Programy redukcji stresu zawodowego w małych i średnich przedsiębiorstwach

Transkrypt

1 dr Dorota Molek-Winiarska Programy redukcji zawodowego w małych i średnich przedsiębiorstwach Wstęp Działania podejmowane w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi obejmują, jak wiadomo, rozwój i doskonalenie pracowników w celu uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na rynku (Listwan, 2010, s.17). Dąży się do zwiększania zaangażowania pracownika w działania organizacji oraz wzrost jego efektywności. Działania takie podejmowane są również przez właścicieli i menedżerów małych i średnich organizacji, choć ich szansa na osiągnięcie i utrzymanie trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku jest zazwyczaj niewielka, jak również zasoby finansowe przeznaczane na rozwój kapitału ludzkiego. Zagadnienie zawodowego nie cieszy się więc szczególnym zainteresowaniem w ramach ZZL. Tymczasem okazuje się, że koszty w pracy niejednokrotnie znacznie przewyższają koszty jego redukcji (Cox i in., 2000, s.27-29, Molek-Winiarska, 2011). W wielu nowoczesnych organizacjach istnieje świadomość wpływu zawodowego na efektywność działania pracownika. Zarówno w Europie, jak i na świecie coraz częściej podejmuje się próby wyceny finansowej skutków zawodowego. Stymuluje to organizacje do podejmowania zaplanowanych i zorganizowanych działań mających na celu jego eliminację lub redukcję. Działania takie nazywa się programami redukcji (Stress Management Interventions). 1. Specyfika ZZL w MŚP Dane z Głównego Urzędu Statystycznego podają w raporcie z 2011 roku, że ilość przedsiębiorstw małych (wg kryterium zatrudnienia) stanowi 75,7% wszystkich podmiotów gospodarczych. Średnie organizacje stanowią 20,1% a duże 4,2% podmiotów gospodarczych ( Dane te wskazują na istotność analizy działalności związanej z zarządzaniem zasobami ludzkimi w małych i średnich przedsiębiorstwach, stanowiących znaczną część podmiotów działalności gospodarczej w Polsce. Charakterystyka MŚP związana jest z istotną rolą właściciela, który zazwyczaj podejmuje wszystkie lub większość decyzji personalnych. Struktura zatrudnienia jest płaska. W małych organizacjach często brak działu personalnego. Jego rolę w zakresie rekrutacji, rozwoju i szkoleń oraz tworzenia systemu wynagrodzeń pełni właściciel lub funkcja ta jest przeniesiona na zewnątrz przedsiębiorstwa na jakąś firmę doradczą (w: Piotrowski [red.], 2002, s.61, Karwiński, w: Król, Ludwiczyński, 2006, s.596). Średnie firmy zazwyczaj posiadają dział lub komórkę personalną ale, jak twierdzi Karwiński, działalność ich jest 1

2 niewielka i ogranicza się do podstawowych zadań związanych z zarządzaniem kadrami a powodem takiego działania jest brak wiedzy i/lub środków finansowych do wdrażania bardziej zaawansowanych procesów zarządzania ludźmi (Karwiński, w: Król, Ludwiczyński, 2006, s.596). Tymczasem inni badacze wskazują, że w średnich organizacjach, które nastawione są na rozwój, istnieje świadomość rozwoju kapitału ludzkiego i inwestowania w kadry (w: Piotrowski [red.], 2002, s.62) Specyfika działalności MŚP związana jest z elastycznością i nieustannym zabieganiem o rozwój i przetrwanie na rynku. W porównaniu z dużymi firmami, MŚP są mniej stabilne ale bardziej elastyczne w dostosowywaniu się do wymagań gospodarki rynkowej. Ma to niewątpliwie odzwierciedlenie w polityce personalnej. Wśród pracowników MŚP istnieje większa obawa o stabilność zatrudnienia, a więc stres związany z niezaspokojeniem potrzeby bezpieczeństwa. Jednocześnie jednak pracownik wywiera większy wpływ na działalność organizacji, co wiąże się z motywacją oraz poczuciem podmiotowości i własnej wartości. 2. Stres zawodowy i programy redukcji W literaturze przedmiotu można znaleźć dużą różnorodność koncepcji zawodowego (occupational stress, work-related stress). Większość z nich opiera się na relacyjnym podejściu do prezentowanym przez R. Lazarusa. W podejściu tym autor wskazuje, iż stres jest relacją między człowiekiem a otoczeniem i to jednostka decyduje na podstawie oceny poznawczej czy poradzi sobie z obciążeniem czy też nie. W zależności od tej oceny (primary appraisal) zostają uruchomione procesy emocjonalne, poznawcze i behawioralne (secondary appraisal) (Lazarus, 1966, s.43). Takie ujęcie wskazuje, że jest on subiektywnie odczuwany i zależny od wielu czynników wewnętrznych (psychologicznych) oraz zewnętrznych (sytuacja). Na podstawie licznych opracowań dotyczących zawodowego można ogólnie zdefiniować go jako stan psychiczny wynikający z ciągłej interakcji między zbyt wysokimi wymaganiami stawianymi przez środowisko pracy a niedostatecznymi zasobami pracownika (Cooper, Payne, 1987, s.260; Cox, i in., 2000, s.41-43; Karasek, 1979, s ; Ogińska-Bulik, 2006 s.16; Schabracq i in., 2003, s.27). Pojawia się na skutek spadku lub utraty kontroli nad działaniami podejmowanymi przez pracownika w organizacji. Niezależnie od rozpatrywanej definicji i teorii, z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi istotny jest fakt, iż chroniczny i długotrwały stres obniża efektywność działania pracownika i przyczynia się do wzrostu kosztów natury psychosomatycznej oraz finansowej. Wśród tych pierwszych charakterystyczne są konflikty, zła atmosfera pracy, spadek morale a w dalszym etapie pewne trwałe zaburzenia psychologiczne jak np. wypalenie 2

3 zawodowe, nerwice czy nawet psychozy (Kępiński, 1986, s.96; Molek-Winiarska, 2011, s.212). Skutki somatyczne chronicznego to przede wszystkim zaburzenia funkcjonowania serca i układu krwionośnego (Litzke, Schuh, 2007, s.55; Milczarek, i in., 2009, s.8) oraz trwałe lub przejściowe dolegliwości pokarmowe, endokrynologiczne czy neurologiczne (Kamińska i in., 2003, s.21; Milczarek, i in., 2009, s.20). Do skutków finansowych można zaliczyć koszty zwiększonej absencji, fluktuacji, koszty wypadków w postaci zarówno odszkodowań dla pracowników jak i koszt zniszczonego sprzętu, koszty pojawiających się zachowań kontrproduktywnych (kradzieże, wandalizm, sabotaż), w niektórych organizacjach także koszty usług medycznych zapewnianych pracownikom. Dążenie zarządzających organizacją do zwiększenia efektywności pracy w tym przypadku wiąże się z wdrażaniem programów, które na poziomie organizacyjnym i jednostkowym prowadzą do redukcji i jego negatywnych skutków. Programy redukcji (Stress Management Interventions) to zorganizowane działania mające na celu eliminację lub redukcję zawodowego. Są one również ukierunkowane na pomoc i rozwój jednostki w zakresie metod radzenia sobie ze stresem (Molek-Winiarska, 2010, s.118). Zdecydowana większość badaczy wskazuje na podział tych interwencji ze względu na kryterium zakresu oddziaływania (Cox, i in., 2000, s.112; Dewe, O Driscoll, 2002, s.144; Graveling i in., 2008, s.15; Richardson, Rothstein, 2008, s. 69; Van der Klink i in., 2001, s.270). Programy takie dzielą się na działania na szczeblu organizacyjnym (Organizational Level Interventions) oraz skierowane bezpośrednio na pracowników (Individual Level Interventions). Ze względu na cel działania, można mówić o trojakim podziale interwencji (Cox, i in., 2000, s.111; Dalgren, Gard, 2009, s. 370): Pierwszego stopnia diagnoza i eliminacja bądź redukcja źródeł. Drugiego stopnia wspieranie pracowników w radzeniu sobie z istniejącym stresem poprzez rozwój technik i metod. Trzeciego stopnia pomoc psychologiczna lub medyczna w zmaganiu się ze skutkami psychologicznymi i somatycznymi. Organizacyjne programy redukcji (Organizational Level Interventions) należą zwykle do interwencji pierwszego stopnia, gdyż diagnozują i usuwają (lub redukują) źródła (Houtman, 2007, s.28). Interwencje takie mogą dotyczyć poprawy ergonomii stanowiska pracy, wprowadzenia elastycznego czasu pracy czy dążenia do klarowności ról zawodowych i struktury organizacji (Dalgren, Gard 2009, s. 370; Graveling i in., 2008, s.15; Molek-Winiarska, 2010, s.119). Powodem, dla którego warto wdrażać programy na poziomie organizacji to nie tylko znana dewiza, że lepiej przeciwdziałać niż leczyć, ale także większa 3

4 korzyść w dłuższym okresie. Jeśli bowiem warunki pracy są związane z wysokim poziomem, to nawet najodporniejsi i dobrze przygotowani pracownicy w końcu odczują jego skutki. Jednakże należy pamiętać, iż programy te są zazwyczaj bardziej czasochłonne i mogą pociągać za sobą wyższe koszty. Programy redukcji skierowane bezpośrednio na pracowników (Individual Level Interventions) są niewątpliwie dominującą grupą działań podejmowanych w zakresie obniżania poziomu w przedsiębiorstwach. Należą one do interwencji drugiego i trzeciego stopnia. Wśród programów zarządzania stresem na poziomie jednostki można wymienić szkolenia z zakresu umiejętności radzenia sobie ze stresem, relaksacji, promowanie aktywności fizycznej czy coaching psychologiczny (Cox, i in., 2000, s.118; Donaldson- Feilder i in., 2011, s.32; Gardner i in., 2005, s.139; Graveling i in., s.33-85; Molek-Winiarska, 2010, s.122). 3. Wdrożenie programów redukcji w małych i średnich przedsiębiorstwach Zainteresowanie programami redukcji w polskich przedsiębiorstwach nie jest zbyt duże. Również wsparcie rządu czy innych organów państwowych jest marginalne w porównania z nakładami na redukcje zawodowego w Niemczech, Szwajcarii, Włoszech czy Wielkiej Brytanii. Problem ten zainteresował autorkę, która przeprowadziła badania pilotażowe w kwestii świadomości i wdrożenia programów redukcji w polskich przedsiębiorstwach. Badania odbyły się na przełomie 2010 i 2011 roku. Objęły 200 organizacji, przy czym ankiety wysłano do ponad 800 przedsiębiorstw. Celem badania było pozyskanie informacji na temat znajomości i stosowania najbardziej popularnych programów redukcji. Ankiety kierowane były do kierowników działów personalnych a w przedsiębiorstwach, gdzie takich komórek nie było, do właścicieli lub osób zarządzających firmą. Badanie nie zostało przeprowadzone z zastosowaniem losowości próby a więc jego wyniki nie są reprezentatywne. Niemniej jednak wyniki ankiet otrzymano z przedsiębiorstw usytułowanych niemalże w całej Polsce (z wyjątkiem woj. podlaskiego i świętokrzyskiego). Ankiety przesyłane były personalnie do kierowników działów oraz za pomocą portalu ankietka.pl. W niniejszym artykule zaprezentowano wycinek przeprowadzonych badań odnoszący się do wyników otrzymanych z próby małych i średnich przedsiębiorstw. W badaniu przyjęto kryterium zatrudnienia jako określające podział przedsiębiorstw: zatrudnienie poniżej 50 pracowników przedsiębiorstwo małe, zatrudnienie pracowników przedsiębiorstwo średnie, 4

5 zatrudnienie powyżej 250 pracowników przedsiębiorstwo duże. Kryterium to zostało przyjęte ze względu na jego częstość i dużą powszechność jego stosowania w różnych, znanych i cenionych opracowaniach nt. MŚP (por. Sidor-Rządkowska, 2004, s.16). Autorka jednakże zdaje sobie sprawę, iż przyjęcie tego kryterium upraszcza tematykę i niewątpliwie wpływa na rezultaty badania. W prezentowanym badaniu wzięło udział 25 przedsiębiorstw małych, 56 średnich i 119 dużych. Rozkład procentowy prezentuje ilustracja % 50% Zatrudnieni 60% 40% 30% 20% 10% 12% 28% 0% poniżej 50 osób osób powyżej 250 osób Ilustracja 3.1. Rozkład procentowy udziału poszczególnych przedsiębiorstw w badaniu. Źródło: opracowanie własne Z uwagi na podejmowaną tematykę MŚP, dalsza analiza będzie dotyczyć pierwszych dwóch rodzajów przedsiębiorstw. Jednakże interesujące z punktu badacza jest porównanie działań podejmowanych w zakresie redukcji zawodowego w MŚP i dużych organizacjach, co także podjęto w niniejszym opracowaniu. Zanim przedstawiona zostanie szczegółowa analiza dotycząca wdrożeń programów redukcji zawodowego w MŚP, warto wskazać, że na pytanie zawarte w ankiecie, dotyczące znajomości idei programów redukcji i warunków ich implementacji pozytywnie odpowiedziało 31 na 81 MŚP czyli nieco ponad 38%. Jest to wynik dość niski w porównaniu z analizą całej grupy. Tam znajomość idei programów redukcji zawodowego deklarują 94 firmy czyli 47% całej próby. Pierwsza analiza szczegółowa dotyczy stopnia zainteresowania wdrożeniem programu lub programów redukcji na poziomie organizacji (OLI) oraz na poziomie jednostki 5

6 (ILI) 1 w przedsiębiorstwach MŚP. W badaniu pytano respondentów o to czy w przedsiębiorstwie zostały wdrożone programy redukcji na poziomie organizacji. Jeśli tak, to należało zaznaczyć, jaki to był program. W ankiecie zawarto najczęściej stosowane programy oraz ich krótką definicję. Były to: Analiza i zmiany w zakresie ergonomii stanowiska pracy, Definiowanie ról zawodowych (dokładne określanie obowiązków i odpowiedzialności na stanowisku pracy, redukcja konfliktu roli lub przeciążenia pracą), Partycypacyjne i podmiotowe zarządzanie, Zmiany z zakresie organizacji pracy (np. rotacja, elastyczne formy czasu pracy), Szkolenia z zakresu zarządzania stresem dla menedżerów (dotyczące rozpoznawania źródeł, szacowania kosztów, podstawowych mechanizmów redukcji ). Można było także dodać inne, nie zawarte w tym zestawieniu programy. Identycznie sformułowane pytanie dotyczyło także wdrożenia programów na poziomie jednostki, poprzez zaznaczenie, spośród wymienionych: Szkolenia ze i radzenia sobie z nim, Programy promocji zdrowia (w zakresie prawidłowego odżywiania, higieny snu, wpływu aktywności fizycznej na zdrowie, usuwania skutków w życiu człowieka itp.), Ćwiczenia relaksacyjne, masaż, medytacja, Promowanie aktywności fizycznej (organizacja możliwości uprawiana sportów przez pracowników w czasie pracy lub po pracy), Doradztwo psychologiczne, psychoterapia i/lub coaching zewnętrzny z psychologiem, Inne? Jakie Zgodnie z uzyskanymi danymi, 31 przedsiębiorstw w całej próbie wdrożyło programy typu OLI. Stanowi to 16% próby. 41 organizacji dokonało wdrożenia programów typu ILI, co potwierdza ogólną tendencję, iż programy te są częściej wdrażane niż interwencje wymagające zmian w funkcjonowaniu organizacji. Firm, które dokonały implementacji programu na poziomie OLI i jednocześnie programu na poziomie ILI było 25 w całej próbie (ilustracja 3.2). Wyniki uzyskane po wykluczeniu dużych przedsiębiorstw wskazują iż żadne MŚP nie wdrożyło programu na poziomie OLI. Wdrożenia programów typu ILI dokonały 3 przedsiębiorstwa (średnie) a 6 wdrożyło oba typy programów naraz (było to 5 przedsiębiorstw średnich i 1 małe). Stanowi to odpowiednio 3,7% i 7,4% próby (ilustracja 3.3) 1 Skróty pochodzą od nazw angielskich: Organizational Level Intervention, Individual Level Intervention 6

7 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 16% procent przedsiębiorstw, które wdrożyły programy typu OLI 21% procent przedsiębiorstw, które wdrożyły programy typu ILI 12,5% procent przedsiębiorstw, które wdrożyły zarówno OLI jak i ILI 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0 procent przedsiębiorstw MŚP, które wdrożyły programy typu OLI 3,7% procent przedsiębiorstw MŚP, które wdrożyły programy typu ILI 7,4% procent przedsiębiorstw MŚP, które wdrożyły zarówno OLI jak i ILI Ilustracja 3.2. Podział organizacji w całej próbie ze względu na poziom wdrożenia programu redukcji zawodowego Źródło: opracowanie własne Ilustracja 3.3 Podział organizacji MŚP ze względu na poziom wdrożenia programu redukcji zawodowego Źródło: opracowanie własne Jak wynika z analizy danych, zainteresowanie wdrożeniem i działania podejmowane w tym kierunku są słabsze niż wśród dużych przedsiębiorstw. Powodów takiej sytuacji może być wiele. Wydaje się, że jednym z nich jest brak odpowiednich funduszy na działania skierowane na doskonalenie umiejętności miękkich oraz polepszenie dobrostanu pracownika. Przyczyną może być także brak lub niedobór specjalistów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. W wielu MŚP nie ma wydzielonego działu ZZL a sprawy personalne załatwia się w dziale kadrowym. Powodem, dla którego w niektórych dużych przedsiębiorstwach wdraża się programy promujące zdrowie psychofizyczne są standardy narzucone przez centralę firmy znajdującą się za granicą. Związane są one z odpowiednimi wytycznymi oraz narzędziami i funduszami do przeprowadzenia wdrożenia. W MŚP takie standardy często nie występują a decyzja o implementacji programów prozdrowotnych zależy w dużej mierze od osób zarządzających i ich świadomości wpływu czynników psychosomatycznych na funkcjonowanie pracowników w organizacji. Kolejną ciekawą obserwacją wynikająca z badania jest jakość wdrożenia. W celu identyfikacji jakości a także i skuteczności wdrożenia wzięto pod uwagę trzy czynniki. Respondenci, którzy zaznaczyli, iż w organizacji zostały wdrożone programy redukcji, musieli odpowiedzieć również na pytania: czy dokonano oceny poziomu wśród pracowników przed i po wdrożeniu, oraz jak to zrobiono (pierwszy czynnik). Drugi czynniki dotyczył analizy kosztów finansowych i/lub psychologicznych. Analogicznie do 7

8 poprzedniego pytania, respondenci musieli określić w jaki sposób tego dokonano. Ostatni czynnik dotyczył analizy źródeł zanim rozpoczęto wdrożenie. Przeprowadzona analiza wyników daje zaskakujące rezultaty choć należy podkreślić, że opiera się na małej próbie. Dotyczy ona bowiem tylko tych organizacji, które wdrożyły jakikolwiek program redukcji (97 organizacji w całej próbie ale tylko 9 w próbie MŚP). 100,0% 100,0% 90,0% 90,0% 80,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 70,0% 60,0% 50,0% 44,4% 55,6% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 9,3% 4,7% 15,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 22,2% 0,0% badanie poziomu badanie kosztów badanie źródeł 0,0% badanie poziomu badanie kosztów badanie źródeł Ilustracja 3.4 Procent organizacji w całej Ilustracja 3.5 Procent organizacji w próbie próbie, które wdrożyły programy redukcji MŚP, które wdrożyły programy redukcji i dokonały badania ich jakości i dokonały badania ich jakości Źródło: opracowanie własne Źródło: opracowanie własne Jak wynika z niniejszej analizy, przedsiębiorstwa MŚP rzadko podejmują działania związane z kompleksowym wdrożeniem programów redukcji, ale jeśli tak, to robią to porządnie. 4 przedsiębiorstwa na 9 dokonały badania poziomu wśród pracowników. Dokonały tego metodą wywiadu. 5 MŚP na 9 badało źródła zanim rozpoczęto wdrożenie programu jego redukcji. Dokonywały tego metodą ankietową. Koszty badane były w 2 przedsiębiorstwach. Badanie dotyczyło jedynie kosztów psychologicznych i dokonywane było na podstawie informacji z ankiet pracowników a w jednym przypadku testów psychologicznych. Podsumowując, choć MŚP w mniejszym stopniu niż organizacje duże interesują się wdrożeniem programów redukcji, wydaje się, że działania takie podejmują rozsądnie i dążą do osiągnięcia maksymalnej skuteczności w ich wdrożeniu. 8

9 Zakończenie W mentalności wielu pracowników i zarządzających istnieje przekonanie, że stres jest nieodłącznym zjawiskiem w pracy a więc należy sobie samemu radzić z nim. Tymczasem komponent osobowościowy jest jednym z wielu zasobów potrzebnych do walki ze stresem. Prócz niego należy nabywać wiedzę i umiejętności, podobnie jak w kierowaniu ludźmi czy inwestowaniu. Warto więc propagować tę wiedzę i odkrycia w zakresie psychologii zdrowia zawodowego (Occupational Health Psychology), wskazując, iż działania związane z redukcją nie tylko przyczyniają się do poprawy funkcjonowania psychofizycznego pracownika (a więc należą do działań z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu), ale również mają znaczący wpływ na redukcję kosztów pracy i poprawę efektywności działania organizacji. Literatura: 1. Cooper C., Payne R., Stres w pracy, PWN, Warszawa Cox T, Griffiths A, Rial-González E., Badania nad stresem związanym z pracą, Raport dla EU OSHA, Nottingham Dalgren A.S., Gard G.E., Soft Values with Hard Impact a Review of Stress Reducing Interventions on Group at Organizational Level, Physical Therapy Reviews 2009, vol.14 nr Dewe P., O Driscoll M., Stress management interventions: what do managers actually do? Personel Review 2002, vol. 31 nr 1/2. 5. Donaldson-Feilder E., Yarker J., Lewis R., Preventing Stress in Organizations. How to Develop Positive Managers, John Wiley&Sons, Gardner B., Rose J., Mason O., Tyler P., Cushway D., Cognitive therapy and behavioural coping in the management of work-related stress: An intervention study, Work & Stress, 2005, vol. 19 nr Graveling R.A., Crawford J.O., Cowie H., Amati C., Vohra S., A Review of Workplace Interventions that Promote Mental Wellbeing in the Workplace, Draft Report, Institute of Occupational Medicine, Edinburgh Houtman I., Work-related stress, Report for European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin Kamińska M, Siewierski B, Skwara A, Szóstak A, Panowanie nad stresem, Helion, Gliwice Karasek, R., Job demands, job decision latitude and mental strain: Implications for job redesign, Administrative Science Quarterly, 1979, nr 24. 9

10 11. Karwiński M., ZZL w małych i średnich przedsiębiorstwach (w:) Zarządzanie zasobami ludzkimi, red. H. Król, A. Ludwiczyński, PWN, Warszawa Kępiński A, Psychopatologia nerwic, Państwowy Zakład Wydawnictw Lekarskich Warszawa Lazarus R.S., Psychological Stress and the Coping Process, McGraw-Hill Book Company, USA, Listwan T., Zarządzanie kadrami, CH Beck, Warszawa Litzke S, Schuh H, Stres, mobbing i wypalenie zawodowe, GWP, Gdańsk Milczarek M., Schneider E., Rial González E., OSH in figures: stress at work facts and figures, Report for EU OSHA, Luxemburg Molek-Winiarska D., Organizacyjne i indywidualne programy zarządzania stresem, Współczesne Zarządzanie 2010, nr Molek-Winiarska D., Skutki zawodowego, (w): Dysfunkcje i patologie w sferze zarządzania zasobami ludzkimi red. Z. Janowska, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, Ogińska-Bulik N, Stres zawodowy w zawodach usług społecznych, Difin, Warszawa Richardson K.M, Rothstein H.R., Effect of occupational stress management intervention programs. A meta-analysis, Journal of Occupational Health Psychology, 2008, vol. 13 nr Schabracq M., Winnubst J., Cooper C., The Handbook of Work and Health Psychology, John Wiley&Sons, Sidor-Rządkowska M., Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Van der Klink J.J.L., Blonk R.W.B, Schene A.H., van Dijk F.J.H., The benefits of Interventions for Work-Related Stress, American Journal of Public Health, 2001, vol. 91 nr [z dn ] 25. Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich firmach, red: K. Piotrowski, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa