LEAN MANAGEMENT LEKIEM DLA POLSKIEJ SŁUŻBY ZDROWIA?

Transkrypt

1 5 Dekalog skutecznego wdrożenia 6-7 Bez reform polska gospodarka przestanie się rozwijać NEWS 10 Czy w Polsce można odchudzić administrację i zmniejszyć liczbę urzędników? LEAN MANAGEMENT LEKIEM DLA POLSKIEJ SŁUŻBY ZDROWIA? s

2

3 Jarosław Sobkowiak Prezes Zarządu HBC Sp. z o.o. Szanowni Państwo, Za nami pierwsze półrocze 2014 roku. Był to niezwykle intensywny, ale i inspirująco wymagający okres. Poprawiająca się sytuacja w globalnej i przede wszystkim polskiej gospodarce, optymistyczne dane makroekonomiczne, ewidentne ożywienie wśród inwestorów oraz lepsze nastroje wśród przedsiębiorców to symptomy, wobec których nie sposób przejść obojętnie. Z drugiej strony wciąż niezwykle napięta jest sytuacja geopolityczna. Choć kryzys ukraiński nieco ucichł, pokazał nam wszystkim, jak szybko pogorszyć się może międzynarodowa atmosfera, której negatywne skutki odczuć możemy wszyscy społeczeństwo, klasa polityczna, ale przede wszystkim gospodarka. Czy w połowie 2014 roku polscy przedsiębiorcy mają się lepiej niż jeszcze pół roku temu? Niewątpliwie tak. Pomijając nasze subiektywne opinie i oceny sytuacji, wszelkie wątpliwości rozwiewa najnowszy raport The Economist poświęcony Polsce, który jednoznacznie stwierdza, że w naszym kraju od czasu Jagiellonów nie było tak dobrze. Po raz ostatni Polska była tak prosperująca, zjednoczona i wpływowa za czasów królów z dynastii Jagiellonów, w XVI w., kiedy kraj rozciągał się od Bałtyku niemal do Morza Czarnego - czytamy w raporcie. Studząc nieco entuzjazm zagranicznych komentatorów, warto podkreślić, że jest w naszym kraju jeszcze wciąż wiele do zrobienia. Szczególnie w obszarze ochrony zdrowia, której poświęcony jest jeden z artykułów kolejnego wydania HBC News, które trzymacie Państwo w rękach. Czy receptą na uzdrowienie trapionej przeróżnymi chorobami kondycji polskich szpitali, przychodni czy laboratoriów są założenia koncepcji lean management? Odpowiedź na to pytanie znajdą Państwo w magazynie. Jarosław Sobkowiak 3

4 3 Słowo wstępne 5 Dekalog skutecznego wdrożenia 6-7 Bez reform polska gospodarka przestanie się rozwijać 8-9 Maciej Solecki: Największym wyzwaniem jest zmiana świadomości kadry zarządzającej 10 Czy w Polsce można odchudzić administrację i zmniejszyć liczbę urzędników? Jak podnieść efektywność w sektorze usług? Lean management lekiem dla polskiej służby zdrowia? 17 Infografika 18 Informacje prasowe 4

5 Dekalog skutecznego wdrożenia 1 Określ co oznacza Lean z punktu widzenia Twojego biznesu, nie komplikuj, ale zastanów się jaka jest wizja Twojej firmy w przyszłości, gdzie chciałbyś dojść za pół roku, rok, pięć lat. Jak sobie wyobrażasz Twoje przedsiębiorstwo (przy uwzględnieniu pryncypiów szczupłego działania, często ważną inspiracją mogą być wizytacje szkoleniowe w innych firmach, nawet innych branż. Na pewno warto także skonsultować swoją wizję z doświadczonym doradcą). 6 Osiągnij tak wiele szybkich sukcesów, jak jest to możliwe. Nawet jeżeli są niewielkie, znakomicie motywują pracowników i decydentów do kontynuowania i rozwoju programu. Koncentruj się na wymiernych efektach, nie tracąc głównego celu z oczu. 2 Postaw cele SMART dla projektu Sprecyzowane, Mierzalne, Ambitne, Realne i mające zdefiniowany Termin ich osiągnięcia cele te powinny mieć charakter wskaźników biznesowych, które są blisko powiązane z Twoją firmą, dobrze je rozumiesz i są Ci bliskie w codziennym działaniu. Powinny być szeroko stosowane także jako elementy systemu zarządzania przez cele oraz systemu motywacyjnego. 7 Zaangażuj jak największą liczbę osób w realizację programu począwszy od liderów organizacji, poprzez kierownictwo każdego szczebla, aż do szeregowych pracowników. Przekonuj i dawaj przykład. Buduj koalicję, grupę promocji Lean, wykorzystując nie tylko teoretyczne szkolenia, ale przede wszystkim dając ludziom odczuć własne korzyści z zastosowania nowych rozwiązań. 3 Oddeleguj właściwe zasoby do realizacji programu, ale przede wszystkim właściwie rozdziel, zakomunikuj i konsekwentnie egzekwuj odpowiedzialność. Dawaj właściwy przykład poważnego, systematycznego podejścia do programu. Daj jasny sygnał, że konkretne osoby w firmie osobiście odpowiadają za sukces programu, dostosuj także ich system motywacyjny. 8 Dostosuj metody działania do swojej kultury organizacyjnej, ale nie zapominaj, że Lean polega właśnie (także?) na zmianie kultury organizacyjnej. Tak więc stopniowo dostosowuj swoją organizację do nowych wyzwań poprzez konsekwentne szkolenia, dobry przykład liderów i właściwą komunikację. 4 Ściśle kontroluj wydatki związane z inwestycją w program, aby osiągnąć zaplanowaną stopę zwrotu. Trzeba pamiętać, że uruchomienie Lean warto analizować jako inwestycję z wszystkimi konsekwencjami takiego podejścia przygotowaniem budżetu, oszacowaniem korzyści, obliczeniem wskaźników rentowności przedsięwzięcia. 9 Połóż bardzo duży nacisk na przejrzystość i komunikację wszystkiego co się dzieje. Zmniejszy to obawy wszystkich zainteresowanych, a w szczególności pracowników. Bez ich zaangażowania nie da się osiągać efektów. 5 Przygotuj realny harmonogram podzielony na półroczne etapy (weryfikowane każdorazowo po zakończeniu przez audyt oraz aktualizację mapy strumienia wartości). W ramach etapów zarządzaj przez szczegółowo opracowane harmonogramy tygodniowe, podzielone na obszary wdrożenia, przypisane jednoznacznie określonym lideromo dpowiedzialnym za efekty w danym obszarze. 10 Rozwijaj wiedzę poprzez porównywanie z benchmarkami nie tylko wewnętrznymi, ale i zewnętrznymi, nawet jeżeli pochodzą z innych branż. W pozornie odległych przemysłach mogą leżeć inspiracje do rozwiązania Twoich największych problemów. 5

6 Bez reform polska gospodarka przestanie się rozwijać W połowie marca OECD (Organization for Economic Co-operation and Development) opublikowała raport dotyczący aktualnej sytuacji w polskiej gospodarce. Choć na tle wielu innych europejskich krajów Polska wypada naprawdę dobrze, to w dłuższej perspektywie bez wprowadzenia koniecznych reform nasza gospodarka nie będzie w stanie się dynamicznie rozwijać. Analitycy OECD nie pozostawiają wątpliwości reformy są niezbędne, a ich wprowadzenie jest czynnikiem decydującym o poziomie wzrostu gospodarczego w najbliższej przyszłości. Szczególny nacisk powinniśmy w pierwszej kolejności położyć na: ograniczenie dualizmu rynku pracy przez oskładkowanie wszystkich umów jednakowymi zasadami (przypominamy, że rząd tydzień temu przedstawił projekt objęcia umów-zleceń ZUS-em), zwiększenie aktywności zawodowej kobiet przez rozwój sieci placówek opieki nad dziećmi; (OECD w raporcie krytycznie ocenia długie urlopy macierzyńskie i wychowawcze) obniżanie kosztów wejścia na rynek (i wyjścia z niego) nowych firm przyspieszenie prywatyzacji i znaczne zmniejszenie zaangażowania Skarbu Państwa w konkurencyjnych sektorach gospodarki zmianę zasad zamówień publicznych, tak by kryterium wyboru nie była najniższa cena wzmocnienie pozycji Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów przez wprowadzenie kadencyjności prezesa bez możliwości odwołania (ten argument jest aktualny, bo zaledwie przed miesiącem premier odwołał niespodziewanie prezes UOKiK Małgorzatę Krasnodębską-Tomkiel) 5,3 6,8 1,6 4,3 2,2? rok 2004 rok 2007 rok 2009 rok 2011 rok 2014 rok

7 Większość z wyżej wymienionych wniosków pojawiała się już od dłuższego czasu w przestrzeni publicznej, szczególnie w relacjach mediów z politykami. Niestety zwykle kończy się jedynie na ich komentowaniu, a kolejne propozycje często stają się elementem politycznych przepychanek. Sytuacji w żaden sposób nie są w stanie poprawić apele ekonomistów, którzy zgodnym chórem wołają o pilne zmiany w prawie, przede wszystkim ze względu na wyczerpujące się powoli możliwości polskiej gospodarki, którą zabija tania siła robocza oraz konkurowanie z coraz niższymi cenami. Według specjalistów coraz poważniejszym problemem staje się też spadająca wydajność pracy - zdaniem Daniela Bonieckiego z McKinsey & Company jest ona w Polsce średnio o jedną trzecią niższa niż w krajach Europy Zachodniej. Nisko wydajne przedsiębiorstwa (rolnictwo, górnictwo, energetyka) zatrudniają miliony pracowników, których wkrótce potrzebować będą sektory bardziej wydajne. Czy zatem jest coś, co mogą zrobić polskie firmy, nie czekając na i tak bardzo już spóźnione decyzje polityków? Szczególnie, że nie mogą mieć żadnej pewności, że reformy zostaną kiedykolwiek wprowadzone? Często inspiracji i porównań szuka się w sytuacji przedsiębiorstw za oceanem. Dla przykładu, w samych tylko Stanach Zjednoczonych ponad 70 proc. firm w dążeniu do poprawy efektywności rozpoczęło procesy reorganizacyjne oparte na koncepcji Lean Manufacturing. Są one oczywiście w różnym stadium zaawansowania, a i potencjał oraz struktura amerykańskiej gospodarki jest nieporównywalnie inna niż polskiej. Jednak biorąc pod uwagę fakt, że globalna gospodarka jest systemem naczyń połączonych, a wpływ rynku i oddziaływanie globalnych przedsiębiorstw jest niezwykle silne, zmiany za oceanem raczej prędzej niż później wpłyną również na polskie przedsiębiorstwa. Jednak ze względu na wzrost kosztów pracy, obecne metody organizacji pracy należy zmieniać jak najszybciej, korzystając z dobrych wzorców tak, by utrzymać właśnie elastyczność oraz niskie koszty (przy czym określenia niskie koszty absolutnie nie należy wiązać wyłącznie z tanią siłą roboczą). Do tego jednak niezbędne są zaawansowane metody ciągłego doskonalenia bazujące na koncepcji Lean Manufacturing. Mimo, że coraz więcej funkcjonujących na polskim rynku firm sięga po tego typu rozwiązania, wzorem dla nas mogą być właśnie Stany Zjednoczone, gdzie prawie 70 procent firm jest na różnym etapie wdrażania Lean Manufacturing. Coraz większa w wielu obszarach konkurencja, wymusza zmiany w przedsiębiorstwach. Jednak w procesie reorganizacji firmy, szukaniu oszczędności i optymalizowaniu procesów nie chodzi przecież o produkowanie jak najwięcej, jak najtańszym kosztem, przy jednoczesnym zatrudnianiu najtańszych pracowników. Dziś kluczowym czynnikiem jest wysoka jakość oferowanych produktów i usług oraz elastyczność i umiejętności firmy dostosowania się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia i warunków prowadzenia biznesu oraz odpowiednia optymalizacja kosztów. Część z tych celów firmy są w stanie osiągnąć same. Jednak odpowiedzialna polityka gospodarcza państwa, konkretne decyzje i konsekwentna realizacja planu poprawiania sytuacji przedsiębiorców z pewnością wiele z tych procesów by przyspieszyła. Szczególnie, że czasu na wdrażanie reform i wprowadzanie radykalnych zmian jest coraz mniej. Jarosław Sobkowiak Problemów związanych ze spadającą wydajnością pracy nie da się rozwiązać z dnia na dzień, jednak sam proces poprawy efektywności rozpocząć należy od zaraz. Kluczowe w przypadku każdego przedsiębiorstwa jest dokładne zdiagnozowanie obszarów, w których działania reorganizacyjne są niezbędne. Na chwilę obecną najistotniejszą rzeczą w przeważającej większości przypadków jest radykalna zmiana źródeł przewagi konkurencyjnej. Teraz jest to przede wszystkim tania siła robocza oraz wysoka elastyczność

8 Maciej Solecki*: Największym wyzwaniem jest zmiana świadomości kadry zarządzającej Panie Macieju, na początek pytanie dość ogólne, ale i prośba o subiektywną ocenę dlaczego lean? Przedsiębiorcy od zawsze szukali oszczędności, kierunek tych działań w przyszłości nie ulegnie zmianie. Ze względu na sytuację ekonomiczną w ostatnich kilku latach, szukanie oszczędności jest szczególnie konieczne. Niestety, wprowadzanie oszczędności w firmie najczęściej wdrażane jest odgórnie i polega na uwalnianiu tzw. rezerw prostych, co jest często związane z pogorszeniem warunków pracy pracowników. Podejście zgodne z filozofią Lean pokazuje nam, iż nie musi tak być. Ukierunkowuje nas na inne spojrzenia na problemy. Lean definiuje problemy jako zdarzenia, których jeszcze nie wszystkie pozytywne skutki przełożyliśmy na naszą korzyść. Takie pojmowanie problemu, pomaga w definiowaniu skutecznych działań zaradczych, których realizacja przekłada się na redukcję kosztów, znajdowaniu i eliminowaniu przyczyn źródłowej strat bez pogarszania warunków pracy. Występują sytuacje wręcz przeciwne, a warunki pracy i bezpieczeństwo w widoczny sposób poprawiają się. Jeśli patrzy Pan na funkcjonujące na polskim rynku przedsiębiorstwa, to czy widzi Pan zapotrzebowanie na wdrażanie tego typu rozwiązań, a jeśli tak, to czy uważa Pan, że polscy przedsiębiorcy mają odpowiedni poziom świadomości jeśli chodzi o konieczność ciągłego doskonalenia? Zapotrzebowanie na rozwiązania organizacyjne wynikające z wdrożenia filozofii LM jest bardzo mocno skorelowane ze świadomością polskich przedsiębiorców odnośnie potencjału poprawy organizacji wynikającego z wdrożenia. Na chwilę obecną przedsiębiorcy w większości mają świadomość konieczności doskonalenia organizacji, jednak rozumieją to jako redukcję kosztów, jak wspomniałem wcześniej. Najczęściej robią to poprzez uwalnianie rezerw prostych, tzn. redukcja premii, ograniczenie częstotliwości wymiany ubrań roboczych, renegocjacje umów z poddostawcami. Jednak moim zdaniem brak jest szerokiej świadomości potencjału, jaki uwalnia w organizacji wdrożenie Lean Management. Bardzo często w mojej praktyce zawodowej spotykam się z opinią w danej firmie, iż realizacja procesów przebiega w optymalny sposób i nie ma wielkich możliwości poprawy. Z czym oczywiście nie do końca się zgadzam. Jest Pan odpowiedzialny za zarządzanie projektami czy może Pan w kilku słowach opisać na czym polega Pana rola w procesie realizowanych wspólnie z klientami projektów? Projekty realizowane przez HBC są tak naprawdę projektami klienta, które to on realizuje przy naszym wsparciu. Jako Dyrektor projektu ze strony HBC odpowiadam za efekty realizowanego projektu, który na dużym poziomie ogólności, przebiega w sposób następujący: na podstawie przeprowadzonego audytu wskazanie obszaru pilotażowego do poprawy, wyznaczenie mierzalnych celów i harmonogramu prac wybranie zespołu ludzi, którzy będą pracowali nad stworzeniem nowych rozwiązań i wdrożeniem ich w życie przeprowadzenie szkoleń i warsztatów z wybranych narzędzi LM wypracowanie rozwiązań zdefiniowanych problemów i trudności i wprowadzenie ich w życie. Przy małych projektach moją rolą jest realizacja i nadzór nad wszystkimi wyżej wymienionymi aktywnościami. Natomiast przy realizacji większych projektów jest to realizacja części wymienionych aktywności oraz nadzór nad pracami w pozostałych obszarach. W zakresie nadzoru odpowiadam za monitoring postępu prac i rutynowe raportowanie do klienta o postępie, zidentyfikowanych problemach, jak również koniecznych do podjęcia działaniach korygujących. Czy według Pana działające w obszarze produkcji polskie firmy mają problem z marnotrawstwem? Przyglądając się kłopotom branży górniczej i zalegającym na hałdach gigantycznym zapasom węgla chyba tak? Przecież utrzymywanie wysokich poziomów zapasów to dla przedsiębiorstwa gigantyczne koszty? Filozofia zarządzania LM mówi, iż są tylko dwa rodzaje pracy: praca, która dodaje wartość do produktu praca, która tej wartości nie dodaje Praktyka pokazuje, iż pracownicy większości polskich przedsiębiorstw dodają wartość przez 40-50% swojego czasu pracy. Nasuwa się pytanie, co robią w pozostałym czasie? Pracownicy wykonują czynności które nie dodają wartości z perspektywy klienta, a które w metodologii Lean Manufacturing nazywamy marnotrawstwem. Efektem tego jest sytuacja, iż większość zasobów firmy nie jest wykorzystywana do przynoszenia korzyści biznesowych. Co do branży górniczej i gigantycznych zapasów węgla, to zgadzam się, iż jest to bardzo duży koszt zamrożonego kapitału. Po części może też to być wynikiem małej świadomości kadry zarządzającej branżą górniczą co do przyczyn marnotrawstwa. Trzeba pamiętać o tym, iż branża górnicza jest dość hermetycznym środowiskiem. Rekrutacja na stanowiska kierownicze odbywa się głównie wewnątrz organizacji (po części wynika to z przepisów Prawa Górniczego dotyczących wymaganego stażu pracy). Brak jest menadżerów w szczególności średniego szczebla z zewnątrz, którzy przynieśliby do organizacji najlepsze praktyki, min. innymi 8

9 filozofię zarządzania opartą na LM. W polskim górnictwie istnieje olbrzymi potencjał do doskonalenia poprzez wdrożenie LM. Kanban i TQM czyli odpowiednia ilość i jakość. Czy używając pewnego skrótu myślowego, dobrze interpretuję te metody? To chyba niezwykle istotne aspekty Waszej działalności aby uświadomić, że odpowiednia jakość, ale także ilość produkowanych materiałów jest kluczowa dla funkcjonowania danej organizacji? Dokładnie - Kanban, czyli odpowiednia ilość we właściwym miejscu i czasie oraz TQM skupiające się na jakości, czyli produkcji zgodnie z wymaganiami klienta. Są to bardzo istotne elementy naszych projektów, gdyż efektywne ich wdrożenie przekłada się na minimalizację marnotrawstwa w postaci nadprodukcji, zapasów, oczekiwania (np. na informacji co produkujemy), nadmierny transport, braków i błędów. Chciałbym zwrócić uwagę na bardzo mocne powiązanie tych dwóch aspektów. Uruchomienie systemu Kanban w organizacji powoduje ograniczenie wielkości zapasów. Często poziom zapasów jest mocno powiązany z poziomem jakościowym procesów tzn. im więcej wyrobów jest wybrakowanych, tym większe zapasy są generowane, gdyż prawdopodobieństwo trafienia na złą sztukę jest większe. W związku z tym, aby nie spowodować zagrożenia terminowości realizacji produkcji poprzez redukcję zapasów, konieczne jest podjęcie działań redukujących ilość braków i błędów. Jeśli, opierając się na pańskim doświadczeniu, miałby Pan wybrać trzy podstawowe obszary, w których widzi Pan największy potencjał do zmian jeśli chodzi o funkcjonujące na polskim rynku przedsiębiorstwa, jakie by one były? Moim zdaniem kluczowe obszar o największym potencjale w polskich przedsiębiorstwach to obszar zarządczy, który w bardzo mocno jest powiązany ze świadomością kadry zarządzającej odnośnie filozofii zarządzania LM, a w szczególności: - roli aspektu ludzkiego w efektywności funkcjonowania organizacji - konieczności ciągłego doskonalenia - roli standardów w procesie zarządczym i ich wpływ na efektywność doskonalenia jak również możliwość uczenia się organizacji. Jakość funkcjonowania tego obszaru ma bezpośredni wpływ na każdy innych obszar funkcjonalny organizacji. Moje doświadczenie w tym zakresie powoduje, iż zgadzam się z twierdzeniem Pana Masaaki Imai, który mówi, że Sposób zarządzania i kultura organizacy na, a nie przyjęta metodologia, są zasadniczymi czynnikami poprawy produktywności przedsiębiorstw. Jeśli programy naprawcze nie działają, wymień management. Co Pańskim zdaniem jest największym wyzwaniem dla HBC w trakcie realizacji projektów wdrożeniowych? Jednym z największych wyzwań w trakcie projektu jest zmiana świadomości kadry zarządzającej, jak również pracowników produkcji bezpośredniej. W organizacjach z długoletnią historią panuje najczęściej przekonanie, że obecny stan rzeczy jest najlepszy i niechęć do zmian z różnych powodów. Bardzo często wynika to z faktu, że próbowano ten stan rzeczy zmieniać, ale się nie udało.podczas projektu staramy się dać głos pracownikom i możliwość wykorzystania przez nich swoich pomysłów. Tak, aby widzieli sens w realizacji tych prac. Staramy się nauczyć ludzi popełniania błędów, aby nie bali się dokonywania zmian, ale wyciągali wnioski i udoskonalali rozwiązania. Często konieczne jest skrócenie dystansu pomiędzy pracownikami liniowymi a top managementem. Zmniejsza to później lęk przed kontaktem i przekazywaniem swoich pomysłów kierownictwu. *Maciej Solecki - Dyrektor projektów wdrożeniowych w spółce HBC. Odpowiada za zarządzanie projektami i osiąganie celów w oparciu o metodologię Lean Manufacturing. W ostatnich latach najwięcej zadań realizował na rzecz spółek z przemysłu maszynowego oraz remontowo-produkcyjnego. W ramach realizowanych projektów odpowiedzialny za zadania wdrożeniowe dot. Ciągłego Doskonalenia w oparciu o narzędzia Lean Manufacturing (KANBAN, 5S, TPM, VSM, JiT, TQM, SMED) TPM pięć metod przeciwdziałania awariom 9

10 Czy w Polsce można odchudzić administrację i zmniejszyć liczbę urzędników? Lean Manufacturing to koncepcja, której głównym założeniem jest racjonalne podejście do procesów zachodzących w danej organizacji i wykorzystanie w możliwe optymalny sposób jej zasobów. Mówiąc wprost, chodzi o ograniczanie marnotrawstwa, które nie jedną firmę położyło już na łopatki. Czy wdrożenie podobnych rozwiązań możliwe byłoby w polskiej administracji publicznej, która od lat się rozrasta? Pytanie, czy Polsce potrzebnych jest tak wielu urzędników zadawane jest od lat. Spierają się o to politycy, ekonomiści i analitycy. Wyłączających tych pierwszych, wniosek jest oczywiście jeden administrację publiczną absolutnie trzeba odchudzić. I to zarówno jeśli chodzi o liczbę zatrudnionych osób, jak i o procesy w niej zachodzące oraz system pracy, który w bardzo wielu przypadkach pozostawia wiele do życzenia. Z drugiej strony należy podkreślić, że administracja publiczna nie jest sektorem, w którym nie dzieje się absolutnie nic i który nie próbuje się zmieniać. Bardzo wiele urzędów standaryzuje pracę, np. poprzez wdrażanie ISO. Niestety są to często działania nie do końca efektywne, co powoduje spadek zaangażowania pracowników i dystansowanie się od wdrażanych rozwiązań. A to z kolei jest czynnikiem kluczowym dla skutecznego wprowadzania jakichkolwiek zmian w organizacjach. Czy zatem odchudzanie administracji publicznej jest w ogóle możliwe? Czy wdrażanie ISO, czy np. założeń koncepcji Lean Management nie ma żadnych szans powodzenia? Ma, i to ogromne. Jednak podobnie jak w przypadku reorganizacji firm wielu sektorów, kluczowe jest odpowiednie podejście ludzi wszystkich szczebli, w tym przede wszystkim osób podejmujących decyzje i wydających polecenia. Jak zwykle w takich przypadkach inspiracji w kontekście procesów poprawiających efektywność warto poszukać za oceanem w Stanach Zjednoczonych. Już wiele lat temu Amerykanie doszli do wniosku, że wzrost efektywności nie tylko w sektorze przedsiębiorstw, ale także w odniesieniu do systemów pracy w urzędach będzie bezpośrednio wpływał na poziom konkurencyjności. Ten trend utrzymuje się w Stanach od lat, ponieważ Amerykanie nieustannie szukają rozwiązań upraszczających np. proces prowadzenia działalności gospodarczej. Im szybciej zatem zaczniemy stosować podobne rozwiązania na szeroką skalę w Polsce, tym szybciej rosnąć będzie nasza konkurencyjność zarówno gospodarcza całego kraju, jak i jej poszczególnych sektorów oraz funkcjonujących w nich przedsiębiorstw. Lean Manufacturing nie jest w Polsce szerzej znany opinii publicznej, choć założenia oparte na tej koncepcji stosuje coraz więcej przedsiębiorstw. Jeśli proces ten jest prowadzony prawidłowo, z odpowiednim podejściem i zaangażowaniem pracowników oraz osób nadzorujących, jego efekty są przynajmniej zadowalające. Pytanie zatem, czy nadszedł czas, aby takie rozwiązania zacząć wdrażać w administracji publicznej? Znów przenieśmy się na chwilę za ocean, a dokładnie do Korpusu Piechoty Morskiej Stanów Zjednoczonych, gdzie od wielu lat rozwijane są metody efektywnego zarządzania lub do lokalnych władz stanu Minnesota, gdzie został wdrożony i jest rozwijany program Lean. Dlaczego warto czerpać inspirację z dokonań Amerykanów w tej dziedzinie? Argument jest jeden i nie podlegający dyskusji przez ostatnie trzydzieści lat produktywność sektora produkcyjnego w Stanach Zjednoczonych potroiła się, co było także efektem stosowania technik opartych na koncepcji Lean Manufacturing. W obszarze usług też oczywiście zanotowano poprawę, jednak już tylko 40-procentową. Na taki stan rzeczy wpłynęły nie tylko działania w samych przedsiębiorstwach, ale także w administracji, której coraz bardziej elastyczne dostosowanie do wymagań rynku pozwala firmom rozwijać się i stawać się coraz bardziej konkurencyjnymi. Czy możemy mieć w najbliższej przyszłości do czynienia z taką sytuacją w Polsce? Nie możemy.musimy. I zrozumieć to powinni przede wszystkim rządzący naszym krajem politycy, i to niezależnie od opcji, którą aktualnie reprezentują. Racjonalne spojrzenie i szczegółowa analiza procesów, które decydują o kondycji polskich przedsiębiorstw powinna rozpocząć się właśnie od administracji publicznej, z którą każdy kto rozpoczyna działalność musi mieć do czynienia. Ale to tylko wierzchołek góry lodowej, bo obszarów, w których poprawienie efektywności działania jest niezbędne jest bardzo wiele. Cały proces musi jednak poprzedzić jasny sygnał od Państwa, które pokaże, że widzi potrzeby przedsiębiorców, rozumie rynek i wie, jak pomagać im w ciągłym doskonaleniu. Czy Lean Manufacturing jest lekarstwem na poprawienie efektywności nie tylko w sektorze produkcyjnym, ale i w innych obszarach, w tym także w administracji publicznej? Dziś trudno na to pytanie jednoznacznie odpowiedzieć. Na pewno jest jedną z koncepcji, której wdrożenie mogłoby przynieść pozytywne efekty. Jak to jednak w życiu bywa, nawet najdoskonalsze narzędzia na nic się zdadzą, jeśli osoby za nie odpowiedzialne nie będą w pełni świadome problemów i wyzwań, a także nie będą widzieć długoterminowych korzyści, jakie takie działania mogą przynieść. Sebastian Kochaniec 10

11 Jak podnieść efektywność w sektorze usług? Rozwój przedsiębiorstw poprzez poprawę efektywności działania jest w dzisiejszych czasach koniecznością. Niezależnie od tego z jakim rodzajem filozofii szczupłego działania mamy do czynienia (Lean Manufacturing, Lean Management, Lean Office, Lean Hospital, Lean Construction), staje się ona coraz bardziej powszechna i przyjmuje formę standardu działania. Jednak póki co, techniki takie jak przepływ jednej sztuki czy KAIZEN są stosowane głównie w sektorze produkcyjnym, a o wiele rzadziej w obszarze usług. Dlaczego tak się dzieje? Na pewno nie dlatego, że pryncypia odchudzonego działania nie mogą być w usługach stosowane. Wręcz przeciwnie, można podać wiele przykładów skutecznego ich wykorzystania, np. w obszarze obsługi reklamacji, organizacji call centre, rozwoju oprogramowania, lepszej obsługi pacjentów, a nawet organizacji wyborów. Częściowo powodem mniejszego rozpowszechnienia technik Lean w usługach może być to, że zwykle uzyskiwane tam marże są wyższe, co powoduje że wewnętrzna poprawa efektywności działania ma niższy priorytet. Istotniejszym jednak powodem może być mniejsze przekonanie o możliwości zastosowania i uzyskania konkretnych, wymiernych efektów, przekładających się na wyniki finansowe. To natomiast wynika z braku zrozumienia i skutecznego dostosowania pryncypiów Lean do specyfiki działalności usługowej. Pryncypia Lean Zasady będące podstawą Lean działają właściwie od setek lat ale usystematyzowane podejście i biznesowe ich wykorzystanie pojawiło się wraz z rozwojem systemu Toyoty Toyota Production System. Podobne podejście takie jak (Lean) Six Sigma rozwinięte przez Motorolla i przyjęte przez GE, pomaga wdrażać rozwiązania szczupłego funkcjonowania w wielu organizacjach biznesowych i nie tylko. Do podstawowych zasad lean należy zaliczyć decentralizację zarządzania, delegowanie uprawnień, spłaszczanie struktur, odpowiedzialność osobistą, standaryzację, niezakłócony przepływ wartości, analizę wszystkich operacji przez pryzmat wartości generowanej dla klienta (wewnętrznego i zewnętrznego), a w związku z tym podział operacji na te, które dodają wartość i te, które są marnotrawstwem. W każdym z interesujących nas podejść podstawą jest rozpoznanie i zdefiniowanie siedmiu typów marnotrawstwa (jap. muda), które są podstawowym celem do eliminacji: 1. nadprodukcja produkowanie za dużo, za szybko, za wcześnie w stosunku do potrzeb. Jest to najważniejszy typ marnotrawstwa, gdyż często jest źródłem innych (muda), 2. oczekiwanie ludzie lub procesy oczekują z powodu braku materiałów, narzędzi, informacji. Teoretycznie najmniej groźny typ marnotrawstwa, gdyż jest łatwy do rozpoznania, 3. braki i błędy produkowanie dóbr lub dostarczanie usług, które nie spełniają wymagań, 4. zbyteczne przemieszczanie przemieszczanie materiałów, wyposażenia, ludzi, informacji, które nie zwiększa wartości dla klienta, 5. nadmierny ruch wykonywanie operacji, które nie są konieczne do wytworzenia produktu lub usługi, 6. zapasy nadwyżka surowców, zapasów produkcji w toku, informacji, nośników informacji, materiałów lub produktów gotowych, 7. nadmierne przetwarzanie nadgorliwość, niepotrzebne operacje, które nie są wymagane przez klienta, np. nadawanie produktowi cech lepszych niż oczekuje klient. Większość z tych pojęć została stworzona i początkowo przetestowana w przedsiębiorstwach produkcyjnych, choć wszystkie wymienione rodzaje muda występują również w przedsiębiorstwach usługowych. Dostawcy usług mogą wykorzystać tę koncepcję nie tylko do poprawy efektywności operacyjnej ale również do podniesienia jakości obsługi klienta (customer service). Właściwe zastosowanie metodologii Lean w kontekście dostarczania usług często oznacza postrzeganie klienta lub jego satysfakcji jako produktu, a w związku z tym skupienie się na poszukiwaniu rozwiązań pozwalających na: przeprojektowanie sklepów, procesów, stron internetowych oraz innych punktów kontaktu z klientem w celu podniesienia efektywności funkcjonowania, zmniejszenie liczby pracowników nie w kontekście ich zwolnienia, ale zmniejszenia liczby ludzi potrzebnych do obsługi klienta czy realizacji konkretnych procesów poprzez ich uproszczenia, a zbędnych w danym obszarze pracowników przekierowanie do innych działań, także obejmujących ciągłe doskonalenie, zmniejszenie wydatków na wyposażenie, które nie jest istotne dla poprawy jakości i efektywności obsługi klienta, gruntowne przemyślenie i usprawnienie metod pracy w celu ich wystandaryzowania, określenia optymalnej sekwencji, znormowania niezbędnego czasu oraz określenie oczekiwanego efektu, umożliwienie bezpośredniej interakcji z klientem i wprowadzenie prostych metod komunikacji, optymalizację magazynowania wszelkiego typu materiałów i wprowadzenie metody just in time jako obowiązującej w zakresie zaopatrzenia w materiały, 11

12 dostarczanie usług w sposób, który zaspokaja potrzeby klientów z wyższą jakością i taniej niż konkurencja. Brzmi prosto? Ale to tylko złudzenie. Jeżeli rzeczywiście byłoby to proste, to każdy działałby w opisany wyżej sposób, a Lean nie byłby tak trudny w samodzielnym wdrożeniu i konsekwentnym rozwoju. Ważne jest jednak aby dobrze zrozumieć i zakomunikować powyższe pryncypia, gdyż umożliwia to identyfikację obszarów poprawy efektywności usług i jest pierwszym krokiem na drodze do wyszczuplonej organizacji usługowej. Przykłady narzędzi Lean stosowanych w usługach Choć większość narzędzi i metod Lean może być stosowana w obszarze usług, ich wykorzystanie a nawet terminologia nieco się różnią. Poniżej kilka przykładów: 1. Mapowanie strumienia wartości - jest świetnym narzędziem do analizy procesów usługowych, gdyż pomaga analizować przepływ materiałów i informacji niezbędnych do dostarczenia dóbr i usług do klienta końcowego. Dzięki temu możliwe jest wypracowanie standardowych procedur postępowania pozwalających na ograniczanie zbędnego ruchu, czy też oczekiwania. 2. Balansowanie procesu historycznie jest domeną inżynierów produkcji. W obszarze usług balansowanie jest prostsze, gdyż dostępność i elastyczność zespołu jest kluczową cechą tego rodzaju procesu. Przykładowo kasjer w banku może spędzić 6 z 8 godzin pracy dziennie na obsłudze klientów, a pozostałe 2 godziny tracić w krótkich 1-2 minutowych przedziałach czasu. Zamiast pozwolić na stratę tego czasu poprzez zbędne czynności, można opracować listę przydatnych czynności dodatkowych możliwych do wykonania w tych krótkich okresach, co pozwoli nie tylko zmniejszyć marnotrawstwo, ale i podnieść jakość obsługi. 3. Kanban to japoński termin stosowany w celu określenia produkcji w systemie ssącym. W obszarze przedsiębiorstw usługowych często stosowany jest nieświadomie, a przez to bez właściwej wiedzy, w konsekwencji projektowany i wdrażany nieefektywnie. A narzędzie to niesie ze sobą wielką moc. Na przykład w call center określona liczba rozmów oczekujących na odebranie może być sygnałem do zwiększenia osób obsługujących. Jeśli liczba rozmów oczekujących zmniejszy się poniżej wcześniej zdefiniowanego poziomu dodatkowi pracownicy wracają do innych zadań. Dzięki takiemu rozwiązaniu, w płynny sposób minimalizowane są nieefektywności wynikające z utrzymywania zapasów czy też nieefektywnego wykorzystania posiadanych zasobów. A wszystko to jest sterowane przez wprowadzenie ssania z dołu strumienia wartości, tj. od klienta. 4. Właściwy layout, praca grupowa, struktura komórkowa wiele organizacji uporządkowanych jest funkcjonalnie, z osobnymi działami zakupów, obsługi klienta, projektowania, itp. W strukturze komórkowej wszystkie niezbędne dla realizacji procesu zasoby są zorganizowane w tej samej (lub bardzo bliskiej) lokalizacji. Dostosowana jest do tego struktura organizacyjna. W ten sposób tworzone są centra kompetencyjne, które są przygotowane do sprawnego wykonania wszystkich działań niezbędnych dla danego procesu w sposób pozwalających na minimalizację marnotrawstwa (oczekiwanie, zbędne przemieszczanie, zapasy, braki i błędy). Aby to jednak osiągnąć, należy analizować i organizować przedsiębiorstwo z punktu widzenia istniejących strumieni wartości. Uniwersalne zespoły zorganizowane w odpowiedni sposób mogą bardzo wyraźnie podnieść efektywność działania, gdyż mają przegląd całego procesu, a nie koncentrują się na lokalnej optymalizacji jednej tylko czynności. Przykładowo, niektóre banki opracowały i wdrożyły procesy pozwalające na obsługę i udzielanie kredytów niskiego ryzyka. Pociąga to za sobą stosowanie prostszych formularzy, uproszczonej dokumentacji i procedur, specjalnie zaprojektowanych kanałów komunikacji z klientem oraz odpowiednie przygotowanie pracowników. Wszystko po to, aby skrócić czas decyzji oraz obniżyć koszty produktu. To zaledwie kilka przykładów spośród wielu technik, które są powszechnie wykorzystywane. Zawsze pamiętać należy jednak o tym, że fundamentem Lean, niezależnie od tego czy w obszarze produkcji, usług czy administracji jest wizualne zarządzanie i 5S. Tam Lean się zaczyna, ale nie kończy. Wdrożenie Jest wiele dobrze opisanych przykładów skutecznego wdrożenia Lean w obszarach produkcji, a relatywnie mało w organizacjach usługowych i procesach administracyjnych, choć te drugie mogą konsumować nawet 80% całkowitego czasu przejścia w firmie produkcyjnej! Głównym problemem wdrożeń jest przyjęcie niewłaściwej strategii wdrożenia i koncentracja na bezmyślnym stosowaniu narzędzi, bez uwzględnienia specyfiki danego przedsiębiorstwa i zdefiniowania metody postępowania, która pozwoli skutecznie osiągnąć wymierne efekty. Najskuteczniejszą drogą jest implementacja programu Lean z silną orientacją na jasno opisane cele, istotne dla całej lub dużej części organizacji, poprzez koncentrację kluczowych wysiłków na obszarach pilotażowych ważnych z punktu widzenia generowania wyniku. Równolegle do tych działań powinny mieć miejsce działania angażujące jak najszerszą grupę ludzi w promocję Lean i stopniowy rozwój prostszych technik w całym przedsiębiorstwie (5S, KAIZEN, TQM). Projekt realizowany w obszarze pilotażowym ma za zadanie uzasadnić program dla wszystkich grup interesu: dla zarządu i właścicieli poprzez osiągnięcie wymiernych korzyści uzasadniających dalszą inwestycję w rozwiązania organizacyjne, a dla pracowników poprzez wykazanie, że pryncypia Lean pomagają bardziej efektywnie pracować i skuteczniej realizować zadane cele. Cztery podstawowe kroki zmierzające do wdrożenia Lean w usługach lub administracji obejmują: 1. Stabilizację 2. Standaryzację 3. Wizualizację 4. Doskonalenie. Choć nie jest możliwe szczegółowe ich omówienie w jednym krótkim artykule, to warto podkreślić klika czynników, które są bardzo istotne z punktu widzenia sukcesu wdrożenia, a stanowią dekalog skutecznego działania HBC: 1. Określ, co oznacza Lean z punktu widzenia twojego biznesu, nie komplikuj, ale zastanów się jaka jest wizja Twojej firmy w przyszłości (przy uwzględnieniu pryncypiów szczupłego działania). 2. Postaw cele SMART dla projektu Sprecyzowane, Mierzalne, Ambitne, Realne i mające zdefiniowany Termin ich osiągnięcia cele te powinny mieć charakter wskaźników biznesowych, które są blisko powiązane z Twoją firmą, dobrze je rozumiesz i są Ci bliskie w codziennym działaniu. Powinny być szeroko stosowane także jako elementy systemu zarządzania przez cele oraz systemu motywacyjnego. 3. Oddeleguj właściwe zasoby do realizacji programu, ale przede wszystkim właściwie rozdziel i zakomunikuj odpowiedzialność. Dawaj właściwy przykład poważnego, systematycznego podejścia do programu. Daj jasny sygnał, że konkretne osoby w firmie osobiście odpowiadają za sukces programu, dostosuj także ich system motywacyjny. 4. Ściśle kontroluj wydatki związane z inwestycją w program, aby osią- 12

13 gnąć zaplanowaną stopę zwrotu. 5. Przygotuj realny harmonogram podzielony na półroczne etapy (weryfikowane każdorazowo po zakończeniu poprzez audyt wewnętrzny oraz aktualizację mapy strumienia wartości). W ramach etapów zarządzaj przez szczegółowo opracowane harmonogramy tygodniowe, podzielone na obszary wdrożenia, przypisane jednoznacznie określonym liderom, odpowiedzialnym za efekty w danym obszarze. 6. Osiągnij tak wiele szybkich sukcesów jak jest to możliwe,.nawet jeżeli są niewielkie, znakomicie motywują pracowników i decydentów do kontynuowania i rozwoju programu. 7. Zaangażuj jak największą liczbę osób w realizację programu począwszy od liderów organizacji, poprzez kierownictwo każdego szczebla, aż do szeregowych pracowników. Przekonuj i dawaj przykład. 9. Połóż bardzo duży nacisk na przejrzystość i komunikację wszystkiego co się dzieje. Zmniejszy to obawy wszystkich zainteresowanych, a w szczególności pracowników. Bez ich zaangażowania, nie da się osiągać efektów. 10. Rozwijaj wiedzę poprzez porównywanie z benchmarkami nie tylko wewnętrznymi, ale i zewnętrznymi, nawet jeżeli pochodzą z innych branż. W pozornie odległych przemysłach mogą leżeć inspiracje do rozwiązania Twoich największych problemów. Jarosław Sobkowiak 8. Dostosuj metody działania do swojej kultury organizacyjnej, ale nie zapominaj, że to właśnie Lean polega na zmianie kultury organizacyjnej i zmianie podejścia. Tak więc stopniowo dostosowuj swoją organizację do nowych wyzwań poprzez konsekwentne szkolenia, dobry przykład liderów i właściwą komunikację Standaryzacja to zasada działania polegająca na wprowadzaniu, komunikowaniu i doskonaleniu standardów 13

14 Lean Management lekiem dla polskiej służby zdrowia? Rosnąca presja na dostarczanie jak najwyższej jakości usług ochrony zdrowia, w zderzeniuz wysokim kosztem procedur i technologii leczenia, wymuszają poszukiwanie oszczędności także poprzez poprawę efektywności działania. Czy lekarstwem może być droga Toyoty? Choć brzmi to nieprawdopodobnie, implementacja Lean Manufacturing (w tym przypadku zwanej Lean Healthcare) staje się w służbie zdrowia coraz bardziej popularna. Z takim przykładem mamy oczywiście do czynienia za oceanem, gdzie od przeszło dekady, począwszy od projektu przyprowadzonego w Seattle s Virginia Mason Medical Center, wdrażane są rozwiązania oparte na koncepcji lean managementu, stając się tam standardami funkcjonowania. Koncepcja Lean Manufacturing pochodzi od Toyota Production System, a więc jest ściśle związana z japońskim przemysłem samochodowym, gdzie była rozwijana od lat czterdziestych ubiegłego wieku. Na czym polega? W uproszczeniu na robieniu więcej przy wykorzystaniu mniejszych zasobów. Lean nie jest koncepcją intuicyjnie kojarzoną z ochroną zdrowia. Okazuje się jednak, że jej stosowanie także w tym obszarze pozwala osiągnąć bardzo duże, wymierne oszczędności. W każdej organizacji, w tym także tej, będącej przedstawicielem ochrony zdrowia, zachodzą procesy mające na celu kreowanie wartości dla klienta (pacjenta). Aby maksymalizować efektywność tych procesów, menedżerowie powinni analizować działania, czynności i procesy przez pryzmat wartości dla klienta oraz eliminować wszystko to, co jest zbędne, niepotrzebne, szkodliwe a więc jest marnotrawstwem, które nie daje wartości. Stan obecny Na początek warto zdać sobie sprawę, jak Polska plasuje się pośród innych państw OECD (na podstawie raportu GUS: Zdrowie i ochrona zdrowia 2012) jednocześnie pamiętając, co legło u podstaw sukcesu Toyoty (obecnie największej firmy motoryzacyjnej na świecie, która od wielu lat nie zanotowała straty rocznej). Japończycy zaczęli eksperymentować z nowymi metodami organizacji w latach czterdziestych nie dlatego, że mieli nadmiar zasobów, ale wręcz przeciwnie. Aby przetrwać po przegranej wojnie, musieli znaleźć rozwiązania pozwalające na zdobycie przewagi przy permanentnym braku zasobów Średnia liczba lekarzy w krajach OECD to 3,1, w Polsce 2,2 na 1000 ludności. Warto zauważyć, że w USA jest 2,5 lekarza na 1000 ludności, a więc także poniżej średniej z państw OECD. Polska należy do krajów o względnie długim średnim czasie pobytu pacjenta na łóżkach leczniczych. Na pewno jest to powiązane z efektywnością funkcjonującego systemu opieki zdrowotnej, może także świadczyć o niezwykle wysokich kosztach utrzymania go. Średnia w 34 krajach OECD to 1,9, w Polsce 1,8 na 1000 ludności. Może to wskazywać, że dysponujemy wysoko wykwalifikowanymi specjalistami w porównaniu do innych krajów, gdyż pod względem całkowitej liczby lekarzy Polska jest poniżej średniej, podczas gdy jeśli chodzi o lekarzy ze specjalizacją jest na średnim poziomie analizowanej populacji. W USA występuje podobne zjawisko relatywnie niska liczba lekarzy na 1000 ludności przy wysokim poziomie specjalizacji 14

15 (odpowiednio 2,5 i 2,2 na 1000 ludności). Ta interesująca statystyka pokazuje, że nowoczesne urządzenia, którymi dysponują szpitale, takie jak np. tomografy komputerowe, nie są wykorzystywane również efektywnie jak w innych krajach. Powyższe statystyki - w zderzeniu z wydatkami ogółem na ochronę zdrowia - wydają się potwierdzać, że jednym z rozwiązań pozwalających na poprawę skuteczności działania systemu ochrony zdrowia może być droga Toyoty. Lean Management Lean to skoncentrowana na kliencie metodologia ciągłego identyfikowania możliwości poprawy, poprzez eliminację nieefektywności, w celu tworzenia wartości dla klienta. Mając to na uwadze, jako nieefektywności możemy określić następujące zjawiska: 1. nadprodukcja - np. wielokrotne wprowadzanie tych samych danych do różnych dokumentów i programów, 2. oczekiwanie - na personel pomocniczy, na wolne łóżko, oczekiwanie na badanie, na dostępność usługi, sprzętu, transportu, 3. nadmierne przetwarzanie - np. duża ilość dublujących się programów komputerowych koniecznych do obsługi dokumentacji medycznej, wykonywanie większej niż jest to konieczne liczby testów diagnostycznych, powtarzanie procedur diagnostycznych, 4. zapasy - np. nieoptymalny poziom zapasów leków i innych materiałów, zbędne instrumenty w zestawach operacyjnych, zbędne wyposażenie, 5. zbyteczne przemieszczanie się - np. personel podstawowy przemieszczający się pomiędzy odległymi gabinetami, obszarami, w celu przyjęcia pacjenta, 6. nadmierny ruch - np. organizacja stanowisk pracy powodująca nieergonomiczne rozwiązania, 7. braki i błędy - np. błędy medyczne, błędne badania powodujące konieczność ponownego badania. Należy mieć świadomość, że system obarczony takimi nieefektywnościami kreuje bardzo istotne możliwości oszczędności. Dostępne dane dotyczące USA mówią, że wg różnych badań 20-30% wydatków na ochronę zdrowia jest tracona w związku z zbędnymi procedurami 15

16 cesy realizowane w szpitalach, w szczególności na: 1. Skrócenie długości pobytu pacjenta w dniach (warto podkreślić, że wg ZUS Polska ma jeden z gorszych wskaźników w tym obszarze). 2. Poprawę jakości i efektywności finansowej oferowanej opieki medycznej, co jest szczególnie istotne w świetle niskich wydatków na ochronę zdrowia w Polsce 3. Redukcję kosztów personelu pomocniczego. 4. Poprawę wykorzystania powierzchni. Na zakończenie kilka przykładów osiągniętych efektów, dzięki wdrożeniu Lean (na podstawie: M. Graban, Lean Hospitals doskonalenie szpitali. Poprawa jakości, bezpieczeństwo pacjentów i satysfakcja personelu ): 1. Redukcja całkowitego czasu testów klinicznych o 60%, bez zwiększania zatrudnienia lub zakupu nowego sprzętu - szpital Alegent Health, Nebraska. leczniczymi, brakiem koordynacji, zbyt skomplikowaną administracją, oszustwami. Obserwacje wykazały, że tylko około 30% czasu pracy pielęgniarek poświęcone jest opiece nad pacjentem, a ponad 80% całkowitego czasu realizacji procedur medycznych poświęcane jest na czynności, które nie są bezpośrednio związane z ochroną zdrowia. Oczywiście dane te dotyczą innego kraju, innego systemu organizacyjnego i innego środowiska. Ale pozwalają wyobrazić sobie skalę nieefektywności i ewentualnego potencjału poprawy. Lean Healthcare jest więc metodologią, która pozwala optymalizować procesy w obszarze ochrony zdrowia dzięki uwzględnieniu następujących pryncypiów: 1. Marnotrawstwo pociąga za sobą dodatkową pracę, dodatkowe zasoby, dodatkowy czas. 2. Wystandaryzowany, stabilny, płynny proces powoduje, że marnotrawstwo staje się jasno widoczne i łatwe do usunięcia, a dzięki temu wykonywane są wyłącznie te działania, które są potrzebne. 3. Naczelną zasadą powinien być absolutny brak akceptacji dla występujących braków i błędów, gdyż powodują one istotne marnotrawstwo i stanowią zagrożenie dla naszych klientów/pacjentów. 4. Nie należy dopuszczać do przeciążenia zasobów bądź ludzi, gdyż wpływa to negatywnie na efektywność i jakość działania. Wdrożenie Lean w żadnej organizacji nie jest proste, ani krótkotrwałe. I tak też jest w jednostkach ochrony zdrowia. Warto jednak podjąć taki wysiłek organizacyjny, gdyż daje on przede wszystkim wymierne efekty. Większość danych o stosowaniu metodologii Lean w ochronie zdrowia w ostatnich latach pochodzi z USA, gdzie Lean Healthcare określana jest jako metodologia kluczowa, a wręcz standard postępowania. Według Institute for Healthcare Improvement, wśród menedżerów służby zdrowia w USA istnieje konsensus, że wprowadzanie metodologii Lean pozwala eliminować marnotrawstwo w podległych im organizacjach. Wdrożenie Lean w istotny sposób wpływa na poprawę efektywności realizowanych procesów i uzyskiwane wyniki, redukcję kosztów, wzrost satysfakcji pacjentów oraz pracowników. Badania z ostatnich lat pokazują, że wdrożenie Lean ma szeroki wpływ na pro- 2. Skrócenie o ponad 70% czasu cyklu odkażania i sterylizacji narzędzi - szpital Kingston General Hospital, Ontario. 3. Zmniejszenie o 95% śmiertelności pacjentów z powodu zakażenia krwi związanego z wkłuciem centralnym - szpital Allegheny Hospital, Pensylwania. 4. Skrócenie czasu oczekiwania pacjentów na zabiegi ortopedyczne z 14 tygodni do 31 godzin (od pierwszej wizyty do zabiegu) - szpital ThedaCare, Wisconsin. 5. Zwiększenie przychodów z zabiegów chirurgicznych o 808 tys. USD rocznie - szpital Ohio Health, Ohio. 6. Skrócenie o 29% okresu pobytu pacjentów w szpitalu i uniknięcie inwestycji w wysokości 1,25 mln USD w nowy budynek - szpital Avera McKennan, Dakota Południowa. Lean Healthcare W wielu branżach i w wielu firmach udowodniono, że Lean jest metodologią która może rozwiązać wiele problemów związanych z funkcjonowaniem systemu organizacyjnego. Takim systemem, zarówno w skali makro jak i mikro, jest ochrona zdrowia. W Polsce wydaje się, że mamy do czynienia z systemem, który dysponuje niezłymi zasobami (statystyki dotyczące liczby lekarzy czy wykorzystania tomografów), ale też jednocześnie systemem dysponującym ograniczonymi środkami i raczej nieefektywnym. W tym ostatnim przypadku wielu z nas nie musi nawet analizować statystyk - wystarczy, jeśli zacytuje własne doświadczenia. Oczywiście Lean nie będzie złotym Graalem służby zdrowia. Ona potrzebuje szerszych działań. Warto jednak, biorąc pod uwagę pozytywne przykłady, niskie nakłady inwestycyjne oraz drzemiący potencjał, pomyśleć o zastosowaniu tego jakże skutecznego rozwiązania w tej ważnej, o ile nie kluczowej dla wszystkich dziedzinie. Od czego zacząć? Od kilku projektów pilotażowych, które pozwolą najpierw przeanalizować potencjał poprawy, a następnie go osiągnąć. Jarosław Sobkowiak 16

17 Lean Manufacturing cechy rozwiązania 17

18 Informacje prasowe HBC zakończyła realizację projektu wdrożeniowego w spółce będącej jednym z liderów rynku energetycznego Współpraca, która przebiegała w okresie od sierpnia 2013 do marca 2014 roku podzielona została na dwa główne etapy, których nadrzędnym celem było poprawienie efektywności i usprawnienie zachodzących w notowanej na Giełdzie Papierów Wartościowych spółce procesów. Pierwsza faza współpracy polegała na ocenie procesów produkcyjnych pod kątem możliwości wykorzystania wybranych narzędzi Lean Manufacturing. Wnioski oraz zalecenia zostały natomiast wykorzystane w drugiej fazie współpracy, która dotyczyła wsparcia (poprzez koncepcję interim management) realizacji procesów organizacyjnych w zakresie bieżącej działalności operacyjnej w ramach działu restrukturyzacji. Interim management to wyjątkowa koncepcja, która daje nam większe możliwości bezpośredniego oddziaływania na konkretne przedsiębiorstwo, ale z drugiej strony zwiększa także zakres naszej odpowiedzialności. Gra jest jednak warta świeczki możemy o wiele skutecznie wdrażać określone rozwiązania i szybciej reagować na pojawiające się problemy - analizuje Jarosław Sobkowiak, prezes spółki HBC. W trakcie ponad półrocznej współpracy kluczowy dla oceny skuteczności projektu i dalszego rozwoju spółki był przepro- wadzony przez HBC na samym początku audyt, który stanowił dla klienta inspirujące źródło wiedzy na temat potencjału spółki oraz możliwości dalszego wzrostu efektywności zachodzących w przedsiębiorstwie procesów. Realizacja całego projektu została przez klienta oceniona jednoznacznie pozytywnie, ze szczególnym podkreśleniem terminowości, jakości oferowanej przez HBC usługi oraz dużego zaangażowania i elastyczności zespołu Spółka HBC zakończyła audyt w firmie Protea W pierwszej połowie lutego firma HBC przeprowadziła audyt w spółce Protea firmie specjalizującej się w budowie ciężkich maszyn roboczych, produkującą głównie dźwigi, wciągarki i suwnice dla przemysłu offshorowego, morskiego oraz lądowego. Głównym celem procesu było zbadanie stanu obecnego firmy, wskazanie słabych stron oraz określenie obszarów, w których powinny zostać wdrożone zmiany. Podstawą przeprowadzonych prac były założenia koncepcji Lean Manufacturing, które odpowiednio zastosowane i odniesione do wyników przeprowadzonego audytu pozwolą podnieść jakość wykonywanej pracy, zwiększyć efektywność oraz zwrócić uwagę na możliwości i potencjał tkwiący w spółce. Lean Manufacturing to proces składający się z wielu elementów. Jednym z nich jest analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa w danej chwili oraz zdefiniowanie zarówno obszarów, które muszą ulec zmianie, jak i określenie zasobów i możliwości do tej pory niewykorzystywanych. Dokładnie z taką sytuacją mieliśmy do czynienia przy okazji współpracy ze spółką Protea - analizuje prezes HBC, Jarosław Sobkowiak. Lean Manufacturing nie polega na tworzeniu czegoś z niczego. Jest niczym innym, jak kompleksowym spojrzeniem na zasoby, potencjał i możliwości konkretnego przedsiębiorstwa oraz wskazaniu drogi, która pozwoli wykorzystać te atuty w optymalnym stopniu - dodaje. Ostatnim etapem współpracy HBC ze spółką Protea było przedstawienie szczegółowego raportu, który pozwolił na zdefiniowanie kierunków organizacyjnych, pozwalających na poprawę efektywności całego zakładu. 18

19

20