Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publicznej

Transkrypt

1 Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publicznej Michał Bukowski Opiekun naukowy: dr inż. Włodzimierz Dąbrowski Warszawa, czerwiec z 47 -

2 Spis treści Wstęp wprowadzenie do tematyki pracy, określenie celu pracy...3 Administracja publiczna: zadania, cele i obowiązki...4 Wykorzystanie Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych...4 Realizacja projektów: wymagane kompetencje, kwalifikacje i doświadczenie...5 Problemy z powtórnym wykorzystaniem wiedzy z dziedziny prowadzenia projektów...6 Badanie ankietowe Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA...9 Analiza wyników ankiety...11 Wnioski płynące z przeprowadzonych badań: potrzeba usprawnienia dotychczasowego systemu prowadzenia projektów...15 Prowadzenie projektów: historia dziedziny i definicja pojęcia...16 Metody i metodyki realizacji projektów...17 Potrzeba stosowania skutecznych metod prowadzenia projektów w administracji publicznej...18 Specyfika i ogólny zakres zadań Departamentu Informatyzacji MSWiA...18 Wymagania wobec metod prowadzenia projektów w administracji publicznej...19 Analiza porównawcza metod prowadzenia projektów: PMBoK oraz PRINCE Wybór metodyki PRINCE2 jako najlepiej odpowiadającej potrzebom Departamentu Informatyzacji MSWiA...22 Dotychczasowe dobre praktyki stosowania PRINCE2 w administracji publicznej...23 Metodyka PRINCE2: geneza i cele...24 Opis metodyki PRINCE Struktura zarządcza i poziomy zarządzania...26 Procesy zarządcze metodyki...26 Komponenty i techniki projektowe zalecane przez metodykę...28 Oczekiwane korzyści z zastosowania metodyki PRINCE Zastosowanie metodyki do prac Departamentu Informatyzacji MSWiA...31 Analiza celów biznesowych departamentu...31 Korzyści ze stosowania procesów, komponentów i technik PRINCE2 w mniejszych projektach oraz działaniach ciągłych...33 Wdrożenie metodyki w departamencie jako projekt: konieczne warunki realizacji, produkty wytworzone w takim projekcie...34 Przewidywane ryzyka i sposoby ich uniknięcia...36 Podsumowanie...37 Bibliografia...40 Załącznik nr 1 Wzór ankiety Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA...42 Załącznik nr 2 Szczegółowe wyniki ankiety Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA z 47 -

3 Wstęp wprowadzenie do tematyki pracy, określenie celu pracy Administracja publiczna w Polsce ulega ciągłej, przyspieszającej w ostatnich latach transformacji. Wizerunek funkcjonariusza publicznego zmienia się przestaje być on już tylko postrzegany jako niechętny obywatelowi urzędnik, którego głównym zadaniem jest monotonna praca odtwórcza. Nowoczesne spojrzenie na administrację publiczną, postulowane między innymi przez szkołę Nowego Zarządzania Publicznego 1, dotyczy nie tylko usprawniania relacji pomiędzy aparatem administracyjnym a obywatelem, lecz także ciągłego podnoszenia kwalifikacji przez urzędników. Wspierana rozwojem systemów informatycznych automatyzacja wielu działań biurowych skutkuje na początku XXI wieku coraz mniejszą liczbą pracowników niezbędnych do ich realizacji, a z drugiej strony stawia zwiększające się wymagania w stosunku do umiejętności zatrudnionych osób. Więcej niż kiedykolwiek pracowników służby cywilnej musi zostawać menadżerami to znaczy osobami posiadającymi oprócz wiedzy merytorycznej wystarczające kompetencję zarządcze do klarownego definiowania celów, dobierania narzędzi do ich realizacji oraz oceny uzyskanych efektów 2. Zdobywanym w pracy administracyjnej doświadczeniom przychodzą w sukurs najlepsze praktyki biznesowe, w tym różnorodne metody i techniki pozwalające na realizację zadań w sposób optymalny. Niniejsza praca stawia sobie za cel analizę funkcjonowania wybranej komórki administracji publicznej Departamentu Informatyzacji MSWiA (zwanego dalej departamentem ) właśnie w kontekście zarządzania procesem wytwórczym, który służy realizacji zadań stawianych administracji przez obywatelskie społeczeństwo informacyjne. Analiza ta dotyczy szerokiego spektrum realizowanych działań, a także występujących w departamencie potrzeb i ograniczeń. Przeprowadzenie analizy kończy się sformułowaniem wniosków na temat stosowania praktycznych metod realizacji projektów we wspomnianym departamencie. Zostaje wskazane konkretne rozwiązanie metodyczne, zasady jego wdrożenia, a także zagrożenia, które mogą pojawić się w trakcie procesu przejścia do stanu docelowego. Przedstawione w niniejszej pracy spostrzeżenia i obserwacje na temat prowadzenia projektów w pionie Informatyzacja dotyczą lat Refleksje na temat prowadzenia projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA dotyczą roku Nowoczesne Zarządzanie Publiczne (ang. New Public Management) stanowi (...) próbę zastosowania zasad i modeli zarządzania znanych z działalności gospodarczej w administracji publicznej. Bazując na tym, wyodrębniono szereg zadań administracji publicznej, które winny być zrealizowane poprzez metody przeniesione z najlepszych praktyk sektora prywatnego. Są to m. in.: konkurencyjność, orientacja na wyniki, kierowanie się interesem klienta, przedsiębiorczość, przewidywanie, decentralizacja oraz prorynkowe nastawienie., artykuł Czym jest New Public Management?, URL: 2 A także wprowadzania ewentualnych działań naprawczych. - 3 z 47 -

4 Administracja publiczna: zadania, cele i obowiązki Termin administracja publiczna jest definiowany na wiele sposobów i na różnych płaszczyznach. Ramy pojęcia administracja publiczna określa się poprzez podanie zakresu realizowanych spraw (ujęcie przedmiotowe) lub poprzez strukturę organów realizujących zadania publiczne (ujęcie podmiotowe). Najczęściej spotyka się jednak definicje mieszane obejmujące podmiotowo-przedmiotowe ujęcie administracji publicznej. Według jednej z takich definicji administracja publiczna to zespół działań, przedsięwzięć organizatorskich i wykonawczych prowadzonych na podstawie prawa przez podmioty, organy i instytucje w celu realizacji interesu publicznego z wykorzystaniem majątku publicznego. 3 Dysponowanie majątkiem publicznym nakłada na administrację (działającą na postawie oraz w granicach prawa) obowiązek organizowania i wykonywanie zadań publicznych ze szczególną starannością. Administracja publiczna winna zatem realizować swoje obowiązki zgodnie z wymogami legalności, gospodarności, celowości i rzetelności. Zastosowanie powyższych kryteriów ma zapewnić, że środki wydatkowane z budżetu państwa będą służyły osiąganiu celów społecznie pożądanych w sposób jak najbardziej skuteczny, czyli zgodnie z obowiązującą powszechnie w ekonomii zasadą minimalizacji nakładów i maksymalizacji szeroko rozumianych zysków. Podkreślić należy jednak, że administracja publiczna nie została ustanowiona jako przedsięwzięcie komercyjne, a jej działania służą poprzez jak najbardziej sprawne funkcjonowanie państwa zaspokajaniu zróżnicowanych potrzeb społecznych. Z tego też względu oprócz stricte ekonomicznej oceny działalności administracji, którą można ujmować ogólnie pojęciem zwrotu z inwestycji (ROI, Return On Investment) środków publicznych, bardzo silny nacisk kieruje się na całościową ocenę realizacji zadań służących obywatelom, nazywaną czasami uzyskaniem zarazem mierzalnych, jak i niemierzalnych ekonomicznie wartości z inwestycji (VOI, Value On Investment) 4. Wykorzystanie Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych Ze powodu coraz bardziej powszechnego wykorzystania w administracji publicznej Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych (TIK) mamy do czynienia z prowadzeniem działań z zakresu analizy, specyfikowania, projektowania, zamawiania, realizacji, wdrażania, eksploatacji i rozbudowy systemów informatycznych. Działania te realizowane są na rzecz 3 Za artykułem: System administracji publicznej w Polsce, Serwis Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, URL: 4 VOI (value on investment) - An approach that sets out to measure the total business value derived from an initiative - including "soft" benefits as well as "hard" financial returns., The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms, URL: z 47 -

5 administracji i odbiorców jej usług 5 zarówno przez samą administrację, jak i przez podmioty z nią współpracujące. Niezależnie od tego, czy jednostka administracji jest podmiotem zamawiającym, wykonawcą czy użytkownikiem takich systemów (czy też łączy takie role) wybrani pracownicy administracji publicznej muszą posiadać określoną wiedzę i umiejętności, które pozwolą im na skuteczne zaplanowanie i nadzorowanie, a także realizację działań zgodnie z przedstawionymi wcześniej pryncypiami zatrudniających ich organizacji. Realizacja projektów: wymagane kompetencje, kwalifikacje i doświadczenie Oprócz praktycznej znajomości prawa dotyczącego funkcjonowania administracji publicznej, a także regulacji wewnętrznych zatrudniających ich jednostek, pracownicy biorący udział w projektach muszą posiadać dodatkowe kompetencje. Pracownicy ci występują w różnych rolach w zależności od podziału zadań pomiędzy uczestniczącymi w projektach organizacjami i przedsiębiorstwami. Gdy administracja jest jedynie zamawiającym, to kompetencje wymagane po jej stronie są w dużej części kompetencjami zarządczymi z dziedziny prowadzenia projektów. Gdy uczestniczy w wytwarzaniu produktów merytorycznych projektu wymagane są także kompetencje wytwórcze. Prowadzenie projektów, a w szczególności prowadzenie projektów informatycznych w dowolnej organizacji wymaga specjalistycznych kwalifikacji. Pożądane umiejętności nabywa się zarówno w trakcie praktyki zawodowej, jak i w ramach przyswajania uporządkowanej wiedzy ze dziedziny zarządzania projektami. Przeważająca większość wytycznych i zaleceń wykorzystywanych w dziedzinie prowadzenia projektów informatycznych bazuje na najlepszych praktykach (best practices) realizacji przedsięwzięć TIK. Niestety wiele z tych zaleceń nie jest dostępnych dla ogółu osób zaangażowanych w realizację projektów, ponieważ takie pożądane praktyki: nie występują w organizacji lub nie są dokumentowane i udostępniane w celu powtórnego wykorzystania lub organizacja jako całość nie potrafi absorbować najlepszych przykładów i wytycznych spoza swojego środowiska pracy. 5 Usług dla trzech kategorii podmiotów: usług administracji dla obywateli (Administration to Consumer, A2C), dla podmiotów gospodarczych (Administration to Business, A2B), czy też dla innych jednostek administracji (Administration to Administration, A2A). - 5 z 47 -

6 Problemy z powtórnym wykorzystaniem wiedzy z dziedziny prowadzenia projektów Moja ponadtrzyletnia praca w jednostkach działu administracji rządowej o nazwie Informatyzacja 6 pozwoliła mi wziąć udział w różnorodnych przedsięwzięciach informatycznych, z których część była projektami informatycznymi 7. Poczynione przeze mnie obserwacje wskazują, że w wielu aspektach związanych z prowadzeniem projektów, w tym projektów informatycznych, jednostki administracji publicznej mogą usprawnić swoje działania, co przyczyni się do coraz lepszej realizacji przypisanych im zadań. Problemy, które napotykałem osobiście lub których efekty obserwowałem zarówno mając do czynienia z wynikami realizowanych projektów, jak i z codziennymi bolączkami moich współpracowników, można sprowadzić do: Braku powszechnej dostępności zbioru najlepszych praktyk, a w konsekwencji skutecznego zarządzania takim zbiorem praktyk. Braku pełnego korpusu procedur dla działań realizowanych w organizacji lub braku dostępności go dla pracowników, czy też braku znajomości takiego korpusu przez pracowników wynikającego z innych przyczyn. Braku regularnego przeglądu występujących w organizacji procedur. Braku w pełni uporządkowanej kontroli zasobów (czas, osoby, planowane koszty) na poziomie jednostkowym (osobowym), wydziału, departamentu i całej jednostki organizacyjnej. Braku powszechnego zarządzania jakością wytwarzanych produktów czy dokumentacji. Braku metodycznych, wewnętrznych działań kontrolnych, a także mylenia celów kontroli oraz audytu. Braku ujednoliconej procedury odbioru produktów. Braku powszechnego zarządzania wiedzą i dostępnego rejestru doświadczeń dla realizowanych działań. Braku powszechnych mechanizmów identyfikacji ryzyka i zarządzania ryzykiem 8. 6 Dział administracji rządowej Informatyzacja - Artykuł 12a Ustawy z dnia 4 września 1997 roku o działach administracji rządowej głosi: Dział informatyzacja obejmuje sprawy: 1) informatyzacji administracji publicznej; 2) systemów i sieci teleinformatycznych administracji publicznej; 3) technologii i technik informacyjnych; 4) standardów informatycznych; 5) wspierania inwestycji w dziedzinie informatyki; 6) zastosowań technologii informatycznych w społeczeństwie informacyjnym; 7) rozwoju społeczeństwa informacyjnego; 8) realizacji zobowiązań międzynarodowych Rzeczypospolitej Polskiej w dziedzinie informatyzacji. W ramach pionu Informatyzacja autor niniejszego tekstu pracował w następujących jednostkach: Departament Społeczeństwa Informacyjnego Ministerstwa Nauki i Informatyzacji, Departament Społeczeństwa Informacyjnego Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji oraz Departament Informatyzacji Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji. 7 W odróżnieniu od przedsięwzięć informatycznych nie mających natury projektów, a zatem dotyczących świadczenia ciągłych usług informatycznych. 8 Zarządzanie ryzykiem - system metod i działań zmierzających do obniżenia stopnia oddziaływania ryzyka na funkcjonowanie podmiotu (...) i do podejmowania w tym celu optymalnych decyzji. Szczegółowe poznanie charakteru i zakresu potencjalnego ryzyka pozwala na wybór w odpowiednim czasie czynności zapobiegawczych (np. ubezpieczenie od niektórych rodzajów ryzyka) bądź też minimalizujących jego wpływ i skutki., Encyklopedia WIEM, URL: z 47 -

7 Braku ustandaryzowanych mechanizmów naprawczych dla sytuacji niepożądanych. Braku jednolitego zarządzania pakietem projektów. W takim stanie rzeczy w sposób oczywisty realizacja zadań ciągłych oraz prowadzenie projektów nie są procesami optymalnym. Konsekwencje takiego stanu rzeczy są różnorakie. Działania powtarzalne zarówno w ramach projektów, jak i usług świadczonych w sposób ciągły bywają realizowane bez wykorzystania doświadczeń płynących z poprzednich zadań. Powoduje to, że nawet osoby realizujące w przeszłości dane zadanie muszą poświecić dodatkowy czas na przypomnienie przyjętych uprzednio metod jego wykonania. Jednak bez zgromadzonego materiału na temat jego przebiegu nie są w stanie w pełni zdać sobie sprawy ze wszystkich ryzyk, z którymi zetknęły się w przeszłości. Tym bardziej dotyczy to pracowników, którzy przystępują do realizacji zadania po raz pierwszy. Nośnikami wiedzy teoretycznej i praktycznej, a także metod realizacji działań, są jednostki. Z tego też względu ich odejście z pracy, szczególnie w trakcie trwania projektu, owocuje silnym osłabieniem organizacji. Przekłada się to na trudności z realizacją zadania w ramach przyjętych założeń czasowych czy wymagań dotyczących wytwarzanych produktów. Należy podkreślić fakt, że pionom informatycznym administracji publicznej w zakresie wynagrodzenia za pracę trudno jest konkurować z sektorem prywatnym. Z tego też względu inwestowanie w zarządzanie wiedzą jest tym bardziej istotne w środowisku narażonym na ponadprzeciętną fluktuację kadr. W sytuacji braku dostępu do ujednoliconych korpusów procedur, a także do zbioru najlepszych praktyk (i ostrzeżeń przed typowymi zagrożeniami realizacji zadań) zdarza się, że pracownicy wypracowują indywidualnie (niejednolite) sposoby realizacji usług i projektów. Może to być uznane w pewnym zakresie za remedium na bolączki realizacji prowadzonych przedsięwzięć. Remedium takie jest jednak częściowe, ponieważ gdy dochodzi do współpracy pomiędzy osobami zaangażowanymi w prowadzenie wybranego działania, które wypracowały uprzednio we własnym zakresie metody jego realizacji, to w najlepszym razie muszą one poświęcić czas na uzgodnienie metod definiowania i osiągania celów, sposobów zarządzania zasobami, a także wszystkimi pozostałymi aspektami doprowadzenia przedsięwzięcia do pożądanego zakończenia. Brak stosowanych powszechnie jednolitych procedur utrudnia także osobom zarządzającym wydziałami czy departamentami ocenę realizacji poszczególnych zadań, a także porównywanie wyników dla zadań z tych samych kategorii. Piramida hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa 9 wskazuje, że jednym z najbardziej podstawowych wymagań ludzkich jest potrzeba bezpieczeństwa. Poczucie bezpieczeństwa bywa naruszane, gdy pracownicy instytucji nie znają skutecznych sposobów realizacji działań, 9 Hierarchia potrzeb - w psychologii - sekwencja potrzeb od najbardziej prymitywnego poziomu potrzeb podstawowych do potrzeb wyższego poziomu, które aktywizują się dopiero po zaspokojeniu niższych., Wikipedia, URL: z 47 -

8 a także, gdy nie mają pewności, według jakich kryteriów ich działania będą oceniane. Brak wiedzy (potrzeby poznawcze), jak skutecznie realizować zadania, wpływa wszakże na obawę niskiej oceny potencjału pracownika przez przełożonych, co może skutkować obniżeniem jego wynagrodzenia (np. poprzez nie otrzymanie premii), a w skrajnym przypadku doprowadzić do utraty pracy. Wszystkie te czynniki prowadzą do powstawania frustracji u osób zatrudnionych, która przekłada się na obniżenie wydajności ich pracy. Reasumując na różnych poziomach struktury jednostek administracji publicznej (poziom działu administracji rządowej, departamentu, wydziału i osoby) można napotkać następujące symptomy opisanych powyżej zjawisk: Niski poziom mierzalności realizacji zadań. Brak optymalnego planowania zadań. Brak pełnej zarządczej kontroli nad realizacją działań. Niższa od możliwej jakość produktów (merytorycznych i zarządczych). W odniesieniu do jednostek administracji publicznej znajdujących się na niższych szczeblach dojrzałości organizacyjnej 10 można wskazać następujące symptomy słabości procesów: 11 Niewypełnione zobowiązania (opóźnienia w realizacji, usterki pod koniec pracy i rozkręcająca się spirala kosztów). Zaskakujące wydarzenia. Problemy jakościowe (zbyt częste powtarzanie wykonanej już pracy; funkcje nie działają tak, jak trzeba; klienci niezadowoleni po dostarczeniu produktu lub usługi). Niskie morale pracowników (sfrustrowani ludzie; pytania typu Kto tym wszystkim zarządza? ) 10 Dojrzałość organizacyjna rozumiana jest jako poziom jakości usług realizowanych przez podmiot w kontekście procesów wspierającymi te usługi. Zakres znaczeniowy pojęcia przywołany za modelem organizacji zorientowanej na jakość Capability Maturity Model Integration (CMMI). CMMI jest standardem, które został opracowany w Carnegie Mellon Software Engineering Institute na zamówienie amerykańskiego Departamentu Obrony. Wyróżnia się następujące poziomy CMMI: 1. Początkowy [Spontaniczność tworzenia] - Brak procedur, rozwiązywanie problemów ad hoc, podejście najlepszym testerem jest klient. 2. Powtarzalny Określono pewne procedury, zdarzają się działania kontrolne. 3. Zdefiniowany Pracownicy wdrożeni w zasady funkcjonowania organizacji i prowadzenia projektów. 4. Zarządzany Zarządzanie jakością procesów, mierzalność i ciągłe doskonalenie procesów. 5. Optymalizacji [Pełna organizacja] Każdy proces jest realizowany w sposób świadomy i ciągle optymalizowany. 11 Za Symptoms of Process Failure w Capability Maturity Model Integration (CMMI ) Version 1.2, Software Engineering Institute, 2007 Carnegie Melon University, URL: z 47 -

9 Badanie ankietowe Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA W celu zbadania poziomu dojrzałości organizacyjnej w zakresie prowadzenia projektów informatycznych przeprowadziłem w wybranej jednostce pionu Informatyzacja anonimową ankietę dotyczącą zagadnień projektowych. Celem badania było wskazanie silnych i słabych stron realizacji projektów, które prowadzą lub w których uczestniczą pracownicy Departamentu Informatyzacji Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji. Ankieta zawierała 19 pytań zamkniętych, w których odpowiedź wybierano poprzez zaznaczenie jednej z opcji. Ostatnie dwudzieste pytanie było otwarte. Wzór ankiety został zamieszczony w Załączniku nr 1 do niniejszej pracy. Pełne wyniki ankiety znajdują się w Załączniku nr 2. W pytaniach zamkniętych zastosowałem pięciostopniową skalę porządkową Likerta wykorzystywaną w kwestionariuszach ankiet i wywiadach kwestionariuszowych, dzięki której uzyskać można odpowiedź dotyczącą stopnia akceptacji zjawiska czy poglądu. Badani pracownicy zostali poproszeni o wybranie tej odpowiedzi, która najbardziej odpowiada ich odczuciom. 12 Z tego też względu należy podkreślić, że wszystkie wyniki ankiety są relatywne do wiedzy, którą posiadają ankietowani. Ankiety zostały skierowane do pracowników nie zajmujących stanowiska kierowniczego, czyli do osób podlegającym naczelnikom wydziałów. Odpowiedzi udzieliło dziesięciu pracowników (z dwudziestoosobowego departamentu), którzy zadeklarowali, że uczestniczą w projektach lub nimi zarządzają. Wszystkie opcje odpowiedzi na pytania zamknięte zostały przedstawione uczestnikom badania w postaci opisowej (np. nigdy rzadko czasami często zawsze ). Przyporządkowane im wartości w skali od 1 do 5 nie były prezentowane w ankiecie czy jej objaśnieniach; posłużyły jedynie do opracowania wyników ankiety w formie statystycznej. Poniższe zestawienie prezentuje zadane pytania, możliwe odpowiedzi oraz średnią opisową i matematyczną dla wszystkich dziesięciu uzyskanych odpowiedzi. Lp. Pytanie Możliwe odpowiedzi Średnia z odpowiedzi 1. Czy korzystasz z udokumentowanej procedury prowadzenia projektu? 2. Czy oprócz uzyskania produktu lub usługi definiujesz inne cele projektu? nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) czasami (3) czasami (2,9) 12 Za hasłem Skala Likerta, Wikipedia, URL: z 47 -

10 Lp. Pytanie Możliwe odpowiedzi Średnia z odpowiedzi 3. Jak szczegółowe wymagania przygotowujesz wobec produktu lub usługi? często (4) zawsze (5) bardzo ogólne (1) ogólne (2) umiarkowane (3) szczegółowe (4) bardzo szczegółowe (5) 4. Czy dzielisz projekt na wyraźne części? nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) 5. Czy dokumentujesz różne ryzyka dla realizacji projektu? 6. Czy ustalasz mechanizmy kontroli realizacji projektu? 7. Czy rezerwujesz zasoby (m.in. budżet, czas własny i innych pracowników) na realizację projektu? 8. Czy uzyskujesz pisemną zgodę na realizację projektu w oparciu o przygotowane przez siebie założenia projektu? 9. Czy zbierasz od wykonawcy, innych jednostek ministerstwa i współpracowników informacje o postępie prac w projekcie? 10. Czy w trakcie projektu analizujesz wpływ nieprzewidzianych wcześniej czynników na jego prowadzenie? 11. Czy raportujesz pisemnie swoim przełożonym postęp prac i inne ważne wydarzenia w projekcie? nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) bardzo ogólnie (1) ogólnie (2) umiarkowanie (3) szczegółowo (4) bardzo szczegółowo (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) szczegółowe (3,89) często (3,9) czasami (2,7) często (3,8) umiarkowanie (3,4) czasami (3,3) często (3,8) często (3,6) często (3,8) - 10 z 47 -

11 Lp. Pytanie Możliwe odpowiedzi Średnia z odpowiedzi 12. Czy formalnie akceptujesz odbiór produktów lub usług projektu? 13. Czy opracowujesz raport końcowy z przebiegu projektu? 14. Czy dzielisz się z innymi swoją wiedzą dotyczącą skutecznego realizowania projektów? 15. Czy zasięgasz u innych (spoza projektu) pomocy w prowadzeniu projektu? 16. Czy wykorzystujesz udokumentowane doświadczenia z realizacji w departamencie poprzednich projektów do prowadzenia swoich projektów? 17. Czy uzyskujesz od przełożonych wsparcie w realizacji projektu? 18. Czy wykorzystujesz komputerowe narzędzia wspomagające prowadzenie projektu? 19. Czy jesteś zadowolony z praktyki prowadzenia projektów w departamencie? 20. Co chciałbyś zmienić w prowadzeniu projektów w departamencie? nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) zdecydowanie nie (1) raczej nie (2) umiarkowanie (3) raczej tak (4) zdecydowanie tak (5) Pytanie otwarte często (3,9) czasami (3,2) często (4,1) często (3,6) czasami (3,4) często (3,6) często (3,7) umiarkowanie (2,8) (podsumowanie odpowiedzi poniżej) Analiza wyników ankiety Pracownicy departamentu czasami korzystają z udokumentowanej procedury prowadzenia projektu. Wskazywać to może na fakt, że niektóre realizowane projekty mają - 11 z 47 -

12 udokumentowaną procedurę realizacji, lecz dla innych jej brakuje. Nie można także wykluczyć, że dla pewnych projektów definiuje się wprawdzie procedurę realizacji, ale nie jest ona powszechnie egzekwowana. Oprócz uzyskania produktu lub usługi pracownicy czasami definiują inne cele projektu. Cele projektu powinny być zwykle definiowane przez sponsora. Jeżeli kierownik projektu na zlecenie sponsora przygotowuje założenia projektu, to powinien w nich ujmować uzyskane w przyszłości produkty lub usługi, które będą realizować wspomniane cele (korzyści biznesowe) dla organizacji. Ponieważ tylko jeden z respondentów wskazał, że zawsze definiuje inne cele projektu oprócz usług lub produktów, a nie tylko jedna osoba wśród ankietowanych pełni funkcje kierownika projektu, to można przyjmować, że albo korzyści biznesowe nie są znane wszystkim uczestnikom projektów 13, albo nie zawsze są precyzyjnie definiowane przez sponsora projektu. Osoby biorące udział w projektach przygotowują szczegółowe wymagania wobec produktów lub usług. Taki stan rzeczy jest pożądany dla praktyki projektowej. Jest on także w pełni zrozumiały, gdy weźmie się pod uwagę, że większość projektów w administracji publicznej realizowanych jest w oparciu o Ustawę Prawo Zamówień Publicznych nakładającą wymogi szczegółowego opisania wymagań w dokumencie Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia. Pracownicy departamentu często dzielą projekt na wyraźne części. Jest to bardzo korzystne dla realizacji projektu, o ile części te kończą się wytworzeniem i odbiorem konkretnych produktów wytwórczych bądź zarządczych. Osoby zaangażowane w projekty czasami dokumentują różne ryzyka dla realizacji projektu. Może to być niepokojące, gdyż brak uwzględniania różnorakich ryzyk prowadzi zwykle do zwiększenia kosztów projektu bądź wydłużenia czasu jego trwania, osiągnięcia mniejszej od planowanej funkcjonalności lub jakości odbieranych projektów, czy też wreszcie do braku realizacji projektu. Pozytywnym aspektem prowadzenia projektów w departamencie jest częste ustalanie mechanizmów kontroli realizacji projektu. Jeżeli takie mechanizmy są zaplanowane, to wiadomo, kiedy i w jaki sposób kontrolować przebieg przedsięwzięcia, a także jakie wyniki kontroli będą uznane za pozytywne. Osoby zatrudnione w departamencie w sposób umiarkowany rezerwują zasoby na realizację projektu. Konsekwencją takiego stanu rzeczy może stać się niedobór finansów na realizację projektu 14 lub brak osób do realizacji zadań w ramach projektu. Pracownicy czasami uzyskują pisemną zgodę na realizację projektu w oparciu o 13 Lub nie są rozumiane przez wszystkich uczestników projektu. 14 Na przykład w wypadku braku rezerwacji przez pracownika niezbędnych środków w planie zadaniowofinansowym departamentu lub w wypadku braku wpływu osoby nadzorującej projekt na przesunięcia środków pomiędzy poszczególnymi punktami tego planu dotyczącymi prowadzonych przez nią projektów (to jest - przesunięcia takie są dokonywane bez jej wiedzy i opinii) z 47 -

13 przygotowane przez siebie założenia projektu. Ponieważ nie jest możliwe realizowanie projektu bez zgody osób zarządzających departamentem, to można wnosić, że zgoda ta nie zawsze jest wyrażana w formie pisemnej (w postaci papierowej bądź elektronicznej). Ponieważ zgoda na rozpoczęcie projektu jest jednocześnie zgodą na alokację określonych zasobów (finansowych, osobowych), to wyrażenie jej w formie pisemnej bywa często związane z pogłębioną analizą założeń projektu przez kadrę zarządzającą. Bez formalnej, pisemnej akceptacji projektu może pojawić się zagrożenie, że do realizacji zostanie skierowany takie zadanie, którego założenia i cele nie zostały szczegółowo przeanalizowane. Uczestnicy projektów często zbierają od wykonawcy, innych jednostek ministerstwa i współpracowników informacje o postępie prac w projekcie. Weryfikowanie zgodności postępów realizacji z zaplanowanym harmonogramem z pewnością służy osiąganiu zaplanowanych celów. Wprawdzie dokumentowanie ryzyk, czyli przewidywanie możliwych zagrożeń projektu, nie jest powszechną praktyką, lecz pracownicy często analizują wpływ nieprzewidzianych wcześniej czynników na jego prowadzenie. Umożliwia to wdrażanie mechanizmów naprawczych wtedy, gdy pojawiają się czynniki niekorzystne dla powodzenia projektu. Osoby biorące udział w projektach często raportują pisemnie swoim przełożonym postęp prac i inne ważne wydarzenia w projekcie. Jest to bardzo dobra praktyka, ponieważ służy dobrej komunikacji i bieżącemu uaktualnianiu wiedzy osób pełniących funkcje kierownicze. Może stanowić także element dokumentacji projektowej analizowanej post factum przez inne osoby. Raporty takie są szczególnie istotne w przypadku wystąpienia odchyleń w realizacji projektu. Pracownicy departamentu często akceptują w formalny sposób odbiór produktów lub usług projektu. Praktyka ta jest zrozumiała na bazie wewnętrznych regulacji jednostki administracji publicznej podlegającej Ustawie Prawo Zamówień Publicznych, a także jak najbardziej pożądana w kontekście stwierdzania zgodności produktu ze specyfikacją wymagań. Osoby zaangażowane w projekty czasami opracowują raport końcowy z przebiegu projektu. Raport taki jest zarówno elementem utrwalającym wiedzę dotyczącą słabych i mocnych stron prowadzenia projektu 15, jak i elementem zarządzania wiedzą w organizacji. Jak to już było wcześniej wspomniane brak powszechności takiego raportowania przyczynia się do osłabiania potencjału organizacji w sytuacji odejścia z pracy osoby, która była zaangażowana w realizację podlegających jej projektów. Pracownicy często dzielą się z innymi swoją wiedzą dotyczącą skutecznego realizowania projektów, a także często zasięgają u innych (spoza projektu) pomocy w prowadzeniu projektu. Odpowiedzi te wskazują z jednej strony na dobrą komunikację i wolę wymiany dobrych praktyk w departamencie, lecz z drugiej prowadzą do wniosku o braku wystarczająco dobrego udokumentowania procedur realizacji poszczególnych zadań. Można także pokusić się 15 A zatem ma także rolę edukacyjną z 47 -

14 o przypuszczenie braku powszechnego przeszkolenia w dziedzinie prowadzanie projektów z uwzględnieniem specyfiki departamentu oraz administracji publicznej w ogólności. Respondenci czasami wykorzystują do prowadzenia swoich projektów udokumentowane doświadczenia płynące z realizowania w departamencie poprzednich projektów. Wykorzystywanie doświadczeń płynących z analogicznych, realizowanych poprzednio zadań, jest jak najbardziej korzystną praktyką projektową, choć jak wynika z ankiety nie w pełni stosowaną. Przyczyna obecnego stanu rzeczy może leżeć w braku umiejętności wykorzystania z takich źródeł, ich słabej dostępności 16 lub dostępności jedynie dla wybranych projektów 17. Osoby zaangażowane w projekty często uzyskują od przełożonych wsparcie w ich realizacji. Z pewnością wpływa to pozytywnie na szanse osiągnięcia planowanych celów jeżeli weźmie się pod uwagę, że według badań firmy The Standish Group International wsparcie osób kierujących organizacją jest wymieniane na pierwszej pozycji w zestawieniu czynników wpływających na sukces projektu. 18 Pracownicy często wykorzystują komputerowe narzędzia wspomagające prowadzenie projektu. Wykorzystania oprogramowania ułatwiającego organizowanie informacji dotyczących projektów sprawia, że osoby zaangażowane w projekt oraz kierownicy projektów mają więcej czasu na pracę stricte merytoryczną. Należy jednak pamiętać, że jeżeli stosowane środowisko informatycznego wsparcia projektów nie jest interoperacyjne 19, to utrudnione lub wręcz niemożliwe stają się: praca grupowa z wykorzystaniem tych narzędzi, zautomatyzowane porównywanie wyników przedsięwzięć, a także zarządzanie pakietem projektów. Pracownicy departamentu są umiarkowanie zadowoleni z praktyki prowadzenia projektów w departamencie. Wyjaśnienia powodów tego odczucia należy szukać w odpowiedziach respondentów na ostatnie, otwarte pytanie Co chciałbyś zmienić w prowadzeniu projektów w departamencie? : W zakresie katalogowania projektów: potrzeba ich archiwizowania i łatwego dostępu do historii projektu. Usprawnienie wewnętrznego przepływu informacji pomiędzy wydziałami departamentu. Najważniejsze dla mnie jest, aby był ogólny dostęp do dokumentacji wcześniej prowadzonych projektów. To znacznie usprawniłoby "wdrażanie" nowych osób w projekty prowadzone w departamencie. Poprawa komunikacji pracowników Departamentu Informatyzacji też byłaby mile widziana, gdyż można by korzystać z 16 To znaczy źródła istnieją, ale albo brak wśród części pracowników wiedzy na ich temat, albo dostęp do nich wymaga niewspółmiernych nakładów w stosunku do potencjalnych korzyści. 17 W jednym z poprzednich pytań respondenci wskazali, że czasami opracowują raport końcowy z przebiegu projektu, a zatem raporty takie nie są powszechnym, historycznym źródłem wiedzy o realizowanych w departamencie projektach. 18 Za: Recipe for Success: CHAOS Ten w raporcie CHAOS 2005, Standish Group. Procentowy udział czynników wpływających na sukces projektu: Executive support - 18%, User involvement - 16%, Experienced project manager - 14%, Clear business objectives - 12%, Minimized scope - 10%, Standard software infrastructure - 8%, Firm basic requirements - 6%, Formal methodology - 6%, Reliable estimates - 5%, Other criteria - 5%. 19 Czyli brak jest możliwości łatwej wymiany danych pomiędzy stosowanymi w tym celu programami lub systemami informatycznymi z 47 -

15 wiedzy i doświadczenia innych. Zmniejszenie biurokracji to też duży problem, jednak nie wiem czy jest to możliwe w administracji publicznej :). Zdecydowanie szybsze podejmowanie decyzji również by się przydało!. Należy usprawnić: 1) Jasno określony cel, budżet i czas realizacji. 2) Podejmowanie decyzji w jak najkrótszym czasie. 3) Wyczerpujące potrzeby w zakresie przydziału zasobów. 4) Wsparcie w wyposażeniu w narzędzia wspomagające prowadzenia projektów w grupach. Pożądane: Wprowadzenie/Usprawnienie systemu zarządzania projektami. Należy zmienić wszystko: - sposób realizacji, - sposób prowadzenia projektu, - sposób komunikacji, - zarządzanie projektem. Wnioski płynące z przeprowadzonych badań: potrzeba usprawnienia dotychczasowego systemu prowadzenia projektów Z cytowanych powyżej wypowiedzi wynika, iż osoby ankietowane wskazują na potrzebę łatwego dostępu do: materiałów dokumentujących procedurę przygotowawczą realizowaną przed rozpoczęciem właściwego projektu, materiałów dokumentujących etapy realizacji projektów, raportów doświadczeń z działań realizowanych w ramach departamentu, szablonów dokumentów projektowych, zbiorów najlepszych praktyk dla projektów analogicznych do realizowanych przez siebie. Pracownicy dostrzegają, że takie udogodnienia byłyby pomocne nie tylko im, ale także nowym osobom wdrażanym w prace projektowe. Wskazane jest także usprawnianie komunikacji tak, aby wiedza przepływała swobodniej pomiędzy osobami i jednostkami organizacyjnymi (wydziałami) w ramach jednego departamentu. Wydaje się pożądane udostępnianie na bieżąco dokumentacji projektów będących także jeszcze w trakcie realizacji, a także w ramach wymiany dobrych praktyk oraz budowania świadomości działań realizowanych przez różne zespoły 20 prowadzenie dostępnych wewnątrz departamentu repozytoriów lub blogów projektowych. 21 Pracownicy wskazują na potrzebę szybkiego podejmowania decyzji w działaniach projektowych. Zagadnienie to dotyczy zarówno dziedziny skutecznej komunikacji, dla której barierami bywają zbytnia formalizacja bądź rozbudowanie procedur administracyjnych, ale także braku decyzyjności niektórych osób mających do czynienia z projektem na różnych 20 W ramach działań public relations w komunikacji wewnętrznej. 21 Oczywiście specjalnie przygotowane blogi projektowe mogą być publikowane dla wszystkich zainteresowanych spoza jednostki organizacyjnej, ale to zagadnienie dotyczy już public relations na rzecz komunikacji zewnętrznej z 47 -

16 szczeblach. Istotną potrzebą, na który zwracają uwagę pracownicy, jest klarowne określanie celów projektu, a także dostępnego dla niego budżetu i wyznaczonego czasu realizacji. Jasno określony system zarządzania zasobami 22 z pewnością przyczyniłby się do zwiększenia czasu na merytoryczną pracę projektową, a tym samym do komfortu pracy osób zaangażowanych w realizację przydzielonych im zadań. Ponieważ projekty prawie nigdy nie są realizowane samodzielnie przez osoby zatrudnione w departamencie, to przydatne byłoby wyposażenie pracowników w narzędzia informatyczne ułatwiające elektroniczną pracę grupową. Reasumując powyższe spostrzeżenia należy stwierdzić, że pracownicy departamentu oczekują usprawnienia dotychczasowego systemu prowadzenia projektów na płaszczyźnie zarządzania, wytwarzania oraz komunikacji. Prowadzenie projektów: historia dziedziny i definicja pojęcia Prowadzenie projektów jest dziedziną teorii i praktyki o bardzo szerokim zakresie. Składają się na nią aspekty związane z realizacją projektu między innymi na płaszczyźnie prawnej, organizacyjnej, komunikacyjnej oraz wytwórczej, a także z zagadnienia z wielu dziedzin zarządzania, z których jako przykłady można podać zarządzanie zakresem, czasem, ryzykiem, jakością, zasobami materialnymi (w tym kosztami), zespołem, wiedzą itd. W niniejszej pracy wspominałem już o tak zwanych najlepszych praktykach realizacji działań projektowych, identyfikowanych i dokumentowanych na przestrzeni lat prowadzenia projektów w różnych branżach. Praktyki te odnoszą się do stosowania odpowiednich procesów, technik i narzędzi w celu osiągania celów projektów w ramach obowiązujących ograniczeń. Wkład w skuteczne metody realizacji projektów miała też oczywiście podbudowa teoretyczna z zakresu zarządzania, statystyki, kosztorysowania, harmonogramowania, wydajności produkcji i pokrewnych dziedzin. Za warte odnotowania teoretyczne techniki należy uznać między innymi opracowany w 1917 roku przez Henry'ego Gannta wykres Gannta, Flow- Line Scheduling (1930) użyty podczas budowy Empire State Building, Line of Balance wykorzystywane w latach pięćdziesiątych XX wieku przez Marynarkę Wojenną USA do projektowania i kontroli zarówno powtarzalnych oraz unikalnych projektów, a także Arkusze Kamieni Milowych (lata czterdzieste XX wieku) oraz system PERT (koniec lat pięćdziesiątych XX wieku). Wprawdzie projekty w różnorodnych postaciach były realizowane od początku ludzkiej 22 Można przypuszczać, że zasobami ludzkimi, finansowymi, lokalowymi, sprzętowymi itp z 47 -

17 aktywności 23, lecz sama historia dziedziny nazywanej prowadzenie projektów jest dosyć młoda jej korzenie sięgają drugiej połowy XX wieku. Za pierwszy program (czyli zbiór połączonych projektów) uznaje się Projekt Manhattan ( Manhattan Project ), którego celem było zbudowanie przez USA bomby atomowej. Osoby nim zarządzające uznawały się jednak za zawodowych oficerów oraz naukowców, a nie za kierowników (menadżerów) projektów. Pierwsza książka o zarządzaniu projektami - zatytułowana po prostu Project Management - autorstwa Johna Stanleya Baumgartnera została wydana dopiero w 1963 roku. Rozwój zarządzania projektami wydaje się odzwierciedlać ewolucję zarządzania w ogólności, której osiągnięcia zaspokajały potrzeby innowacyjności pojawiającej się na różnych polach aktywności społecznej, ze szczególnym uwzględnieniem biznesu. Rozwój ten rozpoczął się od poświęcenia uwagi badaczy i praktyków naukowym (twardym) aspektom prowadzenia projektów i ewoluował do coraz szerszego włączania miękkich, psychospołecznych aspektów pod koniec XX wieku i na początku XXI wieku. Metody i metodyki realizacji projektów Wykorzystywanie w procesie realizacji różnorodnych projektów metod (technik) płynących z teorii oraz praktyki ma na celu wspieranie ekonomicznej zasady maksymalizacji zysku przy minimalizacji ponoszonych nakładów. Wspomniane aspekty teoretyczne i wskazówki czerpane z doświadczeń przyczyniły się do uzyskania dojrzałości przez metody skutecznej realizacji projektów, zwane metodykami projektowymi. Prowadzenie projektów jest dyscypliną organizowania zasobów i zarządzania nimi w taki sposób, aby projekty były kończone w ramach określonych ograniczeń dotyczących zakresu, jakości, czasu oraz kosztów. 24 Stosowania jakiejkolwiek metodyki prowadzenia projektów (statystycznie rzecz biorąc) podnosi wydajność realizacji projektów. Dzieje się tak, ponieważ - z definicji - metodyka to zbiór zasad dotyczących sposobów postępowania, efektywnych ze względu na określony cel. 25 Metodyka pozwala na precyzyjne definiowanie: 1. korzyści, jakie się chce osiągnąć (chociaż nie odpowiada oczywiście na pytanie, jakie korzyści chcemy osiągnąć), 2. produktów, które pozwolą osiągnąć te korzyści. Metodyka, pozwalając kontrolować proces wytwarzania produktów, zwiększa szanse na 23 Jako przykłady można podać konstrukcję budynków, zakładanie osad, budowę dróg, ale także przygotowywanie i prowadzenie wojen. 24 Za definicją hasła Project management : Project management is the discipline of organizing and managing resources (e.g. people) in a way that the project is completed within defined scope, quality, time and cost constraints., Wikipedia, URL: 25 Definicja hasła metodyka, Encyklopedia PWN, URL: z 47 -

18 uzyskanie pożądanych efektów, a także na zdobycie i udokumentowanie doświadczenia pozwalającego w przyszłości unikać błędów popełnianych podczas realizacji projektów. Niepowodzenia projektów są zbyt powszechne informacje o niektórych z nich dostają się na pierwsze strony gazet, ale o większości szybko się zapomina. 26 Potrzeba stosowania skutecznych metod prowadzenia projektów w administracji publicznej Jak to już było wspomniane administracja publiczna realizując zadania publiczne i dysponując majątkiem publicznym winna dążyć do jak najlepszego wykorzystywania powierzonych jej zasobów (w tym środków budżetowych), zmierzając tym samym do zwiększania skuteczności realizowanych projektów na płaszczyznach jakości, czasu i kosztów. Potrzeba do tego odpowiednich narzędzi metodyk prowadzenia projektów właśnie i osób potrafiących z tych narzędzi skorzystać zarówno po stronie uczestników projektu, jak i pionu kierowniczego. Specyfika i ogólny zakres zadań Departamentu Informatyzacji MSWiA Potrzeba w pełni skutecznej organizacji prac projektowych w Departamencie Informatyzacji MSWiA może być zaspokojona przez wdrożenie metodyki adekwatnej do zadań realizowanych przez tę jednostkę administracji publicznej. Zarządzenie w sprawie ustalenia regulaminu organizacyjnego MSWiA 27 nałożyło na Departament Informatyzacji następujące obowiązki: 1. Przygotowywanie aktów prawnych w randze ustaw i rozporządzeń z dziedziny informatyzacji, w tym Planu Informatyzacji Państwa. 2. Przygotowywanie strategii, standardów i wytycznych z dziedziny informatyzacji. 3. Przygotowywanie opinii na temat wybranych projektów informatyzacyjnych administracji rządowej, w tym sektorowych projektów informatycznych. 4. Przeprowadzenie analiz celowości i podejmowanie decyzji w sprawie dofinansowania realizacji projektów informatycznych o publicznym zastosowaniu lub przedsięwzięć wspierających rozwój społeczeństwa informacyjnego. 5. Obsługa prac Rady Informatyzacji. 6. Prowadzenie projektów informatycznych i obsługi systemów powstałych w ich wyniku: 26 PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami, The APM Group Limited, Wielka Brytania 2006, s. 1, podkreślenie autora pracy. 27 Zarządzenie Nr 7 Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 3 lutego 2006 r. w sprawie ustalenia regulaminu organizacyjnego MSWiA z 47 -

19 1) Prowadzenie projektu elektronicznej Platformy Usług Administracji Publicznej. 2) Prowadzenie Krajowej Ewidencji Systemów Teleinformatycznych i Rejestrów Publicznych. 3) Prowadzenie strony głównej Biuletynu Informacji Publicznej. 4) Prowadzenie spraw związanych z projektem IKONKA. 7. Organizacja i przeprowadzanie egzaminów na stanowisko kontrolera systemów informatycznych wykorzystywanych w podmiotach publicznych. 8. Współpraca międzynarodowa w zakresie informatyzacji administracji i zastosowania technologii informatycznych w społeczeństwie informacyjnym. Na potrzeby wielu z wymienionych powyżej przekrojowych zadań uruchamiane są osobne projekty. Dotyczą one zarówno zagadnień ściśle merytorycznych, jak i typowo administracyjnych mających ułatwić organizację pracy na rzecz osób zatrudnionych w departamencie. Zadaniem departamentu szczególnie istotnym w kontekście rozważań niniejszej pracy jest prowadzenie projektu elektronicznej Platformy Usług Administracji Publicznej (epuap). 28 Ten projekt informatyczny jest największym zadaniem departamentu, zarówno jeżeli weźmie się pod uwagę jego budżet wynoszący około 26 mln złotych, czas realizacji pierwszego etapu przewidziany na lata , osiem osób z departamentu zaangażowanych w prace projektowe, a także strategiczne znaczenie dla informatyzacji polskiej administracji publicznej wskazane w Planie Informatyzacji Państwa na lata Chociaż duża część prowadzonych w departamencie projektów ma naturę informatyczną, to realizuje się także takie, których produkty nie są dostawami lub usługami informatycznymi. Do projektów takich można zaliczyć kończące się wytworzeniem określonych produktów działania prawne, administracyjne, organizacyjne, informacyjnopopularyzatorskie, edukacyjne czy też promocyjne. Wymagania wobec metod prowadzenia projektów w administracji publicznej Ze względu na specyfikę administracji publicznej dotyczącą sfery wytwórczej znacząca część wytwarzania produktów i usług ze sfery TIK zlecana jest podmiotom zewnętrznym, zwykle w oparciu o zapisy Ustawy Prawo Zamówień Publicznych 29. Pracownicy administracji 28 Systemy informatyczne określane jako elektroniczna Platforma Usług Administracji Publicznej (epuap) stanowią realizację wizji rozwoju świadczenia usług publicznych drogą elektroniczną. Projekt epuap-wkp jest głównym przedsięwzięciem przewidzianym w Planie Informatyzacji Państwa na lata Rezultatem projektu będzie uruchomienie platformy, na której z pomocą określonych podstawowych elementów (usług platformy), instytucje publiczne udostępnią usługi oparte na elektronicznych kanałach komunikacji poprzez pojedynczy punkt dostępowy w Internecie., URL: 29 Wyjątek stanowią dopuszczane wspomnianą ustawą kategorie zamówień, które nie są realizowane w oparciu o jej - 19 z 47 -

20 występują wtedy jako przedstawiciele Zamawiającego w roli kierownika projektu lub uczestnika zespołu projektowego. Biorąc pod uwagę poczynione wcześniej rozważania metodyka prowadzenia projektów zaproponowana na potrzeby jednostki administracji publicznej powinna charakteryzować się następującymi, kluczowymi cechami: Elastyczność stosowania zarówno do projektów informatycznych, jak i nieinformatycznych. Możliwość zastosowania do projektów różnej skali. Potwierdzona doświadczalnie skuteczność stosowania w administracji publicznej. Możliwość użycia w projektach wewnątrzadministracyjnych, jak i we współpracy z podmiotami zewnętrznymi na rzecz innych podmiotów czerpiących korzyści z projektu. Rozpoznawalność rynkowa metodyki zarówno wśród administracji publicznej, jak i podmiotów komercyjnych. Wsparcie, które jednostka administracji może uzyskać w zakresie wdrożenia metodyki, szkolenia oraz certyfikacji pracowników, a także oceny zgodności prowadzonych działań z wytycznymi metodyki. Analiza porównawcza metod prowadzenia projektów: PMBoK oraz PRINCE2 W ramach rozwoju dziedziny zarządzania projektami powstały i powstają różnorodne metodyki, często ukierunkowane na realizację projektów z określonej dziedziny. Metodyki specjalistyczne 30 operują często głównie na poziomie wytwórczym, uwzględniając niektóre elementy poziomu zarządczego. Ze względu na wymagania omawianej jednostki administracji publicznej wskazane wydaje się być wdrożenie dobrze udokumentowanej metody realizacji projektów różnego rodzaju. Dwoma takimi najbardziej uznanymi i stosowanymi powszechnie metodami są: PMBoK - Project Management Body of Knowledge oraz PRINCE2 - Projects in a Controlled Environments. PMBoK jest zbiorem standardów i najlepszych rozwiązań w dziedzinie zarządzania projektami zebranych i opublikowanych przez członków PMI (Project Management Institute). (...) W USA PMBoK jest zatwierdzony przez American National Standards Institute jako narodowy standard zarządzania projektami. 31 Należy zwrócić uwagę na fakt, że niezależnie od uznanej skuteczności standard PMBoK faktycznie nie jest metodyką. Jest to zbiór najlepszych, zapisy. 30 Na przykład z dziedziny wytwarzania oprogramowania takich, jak Rational Unified Process (RUP), SCRUM czy XP. 31 Hasło PMBoK, Wikipedia, URL: z 47 -