszłości Bank BPS. Przyjęcie tego najważniejszego dla spółki dokumentu powinno się odbywać z udziałem wszystkich akcjonariuszy, chociażby z tego powodu, że Rada Nadzorcza naszego banku niezależnie od tego, kto w niej zasiada to 14 osób posiadających zaledwie 7% kapitału akcyjnego! Myślę, że podobne refleksje stały się udziałem naszych radnych wtedy, kiedy ocenili, że prezentowane przez Zarząd założenia są ich zdaniem zbyt rewolucyjne, i w związku z tym postanowili je przekonsultować szerzej, z trochę liczniejszym, a tym samym wydawałoby się bardziej reprezentatywnym organem, jakim jest Rada Zrzeszenia naszego Banku, w której zasiadają Prezes BPS i 25 Prezesów BS-ów posiadających zaledwie 5,2% kapitału akcyjnego! Ożywiona dyskusja na tym forum sprowadzała się podobnie jak w RN do kontrowersji w dwóch obszarach, a mianowicie w kwestii pomysłów na wzmocnienie kapitałowe Banku BPS oraz powołania do życia podmiotów zależnych w postaci spółek celowych dla każdego obszaru naszego działania, wykorzystujących naszą sieć dystrybucji i rynek, który jako Grupa posiadamy. Życie pokazało, że również RZ nie czuła się na siłach, aby zaopiniować przedstawione założenia i skierowała je do dyskusji na Zgromadzeniu Prezesów. Paradoksalnie odwrócenie piramidy decyzyjności okazało się dobrym posunięciem, bo w czasie ZP odbyła się bardzo ciekawa dyskusja, która w konsekwencji doprowadziła do przyjęcia przez większość wniosku, którego treść dotyczyła pozytywnego zaopiniowania założeń do strategii. Podsumowując, to, czego nie można było przeprowadzić przez dwie Rady, z dobrym skutkiem udało się zrealizować na zebraniu ogólnym. Rada Zrzeszenia wyciągnęła z powyższego faktu wnioski i w dniu 16 listopada po konstruktywnej dyskusji zaopiniowała założenia do strategii, pozytywnie odnosząc się do dwóch najbardziej kontrowersyjnych propozycji wzmocnienia kapitałowego poprzez upublicznienie akcji oraz powołania spółek zależnych. Nie ukry- 8 MAGAZYN

9 MAGAZYN GRUPY BPS wam, że podjęcie powyższych decyzji stało się dla Zarządu i członków RZ dobrą okazją do spełnienia kilku, a może nawet kilkunastu toastów za przyszłość BPS. W swojej naiwności uważaliśmy bowiem, że skoro Zgromadzenie Prezesów i Rada Zrzeszenia dały zielone światło odnośnie do dalszego dynamicznego rozwoju BPS, to już nikt i nic z tego kursu nie jest w stanie nas zawrócić. Jak się okazało nic bardziej mylnego! W dniu następnym, tj. 17 listopada, na swym plenarnym posiedzeniu spotkała się Rada Nadzorcza, która jako główny punkt porządku obrad rozpatrywała po raz kolejny zaopiniowanie założeń do strategii. Jakież było nasze Zarządu zdziwienie, kiedy po burzliwej dyskusji w trzech tajnych głosowaniach (wszystkie nierozstrzygnięte na 12 obecnych członków Rady dwa głosowania 6 głosów za, 5 przeciw, 1 wstrzymujący się, a ostatnie 5 za, 5 przeciw, 2 wstrzymujące się) nie udało się wypracować stanowiska Rady Nadzorczej w kwestii zaproponowanych przez Zarząd i przyjętych przez Zgromadzenie Prezesów oraz Radę Zrzeszenia założeń! Para poszła w gwizdek! Można by zapytać, po co Radzie Nadzorczej była potrzebna tak szeroka konsultacja, skoro po jej przeprowadzeniu i uzyskaniu pozytywnej odpowiedzi od ZP i RZ na zasadnicze pytania 50% radnych nie dało się przekonać i pozostało przy swoim zdaniu? Czy ta konsultacja to nie przypadkiem jedna wielka ściema, która została uruchomiona tylko po to, żeby stworzyć pozory, a gdy w demokratyczny sposób większość zadecydowała o przyjęciu propozycji Zarządu, to mniejszość wie lepiej, co dla nas dobre? Zakusy części Rady Nadzorczej, żeby zobowiązać Zarząd do tego, aby utworzenie każdej nowej spółki uzależnić od zgody RN, powodują, że można zatwierdzić strategię, a potem skutecznie uniemożliwić jej realizację. Strategia to taktyka naszej walki rynkowej na najbliższą przyszłość i to przed walką, a nie w jej trakcie, powinniśmy przesądzić, jak będziemy walczyć. Czy wyobrażacie sobie dowódcę a strategia to też dowództwo który przed każdą bitwą, miast koncentrować się i myśleć, jak odnieść zwycięstwo, biega do sztabu i próbuje uzyskać zgodę na decyzje, które ma zamiar podjąć?! Przypomnę, że opracowanie strategii składa się z generowania wariantów, oceny wariantów i w konsekwencji wyboru wariantu. Pomimo że Rada Nadzorcza nie wybrała wariantu, Zarząd, mając na uwadze dalszy rozwój naszego banku oraz nasze aspiracje bycia poważną instytucją finansową w Polsce, przygotuje ambitną strategię na lata Liczymy na to, że zdrowy rozsądek zwycięży i Rada Nadzorcza przyjmie ten dokument zgodnie z wolą większości Akcjonariuszy naszego Banku, co okaże się naszym wspólnym sukcesem. Mirosław Potulski 9

10 GRUPY BPS Temat numeru Zgromadzenie Prezesów i konferencja dla Silni i z per Nagrody dla najlepszych banków, Szmaragdowe i Diamentowe Odznaczenia, wzruszające pożegnania, powitania, a oprócz tego burzliwe dyskusje na temat przyszłej strategii Banku BPS S.A. Na ostatnim Zgromadzeniu Prezesów, które odbyło się 12 października, oraz dzień później podczas konferencji dla głównych księgowych nie zabrakło emocji. Zgodnie z autorską receptą Alfreda Hitchcocka na dobry film wszystko powinno się zacząć od trzęsienia ziemi, a potem napięcie musi już tylko rosnąć. I trudno takim trzęsieniem nie nazwać wzruszeń, jakie towarzyszyły pierwszemu punktowi spotkania pożegnaniu odchodzących na emeryturę prezesów banków spółdzielczych. Dziękuję Wam za szczęśliwe przeprowadzenie swoich banków przez niełatwy okres lat 90. i pierwszą dekadę tego stulecia powiedział przewodniczący Zgromadzenia Prezesów Edward Biernacki. Emerytowani Stanisław Jop (Prezes BS w Jordanowie), Tadeusz Miecznikowski (Prezes BS w Nidzicy), Stanisław Zdyb (dyrektor oddziału BPS w Kielcach) otrzymali Odznaczenia Szmaragdowe Zasłużony dla polskiej bankowości spółdzielczej, a jako symboliczne upominki otrzymali od Prezesa Banku BPS Mirosława Potulskiego wędki. Panowie życzyli powodzenia swoim następcom i nowym prezesom, których serdecznie powitano. I tak w Nidzicy obowiązki prezesa przejęła Maria Piasecka, w Gostyninie Grażyna Pietrzak, w Rutce-Tartaku Maria Seweryna Protasiewicz, w Tarnowskich Górach Jacek Duda, w Jeleśni Adam Kajstura, w Międzyrzecu Podlaskim Wiesław Kozaczuk, w Mikołowie Michał Król, a w Jordanowie Roman Stec. Zgromadzenie Prezesów pożegnało również ustępujących członków Rady Fundacji Rozwoju Bankowości Spółdzielczej: Emiliana Pyrę (prezydent fundacji od 2000 roku), Piotra Matwieja (zastępca prezydenta, wcześniej Prezes rady), oraz członków rady: Krystynę Sydorowicz, Leszeka Wojtasa i Mariana Zamojskiego. Jestem pełna podziwu dla państwa kompetencji, sympatii dla banków spółdzielczych i dużej wrażliwości na ludzi i sprawy pożegnała kolegów Zofia Kuzy, prezes zarządu fundacji. W skład nowej rady fundacji weszli: Edward Tybor Prezes BS w Bukowinie Tatrzańskiej, Czesław Swacha Prezes warszawskiego BS, Barbara Kłębowska zastępca dyrektora departamentu korporacyjnego BPS, Krzysztof Radziszewski Prezes BS w Szepietowie, i Zbigniew Wielgosz z BS w Barlinku. 10 MAGAZYN

11 MAGAZYN GRUPY BPS głównych księgowych spektywami Była dla banku diamentem Największe emocje towarzyszyły jednak pożegnaniu Anieli Szafran Wiceprezes Banku BPS. Rada zrzeszenia z żalem przyjęła wiadomość o zakończeniu przez panią aktywności zawodowej i przejściu na zasłużoną emeryturę przemawiał w imieniu Zgromadzenia Prezesów Edward Biernacki. W związku z decyzją podjętą przez panią rada zrzeszenia składa wyrazy uznania za pani dokonania zawodowe na stanowisku wiceprezesa zarządu BPS oraz dziękuje za długoletnią dobrą współpracę wyrażającą się obowiązkowością, solidnością, lojalnością, kompetencją i sumienną pracą na rzecz Grupy BPS ( ). Niewątpliwie dała się pani poznać jako znakomity menedżer, ale również dobry człowiek, który nie pozostaje obojętny na potrzeby innych. Prezes Mirosław Potulski zwrócił się do Prezes Szafran w bardzo osobistych słowach: Pani Prezes droga, kochana. Ty uczyłaś mnie Banku Polskiej Spółdzielczości. To był dla mnie ogromnie wielki zaszczyt i przyjemność, że mogliśmy razem współpracować. Zawsze mogłem na ciebie liczyć i na twój profesjonalizm. Zawsze wiedziałaś, czego chcesz, i wiara w możliwości tego banku, w potencjał, który posiada, i we współpracę, m.in. z nami, spowodowały, że odchodzisz w znakomitym momencie. Pomyślałem sobie, że też chciałbym tak odejść, ale mam poczucie, że trzeba sobie na to zasłużyć. Wszystkiego, wszystkiego dobrego, Nelu. Za wybitne zasługi Kapituła Odznaczeń przyznała wiceprezes Anieli Szafran Odznaczenie Diamentowe najwyższe z przyznawanych osobom, które w sposób szczególny przyczyniły się do rozwoju bankowości spółdzielczej. Myślę, że w życiu zawodowym istotną rolę spełnia serce rozpoczęła swoje podziękowania Aniela Szafran. Ja też bardzo dużo pracowałam sercem, a to pozwala dawać z siebie wszystko. Czy mi się to udało, osądzi historia (...). Może czasami wątpiliśmy, czy uda nam się stworzyć taką wspaniałą grupę. Dziś wiemy, że bank jest w dobrej sytuacji, że bank ma wspaniałe perspektywy, ponieważ trudna praca daje owoce. Myślę, że teraz jest czas, by te owoce pomnażać ( ). Dziękuję za zrozumienie, wsparcie, krytykę, wyznaczanie kierunków. Przyrzekam państwu, że codziennie będę po porannej kawie czytała w prasie i w internecie o sukcesach bankowości spółdzielczej. Nie żegnam się z państwem i życzę wszystkiego dobrego. Zgromadzenie Prezesów odśpiewało pani prezes uroczyste Sto lat, które osobiście zaintonował Mirosław Potulski. Najlepsi z najlepszych Zgromadzenie Prezesów było również znakomitą okazją, by podsumować III edycję konkursu Najlepszy bank spółdzielczy zrzeszony z Bankiem BPS S.A.. Mimo nieco gorszych wyników w 2009 roku znaczna grupa banków spółdzielczych charakteryzowała się wzrostem dynamiki większości pozycji bilansowych, jak również wskaźników przyjętych do oceny zgodnie z regulaminem konkursu. Celem konkursu jest doskonalenie dotychczasowej działalności i wdrażanie nowych rozwiązań mających wpływ na rozwój banku, a tym samym wzrost dynamiki. 11

12 GRUPY BPS Temat numeru Analizując działalność poszczególnych banków, oceniano: sumę bilansową netto, depozyty od sektora niefinansowego oraz instytucji rządowych i samorządowych, kredyty netto od sektora niefinansowego oraz instytucji rządowych i samorządowych, zysk brutto, fundusze własne, wynik z tytułu odsetek, wynik z tytułu prowizji, oraz wskaźniki: udział kosztów działania banku w wyniku z działalności bankowej, iloraz wyniku finansowego banku netto do funduszy podstawowych banku, zwrot z aktywów netto (ROA). Za działalność w 2009 roku wyróżnienia otrzymały: Spółdzielczy Bank Rozwoju (reprezentant pierwszej grupy rówieśniczej, 13 placówek, suma bilansowa 214 mln zł, fundusze własne pow. 13 mln zł), Bank Spółdzielczy w Krościenku nad Dunajcem (reprezentant drugiej grupy rówieśniczej, 4 placówki, suma bilansowa pow. 62 mln zł, fundusze własne pow. 7 mln zł), Bank Spółdzielczy w Zatorze (reprezentant drugiej grupy rówieśniczej, 4 placówki, suma bilansowa 70 mln zł, fundusze własne pow. 6 mln zł), Śląski Bank Spółdzielczy Silesia w Katowicach (reprezentant pierwszej grupy rówieśniczej, 6 placówek, suma bilansowa pow. 473 mln zł, fundusze własne pow. 76 mln zł). Jeszcze lepsze wyniki uzyskały i tytuł liderów zrzeszenia otrzymały: Bank Spółdzielczy w Jarosławiu (reprezentant drugiej grupy rówieśniczej, 13 placówek, suma bilansowa blisko 180 mln zł, fundusze własne pow. 14 mln zł), Bank Spółdzielczy w Księżpolu (reprezentant piątej grupy rówieśniczej, 2 placówki, suma bilansowa 33 mln zł, fundusze własne 7 mln zł), Bank Spółdzielczy w Pszczynie (reprezentant drugiej grupy rówieśniczej, 3 placówki, suma bilansowa 161 mln zł, fundusze własne 12 mln zł), Łącki Bank Spółdzielczy (reprezentant drugiej grupy rówieśniczej, 19 placówek, suma bilansowa pow. 152 mln zł, fundusze własne pow. 10 mln zł), Warmiński Bank Spółdzielczy z siedzibą w Jonkowie (reprezentant pierwszej grupy rówieśniczej, 14 placówek, suma bilansowa 249 mln zł, fundusze własne pow. 26 mln zł), Bank Spółdzielczy w Brzeźnicy (reprezentant trzeciej grupy rówieśniczej, 1 placówka, suma bilansowa 52 mln zł, fundusze własne 9 mln zł). Tytuły najlepszego banku i superlidera zrzeszenia oraz puchar przechodni otrzymał Bank Spółdzielczy w Stalowej Woli (reprezentant pierwszej grupy rówieśniczej, 22 placówki, suma bilansowa pow. 273 mln zł, fundusze własne 20 mln zł, zysk 5 mln zł). Prezes Stanisław Kłapeć był mile zaskoczony przyznanym tytułem. Nie spodziewaliśmy się takiego wyróżnienia. Jest to nagroda dla wszystkich naszych pracowników, którzy świetnie się spisują. Myślę, że będziemy dalej realizować przyjętą strategię. Przede wszystkim rozwój I właśnie kwestia strategii dalszego rozwoju Grupy BPS zdominowała dyskusje podczas Zgromadzenia Prezesów. Jak zaznaczył Prezes Mirosław Potulski, obecna sytuacja zrzeszenia pozwala na spokojne zastanowienie się, co zrobić, by dalej budować i wykorzystywać potencjał BPS. Należy więc zadać sobie pytanie, jak działać w przyszłości, by osiągane wyniki były jeszcze lepsze, by umocnić pozycję rynkową i konkurencyjnie sprostać temu, co oferują banki komercyjne. Prezes Potulski przypomniał, że głównym celem strategii grupy BPS przyjętej na lata jest osiągnięcie pozycji najszybciej rozwijającej się grupy bankowości spółdzielczej. I to stało się faktem, ale teraz musimy się zastanowić, co zrobić, by w przyszłości nadal móc się legitymować tak dobrą pozycją powiedział. Za cele strategiczne umożliwiające realizację celu głównego uznaliśmy zwiększenie stopnia integracji między podmiotami grupy, ujednolicenie wizerunku rynkowego grupy, wzmocnienie jej konkurencyjności na rynku bankowym i zwiększenie efektywności działania. Wszystko to na zasadzie pełnej dobrowolności. Działania te mają polegać na integracji informatycznej, infrastrukturalnej oraz produktowej i wizualnej. Prezes podkreślał konieczność wzmocnienia kapitałowego banku BPS S.A. Jako źródła wzmocnienia kapitałem wymienił: akumulację zysku netto, emisje obligacji, emisje akcji i pożyczki podporządkowane. Zainteresowanie klientów nowoczesnymi produktami finansowymi oraz ograniczone możliwości pozyskania naszych klientów poprzez oferowanie tych czysto bankowych produktów udowadniają jednoznacznie, że powołanie w grupie BPS odrębnych podmiotów świadczących specjalistyczne usługi finansowe ma swoje uzasadnienie biznesowe i ekonomiczne kontynuował. W latach najbliższych będzie następował dalszy rozwój usług świadczonych przez funkcjonujące w grupie spółki. Powołane też zostaną nowe podmioty, których celem będzie dostarczenie kompleksowej oferty usług finansowych członkom zrzeszenia i ich klientom. Niektórzy z prezesów założenia nowej strategii grupy uznali za rewolucyjne. U niektórych budziły obawy o zachowanie tożsamości grupy, innych martwiły np. koszty wdrożenia nowych usług finansowych. Prezes Potulski skutecznie rozwiewał te wątpliwości, gdyż ostatecznie Zgromadzenie Prezesów przyjęło uchwałę zobowiązującą Radę Nadzorczą do przyjęcia nowej strategii Banku Polskiej Spółdzielczości. W księgowaniu siła Dzień później, 13 października, odbyła się konferencja dla głównych księgowych banków spółdzielczych Grupy BPS. Spotkanie otworzył Prezes Mirosław Potulski. Wyjaśnił, że celem spotkania jest zwiększenie grupy interesariuszy, czyli ludzi, którzy żywotnie interesują się tym, co się dzieje w BPS, wiedzą o zamierzeniach zarządu tego banku i chcą je wesprzeć lub skrytykować, co z kolei pomaga wypracować model dalszego rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej. Podczas konferencji omówiono najbardziej aktualne tematy dotyczące podatków VAT i CIT (m.in. planowane na 2011 r. najistotniejsze zmiany w podatkach, przykłady optymalizacji podatkowej, skutki podatkowe leasingu samochodów czy skutki podatkowe rozliczenia umowy kredytowej). Przedyskutowano również sprawę tego, czy Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej są realnym wyzwaniem dla sektora banków spółdzielczych. Omówiono również nowe propozycje regulacji dotyczących wymogów kapitałowych oraz norm płynności ich skutki dla banków oraz szanse na specjalne rozwiązania dla sektora banków spółdzielczych. Jak zapowiedział Prezes Potulski, podobne spotkania głównych księgowych będą się teraz odbywały co roku: Chcemy w ten sposób oddziaływać na to, by byli państwo zainteresowani inwestowaniem w BPS, bo właśnie nasza współpraca może najszybciej ten bank kapitałowo wzmocnić i spowodować, że będzie on miał określone możliwości rozwoju. Kapitał daje możliwość uruchomienia nadpłynności, którą posiadamy. Jeżeli dostarczymy kapitału, nasze możliwości w tym względzie się zwiększą i będziemy mogli wykorzystać ten potencjał. Dwa dni obrad potwierdziły bardzo dobrą sytuację banku BPS oraz pokazały, że znakomite wyniki jeszcze bardziej mobilizują zarząd i wchodzące w skład zrzeszenia banki do myślenia o przyszłości oraz podejmowania działań perspektywicznych. Biuro Reklamy i PR 12 MAGAZYN

13 MAGAZYN GRUPY BPS Do sukcesu dochodzi się wieloma ścieżkami Wywiad ze Stanisławem Kłapciem, Prezesem Zarządu BS w Stalowej Woli Panie Prezesie, pana bank otrzymał ostatnio tytuł przedsiębiorcy przyjaznego kobiecie. W Banku Spółdzielczym Stalowa Wola 85% zatrudnionych to kobiety. To przypadek czy świadome działania? Myślę, że to na pewno nie przypadek, ale też nie nazwałbym tego, co robimy, działaniem na pokaz w celu uzyskania wyróżnienia. W naszym banku od początków istnienia dominowały kobiety. Trudno mi dzisiaj powiedzieć, jakie były tego przyczyny. Nasze miasto Stalowa Wola od kilkudziesięciu lat jest związane z przemysłem ciężkim, hutnictwem, przemysłem maszynowym. Przemysł ten wymaga twardej, męskiej siły i inżynierskiego intelektu. Płeć fizycznie słabsza czyli kobieta szukała pracy raczej w usługach i biurach. Ale wracając konkretnie do banku, to w mojej już ponadtrzydziestoletniej karierze w bankowości zawsze otaczałem się kobietami i z nimi ściśle jako pracodawca współpracowałem. Może dlatego dobrze znam ich potrzeby, oczekiwania, a nawet i marzenia. Podczas mojej kariery zawodowej doszedłem do pewnego przekonania. Otóż aby kobiety efektywnie pracowały, nie wystarczy je podziwiać i od czasu do czasu doceniać. Trzeba też stworzyć im dogodne warunki do rozwoju, wypełnienia ich misji zarówno zawodowej, jak i rodzinnej w taki sposób, aby mogły bez stresu urodzić dzieci, być matkami, żonami. Przekonałem się, że jeżeli kobietom stworzy się takie możliwości, to one lepiej wiążą się z firmą, są wydajniejsze, usatysfakcjonowane, a to już wprost prowadzi do osiągania zawodowych sukcesów osobistych, ale także sukcesów firmy. Rok 2009 był trudny dla polskiej gospodarki. Kryzys w jakimś stopniu pomagał czy przeszkadzał w osiągnięciu sukcesu? Każdy kryzys gospodarczy niesie za sobą wiele szkód i strat zarówno wymiernych, jak i tych, których wymierzyć nie sposób (np. stres, frustracje, załamanie psychiczne, utrata zdrowia itp). Nie można zakładać, że na czyimś nieszczęściu buduje się sukces. Zachowanie naszego banku było nieco inne niż części sektora bankowości spółdzielczej. Wiem, że niektórzy znacznie spowolnili swoją działalność, wychodząc pewnie z założenia, że jak mamy kryzys, to nie uda się osiągnąć dotychczasowej dynamiki rozwoju. Zarząd Banku Spółdzielczego w Stalowej Woli uznał, że nie można się cofać. Jeżeli większość sektora bankowego jest powiązana kapitałowo z krajami zachodnimi, które dość mocno zanotowały straty i spadki, to te złe wyniki przełożą się na podmioty gospodarcze działające również w naszym regionie. Jako jedyny bank z polskim kapitałem, o silnych lokalnych tradycjach nie mogliśmy pozwolić, aby nasi przedsiębiorcy czy też klienci, którzy dotychczas nawet nie korzystali z naszych usług, zostali bez możliwości finansowego wsparcia. Podjęte działania przyniosły zamierzony efekt, ponieważ część klientów skorzystała z naszej oferty zarówno w zakresie kredytowania, jak i w zakresie akumulacji depozytów. Sprawdziła się tu nasza maksyma: należy cieszyć się z rozwoju naszych klientów, a w trudnej kryzysowej sytuacji należy im maksymalnie pomagać. Proszę zdradzić czytelnikom, jak zostać superliderem w bankowości spółdzielczej? Na to pytanie nie ma prostej odpowiedzi. Gdyby taka prosta reguła istniała, na pewno bym się nią podzielił z innymi. Uważam, że do sukcesu dochodzi się wieloma ścieżkami. Ważne jest, aby zarządzający bankami mieli silną wolę i ochotę szukania różnych koncepcji, otwierali się na potrzeby rynku i klienta. Dzisiaj w dobie rosnącej konkurencji banków komercyjnych nie można czekać z wdrożeniem nowoczesnych produktów masowo stosowanych przez konkurencję. Myślę, że ważne jest, aby w swoich regionach budować prestiż i markę banku, wyjść z ofertą współpracy ze środowiskiem lokalnym, wspierać go finansowo, być aktywnym i obecnym w tym środowisku. Moim zdaniem ważne jest również odpowiednie przygotowanie kadry pracowniczej zdolnej do przyciągania klienta i zaspokajania jego oczekiwań. Jakie są pana zdaniem największe przeszkody w osiągnięciu pozycji lidera wśród banków spółdzielczych, a co sprzyja sukcesowi? Przeszkód może być wiele, np. prowadzenie zbyt ryzykownej działalności kredytowej, ale również zbyt ostrożne i zachowawcze podejście do klienta, które może odsuwać go od banku. Wymieniłbym jeszcze dość ważny w moim odczuciu brak aktywności kierownictwa do poszukiwania nowszych rozwiązań, czekanie z wdrożeniem niektórych produktów i czynności bankowych. Na osiąganie sukcesów składa się również wiele elementów. Należy pamiętać, że podstawą rozwoju banku są wysokie i stabilne kapitały, które pozwalają na wyznaczanie i realizację ambitnych celów. Działania, które mają prowadzić do osiągnięcia pozycji lidera, należy wesprzeć szybkim i efektywnym procesem decyzyjnym. Jaki powinien być pana zdaniem Prezes Banku Spółdzielczego. Co poradziłby pan koleżankom i kolegom z innych banków, aby mogli osiągnąć taki sukces? To trudne pytanie i nie mam gotowego przepisu, jak osiągnąć sukces. Nie uważam się sam za takiego prezesa, który posiadł wszystkie rozumy. Znam bardzo wielu prezesów, którym do pięt nie dorastam, i cokolwiek bym powiedział, byłoby nieskromne z mojej strony. Ale wydaje mi się ważne, aby w każdym banku budować zespół pracowników o wysokiej wrażliwości na klienta i dużym profesjonalizmie. Każdy prezes musi przede wszystkim znać dokładnie specyfikę otoczenia, w którym prowadzi działalność. Pozwoli to na podejmowanie trafnych decyzji i wyznaczanie realnych celów. Należy być otwartym na potrzeby lokalnej społeczności oraz aktywnie uczestniczyć w jej życiu. Prezes powinien być nastawiony na optymalizację zysku, ale w równej mierze pamiętać także o innych korzyściach, bardziej ludzkich one też są zyskiem. Oprócz tytułu superlidera bank na koncie ma także wiele innych nagród. Które z nich są dla państwa najcenniejsze? Tak, to prawda. Cieszy nas fakt, że inni nas doceniają i nagradzają. To sympatyczne i mobilizujące do dalszej, jeszcze lepszej pracy. Cieszymy się z każdej nagrody, bo to dowód, że dążymy w dobrym kierunku, trafiamy w potrzeby rynku i świadczymy usługi na odpowiednim poziomie. Trudno byłoby mi wyróżnić, które z otrzymanych nagród i wyróżnień są najcenniejsze. Mile i z zaskoczeniem przyjęliśmy tytuł superlidera za 2009 r. Ale cieszą nas także inne. Należy tu wymienić tytuł partnera godnego zaufania, solidnego pracodawcy Podkarpacia czy cały pakiet wyróżnień, np. bank przyjazny dla przedsiębiorców czy też as biznesu. Prezes Potulski zapewnia, że trzykrotny zwycięzca konkursu dostanie luksusowe auto. Sądzi pan, że bank utrzyma prowadzenie przez następne dwa lata? 13

14 GRUPY BPS Okiem prezesa banku spółdzielczego To na pewno nie będzie łatwe. W tym konkursie uczestniczy prawie 350 wspaniałych banków, a zatem konkurencja jest olbrzymia. Oczywiście będziemy się starać utrzymać tytuł superlidera, chociaż mam świadomość, że będzie to bardzo trudne. Muszę przyznać, że jest pełna mobilizacja wśród załogi i mamy ambicje, aby łatwo skóry nie sprzedać. Obiecana nagroda jest kusząca, ale nie stanowi głównego celu, który przyświeca naszej działalności. Na pewno powalczymy. Trzeba szukać dobrych rozwiązań Strategia sukcesu proponowana przez Zarząd BPS zakłada wzmocnienie kapitałowe i zmiany w zakresie organizacji i zarządzania. Czy pana zdaniem okaże się skuteczna w zwiększaniu udziału w rynku i utrzymaniu pozycji lidera bankowości spółdzielczej? Każda strategia, która zmierza w sposób rozważny do osiągnięcia zamierzonych bądź oczekiwanych celów, zasługuje na poparcie. W moim przekonaniu ważne jest, abyśmy wszyscy zrozumieli, do jakiego modelu bankowości spółdzielczej zmierzamy w najbliższym czasie. Niewątpliwie bankowość spółdzielcza rozumiana jako jedna rodzina winna zmobilizować siły i dążyć do zwiększenia udziału w rynku lokalnym, regionalnym, ale także globalnie w rynku ogólnokrajowym. Ważne jest, aby interes banków spółdzielczych, współwłaścicieli zrzeszenia i sama spółka akcyjna osiągały optymalny efekt, który pozwoli na zwiększenie udziału w rynku i tym samym utrzymanie pozycji lidera. Uważam, że dzisiaj nie trzeba używać wielu argumentów, aby przekonać do wzmocnienia kapitałowego tak banki spółdzielcze, jak i BPS. Chodzi raczej o to, jak ten kapitał skonsumować w działalności bankowej w najbliższym okresie. Natomiast zmiany w zakresie organizacji i zarządzania przedstawione przez pana Prezesa na Zgromadzeniu Prezesów były ciekawe i zachęcające. Jednak nasuwa się pytanie, jak szybko je wprowadzić w życie. Należy zważyć, jaki kapitał należy zaangażować, aby BPS miał pakiet kontrolny w tworzących się spółkach. Uważam, że ten temat wymaga dalszej analizy i wzajemnej konstruktywnej dyskusji. Panie Prezesie, czytałam na jednym z portali wywiad z panem, gdzie pytano o postanowienia noworoczne, co chce pan zrobić w 2010 roku, i jednym z nich był zamiar zrzucenia kilku kilogramów. Czy udało się go osiągnąć? Jestem zaskoczony, że pani śledzi portale lokalne. Faktycznie, jedno z moich marzeń na 2010 rok zakładało zrzucenie 10 kg mojej zbyt dużej wagi. Wówczas wydawało mi się to trudne do osiągnięcia. Dzisiaj z satysfakcją stwierdzam, że było warto. Marzenie zostało zrealizowane w 100% już we wrześniu, dzięki czemu czuję się lżejszy i sprawniejszy. A przepis jest dość prosty odrobina woli, szczypta ruchu i odpowiednia dieta. Szczegółowy przepis udostępnię osobiście ewentualnym zainteresowanym. rozmawiała Aneta Pielacka dyrektor Biura Reklamy i PR Rozważając jednak kwestę podejścia do tego ważnego tematu, należy cofnąć się do czasów dosyć odległych, to jest do okresu tworzenia pierwszych banków regionalnych. Gdy w 1990 roku stworzono możliwości uniezależnienia się od struktur BGŻ, część banków spółdzielczych zaczęła poszukiwać takich rozwiązań, aby samodzielnie decydować o własnym losie. Te poszukiwania doprowadziły do powstania pierwszych trzech banków regionalnych. Banków, które w założeniu miały być własnością banków spółdzielczych i im służyć. Niechlubne doświadczenia poprzednich lat ciągłego podporządkowania i zależności od innych instytucji czy banków wyzwoliły w działaczach spółdzielczości bankowej chęć samodzielnego decydowania o sobie. Dlatego też utworzone najpierw trzy, a później kolejne banki regionalne mają służyć założycielom i być im pomocne przy realizacji ich zadań statutowych. Ustawa o funkcjonowaniu banków spółdzielczych określa obligatoryjne czynności jakie bank zrzeszający musi wykonywać na rzecz banków spółdzielczych. Sądzę, że również inne czynności wspomagające działania i rozwój banków spółdzielczych powinny być wykonywane przez bank zrzeszający. Przedłożone przez Zarząd Banku Polskiej Spółdzielczości propozycje rozwiązań organizacyjnych w założeniach strategii nasuwają wiele kontrowersji. Zastosowano zasadę wyprowadzenia poza bank maksymalnej ilości czynności, pozostawiając jedynie w banku zrzeszającym to, co wynika z obowiązujących przepisów jako czynności obligatoryjne. Moim Dyskusja na temat strategii rozwoju Banku Polskiej Spółdzielczości toczy się od dłuższego czasu. W gremiach prezesów banku trudno jest wypracować jednolite stanowisko. Trzeba jednak szukać dobrych rozwiązań. zdaniem powinno być odwrotnie maksymalna ilość zadań powinna pozostawać w strukturze banku zrzeszającego, natomiast poza bank można wyprowadzić te czynności, które wiążą się z konkretnymi produktami przysparzającymi przychodów bankom spółdzielczym. Można do nich zaliczyć np. ubezpieczenia, leasing, faktoring, działalność maklerską itp. Wyprowadzając jakiekolwiek działania poza bank zrzeszający, należy pamiętać o dwóch sprawach: opłacalności przedsięwzięcia i kontroli nad jego funkcjonowaniem. Dlatego też wprowadzenie zmian powinno być poprzedzone głęboką analizą ekonomiczną: po prostu czy nam się to opłaca, oraz zabezpieczeniem sobie nadzoru i całkowitego wpływu na podmiot wykonujący te zadania. Ponieważ tworzona strategia obejmuje stosunkowo krótki okres: lata , należałoby przez ten czas zebrać doświadczenia w zakresie podmiotów już istniejących i po tym okresie zadecydować. Rozpatrując natomiast kwestię wprowadzenia Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. na giełdę, powiem w ten sposób nie takie były zamierzenia i plany twórców przemian bankowości spółdzielczej. Utworzone wówczas banki regionalne miały być własnością banków spółdzielczych i pod pełną ich kontrolą. Również doświadczenia zachodnie pokazują, że można prowadzić bardzo dobrze działalność poza giełdą i osiągać dobre wyniki, korzystajmy również z tych doświadczeń. Wojciech Kulak Prezes Zarządu BS w Starym Sączu 14 MAGAZYN

15 MAGAZYN GRUPY BPS Po pierwsze nie szkodzić P ierwszym zadaniem, w moim przekonaniu najważniejszym, jest wzmocnienie kapitałowe banku. Może się ono realizować na kilka sposobów, przy czym z różnych przyczyn co najmniej ograniczone są tu możliwości dalszego efektywnego angażowania środków przez podstawowych akcjonariuszy, czyli banki spółdzielcze. Potwierdzeniem tego są ostatnie wysiłki w zakresie obejmowania przez nich kolejnych emisji akcji czy wykupu obligacji. Akumulacja zysku netto łącznie z dywidendą od podmiotów powiązanych (nielicznych zresztą) jest procesem rozłożonym w czasie, a przede wszystkim nienadążającym za rosnącymi wymogami, także wynikającymi z regulacji nadzorczych. Dlatego potrzebą chwili staje się szukanie źródeł zasilenia z zewnątrz. Propozycja emisji akcji z wykorzystaniem Giełdy Papierów Wartościowych zdaje się nie mieć w tej sytuacji rozsądnej alternatywy, tym bardziej jeśli przyświeca temu zasada zachowania dotychczasowej struktury własnościowej. Natomiast postulowana zmiana ustawy w zakresie siły głosu na WZA umożliwiłaby utrzymanie tej zasady przy jednoczesnym znaczącym pozyskaniu kapitału. To sam ustawodawca stanął na straży interesów banków spółdzielczych, ograniczając decyzyjność akcjonariuszy zewnętrznych (łącznie ze Skarbem Państwa) poprzez takie, a nie inne sformułowanie przepisu art.17 ust. 2 ustawy o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających. Drugim zadaniem, które wywołuje nie mniej emocji i obaw, jest propozycja tworzenia kolejnych spółek zależnych, obejmujących swoim działaniem istotne segmenty funkcjonowania banku, ale dodajmy także zrzeszonych z nim banków spółdzielczych. Dziś produkty i usługi ubezpieczeniowe, leasingowe czy chociażby faktoringowe świadczone są przez firmy i instytucje zewnętrzne, Zaprezentowane nam założenia do projektu strategii rozwoju Banku BPS S.A. na lata zawierają w swej istocie dwa podstawowe kierunki działania. Myślmy więc bardziej o interesie grupy, bo to ona w swej istocie stanowi gwarancję bezpiecznego funkcjonowania każdego z jej uczestników, niezależnie od jego aktualnej pozycji, wielkości czy siły ekonomicznej przy czym wiele z nich ma swoje korzenie spółdzielcze, jednakże zagraniczne. Największe środki łożymy wspólnie na wszelkiego rodzaju inwestycje oraz szeroko rozumianą informatykę. Tu stajemy się coraz bardziej uzależnieni od dostawców. To uniemożliwia jakiekolwiek nasze oddziaływanie na ich strategie i polityki, a co istotniejsze, faktycznie sankcjonuje transfer zysków, które mogłyby pozostać w ramach grupy, gdyby podmioty te działały wewnątrz struktury. Takie bowiem rozwiązania z powodzeniem sprawdziły się w zrzeszeniach nie tylko zachodnioeuropejskich banków spółdzielczych, dając ogromny potencjał rozwojowy umożliwiający osiągnięcie przez nie znaczącej pozycji ekonomicznej nawet na rynkach światowych. Pamiętam, ile było sceptycznych wypowiedzi co do zamiarów powołania Domu Maklerskiego. Nie ukrywam satysfakcji, że bank, którym kieruję, był jednym z, co prawda nielicznych, założycieli tej spółki. Podobnie nieufnie odnoszono się do utworzenia Centrum Finansowego. Dziś obie te instytucje generują zyski, rozwijają swoją działalność, funkcjonując z pożytkiem nie tylko dla naszego zrzeszenia. Z niemałym trudem, ale rosnącym powodzeniem, przebija się przez podzielony już rynek usługodawców spółka IT Card. To właśnie nowe inicjatywy i realizowane projekty były jednymi z istotniejszych argumentów, które zaważyły na pozyskaniu przez nasze zrzeszenie kolejnych banków spółdzielczych. Rozumiem niepokoje, jakie mogą wywoływać przedłożone propozycje. Ludzką rzeczą jest wątpić, ale grzechem byłoby zaniechać działań, które są w swej istocie szansą dla całej naszej grupy, które czynią ją bardziej rozpoznawalną i atrakcyjną, które dynamizują jej funkcjonowanie, zwiększają konkurencyjność i udział w rynku, a przede wszystkim tworzą warunki do wewnętrznej cyrkulacji środków finansowych oraz wartości dodanej, jaką jest osad zysków dla dalszego jej wzmocnienia kapitałowego. Dajmy więc sobie tę szansę. Przecież proponowane działania będą rozłożone w czasie, a z nietrafionych czy nieudanych decyzji zawsze można będzie w porę się wycofać. Myślmy więc bardziej o interesie grupy, bo to ona w swej istocie stanowi gwarancję bezpiecznego funkcjonowania każdego z jej uczestników, niezależnie od jego aktualnej pozycji, wielkości czy siły ekonomicznej. Tym bardziej jeśli nie mamy innych przekonujących propozycji i rozwiązań. Jeżeli zaś z jakichś powodów nie chcemy czy też nie możemy wspomóc inicjatorów w tych ambitnych, choć niepozbawionych ryzyka działaniach, nie twórzmy mniej czy bardziej realnych barier, ale kierujmy się jedną z naczelnych i sprawdzonych zasad medycznych: primum non nocere po pierwsze, nie szkodzić. Szkoda czasu, bo to też pieniądz, a jeden i drugi nam niemiłosiernie uciekają. Władysław Mikucewicz Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Lubartowie 15

16 GRUPY BPS Okiem prezesa banku spółdzielczego Powołanie spółek to szansa na rozwój banku Dyskusja podczas ostatniego Zgromadzenia Prezesów pokazała, że mamy różne, nieraz skrajne oceny założeń do nowej strategii Banku BPS przedstawionej przez Pana Prezesa. Ja w powołaniu spółek widzę szansę na dalszy rozwój Banku BPS i banków zrzeszonych. P amiętam, że gdy powstawały pierwsze niezależne banki zrzeszające GBW S.A. i BUG S.A., z zazdrością podpatrywaliśmy funkcjonujące wówczas w Europie Zachodniej silne grupy kapitałowe bankowości spółdzielczej mające znaczące udziały w rynku, własne firmy ubezpieczeniowe, informatyczne i inne. Wiele lat czekaliśmy na ten moment, dlatego teraz, kiedy jest szansa to zrealizować, trzeba zaufać zarządowi i dać mu możliwość dalszego rozwijania banku w taki sposób, jaki nam zaprezentował Pan Prezes. Myślę, że wszyscy zauważamy pozytywne zmiany w funkcjonowaniu BPS, a korzyści płynące z jego rozwoju odczuwamy my i nasi klienci. Czy mamy się w tym rozwoju zatrzymać? Na pewno nie. Byłoby to ze szkodą dla BPS i banków zrzeszonych. Tak przynajmniej wygląda to z perspektywy Banku Spółdzielczego w Zgierzu. Nasz bank działa w aglomeracji łódzkiej na specyficznym terenie, mocno nasyconym placówkami bankowymi. Nasi klienci mają dostęp do bogatej oferty produktów banków komercyjnych. Żeby się rozwijać, musimy oferować coś więcej niż podstawowe produkty bankowe. Dlatego uważam, że dzięki powołanym spółkom nasza oferta będzie bardziej zbliżona do oferty banków komercyjnych, co stworzy możliwość generowania dodatkowych przychodów. Nie demonizowałabym też planów wzmocnienia kapitałowego Banku BPS przez GPW. Myślę, że przy zachowaniu dotychczasowej struktury akcjonariatu nie trzeba się tego obawiać. Ważne, aby wszystkie organy Banku BPS i zrzeszenia w atmosferze wzajemnego zaufania współdziałały na rzecz wykorzystania potencjału naszej grupy. Elżbieta Zytek, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Zgierzu Finał, a zarazem efekt ostatniego Zgromadzenia Prezesów naszego zrzeszenia postrzegam jako kompromis w toczącej się od dawna debacie o przyszłości Banku Polskiej Spółdzielczości i zrzeszonych z nim banków spółdzielczych. Tym razem większość głosujących wykazała się roztropnością, pragmatyką i zwykłą wyobraźnią. Warto ro planować Z dumiewa mnie to, że o akceptującym wyniku głosowania nad założeniami do nowej strategii rozwoju Banku BPS, przesądziło ukształtowanie akceptującej postawy głosujących w trakcie obrad zgromadzenia. Było to możliwe za sprawą dynamicznej i przekonującej prezentacji Pana Prezesa Mirosława Potulskiego i przedstawicieli prezentowanych, nowych spółek. Z kolei w kwestii rozwoju kapitałowego Banku BPS konsensus osiągnięto dzięki wywołaniu postawy determinacji, że istotnie bez kapitału nie będzie rozwoju banku. W słusznym kierunku potoczyła się debata w kwestii zachowania przez BS-y suwerenności i podmiotowości. Przyjęty limit parytet w przyszłej strukturze akcjonariatu uzgodnione podjęcie próby zdobycia kapitału na giełdzie, dowodzą, iż w sferze pragmatyki i świadomości doszło do niosącego ulgę przełamania. Jednakże osobiście, i w ślad za wykazywanymi obawami ze strony wielu Kolegów i Koleżanek Prezesów, nie mogę oprzeć się obawom i niepokojom. Pamiętajmy, iż przy ROA 0,5%, na akumulację kapitału do oczekiwanego poziomu z zasobów netto zweryfikowanego wyniku BPS możemy liczyć tylko częściowo! Natomiast podejmując próby pozyskania funduszy z źródeł zewnętrznych, należy pamiętać o rzeczy jednej, że nie ROA na cytowanym poziomie zmotywuje inwestorów do objęcia akcji czy zakupu obligacji, lecz to, co w sferze nadania 16 MAGAZYN

17 MAGAZYN GRUPY BPS W przyszłość z silnym partnerem Strategię przemian w Banku Spółdzielczym w Skierniewicach realizujemy od zawsze, a od mojego w nim zatrudnienia z pełnym sukcesem. ztropnie strategię nowego oblicza zrzeszeniu czy Grupie BPS udało się uczynić zarządowi i bezsprzecznie Panu Prezesowi Mirosławowi Potulskiemu. Ośmielę się skłonić ku tezie, iż to jest właśnie nasz wewnętrzny kapitał który używając nowej nomenklatury powinien być konserwowany (czytaj wobec zatwierdzenia strategicznych założeń, bezprecedensowych dla spółdzielczości, banki spółdzielcze muszą wspierać zarząd BPS i jego Prezesa. Mimo iż w obszarach realizacyjnych strategii nie unikniemy krytyki i polemik. Oby były one konstruktywne. Banki sygnalizują wiele obaw i niepokojów związanych z tym, jak realizować strategię. Życząc zarządowi banku i jego organom powodzenia w realizacji strategii która ostatecznie zostanie zatwierdzona, ośmielę się zarządowi zasugerować: daleko idącą roztropność i umiar w tempie organizowania nowych spółek, determinację dla zapewnienia skutecznej kontroli i władzy nad nimi w imieniu BS-ów, oraz budowanie funduszy o optymalnej dla BS strukturze właścicielskiej i źródłach, a także możliwie w jak największym porozumieniu ze zrzeszonymi bankami spółdzielczymi i za ich aprobatą.. Wyrażam przekonanie, iż ze strony wielu prezesów na wymienione sugestie znajdę przyzwolenie, ponieważ na kanwie przykrych doświadczeń z lat minionych, manifestowana wręcz daleko idąca ostrożność BS-ów jest też zasadna. Leon Radziwoniuk Prezes Zarządu BS Bielsk Podlaski R ealizowaliśmy własne strategie, tj. łączenia banków, zwiększania funduszy własnych, rozwoju infrastruktury, oraz strategie odgórnie dyktowane dotyczące tworzenia zrzeszeń, ich łączenia itp. Efektem tych zmian strategicznych jest funkcjonujący bank, który pod wieloma parametrami uplasował się w pierwszej dwudziestce banków spółdzielczych w Polsce. Rośliśmy z innymi, ale jakby trochę szybciej, ponieważ podejmowaliśmy trochę wcześniej określone decyzje strategiczne, decydujące o rozwoju z bankiem. Czego nam potrzeba? Nie ulega żadnej wątpliwości, że potrzebny jest nam bardzo silny partner biznesowy, tj. Bank BPS w Warszawie. Muszę z oczywistych dla mnie powodów podkreślić znaczenie słowa partner. Myślę, że każda organizacja ewoluuje, ale przychodzi czas na dokonanie diametralnych zmian skok ku przyszłości. Przeoczysz nie zrealizujesz, nie ma cię nie istniejesz. Obecny zarząd, a mam nadzieję, że również rada nadzorcza nadały nowy impuls strategii rozwoju BPS, i z którą w zupełności się identyfikuję i którą popieram. Utworzenie z udziałem BPS spółek celowych pozwoli oferować bankom nowe usługi, a te z kolei będą mogły w ramach współpracy oferować nowe produkty swoim klientom. Nie do przecenienia jest kwestia bankowych kadr i ich kształcenia. W najbliższym możliwym czasie specjaliści z BPS i spółek celowych powinni podjąć się szkolenia pracowników banków spółdzielczych w nowoczesnych dziedzinach finansów. Zarząd, a w szczególności Rada Nadzorcza BPS powinny zagwarantować bankom spółdzielczym zakupienie udziału w powstających spółkach. Reasumując, wspierajmy rozwój BPS i starajmy się wykorzystać jego potencjał oraz wszystkie produkty, jakie może nam w ramach współpracy zaoferować. Banki spółdzielcze są właścicielami BPS i ich celem nadrzędnym jest budowanie silnej grupy finansowej. Myślę, że to nie przeszkadza w rozwijaniu własnego banku, czego z całego serca życzę Koleżankom i Kolegom Prezesom. Władysław Klażyński, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Skierniewicach 17

18 GRUPY BPS Okiem Prezesa banku spółdzielczego Najtrudniej być prorokiem we własnym kraju Przekonało się o tym wielu. Dlatego obserwując dyskusję wewnątrz zrzeszenia, postanowiłem napisać kilka słów z pozycji osoby od niedawna uczestniczącej w Grupie BPS. B ank Spółdzielczy w Ostrowi Mazowieckiej jest członkiem grupy od 1 czerwca 2010 roku. Decyzję o zmianie zrzeszenia podjęliśmy ze współpracownikami po miesiącach dyskusji, obserwacji i analiz. Towarzyszyła temu niepewność. Czasem inspirowana. Ostateczne kroki poprzedziliśmy konsultacjami z niektórymi zrzeszonymi z BPS bankami. Kilka miesięcy obecności w grupie utwierdza mnie w przekonaniu o słuszności podjętej decyzji. Przejście nastąpiło w sposób niezauważalny dla klientów, co było wynikiem dobrego przygotowania obydwu stron. Widzę, że weszliśmy do poukładanej organizacji, gdzie ludzie wiedzą, o czym mówią, i co więcej, jeszcze to robią. Od dziesięciu lat oglądam schematy docelowego modelu bankowości spółdzielczej w Polsce. Banku zrzeszającego, banków spółdzielczych i otoczki wyspecjalizowanych podmiotów. Słucham i czytam o tym, że trzeba domknąć działalność kartową w obrębie sektora. O tym, że trzeba stworzyć własny podmiot leasingowy, ubezpieczeniowy, TFI. Budować wspólny wizerunek grupy, razem reklamować część produktów. O tym, że potrzeba otworzyć dla klientów banków spółdzielczych i dla samych banków rynek kapitałowy. Takie wnioski można znaleźć w opracowaniach z dziesiątek konferencji. Takie konkluzje są zawarte w setkach prac o bankowości spółdzielczej. Od licencjackich po habilitacyjne. Jednocześnie pamiętam start Domu Maklerskiego BPS, kiedy wielu wróżyło mu rychłą klęskę. Sytuacja przywodzi na myśl powiedzenie Einsteina o tym, jak to wszyscy wiedzieli, że czegoś nie da się zrobić, aż przyszedł jeden, który nie wiedział, i to zrobił. Z satysfakcją odnotowuję możliwość współpracy z Domem Maklerskim BPS przy obsłudze naszych klientów, ale też przy organizacji emisji własnej banku. Z tej możliwości aktualnie korzystamy. Podoba mi się aktywność grupy w obszarze reklamy i PR, bo wiem, że świadomość zmian i potencjału, jaki jest w bankach spółdzielczych, była dotychczas u moich kolegów, szczególnie z większych miast, znikoma. Pozytywnym zaskoczeniem jest komunikacja wewnętrzna. Ogromna w tym rola platformy Lotus Notes, która daje dostęp do dokumentów i danych bez sięgania po słuchawkę czy owania z odpowiednimi osobami w banku zrzeszającym. Pozytywnie na budowanie wspólnej tożsamości wpływają spotkania służb informatycznych czy zarządzających ryzykiem. Powiem więcej, przepływ informacji o nowych projektach w grupie liczącej trzysta kilkadziesiąt banków jest w mojej ocenie sprawniejszy niż w poprzednim, czterokrotnie mniejszym zrzeszeniu. Gorący temat: karty i spółka IT Card. Nie wchodząc w szczegóły, uważam, że domknięcie biznesu kartowego wewnątrz grupy broni się na gruncie znanej teorii łańcucha wartości stworzonej przez Portera. Zaś groszowe różnice (jeśli takie są) między ofertą IT Card a inną należałoby traktować jako inwestycję w przyszłą wartość dodaną i wiele możliwości, które pojawią się w momencie, kiedy grupa dopracuje się własnego certyfikowanego operatora kartowego. Tak dużej grupy czy szerzej całego sektora bankowości, który aspiruje do odrębnego podejścia ze strony państwa i regulatorów, zwyczajnie nie stać na nieposiadanie rozwiązań w tym zakresie. Rzućmy okiem choćby na, słusznie krytykowany z innych przyczyn, sektor SKOK, który wypracował instytucje w tym obszarze w znacznie krótszym czasie. Abstrahując od motywów strategicznych, powiem, że w poprzednim zrzeszeniu za całość usług związanych z kartami płaciliśmy w szczytowym okresie złotych brutto, posiadając 3300 kart. W chwili obecnej, posiadając 3800 kart, ponosimy na rzecz IT Card opłaty w wysokości około 4000 złotych. Korzystamy oczywiście z trwającej promocji w Banku BPS. Jednakże nawet uwzględniając ponoszenie opłaty 1,9 złotego od karty chipowej całość miesięcznych opłat na rzecz BPS i IT Card zamyka się w okolicach złotych brutto. Nie bardzo rozumiem argumenty o niedostatku kompetencji organizacyjnych czy merytorycznych do przeprowadzenia certyfikacji przed organizacjami Visa i MasterCard. Obserwacja rynku wskazuje, że powodzeniem kończą się projekty jeszcze bardziej skomplikowane i to nieposiadające zaplecza w postacie jednej z największych na rynku grup finansowych. I wreszcie sprawa kapitałów. Rozwój organizacyjny kosztuje. W bankach dochodzą do tego twarde prawidła w zakresie adekwatności kapitałowej. Zwiększając skalę działania, planując udział w rynku, musimy zabezpieczyć bufor kapitałowy. Prezesi banków wiedzą, że nie jest to tylko kwestia współczynników, ale nierzadko utrzymania konkretnych klientów, za których rozwojem należy nadążyć. Wyposażenie w kapitał nabrało szczególnego znaczenia w okresie spowolnienia gospodarczego i zmniejszenia strumienia kredytów z banków komercyjnych. Rzeczywiście jest to pięć minut dla sektora i naszej grupy. Pięć minut, które w jakiejś mierze wykorzystujemy. W roku 2009 podgoniliśmy udział rynkowy, notując szybszy od banków komercyjnych przyrost wartości bilansowych. Przyszedł rok Prędkości się wyrównały, a wzmocnione w depozyty i kapitał banki komercyjne wróciły do ostrej gry! Tabela nr 1. Największe banki Zrzeszenia BPS na tle Zrzeszenia BPS, sektora spółdzielczego i komercyjnego Charakterystyka GBW MR Bank Wzrost sumy bilansowej 20,85% 15,56% 16,60% 11,30% 15,55% 9,16% 32,08% 1,67% Należności od sektora niefinansowego i instytucji rządowych i samorządowych/ zobowiązania wobec sektora niefinansowego i instytucji rządowych i samorządowych 10 największych banków Zrzeszenia BPS Zrzeszenie BPS Sektor spółdzielczy Banki komercyjne i odziały instytucji kredytowych 2008 r r r r r r r r. 0,71 0,76 0,66 0,70 0,70 0,73 1,13 1,07 Współczynnik wypłacalności 11,27% 11,28% 13,96% 13,98% 13,10% 13,40% 11,10% 13,20% Źródło: opracowanie własne na podstawie cyklicznych danych KNF: Sektor bankowy. Podstawowe dane 12/2009, 12/2008, 12/2007 oraz danych Departamentu Bankowości Spółdzielczej Banku BPS S.A. za lata MAGAZYN

19 MAGAZYN GRUPY BPS Jednocześnie należy zauważyć, że w latach 2007, 2008 i 2009 tempo wzrostu sumy bilansowej, kredytów i depozytów w dziesięciu największych bankach Grupy BPS było o kilka punktów procentowych wyższe niż średnia dla grupy i sektora BS. Jednocześnie banki te miały niższe współczynniki wypłacalności. O ile płynność nie stanowiła znacznego problemu, a przejściowe trudności mogą być rozwiązywane na bazie pakietu płynnościowego zrzeszenia, o tyle możliwości redystrybucji kapitału są nieduże i skomplikowane.(patrz tabela nr 1). W praktyce redystrybucja kapitału własnego może się odbywać w obecnym stanie prawnym poprzez silniejsze zaangażowanie kapitałowe banków spółdzielczych w bank zrzeszający, które z kolei mogłyby za pomocą wykupu emitowanych przez banki spółdzielcze obligacji bądź bankowych papierów wartościowych podwyższać fundusze własne banków spółdzielczych. Angażowanie się banku zrzeszającego w emisje banków spółdzielczych obciąża jednak jego rachunek kapitałowy. Dla przykładu współczynnik wypłacalności Banku BPS S.A. wyniósł na koniec 2009 roku 9,82% i spadł z poziomu 11,35% notowanego w grudniu 2008 roku. Spadek spowodowany został wzrostem akcji kredytowej Banku BPS S.A. o ponad 30%, który w znacznej mierze odbył się poprzez konsorcja z bankami spółdzielczymi. I tu koło się zamyka. Oczekując wsparcia kapitałowego czy biznesowego (konsorcja) ze strony banku zrzeszającego, należy przyjąć do wiadomości obecne ograniczenia w tym zakresie. Praktyka ostatnich lat pokazuje, że zwiększanie kapitału jedynie w ramach ekstensywnej strategii (poprzez zatrzymywanie nadwyżki bilansowej) może się okazać niewystarczające do utrzymania dotychczasowego tempa rozwoju banków, całej grupy i szerzej sektora. Ktoś może powiedzieć, że tempo rozwoju nie jest wartością samą w sobie. To ono jednak zdecyduje o tym, czy uda się nie tylko powiększyć, ale nawet utrzymać udział banków spółdzielczych w rynku i tym samym wykorzystać potencjał kadrowy stanowiący blisko 18% zatrudnienia w polskiej bankowości i sieć, która stanowi 30% ogólnej liczby placówek bankowych w kraju. Na dłuższą metę tracenie udziałów rynkowych może skutkować marginalizacją sektora. W tym kontekście nieodzowne jest poszukiwanie różnych rozwiązań, które przyjmując za paradygmat polski charakter bankowości spółdzielczej, pozwolą na rozwój stabilny, ale też korespondujący z tempem wzrostu banków komercyjnych. W dyskusji potrzebne są różne głosy. Siłą bankowości spółdzielczej są jej demokratyczny charakter i wielość punktów widzenia. Projekty w sferze organizacyjnej i kapitałowej, mające uzasadnienie biznesowe, winny być jednak realizowane z pożytkiem dla grupy i sektora. Dobrze, że emisja obligacji długoterminowych przeszła z fazy zamiarów do realizacji. Nie byłoby to możliwe bez śmiałej i początkowo kontestowanej idei własnego domu maklerskiego. Bartosz Kublik wiceprezes BS w Ostrowi Mazowieckiej Już najwyższy czas na zmiany Znakomita większość banków spółdzielczych oczekuje od swojego banku zrzeszającego bycia silnym partnerem, który wesprze w realizacji indywidualnych celów strategicznych. D la jednych takim celem będą np. możliwość skorzystania z pożyczki podporządkowanej czy emisji obligacji, dla innych gotowe rozwiązania w zakresie produktów, wspólna platforma bankowości internetowej, pomoc w zakresie windykacji należności czy konsorcjum kredytowe itd. Wszyscy natomiast oczekujemy, że standardowe usługi zrzeszeniowe będą wysokiej jakości i przede wszystkim tanie, a środki pieniężne lokowane w banku zrzeszającym będą wysoko oprocentowane. Przy tak sformułowanych oczekiwaniach dyskusja na temat konieczności dalszego wzmocnienia kapitałowego Banku Polskiej Spółdzielczości, a tym samym pozyskania nowych akcjonariuszy czy obligatariuszy, wydaje się bezprzedmiotowa, jeśli jednocześnie weźmie się pod uwagę ograniczone możliwości BS-ów w tym zakresie. Nasza dyskusja powinna raczej dotyczyć utrzymania dotychczasowej struktury akcjonariatu. Rozumiem, że są wśród nas i takie banki, których oczekiwania względem banku zrzeszającego i jego rozwoju (a tym samym całej grupy) są dużo mniejsze. Odnoszę wrażenie, że w tych przypadkach ocena założeń strategii BPS koncentruje się wyłącznie na pozycjach kosztowych i z pewną przesadą nadużywane jest tu określenie zrównoważony rozwój. Nawet jeżeli dla części środowiska stawiany przez Zarząd BPS cel strategiczny: osiągnięcie pozycji najszybciej rozwijającej się grupy bankowości spółdzielczej, wydaje się niepotrzebny, zbyt kosztowny, zbyt ryzykowny czy zbyt ambitny, faktem pozostaje to, że proponowane zmiany dotyczące powstania kolejnych spółek zależnych w istocie rzeczy nie są ani rewolucyjne, ani pochopne, nie wyprzedzają epoki, ale są warunkiem niezbędnym do osiągnięcia sukcesu rynkowego. Niektórzy z nas bulwersują się, gdy ktoś nadmiernie porównuje banki spółdzielcze do Obecne rozwiązania, ograniczające mój udział do roli pośrednika, są dla mnie nie do przyjęcia banków komercyjnych to jakby pogwałcenie naszej odwiecznej spółdzielczej idei. Spójrzmy jednak bez emocji na oczekiwania naszych klientów i nasze obecne możliwości. Niestety, idea spółdzielczości jest klientom coraz bardziej obca, szczególnie młodemu pokoleniu. Są niecierpliwi, nie będą czekać, a naszym zadaniem jest dostarczenie im oczekiwanych produktów czy usług już dziś. To moja odpowiedź na pytanie, czy powinniśmy się tak spieszyć. To nie nadmierny pośpiech, to już konieczność. Tak, potrzebuję w walce konkurencyjnej takich narzędzi, jak choćby możliwość wzmocnienia kapitałowego, np. w drodze emisji obligacji, jak system wspomagający proces udzielania kredytów, możliwość oferowania usług faktoringowych czy listingowych. Przy czym obecne rozwiązania, ograniczające mój udział do roli pośrednika, są dla mnie nie do przyjęcia. Nie zadowala mnie skromna prowizja, gdy wiem, że w rzeczywistości oddaję swojego klienta i praktycznie cały dochód obcej korporacji. Bez komentarza natomiast pozostawiam pomysły dotyczące ograniczenia kosztów poprzez zmniejszenie liczby nowych podmiotów zależnych, tj. łączenie kilku działalności w jedną, ponieważ jest to sprzeczne z podstawowymi zasadami dobrego zarządzania i obawiam się, że takie eksperymenty skończyłyby się równie nieszczęśliwie jak pomysł hodowli żubronia. Nie musimy na siłę wyważać drzwi już dawno otwartych. Większość tych rozwiązań od dawna z powodzeniem funkcjonuje na świecie i możemy skorzystać z gotowych i sprawdzonych modeli. Krzysztof Czeczer Prezes Zarządu BS w Górze Kalwarii 19

20 GRUPY BPS Okiem Prezesa banku spółdzielczego Musimy współdziałać, by skutecznie realizować strategię Przedstawione przez Zarząd Banku BPS S.A. założenia do strategii banku zrzeszającego uzyskały akceptację Zgromadzenia Prezesów. Zgłoszono jednak wiele krytycznych, ale jednocześnie konstruktywnych uwag i głosów, które należałoby uwzględnić w przyszłych działaniach będących ucieleśnieniem nowej strategii banku. P ierwszą myślą kierunkową jest wzmocnienie kapitałowe. Trudno dyskutować z zasadnością podejmowania takich planów są one warunkiem koniecznym do dalszego rozwoju banku. Mam nadzieję, że przegłosowana emisja akcji w dużej mierze uporządkuje kwestie dotyczące zaangażowania banków spółdzielczych w kapitał akcyjny Banku BPS S.A. o to też wnioskowałem na spotkaniach w grupach regionalnych. Pójście o krok dalej, tj. idea wzmocnienia kapitałowego poprzez GPW, nie jest nie do zaakceptowania jednak nie może to być akceptacja bezwarunkowa, nagła, pod presją czy dla samego tylko prestiżu. Pójście tą drogą wymaga dokładnych analiz prawnych i rzetelnej oceny ze strony zarządu wszystkich konsekwencji tego kroku. W kontekście obu tych sposobów wzmocnienia kapitałowego, jak i strategii jako zbioru założeń w długim okresie, należy według mnie jako fundament nowej strategii jasno określić zasady dalszego funkcjonowania sieci placówek operacyjnych Banku BPS S.A. Tutaj zasada niekonkurowania z bankami spółdzielczymi musi być nadrzędnym przykazem, którym należy się kierować. Uważam, że klient detaliczny oraz mała przedsiębiorczość powinni być obsługiwani przez banki spółdzielcze, natomiast obsługa dużych klientów korporacyjnych powinna być polem działania dla banku zrzeszającego oczywiście z uwzględnieniem wspólnych konsorcjów banku zrzeszającego z bankami spółdzielczymi. To jednoznaczne określenie granicy między typem klienta, który obsługuje Bank BPS i banki spółdzielcze, ma zapobiec sytuacji, która rysuje się w wyobraźni niejednego banku spółdzielczego jako główne zagrożenie. Chodzi tu mianowicie o to, że Bank BPS S.A. mógłby zmienić uzyskany kapitał na akcję kredytową skierowaną do klienta detalicznego, stając się w oczywisty sposób konkurencją dla banków spółdzielczych. Konkurencją, której banki spółdzielcze mogą nie sprostać, z którą nie powinny się nigdy mierzyć. Kolejny filar strategii budowanie spółek zależnych, które mogą zapewnić bankom Oczywiście pewien rodzaj konfliktu może być bodźcem do budowania lepszego jednak by skutecznie realizować strategię, musi być zgoda co do pryncypiów i ich akceptacja wśród akcjonariuszy spółdzielczym kompleksowość usług bankowych jest słuszny w założeniach, ale możliwy do zaakceptowania pod warunkiem określenia zasad udziału kapitałowego banku zrzeszającego oraz banków spółdzielczych w tych podmiotach. Porządek ten musi zapewnić skuteczną kontrolę właścicielską. W mojej opinii bardzo ważnym czynnikiem warunkującym powodzenie tych zamierzeń jest bezwzględna transparentność budowania tych spółek w tym zwłaszcza decyzji personalnych Zarządu BPS i działań budujących organy właścicielskie i zarządcze spółek. Banki będące udziałowcami, ale i odbiorcami usług i produktów spółek muszą mieć pełną wiedzę o działaniach kadrowych i merytorycznym uzasadnieniu podejmowanych decyzji. Wierzę, że wtedy możliwe jest zbudowanie poparcia, zrozumienia i poczucia wspólnego celu działania spółek. Bo trzeba powiedzieć jasno, że cel jest przejrzysty i uzasadniony. Zastąpienie dostawców zewnętrznych podmiotami będącymi we własności członków grupy (bezpośrednio i pośrednio przez Bank BPS) pozwala skoncentrować się na jednolitej misji grupy i zatrzymaniu wypracowanego zysku wewnątrz grupy. Utworzenie np. celowego podmiotu w obszarze IT niesie ze sobą oczywiste korzyści związane z ograniczeniem kosztów ponoszonych przez pojedyncze banki spółdzielcze. Jednak oprócz tego pozwala to budować zespół posiadający kompetencje i siłę przebicia finansową i związaną z wymaganym zapleczem infrastrukturalnym która da możliwość: raz nadążania za rynkiem, dwa wprowadzania innowacji, o których nie sposób myśleć bankom spółdzielczym jako indywidualnym jednostkom. Pewien poziom ujednolicenia procedur i standardów przyniesie w mojej ocenie zwiększenie profesjonalizmu dostarczanych produktów/usług, podniesie ich jakość i zagwarantuje pewne, zakontraktowane wsparcie dla użytkowników końcowych. Ci natomiast są jednym z największych atutów dla spółek są pewnym rynkiem zbytu, impulsem i bodźcem do ciągłego doskonalenia produktów/usług pod kątem potrzeb banków spółdzielczych. Wreszcie chcę się podzielić myślą, która w moim odczuciu jest spoiwem i warunkiem osiągnięcia sukcesu we wdrażaniu strategii. Jest to konieczność współdziałania wszystkich organów statutowych banku zrzeszającego. Zachowane być muszą ład korporacyjny i jedność celów, które realizować ma bank. Nie może być tu rozbieżności. Oczywiście pewien rodzaj konfliktu może być bodźcem do budowania lepszego jednak by skutecznie realizować strategię, musi być zgoda co do pryncypiów i ich akceptacja wśród akcjonariuszy. Włodzimierz Szewc Prezes Zarządu BS w Andrespolu PS Poprosiliśmy również o wypowiedź tych Prezesów, którzy głosowali przeciwko przyjęciu założeń strategii odnośnie do powołania podmiotów zależnych, niestety żadna z osób nie przesłała nam materiału. 20 MAGAZYN