NAZWA INSTYTUCJI: Urząd Miejski w Gliwicach. ADRES INSTYTUCJI: ul. Zwycięstwa 21, Gliwice. LICZBA PRACOWNIKÓW INSTYTUCJI: ponad 200 pracowników

Transkrypt

1 NAZWA INSTYTUCJI: Urząd Miejski w Gliwicach ADRES INSTYTUCJI: ul. Zwycięstwa 21, Gliwice LICZBA PRACOWNIKÓW INSTYTUCJI: ponad 200 pracowników NAZWA STANOWISKA: Dyrektor Urzędu PROBLEM/WYZWANIE Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA W 2009 r. ustawodawca wprowadził przepisy dotyczące kontroli zarządczej, w tym Standardy kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych (dalej Standardy). W momencie wejścia w życie przepisów największym problemem, przed jakim stanęły jednostki samorządu terytorialnego (jst) było podjęcie decyzji, jaki model systemu zarządzania przyjąd, tak aby spełnid wymogi Standardów, nie rezygnując jednocześnie ze stosowanych dotychczas narzędzi zarządczych (np. system zarządzania oparty o normę ISO9001). Częśd jst przyjęła swego rodzaju dualizm, utrzymując z jednej strony dotychczasowy system zarządzania oparty np. o normę ISO9001, a z drugiej strony w oderwaniu od niego, budowała system oparty o Standardy. Podkreślid należy również, że bardzo duża liczba jst podeszła do wdrożenia nowych przepisów, skupiając się na zapewnieniu formalnej zgodności regulacji wewnętrznych ze Standardami, a nie praktycznym aspekcie ich wdrożenia. Wskazują na to m.in. wyniki kontroli prowadzonych przez Najwyższą Izbę Kontroli. Ten stan rzeczy mógł wynikad z braku wystarczających doświadczeo jst, na bazie których mogły one zbudowad w swoich organizacjach system kontroli zarządczej spełniający z jednej strony wymogi ustawowe, a jednocześnie będący skutecznym narzędziem dla kierownika jst. Gliwice, które od wielu lat wypracowywały i doskonaliły model systemu zarządzania, nie potraktowały zmiany przepisów tylko w kontekście spełnienia obowiązku prawnego, ale wykorzystały ją jako wyzwanie do podjęcia działao zmierzających do zbudowania spójnego i kompletnego systemu zarządzania. Innowacyjne podejście Gliwic zakładało wykorzystanie wszystkich narzędzi zarządczych, które były dotąd skutecznie wykorzystywane w zarządzaniu jst i uzupełnienie ich tylko w takim zakresie, w jakim było to konieczne dla spełnienia wymagao wynikających ze Standardów. Dzisiaj już wiemy, że powstałe w wyniku tych działao narzędzie jest sprawnie funkcjonującym systemem zarządzania, możliwym do zaimplementowania przez każdą jst. OPIS WDROŻENIA/DOBREJ PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA: TYP PROJEKTU (np. analityczny, informatyczny)

2 Projekt realizowany w Gliwicach nosi przede wszystkim cechy projektu analitycznego z zakresu zarządzania. Projekt polegał na stworzeniu narzędzia, które w sposób kompleksowy ma wspomagad proces zarządzania jednostką samorządu terytorialnego. Jednocześnie nosi on znamiona projektu informatycznego do gromadzenia danych wykorzystywany jest Informatyczny System Zarządzania Miastem, do którego kierownicy komórek organizacyjnych Urzędu oraz kierownicy miejskich jednostek organizacyjnych wprowadzają dane na etapie projektowania budżetu (system wyznaczenia zadao, celów oraz mierników). Jednolite podejście w wyznaczeniu celów i mierników oraz gromadzenie ich w jednym miejscu ułatwia organizację kontroli zarządczej. Jednak w celu osiągnięcia pełnej efektywności konieczne okazało się wdrożenie systemu szkoleo - warsztatów, co pozwala nadad projektowi atrybuty projektu szkoleniowego. W ramy projektu na stałe wpisały się m.in.: - warsztaty z oceny ryzyka, które podnoszą jakośd przeprowadzanych analiz ryzyk, - szkolenia z etyki, - szkolenia z zakresu ochrony danych osobowych, - szkolenia w ramach służby przygotowawczej z zakresu funkcjonowania systemu zarządzania. Szkolenia mają charakter szkoleo otwartych, mogą w nich uczestniczyd zarówno pracownicy Urzędu, jak i pracownicy miejskich jednostek organizacyjnych. CELE PROJEKTU Już pod koniec lat dziewięddziesiątych Gliwice jako jedna z nielicznych jednostek administracji publicznej wdrażały system zarządzania ISO Mając doświadczenia w budowaniu systemu zarządzania, jako zasadniczy cel wdrożenia projektu postawiły sobie przeprowadzenie zmian systemowych integrujących zróżnicowane narzędzia zarządcze dotąd stosowane w Gliwicach, w sposób zmierzający do wypracowania spójnego podejścia w realizacji ustawowego obowiązku kierownika jednostki zapewnienia funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej w całym obszarze działania Miasta. Niezmiernie istotne przy projektowaniu systemu było to, aby był on praktycznym narzędziem dla kierownika jednostki przy podejmowaniu decyzji w zakresie bieżącego zarządzania jednostką, jak i podejmowaniu decyzji mających znaczenie strategiczne dla Gliwic. Przy projektowaniu założono wykorzystanie już istniejących procedur, uzupełniając je jedynie o brakujące zapisy, bowiem organizacja to nie tylko procedury, ale przede wszystkim zarządzający i pracownicy, którzy muszą realizowad zadania przy uwzględnieniu zapisów procedur. Przyjęcie podejścia ograniczającego liczbę nowych dokumentów pozwoliło na płynne wdrożenie nowego systemu opartego o wymogi ustawowe. Jedynym nowym dokumentem systemowym była procedura zarządzania ryzykiem. LICZBA OSÓB ZAANGAŻOWANYCH W ZMIANĘ

3 Dyrektor Urzędu Katarzyna Śpiewok, odpowiedzialna w Urzędzie m.in. za kształtowanie i doskonalenie systemu zarządzania, jako pomysłodawca i autor przyjętego rozwiązania, przy podejmowaniu decyzji dotyczącej realizacji projektu przyjęła założenie budowania nowego systemu bez angażowania dodatkowych zasobów ludzkich. Za projektowanie i wdrażanie systemu odpowiedzialny był zespół roboczy ds. kontroli zarządczej, którego liderem była Katarzyna Śpiewok. Zespół w chwili obecnej odpowiada za: - projektowanie i konsultowanie sposobu wdrażania rozwiązao usprawniających funkcjonowanie kontroli zarządczej, - formułowanie wniosków z przeprowadzonej oceny ryzyka, - formułowanie wniosków na przegląd systemu zarządzania wynikających z samooceny funkcjonowania kontroli zarządczej. Zespół działa w składzie 7 osobowym. Tworzy go kadra zarządzająca komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za opracowywanie budżetu miasta i realizujących zadania związane z zapewnieniem prawidłowej organizacji pracy Urzędu. Audytor wewnętrzny uczestniczy w pracach zespołu pełniąc funkcję doradczą. Wyniki prac zespołu są konsultowane z członkami kierownictwa Miasta (Zastępcy Prezydenta, Sekretarz, Skarbnik), a następnie przedstawiane do zatwierdzenia Prezydentowi Miasta. OPIS GŁÓWNYCH ETAPÓW PROJEKTU I etap projektu przypadający na lata to kształtowanie systemu na I poziomie kontroli zarządczej. Etap ten obejmował analizę funkcjonujących w gliwickim Urzędzie rozwiązao systemowych pod kątem możliwości ich zaimplementowania do nowego systemu zarządzania opartego o Standardy, a następnie wypracowanie systemu i jego wdrożenie. II etap prac to lata , w których dobre praktyki z poziomu Urzędu zostały przeniesione na poziom miejskich jednostek organizacyjnych - mjo (II poziom kontroli zarządczej). Decyzją Dyrektora Urzędu organizacja systemu kontroli zarządczej oparta została o budżet w układzie zadaniowym. Jego filarami są: - system wyznaczenia celów (w tym priorytetowych) i ich monitorowania (w oparciu o budżet zadaniowy), zarówno na poziomie zadao operacyjnych, strategicznych, jak i wieloletnich, - ocena ryzyka (obligatoryjna na etapie planowania zadao budżetowych na kolejny rok), - sprawozdawczośd budżetowa (w tym w zakresie stopnia realizacji celów), - wyniki audytu wewnętrznego, - oceny okresowe kierowników mjo oraz kierowników komórek organizacyjnych Urzędu, - przegląd funkcjonowania systemu kontroli zarządczej oraz integralnie związana z nim samoocena.

4 Zarówno rola, jak i waga każdego z filarów systemu nie jest jednakowa, jednak wszystkie są niezbędnymi ogniwami systemu i składają się na jedną logicznie powiązaną całośd. Najistotniejszym, ale również najtrudniejszym elementem każdego systemu zarządzania jest system wyznaczania celów dla realizowanych zadao oraz monitorowania stopnia ich realizacji. Sformułowanie celów oraz mierników, które będą efektywnym narzędziem zarządczym wymaga wysokich kompetencji zarządczych. Gliwice system wyznaczania celów oparły o cele strategiczne, priorytetowe oraz operacyjne. Dla monitorowania postępu realizacji poszczególnych celów i zadao, zarówno mjo, jak i komórki organizacyjne Urzędu ustalają mierniki uwzględniające kryterium oszczędności, efektywności i skuteczności. Wyznaczone cele, zadania oraz mierniki wprowadzane są do Informatycznego Systemu Zarządzania Miastem wspomagającego proces budżetowania zadaniowego. Zwiększaniu prawdopodobieostwa realizacji zadao i osiągania celów służy zarządzanie ryzykiem. Proces ten został opisany w procedurze, która jak już na wstępnie wspomniano, jest jedynym dodatkowym dokumentem opracowanym w związku z wejściem w życie przepisów dotyczących kontroli zarządczej. Ryzyko związane z realizacją celów i zadao Urzędu oraz mjo oceniane jest podczas przygotowywania projektów planów finansowych na kolejny rok budżetowy. Proces oceny ryzyka, to kolejny kluczowy i tylko pozornie łatwy element kontroli zarządczej. Właśnie na tym etapie najostrzej widad niedoskonałości w definiowaniu celów i mierników dla realizowanych zadao, ale również problemy z identyfikowaniem ryzyk. Jednym ze sposobów wzmocnienia tego elementu kontroli zarządczej w Gliwicach jest warsztatowa forma oceny ryzyka i w takie wsparcie Dyrektor zainwestował po raz pierwszy w 2013 roku. Pilotaż przeprowadzony dla oceny ryzyka zadao i celów priorytetowych Urzędu przyniósł tak istotną poprawę jakości wdrażania tego mechanizmu, że od 2014 roku Dyrektor zdecydował się zapewnid takie wsparcie dla wszystkich zarządzających. Przeprowadzona na poziomie Urzędu oraz mjo ocena ryzyka podlega szczegółowej analizie przez zespół ds. kontroli zarządczej, który formułuje na jej podstawie wnioski stanowiące podstawę oceny ryzyka na poziomie jednostki samorządu terytorialnego (jst). Wnioski te są następnie konsultowane z kierownictwem Miasta i przedstawiane do akceptacji Prezydentowi. Tak opracowana ocena ryzyka jest przekazywana osobom odpowiedzialnym za wdrożenie działao mających na celu obniżenie poziomu ryzyka (jeżeli zostały wprowadzone działania dodatkowe ponad istniejące mechanizmy obniżające ryzyko). Sprawozdanie opisowe z wykonania budżetu miasta za rok poprzedni to kolejne ogniwo systemu. Sporządzane jest przez komórki organizacyjne Urzędu oraz mjo w pierwszym kwartale każdego roku. Elementem tego sprawozdania jest informacja o stopniu realizacji celów, dokonana w oparciu o ustalone mierniki i ich bieżący monitoring. Audyt powinien stanowid integralny element każdego systemu kontroli zarządczej i ten też kierunek przyjęły Gliwice. W systemie audyty są podstawowym, niezależnym i obiektywnym

5 źródłem informacji o jego kondycji. Wyniki audytu są daną wejściową w procesie podejmowania decyzji mających na celu usprawnienie działalności operacyjnej i strategicznej jednostki. Istotnym elementem kształtowania systemu zarządzania na poziomie operacyjnym jest ocena pracy kadry zarządzającej. Ocena na tym poziomie ma na celu zapewnienie, że: - zadania oraz zasoby niezbędne do ich realizacji są odpowiednio planowane, - cele strategiczne i priorytetowe są efektywnie realizowane, - zarządzanie bieżącą działalnością przebiega sprawnie, - w razie wystąpienia sytuacji kryzysowych podejmowane są odpowiednie działania. Kolejnym ważnym elementem jest przegląd systemu zarządzania. Jest on narzędziem wykorzystywanym od wielu lat w gliwickim Urzędzie. Do kooca 2009 r. jako obligatoryjny element systemu zarządzania jakością opartego o normę ISO 9001, a od 2010 r. jako narzędzie służące uzyskaniu zapewnienia, że sformułowane w ustawie o finansach publicznych cele odnoszące się do funkcjonowania kontroli zarządczej są realizowane. Każdemu z wymienionych w art. 68 ust. 2 ustawy o finansach publicznych celów zostały przypisane objęte przeglądem kluczowe obszary działalności jst. Przy wyznaczaniu zakresu przeglądu najważniejsze jest zawsze ukierunkowanie na wskazanie takich obszarów, których analiza pozwoli wnioskowad o adekwatności, skuteczności i efektywności systemu zarządzania. W 2013 roku po raz pierwszy przeprowadzony został przegląd funkcjonowania kontroli zarządczej na poziomie jst. W tym roku zaplanowano kontynuowanie tego zadania, jako trzeciego, obok audytu i oceny okresowej zarządzających, stałego elementu oceny funkcjonowania kontroli zarządczej. CZAS TRWANIA WDROŻENIA Wdrożenie projektu obejmowało lata r., gdzie w latach projekt wdrażano w Urzędzie Miejskim w Gliwicach, natomiast w latach w oparciu o doświadczenia z pierwszego etapu projekt konsekwentnie wdrażano na poziomie miejskich jednostek organizacyjnych. Etapowośd wdrażania projektu była świadomą decyzją Dyrektora i wynikała z charakteru projektu, który dla skutecznego efektu musiał przejśd założony cykl weryfikacji przyjętych rozwiązao (etap projektowania budżetu (w tym planowanie zadao i celów oraz ocena ryzyka); etap bieżącej realizacji zadao w roku budżetowym; etap sprawozdawczości budżetowej, przeglądu systemu zarządzania i oceny pracy kadry zarządzającej). Przejście pełnego cyklu pozwoliło na podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu na poziomie jednostki samorządu terytorialnego.

6 TWARDE REZULTATY PROJEKTU Wymiernym efektem wdrożenia projektu w Gliwicach jest fakt posiadania sprawnie funkcjonującego i wykorzystywanego w praktyce systemu zarządzania opartego o Standardy zarówno na I, jak II poziomie kontroli zarządczej. Gliwice posiadają wypracowany: 1) system wyznaczania celów, który zapewnia że cele są istotne, precyzyjne i konkretne, mierzalne, osiągalne i realistyczne oraz określone w czasie, 2) system zarządzania ryzykiem, który zapewnia że: a) ryzyko występujące na wszystkich szczeblach organizacji jest zidentyfikowane, analizowane i oceniane, a w stosunku do każdego istotnego ryzyka określony zostaje rodzaj reakcji, b) są podejmowane odpowiednie działania w celu zminimalizowania lub wyeliminowania skutków ryzyka. 3) system diagnozowania obszarów działalności jednostki, wymagających doskonalenia, dzięki któremu m.in. zostały podjęte prace związane z doskonaleniem systemu bezpieczeostwa informacji, systemu podnoszenia kompetencji pracowników, systemu ocen okresowych, 4) system pozwalający Prezydentowi na złożenie popartego dowodami zapewnienia o stanie kontroli zarządczej, wskazującego na: a) zgodnośd działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi, na podstawie analizy m.in.: - postępowao administracyjnych w zakresie odwołao i zażaleo oraz terminowości, - spraw sądowych, - wyników kontroli i audytów, - uchwał rady miasta w zakresie jakości stanowionego prawa, - skarg na realizację zadao przez Urząd, ze szczególnym uwzględnieniem zasadności skarg dotyczących terminowości i zgodności z prawem realizacji zadao, b) skutecznośd, efektywnośd i celowośd działania, na podstawie analizy m.in: - realizacji celów priorytetowych oraz operacyjnych, - kosztów administracyjnych, - prowadzenia zamówieo publicznych, - zadowolenia mieszkaoców z pracy Urzędu i realizacji zadao miasta, - systemu motywacyjnego pracowników Urzędu, c) wiarygodnośd sprawozdao, na podstawie opinii i raportu biegłego rewidenta z badania sprawozdania finansowego miasta Gliwice oraz analizy wyników audytów i kontroli zewnętrznych, d) ochronę zasobów, na podstawie analizy m.in.: - wyników audytu z zakresu systemu bezpieczeostwa informacji, - skuteczności wdrożenia fizycznej ochrony majątku Urzędu, e) przestrzeganie i promowanie zasad etycznego postępowania, na podstawie analizy m.in.: - rozwiązao systemowych w zakresie upowszechniania postaw etycznych, - skarg odnoszących się do etyki postępowania pracowników,

7 - wyników ocen okresowych pracowników, f) efektywny i skuteczny przepływ informacji, na podstawie analizy m.in.: - aktualności i kompletności informacji zawartych BIP, na stronie internetowej Urzędu oraz w Portalu Intranetowym Miasta, - wyników badania opinii klientów Urzędu oraz wyników badania satysfakcji pracowników, g) zarządzanie ryzykiem, na podstawie analizy systemu zarządzania ryzykiem nieakceptowanym. 5) system przeprowadzania oraz analizy wyników samooceny dokonanej przez zarządzających na podstawie ankiety opracowanej w oparciu o wymagania Standardów oraz z wykorzystaniem metody CAF, 6) system podnoszenia kompetencji zaprojektowany w oparciu o wypracowany w sferze biznesowej model SEB, obejmujący m.in. system szkoleo wewnętrznych, prowadzonych przez wykwalifikowaną kadrę pracowników Urzędu, dzięki któremu m.in. przynajmniej raz w ciągu 5 lat każdy pracownik jest przeszkolony z zakresu etyki, ochrony danych osobowych, informacji publicznej. System ten zapewnia spójne podejście w skali całego Urzędu, a nawet miasta w sytuacji wprowadzenia nowych lub zmiany obowiązujących przepisów, 7) system badania zadowolenia pracowników Urzędu, coroczna stopa zwrotu ankiet kształtuje się na poziomie ok. 85 %, 8) system badania zadowolenia klientów z usług świadczonych przez Urząd, każde badanie obejmuje reprezentatywną grupę ankietowanych, 9) system motywacyjny, ściśle powiązany z systemem ocen okresowych oraz systemem podnoszenia kompetencji, 10) system udzielania zamówieo publicznych oparty o autorski program dokumentujący zamówienia publiczne opracowany przez pracowników urzędu, 11) system elektronicznego obiegu dokumentów, oparty o autorski program opracowany przez pracowników Urzędu. 9. CZY SĄ INNE, ZEWNĘTRZNE OCENY EFEKTÓW WDROŻENIA? (AUDYT, NAGRODY, FEEDBACK ZEWNĘTRZNY, PRACOWNICY) Ocena efektów wdrożenia systemu jest mierzona przede wszystkim wynikami zadowolenia klientów Urzędu. Badania klientów przeprowadzane są dwa razy w roku wiosną przez niezależną firmę w ramach realizowanego przez Śląski Związek Gmin i Powiatów projektu Benchmarking narzędzie efektywnej kontroli zarządczej oraz jesienią przez Urząd (w tym przypadku badania przeprowadzają praktykanci). Badania przeprowadzane są na reprezentatywnej próbie klientów Urzędu.

8 Badania ostatnich 3 lat wskazują na wysoki poziom zadowolenia klientów ze sposobu świadczenia usług. Większośd osób (w 2013 r. ponad 87%) ocenia poziom świadczonych usług jako wysoki lub bardzo wysoki. Jako przejaw zainteresowania gliwickim modelem systemu zarządzania należy wskazad również dwa artykuły prasowe autorstwa Katarzyny Śpiewok Dyrektora Urzędu i jednocześnie lidera projektu opublikowane na łamach Biuletynu Kontroli Zarządczej wydawanego przez Ministerstwo Finansów (Przegląd funkcjonowania systemu zarządzania jako źródło uzyskania zapewnienia o stanie kontroli zarządczej doświadczenia Urzędu Miejskiego w Gliwicach BKZ nr 3(4)/2012, Kontrola Zarządcza na poziomie jednostki samorządu terytorialnego doświadczenia Urzędu Miejskiego w Gliwicach BKZ nr 2(11)/2014) 10. CHARAKTER ZAANGAŻOWANIA MENEDŻERA (NP. LIDER PROCESU, KIEROWNIK MAŁEGO ZESPOŁU, KIEROWNIK DUŻEGO ZESPOŁU, KOORDYNATOR ITP) Inicjatorem prac nad zaprojektowaniem systemu zarządzania opartego o Standardy oraz autorem przyjętych rozwiązao była Katarzyna Śpiewok Dyrektor Urzędu lider projektu, odpowiedzialna za kształtowanie i doskonalenie systemu zarządzania, wielokrotnie zaangażowana jako koordynator lub ekspert w realizację projektów związanych z efektywnością zarządzania. Przewodniczyła powołanemu przez Prezydenta Miasta Gliwice zespołowi ds. kontroli zarządczej, szkoliła kadrę zarządzającą w zakresie idei i sposobu funkcjonowania systemu zarządzania w przyjętym kształcie. Od rozpoczęcia projektu do chwili obecnej jest koordynatorem wszystkich przeglądów systemu zarządzania, w tym w szczególności odpowiada za wnioskowanie w zakresie doskonalenia systemu i podejmowania działao ukierunkowanych na rozwój organizacji w zakresie zarządzania. 11. LISTA I OPIS KLUCZOWYCH ZADAO DLA MENEDŻERA W PROCESIE 1. Inicjator i pomysłodawca wdrożenia projektu. 2. Przewodniczący zespołu zadaniowego ds. kontroli zarządczej na I i II poziomie. 3. Autor podejścia wypracowanego w ramach projektu, schematu funkcjonowania kontroli zarządczej w mieście Gliwice. 4. Podejmowała decyzje dotyczące ostatecznego kształtu systemów, na których oparty jest gliwicki model systemu zarządzania. 5. Odpowiedzialna za implementowanie systemu we wszystkich miejskich jednostkach organizacyjnych (ponad 100 jednostek). 6. Trener kadry zarządzającej Urzędu i miejskich jednostek organizacyjnych w zakresie systemu zarządzania. 7. Odpowiedzialna za przygotowanie wniosków wynikających z analizy ryzyka na poziomie Urzędu oraz jst.

9 8. Odpowiedzialna za przedstawianie Prezydentowi Miasta wniosków w zakresie doskonalenia systemu zarządzania. 9. Odpowiedzialna za opracowanie ankiety samooceny. 10. Odpowiedzialna za przygotowanie przeglądów systemu zarządzania w tym: - wskazanie szczegółowych zakresów poddawanych przeglądowi, - przygotowanie dokumentacji przeglądowej, - wnioskowanie na podstawie szczegółowych analiz przeglądowych, - organizację i prowadzenie spotkania przeglądowego. 12. WYRÓŻNIENIA, NAGRODY, GRATYFIKACJE, PREMIE ZWIĄŻANE Z ZAANGAŻOWANIEM WE WDROŻENIE Konsekwentne realizowanie przyjętych w projekcie rozwiązao zarządczych zauważone i docenione zostało w konkursie Samorządowy Lider Zarządzania Samorząd jako pracodawca organizowanym przezzwiązek Miast Polskich oraz Norweski Związek Władz Lokalnych i Regionalnych, w którym Gliwice otrzymały wyróżnienie. Wyłonienie laureatów nastąpiło podczas konferencji podsumowującej konkurs w dniu 11 kwietnia 2014 r. w Senacie Rzeczypospolitej Polskiej.Każdy z prezentowanych projektów był oceniany zarówno przez asesorów reprezentujących organizatora konkursu jak i przez samych uczestników. Gliwicki projekt został przyjęty z uznaniem, a dotyczył on wykorzystywanego w naszym Urzędzie mechanizmu komunikacji wewnętrznej opartego m.in. o poniższe założenia: zakres informacji przekazywany pracownikom (w tym nowo zatrudnianym) jest dostosowywany do ich potrzeb (w kontekście realizowanych zadao), pracownicy bardziej doświadczeni dzielą się swoją wiedzą z innymi, pracownicy otrzymują informację zwrotną dotyczącą bieżącej oceny realizacji zadao jak i podsumowującą wyniki pracy w dłuższych okresach, przekazywana przez pracowników, podczas badania satysfakcji pracowników, informacja i ocena poszczególnych elementów systemu zarządzania jest uwzględniana przy projektowaniu nowych lub modyfikowaniu dotychczasowych rozwiązao. Jako formę wyróżnienia można traktowad zaproszenie Gliwic do podzielenia się swoimi doświadczeniami z wdrażania systemu zarządzania na łamach Biuletynu Kontroli Zarządczej wydawanego przez Ministerstwo Finansów.