Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publicznej

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publicznej"

Transkrypt

1 Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publicznej Michał Bukowski Opiekun naukowy: dr inż. Włodzimierz Dąbrowski Warszawa, czerwiec z 47 -

2 Spis treści Wstęp wprowadzenie do tematyki pracy, określenie celu pracy...3 Administracja publiczna: zadania, cele i obowiązki...4 Wykorzystanie Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych...4 Realizacja projektów: wymagane kompetencje, kwalifikacje i doświadczenie...5 Problemy z powtórnym wykorzystaniem wiedzy z dziedziny prowadzenia projektów...6 Badanie ankietowe Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA...9 Analiza wyników ankiety...11 Wnioski płynące z przeprowadzonych badań: potrzeba usprawnienia dotychczasowego systemu prowadzenia projektów...15 Prowadzenie projektów: historia dziedziny i definicja pojęcia...16 Metody i metodyki realizacji projektów...17 Potrzeba stosowania skutecznych metod prowadzenia projektów w administracji publicznej...18 Specyfika i ogólny zakres zadań Departamentu Informatyzacji MSWiA...18 Wymagania wobec metod prowadzenia projektów w administracji publicznej...19 Analiza porównawcza metod prowadzenia projektów: PMBoK oraz PRINCE Wybór metodyki PRINCE2 jako najlepiej odpowiadającej potrzebom Departamentu Informatyzacji MSWiA...22 Dotychczasowe dobre praktyki stosowania PRINCE2 w administracji publicznej...23 Metodyka PRINCE2: geneza i cele...24 Opis metodyki PRINCE Struktura zarządcza i poziomy zarządzania...26 Procesy zarządcze metodyki...26 Komponenty i techniki projektowe zalecane przez metodykę...28 Oczekiwane korzyści z zastosowania metodyki PRINCE Zastosowanie metodyki do prac Departamentu Informatyzacji MSWiA...31 Analiza celów biznesowych departamentu...31 Korzyści ze stosowania procesów, komponentów i technik PRINCE2 w mniejszych projektach oraz działaniach ciągłych...33 Wdrożenie metodyki w departamencie jako projekt: konieczne warunki realizacji, produkty wytworzone w takim projekcie...34 Przewidywane ryzyka i sposoby ich uniknięcia...36 Podsumowanie...37 Bibliografia...40 Załącznik nr 1 Wzór ankiety Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA...42 Załącznik nr 2 Szczegółowe wyniki ankiety Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA z 47 -

3 Wstęp wprowadzenie do tematyki pracy, określenie celu pracy Administracja publiczna w Polsce ulega ciągłej, przyspieszającej w ostatnich latach transformacji. Wizerunek funkcjonariusza publicznego zmienia się przestaje być on już tylko postrzegany jako niechętny obywatelowi urzędnik, którego głównym zadaniem jest monotonna praca odtwórcza. Nowoczesne spojrzenie na administrację publiczną, postulowane między innymi przez szkołę Nowego Zarządzania Publicznego 1, dotyczy nie tylko usprawniania relacji pomiędzy aparatem administracyjnym a obywatelem, lecz także ciągłego podnoszenia kwalifikacji przez urzędników. Wspierana rozwojem systemów informatycznych automatyzacja wielu działań biurowych skutkuje na początku XXI wieku coraz mniejszą liczbą pracowników niezbędnych do ich realizacji, a z drugiej strony stawia zwiększające się wymagania w stosunku do umiejętności zatrudnionych osób. Więcej niż kiedykolwiek pracowników służby cywilnej musi zostawać menadżerami to znaczy osobami posiadającymi oprócz wiedzy merytorycznej wystarczające kompetencję zarządcze do klarownego definiowania celów, dobierania narzędzi do ich realizacji oraz oceny uzyskanych efektów 2. Zdobywanym w pracy administracyjnej doświadczeniom przychodzą w sukurs najlepsze praktyki biznesowe, w tym różnorodne metody i techniki pozwalające na realizację zadań w sposób optymalny. Niniejsza praca stawia sobie za cel analizę funkcjonowania wybranej komórki administracji publicznej Departamentu Informatyzacji MSWiA (zwanego dalej departamentem ) właśnie w kontekście zarządzania procesem wytwórczym, który służy realizacji zadań stawianych administracji przez obywatelskie społeczeństwo informacyjne. Analiza ta dotyczy szerokiego spektrum realizowanych działań, a także występujących w departamencie potrzeb i ograniczeń. Przeprowadzenie analizy kończy się sformułowaniem wniosków na temat stosowania praktycznych metod realizacji projektów we wspomnianym departamencie. Zostaje wskazane konkretne rozwiązanie metodyczne, zasady jego wdrożenia, a także zagrożenia, które mogą pojawić się w trakcie procesu przejścia do stanu docelowego. Przedstawione w niniejszej pracy spostrzeżenia i obserwacje na temat prowadzenia projektów w pionie Informatyzacja dotyczą lat Refleksje na temat prowadzenia projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA dotyczą roku Nowoczesne Zarządzanie Publiczne (ang. New Public Management) stanowi (...) próbę zastosowania zasad i modeli zarządzania znanych z działalności gospodarczej w administracji publicznej. Bazując na tym, wyodrębniono szereg zadań administracji publicznej, które winny być zrealizowane poprzez metody przeniesione z najlepszych praktyk sektora prywatnego. Są to m. in.: konkurencyjność, orientacja na wyniki, kierowanie się interesem klienta, przedsiębiorczość, przewidywanie, decentralizacja oraz prorynkowe nastawienie., artykuł Czym jest New Public Management?, URL: 2 A także wprowadzania ewentualnych działań naprawczych. - 3 z 47 -

4 Administracja publiczna: zadania, cele i obowiązki Termin administracja publiczna jest definiowany na wiele sposobów i na różnych płaszczyznach. Ramy pojęcia administracja publiczna określa się poprzez podanie zakresu realizowanych spraw (ujęcie przedmiotowe) lub poprzez strukturę organów realizujących zadania publiczne (ujęcie podmiotowe). Najczęściej spotyka się jednak definicje mieszane obejmujące podmiotowo-przedmiotowe ujęcie administracji publicznej. Według jednej z takich definicji administracja publiczna to zespół działań, przedsięwzięć organizatorskich i wykonawczych prowadzonych na podstawie prawa przez podmioty, organy i instytucje w celu realizacji interesu publicznego z wykorzystaniem majątku publicznego. 3 Dysponowanie majątkiem publicznym nakłada na administrację (działającą na postawie oraz w granicach prawa) obowiązek organizowania i wykonywanie zadań publicznych ze szczególną starannością. Administracja publiczna winna zatem realizować swoje obowiązki zgodnie z wymogami legalności, gospodarności, celowości i rzetelności. Zastosowanie powyższych kryteriów ma zapewnić, że środki wydatkowane z budżetu państwa będą służyły osiąganiu celów społecznie pożądanych w sposób jak najbardziej skuteczny, czyli zgodnie z obowiązującą powszechnie w ekonomii zasadą minimalizacji nakładów i maksymalizacji szeroko rozumianych zysków. Podkreślić należy jednak, że administracja publiczna nie została ustanowiona jako przedsięwzięcie komercyjne, a jej działania służą poprzez jak najbardziej sprawne funkcjonowanie państwa zaspokajaniu zróżnicowanych potrzeb społecznych. Z tego też względu oprócz stricte ekonomicznej oceny działalności administracji, którą można ujmować ogólnie pojęciem zwrotu z inwestycji (ROI, Return On Investment) środków publicznych, bardzo silny nacisk kieruje się na całościową ocenę realizacji zadań służących obywatelom, nazywaną czasami uzyskaniem zarazem mierzalnych, jak i niemierzalnych ekonomicznie wartości z inwestycji (VOI, Value On Investment) 4. Wykorzystanie Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych Ze powodu coraz bardziej powszechnego wykorzystania w administracji publicznej Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych (TIK) mamy do czynienia z prowadzeniem działań z zakresu analizy, specyfikowania, projektowania, zamawiania, realizacji, wdrażania, eksploatacji i rozbudowy systemów informatycznych. Działania te realizowane są na rzecz 3 Za artykułem: System administracji publicznej w Polsce, Serwis Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, URL: 4 VOI (value on investment) - An approach that sets out to measure the total business value derived from an initiative - including "soft" benefits as well as "hard" financial returns., The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms, URL: - 4 z 47 -

5 administracji i odbiorców jej usług 5 zarówno przez samą administrację, jak i przez podmioty z nią współpracujące. Niezależnie od tego, czy jednostka administracji jest podmiotem zamawiającym, wykonawcą czy użytkownikiem takich systemów (czy też łączy takie role) wybrani pracownicy administracji publicznej muszą posiadać określoną wiedzę i umiejętności, które pozwolą im na skuteczne zaplanowanie i nadzorowanie, a także realizację działań zgodnie z przedstawionymi wcześniej pryncypiami zatrudniających ich organizacji. Realizacja projektów: wymagane kompetencje, kwalifikacje i doświadczenie Oprócz praktycznej znajomości prawa dotyczącego funkcjonowania administracji publicznej, a także regulacji wewnętrznych zatrudniających ich jednostek, pracownicy biorący udział w projektach muszą posiadać dodatkowe kompetencje. Pracownicy ci występują w różnych rolach w zależności od podziału zadań pomiędzy uczestniczącymi w projektach organizacjami i przedsiębiorstwami. Gdy administracja jest jedynie zamawiającym, to kompetencje wymagane po jej stronie są w dużej części kompetencjami zarządczymi z dziedziny prowadzenia projektów. Gdy uczestniczy w wytwarzaniu produktów merytorycznych projektu wymagane są także kompetencje wytwórcze. Prowadzenie projektów, a w szczególności prowadzenie projektów informatycznych w dowolnej organizacji wymaga specjalistycznych kwalifikacji. Pożądane umiejętności nabywa się zarówno w trakcie praktyki zawodowej, jak i w ramach przyswajania uporządkowanej wiedzy ze dziedziny zarządzania projektami. Przeważająca większość wytycznych i zaleceń wykorzystywanych w dziedzinie prowadzenia projektów informatycznych bazuje na najlepszych praktykach (best practices) realizacji przedsięwzięć TIK. Niestety wiele z tych zaleceń nie jest dostępnych dla ogółu osób zaangażowanych w realizację projektów, ponieważ takie pożądane praktyki: nie występują w organizacji lub nie są dokumentowane i udostępniane w celu powtórnego wykorzystania lub organizacja jako całość nie potrafi absorbować najlepszych przykładów i wytycznych spoza swojego środowiska pracy. 5 Usług dla trzech kategorii podmiotów: usług administracji dla obywateli (Administration to Consumer, A2C), dla podmiotów gospodarczych (Administration to Business, A2B), czy też dla innych jednostek administracji (Administration to Administration, A2A). - 5 z 47 -

6 Problemy z powtórnym wykorzystaniem wiedzy z dziedziny prowadzenia projektów Moja ponadtrzyletnia praca w jednostkach działu administracji rządowej o nazwie Informatyzacja 6 pozwoliła mi wziąć udział w różnorodnych przedsięwzięciach informatycznych, z których część była projektami informatycznymi 7. Poczynione przeze mnie obserwacje wskazują, że w wielu aspektach związanych z prowadzeniem projektów, w tym projektów informatycznych, jednostki administracji publicznej mogą usprawnić swoje działania, co przyczyni się do coraz lepszej realizacji przypisanych im zadań. Problemy, które napotykałem osobiście lub których efekty obserwowałem zarówno mając do czynienia z wynikami realizowanych projektów, jak i z codziennymi bolączkami moich współpracowników, można sprowadzić do: Braku powszechnej dostępności zbioru najlepszych praktyk, a w konsekwencji skutecznego zarządzania takim zbiorem praktyk. Braku pełnego korpusu procedur dla działań realizowanych w organizacji lub braku dostępności go dla pracowników, czy też braku znajomości takiego korpusu przez pracowników wynikającego z innych przyczyn. Braku regularnego przeglądu występujących w organizacji procedur. Braku w pełni uporządkowanej kontroli zasobów (czas, osoby, planowane koszty) na poziomie jednostkowym (osobowym), wydziału, departamentu i całej jednostki organizacyjnej. Braku powszechnego zarządzania jakością wytwarzanych produktów czy dokumentacji. Braku metodycznych, wewnętrznych działań kontrolnych, a także mylenia celów kontroli oraz audytu. Braku ujednoliconej procedury odbioru produktów. Braku powszechnego zarządzania wiedzą i dostępnego rejestru doświadczeń dla realizowanych działań. Braku powszechnych mechanizmów identyfikacji ryzyka i zarządzania ryzykiem 8. 6 Dział administracji rządowej Informatyzacja - Artykuł 12a Ustawy z dnia 4 września 1997 roku o działach administracji rządowej głosi: Dział informatyzacja obejmuje sprawy: 1) informatyzacji administracji publicznej; 2) systemów i sieci teleinformatycznych administracji publicznej; 3) technologii i technik informacyjnych; 4) standardów informatycznych; 5) wspierania inwestycji w dziedzinie informatyki; 6) zastosowań technologii informatycznych w społeczeństwie informacyjnym; 7) rozwoju społeczeństwa informacyjnego; 8) realizacji zobowiązań międzynarodowych Rzeczypospolitej Polskiej w dziedzinie informatyzacji. W ramach pionu Informatyzacja autor niniejszego tekstu pracował w następujących jednostkach: Departament Społeczeństwa Informacyjnego Ministerstwa Nauki i Informatyzacji, Departament Społeczeństwa Informacyjnego Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji oraz Departament Informatyzacji Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji. 7 W odróżnieniu od przedsięwzięć informatycznych nie mających natury projektów, a zatem dotyczących świadczenia ciągłych usług informatycznych. 8 Zarządzanie ryzykiem - system metod i działań zmierzających do obniżenia stopnia oddziaływania ryzyka na funkcjonowanie podmiotu (...) i do podejmowania w tym celu optymalnych decyzji. Szczegółowe poznanie charakteru i zakresu potencjalnego ryzyka pozwala na wybór w odpowiednim czasie czynności zapobiegawczych (np. ubezpieczenie od niektórych rodzajów ryzyka) bądź też minimalizujących jego wpływ i skutki., Encyklopedia WIEM, URL: - 6 z 47 -

7 Braku ustandaryzowanych mechanizmów naprawczych dla sytuacji niepożądanych. Braku jednolitego zarządzania pakietem projektów. W takim stanie rzeczy w sposób oczywisty realizacja zadań ciągłych oraz prowadzenie projektów nie są procesami optymalnym. Konsekwencje takiego stanu rzeczy są różnorakie. Działania powtarzalne zarówno w ramach projektów, jak i usług świadczonych w sposób ciągły bywają realizowane bez wykorzystania doświadczeń płynących z poprzednich zadań. Powoduje to, że nawet osoby realizujące w przeszłości dane zadanie muszą poświecić dodatkowy czas na przypomnienie przyjętych uprzednio metod jego wykonania. Jednak bez zgromadzonego materiału na temat jego przebiegu nie są w stanie w pełni zdać sobie sprawy ze wszystkich ryzyk, z którymi zetknęły się w przeszłości. Tym bardziej dotyczy to pracowników, którzy przystępują do realizacji zadania po raz pierwszy. Nośnikami wiedzy teoretycznej i praktycznej, a także metod realizacji działań, są jednostki. Z tego też względu ich odejście z pracy, szczególnie w trakcie trwania projektu, owocuje silnym osłabieniem organizacji. Przekłada się to na trudności z realizacją zadania w ramach przyjętych założeń czasowych czy wymagań dotyczących wytwarzanych produktów. Należy podkreślić fakt, że pionom informatycznym administracji publicznej w zakresie wynagrodzenia za pracę trudno jest konkurować z sektorem prywatnym. Z tego też względu inwestowanie w zarządzanie wiedzą jest tym bardziej istotne w środowisku narażonym na ponadprzeciętną fluktuację kadr. W sytuacji braku dostępu do ujednoliconych korpusów procedur, a także do zbioru najlepszych praktyk (i ostrzeżeń przed typowymi zagrożeniami realizacji zadań) zdarza się, że pracownicy wypracowują indywidualnie (niejednolite) sposoby realizacji usług i projektów. Może to być uznane w pewnym zakresie za remedium na bolączki realizacji prowadzonych przedsięwzięć. Remedium takie jest jednak częściowe, ponieważ gdy dochodzi do współpracy pomiędzy osobami zaangażowanymi w prowadzenie wybranego działania, które wypracowały uprzednio we własnym zakresie metody jego realizacji, to w najlepszym razie muszą one poświęcić czas na uzgodnienie metod definiowania i osiągania celów, sposobów zarządzania zasobami, a także wszystkimi pozostałymi aspektami doprowadzenia przedsięwzięcia do pożądanego zakończenia. Brak stosowanych powszechnie jednolitych procedur utrudnia także osobom zarządzającym wydziałami czy departamentami ocenę realizacji poszczególnych zadań, a także porównywanie wyników dla zadań z tych samych kategorii. Piramida hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa 9 wskazuje, że jednym z najbardziej podstawowych wymagań ludzkich jest potrzeba bezpieczeństwa. Poczucie bezpieczeństwa bywa naruszane, gdy pracownicy instytucji nie znają skutecznych sposobów realizacji działań, 9 Hierarchia potrzeb - w psychologii - sekwencja potrzeb od najbardziej prymitywnego poziomu potrzeb podstawowych do potrzeb wyższego poziomu, które aktywizują się dopiero po zaspokojeniu niższych., Wikipedia, URL: - 7 z 47 -

8 a także, gdy nie mają pewności, według jakich kryteriów ich działania będą oceniane. Brak wiedzy (potrzeby poznawcze), jak skutecznie realizować zadania, wpływa wszakże na obawę niskiej oceny potencjału pracownika przez przełożonych, co może skutkować obniżeniem jego wynagrodzenia (np. poprzez nie otrzymanie premii), a w skrajnym przypadku doprowadzić do utraty pracy. Wszystkie te czynniki prowadzą do powstawania frustracji u osób zatrudnionych, która przekłada się na obniżenie wydajności ich pracy. Reasumując na różnych poziomach struktury jednostek administracji publicznej (poziom działu administracji rządowej, departamentu, wydziału i osoby) można napotkać następujące symptomy opisanych powyżej zjawisk: Niski poziom mierzalności realizacji zadań. Brak optymalnego planowania zadań. Brak pełnej zarządczej kontroli nad realizacją działań. Niższa od możliwej jakość produktów (merytorycznych i zarządczych). W odniesieniu do jednostek administracji publicznej znajdujących się na niższych szczeblach dojrzałości organizacyjnej 10 można wskazać następujące symptomy słabości procesów: 11 Niewypełnione zobowiązania (opóźnienia w realizacji, usterki pod koniec pracy i rozkręcająca się spirala kosztów). Zaskakujące wydarzenia. Problemy jakościowe (zbyt częste powtarzanie wykonanej już pracy; funkcje nie działają tak, jak trzeba; klienci niezadowoleni po dostarczeniu produktu lub usługi). Niskie morale pracowników (sfrustrowani ludzie; pytania typu Kto tym wszystkim zarządza? ) 10 Dojrzałość organizacyjna rozumiana jest jako poziom jakości usług realizowanych przez podmiot w kontekście procesów wspierającymi te usługi. Zakres znaczeniowy pojęcia przywołany za modelem organizacji zorientowanej na jakość Capability Maturity Model Integration (CMMI). CMMI jest standardem, które został opracowany w Carnegie Mellon Software Engineering Institute na zamówienie amerykańskiego Departamentu Obrony. Wyróżnia się następujące poziomy CMMI: 1. Początkowy [Spontaniczność tworzenia] - Brak procedur, rozwiązywanie problemów ad hoc, podejście najlepszym testerem jest klient. 2. Powtarzalny Określono pewne procedury, zdarzają się działania kontrolne. 3. Zdefiniowany Pracownicy wdrożeni w zasady funkcjonowania organizacji i prowadzenia projektów. 4. Zarządzany Zarządzanie jakością procesów, mierzalność i ciągłe doskonalenie procesów. 5. Optymalizacji [Pełna organizacja] Każdy proces jest realizowany w sposób świadomy i ciągle optymalizowany. 11 Za Symptoms of Process Failure w Capability Maturity Model Integration (CMMI ) Version 1.2, Software Engineering Institute, 2007 Carnegie Melon University, URL: - 8 z 47 -

9 Badanie ankietowe Prowadzenie projektów w Departamencie Informatyzacji MSWiA W celu zbadania poziomu dojrzałości organizacyjnej w zakresie prowadzenia projektów informatycznych przeprowadziłem w wybranej jednostce pionu Informatyzacja anonimową ankietę dotyczącą zagadnień projektowych. Celem badania było wskazanie silnych i słabych stron realizacji projektów, które prowadzą lub w których uczestniczą pracownicy Departamentu Informatyzacji Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji. Ankieta zawierała 19 pytań zamkniętych, w których odpowiedź wybierano poprzez zaznaczenie jednej z opcji. Ostatnie dwudzieste pytanie było otwarte. Wzór ankiety został zamieszczony w Załączniku nr 1 do niniejszej pracy. Pełne wyniki ankiety znajdują się w Załączniku nr 2. W pytaniach zamkniętych zastosowałem pięciostopniową skalę porządkową Likerta wykorzystywaną w kwestionariuszach ankiet i wywiadach kwestionariuszowych, dzięki której uzyskać można odpowiedź dotyczącą stopnia akceptacji zjawiska czy poglądu. Badani pracownicy zostali poproszeni o wybranie tej odpowiedzi, która najbardziej odpowiada ich odczuciom. 12 Z tego też względu należy podkreślić, że wszystkie wyniki ankiety są relatywne do wiedzy, którą posiadają ankietowani. Ankiety zostały skierowane do pracowników nie zajmujących stanowiska kierowniczego, czyli do osób podlegającym naczelnikom wydziałów. Odpowiedzi udzieliło dziesięciu pracowników (z dwudziestoosobowego departamentu), którzy zadeklarowali, że uczestniczą w projektach lub nimi zarządzają. Wszystkie opcje odpowiedzi na pytania zamknięte zostały przedstawione uczestnikom badania w postaci opisowej (np. nigdy rzadko czasami często zawsze ). Przyporządkowane im wartości w skali od 1 do 5 nie były prezentowane w ankiecie czy jej objaśnieniach; posłużyły jedynie do opracowania wyników ankiety w formie statystycznej. Poniższe zestawienie prezentuje zadane pytania, możliwe odpowiedzi oraz średnią opisową i matematyczną dla wszystkich dziesięciu uzyskanych odpowiedzi. Lp. Pytanie Możliwe odpowiedzi Średnia z odpowiedzi 1. Czy korzystasz z udokumentowanej procedury prowadzenia projektu? 2. Czy oprócz uzyskania produktu lub usługi definiujesz inne cele projektu? nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) czasami (3) czasami (2,9) 12 Za hasłem Skala Likerta, Wikipedia, URL: - 9 z 47 -

10 Lp. Pytanie Możliwe odpowiedzi Średnia z odpowiedzi 3. Jak szczegółowe wymagania przygotowujesz wobec produktu lub usługi? często (4) zawsze (5) bardzo ogólne (1) ogólne (2) umiarkowane (3) szczegółowe (4) bardzo szczegółowe (5) 4. Czy dzielisz projekt na wyraźne części? nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) 5. Czy dokumentujesz różne ryzyka dla realizacji projektu? 6. Czy ustalasz mechanizmy kontroli realizacji projektu? 7. Czy rezerwujesz zasoby (m.in. budżet, czas własny i innych pracowników) na realizację projektu? 8. Czy uzyskujesz pisemną zgodę na realizację projektu w oparciu o przygotowane przez siebie założenia projektu? 9. Czy zbierasz od wykonawcy, innych jednostek ministerstwa i współpracowników informacje o postępie prac w projekcie? 10. Czy w trakcie projektu analizujesz wpływ nieprzewidzianych wcześniej czynników na jego prowadzenie? 11. Czy raportujesz pisemnie swoim przełożonym postęp prac i inne ważne wydarzenia w projekcie? nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) bardzo ogólnie (1) ogólnie (2) umiarkowanie (3) szczegółowo (4) bardzo szczegółowo (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) szczegółowe (3,89) często (3,9) czasami (2,7) często (3,8) umiarkowanie (3,4) czasami (3,3) często (3,8) często (3,6) często (3,8) - 10 z 47 -

11 Lp. Pytanie Możliwe odpowiedzi Średnia z odpowiedzi 12. Czy formalnie akceptujesz odbiór produktów lub usług projektu? 13. Czy opracowujesz raport końcowy z przebiegu projektu? 14. Czy dzielisz się z innymi swoją wiedzą dotyczącą skutecznego realizowania projektów? 15. Czy zasięgasz u innych (spoza projektu) pomocy w prowadzeniu projektu? 16. Czy wykorzystujesz udokumentowane doświadczenia z realizacji w departamencie poprzednich projektów do prowadzenia swoich projektów? 17. Czy uzyskujesz od przełożonych wsparcie w realizacji projektu? 18. Czy wykorzystujesz komputerowe narzędzia wspomagające prowadzenie projektu? 19. Czy jesteś zadowolony z praktyki prowadzenia projektów w departamencie? 20. Co chciałbyś zmienić w prowadzeniu projektów w departamencie? nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) nigdy (1) rzadko (2) czasami (3) często (4) zawsze (5) zdecydowanie nie (1) raczej nie (2) umiarkowanie (3) raczej tak (4) zdecydowanie tak (5) Pytanie otwarte często (3,9) czasami (3,2) często (4,1) często (3,6) czasami (3,4) często (3,6) często (3,7) umiarkowanie (2,8) (podsumowanie odpowiedzi poniżej) Analiza wyników ankiety Pracownicy departamentu czasami korzystają z udokumentowanej procedury prowadzenia projektu. Wskazywać to może na fakt, że niektóre realizowane projekty mają - 11 z 47 -

12 udokumentowaną procedurę realizacji, lecz dla innych jej brakuje. Nie można także wykluczyć, że dla pewnych projektów definiuje się wprawdzie procedurę realizacji, ale nie jest ona powszechnie egzekwowana. Oprócz uzyskania produktu lub usługi pracownicy czasami definiują inne cele projektu. Cele projektu powinny być zwykle definiowane przez sponsora. Jeżeli kierownik projektu na zlecenie sponsora przygotowuje założenia projektu, to powinien w nich ujmować uzyskane w przyszłości produkty lub usługi, które będą realizować wspomniane cele (korzyści biznesowe) dla organizacji. Ponieważ tylko jeden z respondentów wskazał, że zawsze definiuje inne cele projektu oprócz usług lub produktów, a nie tylko jedna osoba wśród ankietowanych pełni funkcje kierownika projektu, to można przyjmować, że albo korzyści biznesowe nie są znane wszystkim uczestnikom projektów 13, albo nie zawsze są precyzyjnie definiowane przez sponsora projektu. Osoby biorące udział w projektach przygotowują szczegółowe wymagania wobec produktów lub usług. Taki stan rzeczy jest pożądany dla praktyki projektowej. Jest on także w pełni zrozumiały, gdy weźmie się pod uwagę, że większość projektów w administracji publicznej realizowanych jest w oparciu o Ustawę Prawo Zamówień Publicznych nakładającą wymogi szczegółowego opisania wymagań w dokumencie Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia. Pracownicy departamentu często dzielą projekt na wyraźne części. Jest to bardzo korzystne dla realizacji projektu, o ile części te kończą się wytworzeniem i odbiorem konkretnych produktów wytwórczych bądź zarządczych. Osoby zaangażowane w projekty czasami dokumentują różne ryzyka dla realizacji projektu. Może to być niepokojące, gdyż brak uwzględniania różnorakich ryzyk prowadzi zwykle do zwiększenia kosztów projektu bądź wydłużenia czasu jego trwania, osiągnięcia mniejszej od planowanej funkcjonalności lub jakości odbieranych projektów, czy też wreszcie do braku realizacji projektu. Pozytywnym aspektem prowadzenia projektów w departamencie jest częste ustalanie mechanizmów kontroli realizacji projektu. Jeżeli takie mechanizmy są zaplanowane, to wiadomo, kiedy i w jaki sposób kontrolować przebieg przedsięwzięcia, a także jakie wyniki kontroli będą uznane za pozytywne. Osoby zatrudnione w departamencie w sposób umiarkowany rezerwują zasoby na realizację projektu. Konsekwencją takiego stanu rzeczy może stać się niedobór finansów na realizację projektu 14 lub brak osób do realizacji zadań w ramach projektu. Pracownicy czasami uzyskują pisemną zgodę na realizację projektu w oparciu o 13 Lub nie są rozumiane przez wszystkich uczestników projektu. 14 Na przykład w wypadku braku rezerwacji przez pracownika niezbędnych środków w planie zadaniowofinansowym departamentu lub w wypadku braku wpływu osoby nadzorującej projekt na przesunięcia środków pomiędzy poszczególnymi punktami tego planu dotyczącymi prowadzonych przez nią projektów (to jest - przesunięcia takie są dokonywane bez jej wiedzy i opinii) z 47 -

13 przygotowane przez siebie założenia projektu. Ponieważ nie jest możliwe realizowanie projektu bez zgody osób zarządzających departamentem, to można wnosić, że zgoda ta nie zawsze jest wyrażana w formie pisemnej (w postaci papierowej bądź elektronicznej). Ponieważ zgoda na rozpoczęcie projektu jest jednocześnie zgodą na alokację określonych zasobów (finansowych, osobowych), to wyrażenie jej w formie pisemnej bywa często związane z pogłębioną analizą założeń projektu przez kadrę zarządzającą. Bez formalnej, pisemnej akceptacji projektu może pojawić się zagrożenie, że do realizacji zostanie skierowany takie zadanie, którego założenia i cele nie zostały szczegółowo przeanalizowane. Uczestnicy projektów często zbierają od wykonawcy, innych jednostek ministerstwa i współpracowników informacje o postępie prac w projekcie. Weryfikowanie zgodności postępów realizacji z zaplanowanym harmonogramem z pewnością służy osiąganiu zaplanowanych celów. Wprawdzie dokumentowanie ryzyk, czyli przewidywanie możliwych zagrożeń projektu, nie jest powszechną praktyką, lecz pracownicy często analizują wpływ nieprzewidzianych wcześniej czynników na jego prowadzenie. Umożliwia to wdrażanie mechanizmów naprawczych wtedy, gdy pojawiają się czynniki niekorzystne dla powodzenia projektu. Osoby biorące udział w projektach często raportują pisemnie swoim przełożonym postęp prac i inne ważne wydarzenia w projekcie. Jest to bardzo dobra praktyka, ponieważ służy dobrej komunikacji i bieżącemu uaktualnianiu wiedzy osób pełniących funkcje kierownicze. Może stanowić także element dokumentacji projektowej analizowanej post factum przez inne osoby. Raporty takie są szczególnie istotne w przypadku wystąpienia odchyleń w realizacji projektu. Pracownicy departamentu często akceptują w formalny sposób odbiór produktów lub usług projektu. Praktyka ta jest zrozumiała na bazie wewnętrznych regulacji jednostki administracji publicznej podlegającej Ustawie Prawo Zamówień Publicznych, a także jak najbardziej pożądana w kontekście stwierdzania zgodności produktu ze specyfikacją wymagań. Osoby zaangażowane w projekty czasami opracowują raport końcowy z przebiegu projektu. Raport taki jest zarówno elementem utrwalającym wiedzę dotyczącą słabych i mocnych stron prowadzenia projektu 15, jak i elementem zarządzania wiedzą w organizacji. Jak to już było wcześniej wspomniane brak powszechności takiego raportowania przyczynia się do osłabiania potencjału organizacji w sytuacji odejścia z pracy osoby, która była zaangażowana w realizację podlegających jej projektów. Pracownicy często dzielą się z innymi swoją wiedzą dotyczącą skutecznego realizowania projektów, a także często zasięgają u innych (spoza projektu) pomocy w prowadzeniu projektu. Odpowiedzi te wskazują z jednej strony na dobrą komunikację i wolę wymiany dobrych praktyk w departamencie, lecz z drugiej prowadzą do wniosku o braku wystarczająco dobrego udokumentowania procedur realizacji poszczególnych zadań. Można także pokusić się 15 A zatem ma także rolę edukacyjną z 47 -

14 o przypuszczenie braku powszechnego przeszkolenia w dziedzinie prowadzanie projektów z uwzględnieniem specyfiki departamentu oraz administracji publicznej w ogólności. Respondenci czasami wykorzystują do prowadzenia swoich projektów udokumentowane doświadczenia płynące z realizowania w departamencie poprzednich projektów. Wykorzystywanie doświadczeń płynących z analogicznych, realizowanych poprzednio zadań, jest jak najbardziej korzystną praktyką projektową, choć jak wynika z ankiety nie w pełni stosowaną. Przyczyna obecnego stanu rzeczy może leżeć w braku umiejętności wykorzystania z takich źródeł, ich słabej dostępności 16 lub dostępności jedynie dla wybranych projektów 17. Osoby zaangażowane w projekty często uzyskują od przełożonych wsparcie w ich realizacji. Z pewnością wpływa to pozytywnie na szanse osiągnięcia planowanych celów jeżeli weźmie się pod uwagę, że według badań firmy The Standish Group International wsparcie osób kierujących organizacją jest wymieniane na pierwszej pozycji w zestawieniu czynników wpływających na sukces projektu. 18 Pracownicy często wykorzystują komputerowe narzędzia wspomagające prowadzenie projektu. Wykorzystania oprogramowania ułatwiającego organizowanie informacji dotyczących projektów sprawia, że osoby zaangażowane w projekt oraz kierownicy projektów mają więcej czasu na pracę stricte merytoryczną. Należy jednak pamiętać, że jeżeli stosowane środowisko informatycznego wsparcia projektów nie jest interoperacyjne 19, to utrudnione lub wręcz niemożliwe stają się: praca grupowa z wykorzystaniem tych narzędzi, zautomatyzowane porównywanie wyników przedsięwzięć, a także zarządzanie pakietem projektów. Pracownicy departamentu są umiarkowanie zadowoleni z praktyki prowadzenia projektów w departamencie. Wyjaśnienia powodów tego odczucia należy szukać w odpowiedziach respondentów na ostatnie, otwarte pytanie Co chciałbyś zmienić w prowadzeniu projektów w departamencie? : W zakresie katalogowania projektów: potrzeba ich archiwizowania i łatwego dostępu do historii projektu. Usprawnienie wewnętrznego przepływu informacji pomiędzy wydziałami departamentu. Najważniejsze dla mnie jest, aby był ogólny dostęp do dokumentacji wcześniej prowadzonych projektów. To znacznie usprawniłoby "wdrażanie" nowych osób w projekty prowadzone w departamencie. Poprawa komunikacji pracowników Departamentu Informatyzacji też byłaby mile widziana, gdyż można by korzystać z 16 To znaczy źródła istnieją, ale albo brak wśród części pracowników wiedzy na ich temat, albo dostęp do nich wymaga niewspółmiernych nakładów w stosunku do potencjalnych korzyści. 17 W jednym z poprzednich pytań respondenci wskazali, że czasami opracowują raport końcowy z przebiegu projektu, a zatem raporty takie nie są powszechnym, historycznym źródłem wiedzy o realizowanych w departamencie projektach. 18 Za: Recipe for Success: CHAOS Ten w raporcie CHAOS 2005, Standish Group. Procentowy udział czynników wpływających na sukces projektu: Executive support - 18%, User involvement - 16%, Experienced project manager - 14%, Clear business objectives - 12%, Minimized scope - 10%, Standard software infrastructure - 8%, Firm basic requirements - 6%, Formal methodology - 6%, Reliable estimates - 5%, Other criteria - 5%. 19 Czyli brak jest możliwości łatwej wymiany danych pomiędzy stosowanymi w tym celu programami lub systemami informatycznymi z 47 -

15 wiedzy i doświadczenia innych. Zmniejszenie biurokracji to też duży problem, jednak nie wiem czy jest to możliwe w administracji publicznej :). Zdecydowanie szybsze podejmowanie decyzji również by się przydało!. Należy usprawnić: 1) Jasno określony cel, budżet i czas realizacji. 2) Podejmowanie decyzji w jak najkrótszym czasie. 3) Wyczerpujące potrzeby w zakresie przydziału zasobów. 4) Wsparcie w wyposażeniu w narzędzia wspomagające prowadzenia projektów w grupach. Pożądane: Wprowadzenie/Usprawnienie systemu zarządzania projektami. Należy zmienić wszystko: - sposób realizacji, - sposób prowadzenia projektu, - sposób komunikacji, - zarządzanie projektem. Wnioski płynące z przeprowadzonych badań: potrzeba usprawnienia dotychczasowego systemu prowadzenia projektów Z cytowanych powyżej wypowiedzi wynika, iż osoby ankietowane wskazują na potrzebę łatwego dostępu do: materiałów dokumentujących procedurę przygotowawczą realizowaną przed rozpoczęciem właściwego projektu, materiałów dokumentujących etapy realizacji projektów, raportów doświadczeń z działań realizowanych w ramach departamentu, szablonów dokumentów projektowych, zbiorów najlepszych praktyk dla projektów analogicznych do realizowanych przez siebie. Pracownicy dostrzegają, że takie udogodnienia byłyby pomocne nie tylko im, ale także nowym osobom wdrażanym w prace projektowe. Wskazane jest także usprawnianie komunikacji tak, aby wiedza przepływała swobodniej pomiędzy osobami i jednostkami organizacyjnymi (wydziałami) w ramach jednego departamentu. Wydaje się pożądane udostępnianie na bieżąco dokumentacji projektów będących także jeszcze w trakcie realizacji, a także w ramach wymiany dobrych praktyk oraz budowania świadomości działań realizowanych przez różne zespoły 20 prowadzenie dostępnych wewnątrz departamentu repozytoriów lub blogów projektowych. 21 Pracownicy wskazują na potrzebę szybkiego podejmowania decyzji w działaniach projektowych. Zagadnienie to dotyczy zarówno dziedziny skutecznej komunikacji, dla której barierami bywają zbytnia formalizacja bądź rozbudowanie procedur administracyjnych, ale także braku decyzyjności niektórych osób mających do czynienia z projektem na różnych 20 W ramach działań public relations w komunikacji wewnętrznej. 21 Oczywiście specjalnie przygotowane blogi projektowe mogą być publikowane dla wszystkich zainteresowanych spoza jednostki organizacyjnej, ale to zagadnienie dotyczy już public relations na rzecz komunikacji zewnętrznej z 47 -

16 szczeblach. Istotną potrzebą, na który zwracają uwagę pracownicy, jest klarowne określanie celów projektu, a także dostępnego dla niego budżetu i wyznaczonego czasu realizacji. Jasno określony system zarządzania zasobami 22 z pewnością przyczyniłby się do zwiększenia czasu na merytoryczną pracę projektową, a tym samym do komfortu pracy osób zaangażowanych w realizację przydzielonych im zadań. Ponieważ projekty prawie nigdy nie są realizowane samodzielnie przez osoby zatrudnione w departamencie, to przydatne byłoby wyposażenie pracowników w narzędzia informatyczne ułatwiające elektroniczną pracę grupową. Reasumując powyższe spostrzeżenia należy stwierdzić, że pracownicy departamentu oczekują usprawnienia dotychczasowego systemu prowadzenia projektów na płaszczyźnie zarządzania, wytwarzania oraz komunikacji. Prowadzenie projektów: historia dziedziny i definicja pojęcia Prowadzenie projektów jest dziedziną teorii i praktyki o bardzo szerokim zakresie. Składają się na nią aspekty związane z realizacją projektu między innymi na płaszczyźnie prawnej, organizacyjnej, komunikacyjnej oraz wytwórczej, a także z zagadnienia z wielu dziedzin zarządzania, z których jako przykłady można podać zarządzanie zakresem, czasem, ryzykiem, jakością, zasobami materialnymi (w tym kosztami), zespołem, wiedzą itd. W niniejszej pracy wspominałem już o tak zwanych najlepszych praktykach realizacji działań projektowych, identyfikowanych i dokumentowanych na przestrzeni lat prowadzenia projektów w różnych branżach. Praktyki te odnoszą się do stosowania odpowiednich procesów, technik i narzędzi w celu osiągania celów projektów w ramach obowiązujących ograniczeń. Wkład w skuteczne metody realizacji projektów miała też oczywiście podbudowa teoretyczna z zakresu zarządzania, statystyki, kosztorysowania, harmonogramowania, wydajności produkcji i pokrewnych dziedzin. Za warte odnotowania teoretyczne techniki należy uznać między innymi opracowany w 1917 roku przez Henry'ego Gannta wykres Gannta, Flow- Line Scheduling (1930) użyty podczas budowy Empire State Building, Line of Balance wykorzystywane w latach pięćdziesiątych XX wieku przez Marynarkę Wojenną USA do projektowania i kontroli zarówno powtarzalnych oraz unikalnych projektów, a także Arkusze Kamieni Milowych (lata czterdzieste XX wieku) oraz system PERT (koniec lat pięćdziesiątych XX wieku). Wprawdzie projekty w różnorodnych postaciach były realizowane od początku ludzkiej 22 Można przypuszczać, że zasobami ludzkimi, finansowymi, lokalowymi, sprzętowymi itp z 47 -

17 aktywności 23, lecz sama historia dziedziny nazywanej prowadzenie projektów jest dosyć młoda jej korzenie sięgają drugiej połowy XX wieku. Za pierwszy program (czyli zbiór połączonych projektów) uznaje się Projekt Manhattan ( Manhattan Project ), którego celem było zbudowanie przez USA bomby atomowej. Osoby nim zarządzające uznawały się jednak za zawodowych oficerów oraz naukowców, a nie za kierowników (menadżerów) projektów. Pierwsza książka o zarządzaniu projektami - zatytułowana po prostu Project Management - autorstwa Johna Stanleya Baumgartnera została wydana dopiero w 1963 roku. Rozwój zarządzania projektami wydaje się odzwierciedlać ewolucję zarządzania w ogólności, której osiągnięcia zaspokajały potrzeby innowacyjności pojawiającej się na różnych polach aktywności społecznej, ze szczególnym uwzględnieniem biznesu. Rozwój ten rozpoczął się od poświęcenia uwagi badaczy i praktyków naukowym (twardym) aspektom prowadzenia projektów i ewoluował do coraz szerszego włączania miękkich, psychospołecznych aspektów pod koniec XX wieku i na początku XXI wieku. Metody i metodyki realizacji projektów Wykorzystywanie w procesie realizacji różnorodnych projektów metod (technik) płynących z teorii oraz praktyki ma na celu wspieranie ekonomicznej zasady maksymalizacji zysku przy minimalizacji ponoszonych nakładów. Wspomniane aspekty teoretyczne i wskazówki czerpane z doświadczeń przyczyniły się do uzyskania dojrzałości przez metody skutecznej realizacji projektów, zwane metodykami projektowymi. Prowadzenie projektów jest dyscypliną organizowania zasobów i zarządzania nimi w taki sposób, aby projekty były kończone w ramach określonych ograniczeń dotyczących zakresu, jakości, czasu oraz kosztów. 24 Stosowania jakiejkolwiek metodyki prowadzenia projektów (statystycznie rzecz biorąc) podnosi wydajność realizacji projektów. Dzieje się tak, ponieważ - z definicji - metodyka to zbiór zasad dotyczących sposobów postępowania, efektywnych ze względu na określony cel. 25 Metodyka pozwala na precyzyjne definiowanie: 1. korzyści, jakie się chce osiągnąć (chociaż nie odpowiada oczywiście na pytanie, jakie korzyści chcemy osiągnąć), 2. produktów, które pozwolą osiągnąć te korzyści. Metodyka, pozwalając kontrolować proces wytwarzania produktów, zwiększa szanse na 23 Jako przykłady można podać konstrukcję budynków, zakładanie osad, budowę dróg, ale także przygotowywanie i prowadzenie wojen. 24 Za definicją hasła Project management : Project management is the discipline of organizing and managing resources (e.g. people) in a way that the project is completed within defined scope, quality, time and cost constraints., Wikipedia, URL: 25 Definicja hasła metodyka, Encyklopedia PWN, URL: z 47 -

18 uzyskanie pożądanych efektów, a także na zdobycie i udokumentowanie doświadczenia pozwalającego w przyszłości unikać błędów popełnianych podczas realizacji projektów. Niepowodzenia projektów są zbyt powszechne informacje o niektórych z nich dostają się na pierwsze strony gazet, ale o większości szybko się zapomina. 26 Potrzeba stosowania skutecznych metod prowadzenia projektów w administracji publicznej Jak to już było wspomniane administracja publiczna realizując zadania publiczne i dysponując majątkiem publicznym winna dążyć do jak najlepszego wykorzystywania powierzonych jej zasobów (w tym środków budżetowych), zmierzając tym samym do zwiększania skuteczności realizowanych projektów na płaszczyznach jakości, czasu i kosztów. Potrzeba do tego odpowiednich narzędzi metodyk prowadzenia projektów właśnie i osób potrafiących z tych narzędzi skorzystać zarówno po stronie uczestników projektu, jak i pionu kierowniczego. Specyfika i ogólny zakres zadań Departamentu Informatyzacji MSWiA Potrzeba w pełni skutecznej organizacji prac projektowych w Departamencie Informatyzacji MSWiA może być zaspokojona przez wdrożenie metodyki adekwatnej do zadań realizowanych przez tę jednostkę administracji publicznej. Zarządzenie w sprawie ustalenia regulaminu organizacyjnego MSWiA 27 nałożyło na Departament Informatyzacji następujące obowiązki: 1. Przygotowywanie aktów prawnych w randze ustaw i rozporządzeń z dziedziny informatyzacji, w tym Planu Informatyzacji Państwa. 2. Przygotowywanie strategii, standardów i wytycznych z dziedziny informatyzacji. 3. Przygotowywanie opinii na temat wybranych projektów informatyzacyjnych administracji rządowej, w tym sektorowych projektów informatycznych. 4. Przeprowadzenie analiz celowości i podejmowanie decyzji w sprawie dofinansowania realizacji projektów informatycznych o publicznym zastosowaniu lub przedsięwzięć wspierających rozwój społeczeństwa informacyjnego. 5. Obsługa prac Rady Informatyzacji. 6. Prowadzenie projektów informatycznych i obsługi systemów powstałych w ich wyniku: 26 PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami, The APM Group Limited, Wielka Brytania 2006, s. 1, podkreślenie autora pracy. 27 Zarządzenie Nr 7 Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 3 lutego 2006 r. w sprawie ustalenia regulaminu organizacyjnego MSWiA z 47 -

19 1) Prowadzenie projektu elektronicznej Platformy Usług Administracji Publicznej. 2) Prowadzenie Krajowej Ewidencji Systemów Teleinformatycznych i Rejestrów Publicznych. 3) Prowadzenie strony głównej Biuletynu Informacji Publicznej. 4) Prowadzenie spraw związanych z projektem IKONKA. 7. Organizacja i przeprowadzanie egzaminów na stanowisko kontrolera systemów informatycznych wykorzystywanych w podmiotach publicznych. 8. Współpraca międzynarodowa w zakresie informatyzacji administracji i zastosowania technologii informatycznych w społeczeństwie informacyjnym. Na potrzeby wielu z wymienionych powyżej przekrojowych zadań uruchamiane są osobne projekty. Dotyczą one zarówno zagadnień ściśle merytorycznych, jak i typowo administracyjnych mających ułatwić organizację pracy na rzecz osób zatrudnionych w departamencie. Zadaniem departamentu szczególnie istotnym w kontekście rozważań niniejszej pracy jest prowadzenie projektu elektronicznej Platformy Usług Administracji Publicznej (epuap). 28 Ten projekt informatyczny jest największym zadaniem departamentu, zarówno jeżeli weźmie się pod uwagę jego budżet wynoszący około 26 mln złotych, czas realizacji pierwszego etapu przewidziany na lata , osiem osób z departamentu zaangażowanych w prace projektowe, a także strategiczne znaczenie dla informatyzacji polskiej administracji publicznej wskazane w Planie Informatyzacji Państwa na lata Chociaż duża część prowadzonych w departamencie projektów ma naturę informatyczną, to realizuje się także takie, których produkty nie są dostawami lub usługami informatycznymi. Do projektów takich można zaliczyć kończące się wytworzeniem określonych produktów działania prawne, administracyjne, organizacyjne, informacyjnopopularyzatorskie, edukacyjne czy też promocyjne. Wymagania wobec metod prowadzenia projektów w administracji publicznej Ze względu na specyfikę administracji publicznej dotyczącą sfery wytwórczej znacząca część wytwarzania produktów i usług ze sfery TIK zlecana jest podmiotom zewnętrznym, zwykle w oparciu o zapisy Ustawy Prawo Zamówień Publicznych 29. Pracownicy administracji 28 Systemy informatyczne określane jako elektroniczna Platforma Usług Administracji Publicznej (epuap) stanowią realizację wizji rozwoju świadczenia usług publicznych drogą elektroniczną. Projekt epuap-wkp jest głównym przedsięwzięciem przewidzianym w Planie Informatyzacji Państwa na lata Rezultatem projektu będzie uruchomienie platformy, na której z pomocą określonych podstawowych elementów (usług platformy), instytucje publiczne udostępnią usługi oparte na elektronicznych kanałach komunikacji poprzez pojedynczy punkt dostępowy w Internecie., URL: 29 Wyjątek stanowią dopuszczane wspomnianą ustawą kategorie zamówień, które nie są realizowane w oparciu o jej - 19 z 47 -

20 występują wtedy jako przedstawiciele Zamawiającego w roli kierownika projektu lub uczestnika zespołu projektowego. Biorąc pod uwagę poczynione wcześniej rozważania metodyka prowadzenia projektów zaproponowana na potrzeby jednostki administracji publicznej powinna charakteryzować się następującymi, kluczowymi cechami: Elastyczność stosowania zarówno do projektów informatycznych, jak i nieinformatycznych. Możliwość zastosowania do projektów różnej skali. Potwierdzona doświadczalnie skuteczność stosowania w administracji publicznej. Możliwość użycia w projektach wewnątrzadministracyjnych, jak i we współpracy z podmiotami zewnętrznymi na rzecz innych podmiotów czerpiących korzyści z projektu. Rozpoznawalność rynkowa metodyki zarówno wśród administracji publicznej, jak i podmiotów komercyjnych. Wsparcie, które jednostka administracji może uzyskać w zakresie wdrożenia metodyki, szkolenia oraz certyfikacji pracowników, a także oceny zgodności prowadzonych działań z wytycznymi metodyki. Analiza porównawcza metod prowadzenia projektów: PMBoK oraz PRINCE2 W ramach rozwoju dziedziny zarządzania projektami powstały i powstają różnorodne metodyki, często ukierunkowane na realizację projektów z określonej dziedziny. Metodyki specjalistyczne 30 operują często głównie na poziomie wytwórczym, uwzględniając niektóre elementy poziomu zarządczego. Ze względu na wymagania omawianej jednostki administracji publicznej wskazane wydaje się być wdrożenie dobrze udokumentowanej metody realizacji projektów różnego rodzaju. Dwoma takimi najbardziej uznanymi i stosowanymi powszechnie metodami są: PMBoK - Project Management Body of Knowledge oraz PRINCE2 - Projects in a Controlled Environments. PMBoK jest zbiorem standardów i najlepszych rozwiązań w dziedzinie zarządzania projektami zebranych i opublikowanych przez członków PMI (Project Management Institute). (...) W USA PMBoK jest zatwierdzony przez American National Standards Institute jako narodowy standard zarządzania projektami. 31 Należy zwrócić uwagę na fakt, że niezależnie od uznanej skuteczności standard PMBoK faktycznie nie jest metodyką. Jest to zbiór najlepszych, zapisy. 30 Na przykład z dziedziny wytwarzania oprogramowania takich, jak Rational Unified Process (RUP), SCRUM czy XP. 31 Hasło PMBoK, Wikipedia, URL: z 47 -

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Administracja jako organizacja zarządzana procesowo

Administracja jako organizacja zarządzana procesowo Administracja jako organizacja zarządzana procesowo Jak procesy mogą zaszkodzić administracji oraz obywatelom? Michał Bukowski główny specjalista CPI MSWiA CC BY-NC 2.0 VanTheMan8 Agenda 1. Znaczenie projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych

Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych Wersja: 1.0 17.06.2015 r. Wstęp W dokumencie przedstawiono skróconą wersję pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych.

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem.

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem. Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.1 Cyfrowe udostępnianie informacji sektora publicznego (ISP) ze źródeł administracyjnych oraz zasobów nauki Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami w NGO

Zarządzanie projektami w NGO Zarządzanie projektami w NGO Warsztaty dla Grupy Nowe Technologie Federacja Organizacji Służebnych MAZOWIA 4 września 2012 Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.2 Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Typ projektu Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia MINISTERSTWO ADMINISTRACJI i CYFRYZACJI Warszawa, dnia 04 kwietnia 2014 r. DEPARTAMENT FUNDUSZY STRUKTURALNYCH Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia I. Wstęp Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6 Projektowanie systemów informatycznych wykład 6 Iteracyjno-przyrostowy proces projektowania systemów Metodyka (ang. methodology) tworzenia systemów informatycznych (TSI) stanowi spójny, logicznie uporządkowany

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto 1. Temat badania 2. Tło Ewaluacja komponentu wolontariatu długoterminowego wdrażanego w latach 2012-2013 w ramach

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do

Bardziej szczegółowo

Kryteria merytoryczne dla działania 2.1 Wysoka dostępność i jakość e-usług publicznych Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020

Kryteria merytoryczne dla działania 2.1 Wysoka dostępność i jakość e-usług publicznych Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Kryteria merytoryczne dla działania 2.1 Wysoka dostępność i jakość e-usług publicznych Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Numer i nazwa osi priorytetowej Numer i nazwa działania/ poddziałania

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej Wiesław Paluszyński Prezes zarządu TI Consulting Plan prezentacji Zdefiniujmy

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE REKTORA ZACHODNIOPOMORSKIEJ SZKOŁY BIZNESU W SZCZECINIE 4/2013. 30 kwietnia 2013 r.

ZARZĄDZENIE REKTORA ZACHODNIOPOMORSKIEJ SZKOŁY BIZNESU W SZCZECINIE 4/2013. 30 kwietnia 2013 r. ZARZĄDZENIE REKTORA ZACHODNIOPOMORSKIEJ SZKOŁY BIZNESU W SZCZECINIE 4/2013 30 kwietnia 2013 r. W sprawie: korekty do Regulaminu procedur dyplomowych dla I i II stopnia studiów na Wydziale Ekonomii i Informatyki,

Bardziej szczegółowo

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki RAPORT z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Nazwa projektu: Profesjonalizacja i konkurencyjność szkolenia specjalistyczne dla instalatorów i projektantów instalacji wodociągowych

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Gminy w Rzgowie

Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Gminy w Rzgowie Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Gminy w Rzgowie Rzgów, wrzesień 2011 r. SPIS TREŚCI: Wprowadzenie.....2 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie.....3 2. Plan komunikacji uczestników

Bardziej szczegółowo

Projekt Kompetencyjny - założenia

Projekt Kompetencyjny - założenia Projekt Kompetencyjny - założenia sem. V 2013 kgrudzi.kis.p.lodz.pl projekt kompetencyjny 1 System informatyczny zbiór powiązanych ze sobą elementów, którego funkcją jest przetwarzanie danych przy użyciu

Bardziej szczegółowo

Feature Driven Development

Feature Driven Development Feature Driven Development lekka metodyka tworzenia oprogramowania Kasprzyk Andrzej IS II Wstęp Feature Driven Development (FDD) to metodyka tworzenia oprogramowania, która wspomaga zarządzanie fazami

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Agile Project Management WHITEPAPER

Agile Project Management WHITEPAPER 1 Wstęp... 2 Historia... 2 DSDM ATERN... 3 Agile w zarządzaniu projektami... 4 Szkolenia i certyfikacja... 6 Certyfikaty Agile Project Management Foundation i Practitioner... 6 Szkolenie Agile Project

Bardziej szczegółowo

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 4 Zarządzanie jakością w projekcie dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

TENSTEP PROJECT MANAGEMENT PROCESS

TENSTEP PROJECT MANAGEMENT PROCESS TENSTEP PROJECT MANAGEMENT PROCESS NARZĘDZIE SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI P I OTR F I L I PIUK, T S P M DARIUSZ P OLA ŃCZYK T S P M, T ENS TEP W E S TER N P O LAND Zielona Góra 25 lutego 2014 r.

Bardziej szczegółowo

PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W GMINIE OLECKO KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY

PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W GMINIE OLECKO KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY PROGRAM ZAPEWNIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W GMI OLECKO Załącznik nr 3 do Programu zapewnienia i poprawy jakości audytu wewnętrznego w Gminie Olecko KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY I. ORGANIZACJA

Bardziej szczegółowo

I. Postanowienia ogólne.

I. Postanowienia ogólne. PROCEDURY KONTROLI ZARZĄDCZEJ Załącznik Nr 1 do zarządzenia nr 291/11 Prezydenta Miasta Wałbrzycha z dnia 15.03.2011 r. I. Postanowienia ogólne. 1 Procedura kontroli zarządczej została opracowana na podstawie

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 111/2011 PREZYDENTA MIASTA TOMASZOWA MAZOWIECKIEGO z dnia 2 maja 2011 roku

ZARZĄDZENIE NR 111/2011 PREZYDENTA MIASTA TOMASZOWA MAZOWIECKIEGO z dnia 2 maja 2011 roku ZARZĄDZENIE NR 111/2011 PREZYDENTA MIASTA TOMASZOWA MAZOWIECKIEGO z dnia 2 maja 2011 roku w sprawie wprowadzenia Karty Audytu Wewnętrznego w Urzędzie Miasta w Tomaszowie Mazowieckim. Na podstawie art.

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektów

Zarządzanie projektów Zarządzanie projektów Część 3 Etapy projektów Rozpoczęcie projektu Planowanie projektu Współpraca z zarządem Tworzenie budżetu Organizacja zespołu projektowego Tworzenie planu projektu Optymalizacja projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI PUNKTÓW INFORMACYJNYCH FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH

ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI PUNKTÓW INFORMACYJNYCH FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH Załącznik nr 12 do Regulaminu konkursu ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI PUNKTÓW INFORMACYJNYCH FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH 1. ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI 1. Centrum Projektów

Bardziej szczegółowo

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR:

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR: Czym jest SIR? Sieć na rzecz innowacji w rolnictwie i na obszarach wiejskich funkcjonuje w ramach Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich (podsieć KSOW) i ma charakter otwarty. Uczestnikami Sieci mogą być wszystkie

Bardziej szczegółowo

INFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI

INFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI INFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI WDRAŻANIE PROJEKTÓW TELEINFORMATYCZNYCH W ADMINISTRACJI NADAL JEST NIE LADA WYZWANIEM Dlaczego

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Zmiany wymagań normy ISO 14001

Zmiany wymagań normy ISO 14001 Zmiany wymagań normy ISO 14001 Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opublikowała 15 listopada br. zweryfikowane i poprawione wersje norm ISO 14001 i ISO 14004. Od tego dnia są one wersjami obowiązującymi.

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Załącznik do zarządzenia Rektora UŚ nr 38 z dnia 28 lutego 2012 r. Uniwersytet Śląski w Katowicach Zatwierdzam: Rektor Uniwersytetu Śląskiego Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Katowice,

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów

Bardziej szczegółowo

Przykładowy szkolny plan nauczania* /przedmiotowe kształcenie zawodowe/

Przykładowy szkolny plan nauczania* /przedmiotowe kształcenie zawodowe/ Przykładowy szkolny plan nauczania* /przedmiotowe kształcenie zawodowe/ Typ szkoły: Technikum - 4-letni okres nauczania /1/ Zawód: technik organizacji reklamy; symbol 333906 Podbudowa programowa: gimnazjum

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Menedżer projektów EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH 1. Opis efektów kształcenia Symbol efektów kształcenia dla programu

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Plan Komunikacji na temat projektu samooceny URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Pilawa, styczeń 2010r. SPIS TREŚCI Wprowadzenie 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY Załącznik do Uchwały Nr 1/2011 Komitetu Audytu z dnia 14 lutego 2011 r. w sprawie przyjęcia Sprawozdania z realizacji zadań Komitetu Audytu w roku 2010 SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji

Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2 Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Instytucja Pośrednicząca dla Priorytetu V PO KL Dobre Rządzenie

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Budowa systemu wspomagającego podejmowanie decyzji. Metodyka projektowo wdrożeniowa

Budowa systemu wspomagającego podejmowanie decyzji. Metodyka projektowo wdrożeniowa Budowa systemu wspomagającego podejmowanie decyzji Metodyka projektowo wdrożeniowa Agenda Systemy wspomagające decyzje Business Intelligence (BI) Rodzaje systemów BI Korzyści z wdrożeń BI Zagrożenia dla

Bardziej szczegółowo

RAPORT ANALIZA RENTOWNOŚCI WSZYSTKIE STANOWISKA. LOGO KLIENTA 22 February 2014

RAPORT ANALIZA RENTOWNOŚCI WSZYSTKIE STANOWISKA. LOGO KLIENTA 22 February 2014 i RAPORT ANALIZA RENTOWNOŚCI WSZYSTKIE STANOWISKA LOGO KLIENTA 22 February 2014 Założenia Raport zawiera analizę poszczególnych badanych jednostek organizacyjnych, reprezentowanych przez wyznaczone osoby.

Bardziej szczegółowo

BAKER TILLY POLAND CONSULTING

BAKER TILLY POLAND CONSULTING BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie

Bardziej szczegółowo

Mayday Mayday. Najlepsze szkolenie na świecie wg PMI w 2009 roku. Informacje o grze szkoleniowej z zarządzania ryzykiem w projektach Mayday Mayday

Mayday Mayday. Najlepsze szkolenie na świecie wg PMI w 2009 roku. Informacje o grze szkoleniowej z zarządzania ryzykiem w projektach Mayday Mayday Informacje o grze szkoleniowej z zarządzania ryzykiem w projektach Mayday Mayday Na dzisiejszym rynku szkoleń jest wiele ofert proponujących rozwój kompetencji merytorycznych z zarządzani projektami. Rozwój

Bardziej szczegółowo

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI PODSUMOWANIE WYNIKÓW MAŁGORZATA KUSYK, KRZYSZTOF KAMIŃSKI - agenda AGENDA 1. Cel badania 2. Metoda 3. Wyniki 4. Wnioski - cel Celem badania było:

Bardziej szczegółowo

Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik organizacji reklamy powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych:

Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik organizacji reklamy powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych: Technik organizacji reklamy 333906 1. CELE KSZTAŁCENIA W ZAWODZIE Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik organizacji reklamy powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych:

Bardziej szczegółowo