Lowell, Massachusetts

Transkrypt

1 Strona1 Lowell, Massachusetts W XIX w., gdy brytyjskie tkaniny były zdecydowanie najlepsze na świecie, amerykański przemysł tekstylny wciąż raczkował. Przemysłowiec z Nowej Anglii, Francis Lowell postanowił to zmienić, modernizując technologię. W tym celu wybrał się do Anglii, by w najlepszych zakładach podpatrywać techniki produkcji i wzornictwo. Zauważył dwie rzeczy: 1) że Brytyjczycy wykorzystują bardzo nowoczesne urządzenia 2) że mają źle rozplanowane zakłady (nie wykorzystują w pełni efektywnie siły roboczej) W 1815 r. Francis Lowell wybudował własną fabrykę. Wykorzystał w niej większość brytyjskich rozwiązań technicznych, ale rozplanował ją tak, że znacznie zmniejszył nakład pracy. W 1820 r. zakład Lowell był już znanym ośrodkiem, a w dwie dekady później Lowell było drugim co do wielkości miastem Ameryki oraz największym kompleksem przemysłowym kraju.

2 Strona2 Taś ma produkcyjna Forda 1. Jest rok Ciekawski Henry Ford zwiedza w Chicago rzeźnie i przyglądając się z uwagą rozbiórce tusz wieprzowych. Widzi, jak tusze wiszą są na hakach zawieszonych z kolei na szynie i przesuwane od pracownika do pracownika. Na zakończenie zwiedzania przewodnik pyta Forda, co on o tym myśli, a ten odpowiada Dzięki synu, chyba właśnie podsunąłeś mi naprawdę dobry pomysł. W niecałe sześć miesięcy później w Ford Highland Park Plant uruchomiona zostaje pierwsza wytwórnia iskrowników samochodowych montowanych na taśmie produkcyjnej. Ford wymyślił to tak: Jeden pracownik umieści część, a drugi ją zamocuje, kolejny nałoży śrubę i nakrętkę, a jeszcze inny je dokręci. Skądś to znamy? 1. Czy to jest przykład benchmarkingu? Czy takie działanie jest etyczne (jakie są ewentualne wątpliwości) Wnioski dla benchmarkingu samorządów:...

3 Strona3 Podbo j amerykan śkiego rynku śamochodowego przez Toyotę Jest rok 1950, firma General Motors jest światowym liderem w przemyśle samochodowym, a Toyota niewiele znaczącym lokalnym dostawcą Elija Toyoda, rusza na wyprawę do USA, po to by z pasją obserwować amerykańskie praktyki w produkcji samochodów, odwiedza GM, Chryslera, Forda i Studebakera. Po drodze najbardziej zachwyca go jednak coś innego mianowicie sprawność i precyzja, z jaką w supermarketach uzupełniano nocą towary na półkach! Wkrótce Toyoda miał powiązać te doświadczenia i wdrożyć nowy system produkcji JIT ( Just In Time dokładnie na czas ) oraz zarządzania przez jakość (TQM, Total Quality Menegement). Wkrótce rozpoczął się podbój rynku amerykańskiego przez Toyotę. No i w 1983 r., gdy Toyota miała już 23% udział w samochodowym rynku USA, General Motors podpisuje z Toyotą umowę joint venture na produkcję wyrobów pod marką Toyota w Stanach, głownie po to by móc sposoby działania Toyoty, żeby nie przegrać konkurencji rynkowej

4 Strona4 Łuśki do nabojo w Remingtona W latach 80-tych XX w. Remington Riccle Company miała poważny problem techniczny. Z badań rynku wynikało, że Klienci chcieli mieć bardziej połyskujące łuski nabojów karabinowych! Co za fanaberia mówiło kierownictwo firmy i lekceważyło sprawę. Remington jest najbardziej renomowanym producentem strzelb na świecie, po co szukać dziury w całym i ulepszać coś, co jest tak dobre?! Jednak marketingowcy uparli się, że trzeba spełnić oczekiwania Klientów. Początkowo wyniki zespołów projektowych nie dawały nadziei na znalezienie pożądanego rozwiązania. Przypadek sprawił, że pracownicy Remingtona po drodze do pracy mijali codziennie fabrykę pomadek Mayballine. Pewnego dnia postanowili ją odwiedzić, a wizyta ta okazała się niezwykle owocna. Obudowa szminek i łuska karabinowa okazały się wystarczająco podobne, aby podsunąć nowe rozwiązanie konstrukcyjnych dylematów producenta broni!

5 Strona5 Opieka nad chorymi na AIDS w Seattle Miasto Seattle jest jednym z innowatorów benchmarkingu. W 1993 r. trwały prace nad wprowadzeniem własnego programu opieki nad chorymi na AIDS. Jednak zanim wybrano jakiekolwiek rozwiązania, wzięto na warsztat program realizowany w San Francisco w mieście podobnym do Seattle pod względem cech demograficznych. Przeprowadzono serię spotkań i wywiadów. Patricia McInturff z Departamentu Zdrowia podsumowała je krótko Trzeba sobie zdawać sprawę, z tego, że nie ma jednego uniwersalnego sposobu rozwiązania problemu. Ludzie i miasta różnią się od siebie. No i: Ukradliśmy im wszystko, co tylko mogliśmy, ale mieliśmy też luksus przestudiowania ich błędów!. Zauważono błędy systemu San Francisco (m.in. skutki niekontrolowanej decentralizacji opiekunów pacjentów, która na tyle skomplikowała system, że trzeba było zatrudniać opiekunów do opiekunów ). Błędów tych uniknięto, jeszcze zanim wprowadzono system. Wynik: koszty dożywotniej hospitalizacji chorego na AIDS o 40% niższe, niż w pozostałych miastach USA (ok. 41 tys. zamiast tys. dolarów)

6 Strona6 Przejęcie od Xeroxa metodologii benchmarkingu przez Amerykan śki Federalny Urząd Skarbowy Federalny Urząd Skarbowy USA był inicjatorem pierwszego oficjalnego, formalnego benchmarkingu w sektorze publicznym. Urząd postanowił zaadaptować praktyki najlepsze z najlepszych i nie ograniczano z góry obszarów, z których można czerpać wzory. Wszystko zaczęło się od zorganizowania szkolenia benchmarkingowego dla pracowników oraz rozmów konsultanta z kierownictwem; potem wybrano cztery procesy w celu wyszukania praktyk najlepszych z najlepszych. Potem znaleziono partnerów do porównań; co ciekawe: partnerzy byli z sektora biznesowego, choć szukano u nich takich procesów, które dało się dostosować do misji i procedur urzędu. Na koniec wykorzystano 10-stopniowy proces benchmarkingu przeniesiony bezpośrednio z Xeroxa. Procesy wszystkich departamentów Urzędu zostały przebadane pod kątem ich znaczenia wewnętrznego i z punktu widzenia klienta dokładnie tak, jak się to robi w Xeroxie. W oparciu o wyniki zaplanowano strategiczne zmiany w sposobach działania urzędu.