DZIELENIE SIĘ WIEDZĄ W ORGANIZACJACH ISTOTA, BARIERY I EFEKTY

Transkrypt

1 ALEKSANDRA RUDAWSKA* DZIELENIE SIĘ WIEDZĄ W ORGANIZACJACH ISTOTA, BARIERY I EFEKTY Wprowadzenie Dzielenie się wiedzą jest zjawiskiem zachodzącym przez interakcje między ludźmi z wykorzystaniem różnych kanałów komunikacyjnych. Ponadto dzielenie się wiedzą stanowi element wielu koncepcji zarządzania, m.in.: zarządzania pracą zespołową, zarządzania wiedzą, kompleksowego zarządzania jakością, organizacyjnego uczenia się. Przyczynia się także do zmiany i rozwoju kompetencji organizacyjnych. Odwołując się do koncepcji dynamicznych zdolności według S. Wintera [26], można przyjąć, że zdolność organizacji do dzielenia się wiedzą przez jej pracowników jest dynamiczną zdolnością organizacyjną. W obszarze dzielenia się wiedzą, od początku XXI w., można zauważyć zmianę z podejścia informacyjnego na podejście społeczne. Początkowo dzielenie się wiedzą było traktowane jedynie jako przekazywanie informacji. W związku z tym koncentrowano się na rozwijaniu i coraz szerszym stosowaniu narzędzi wykorzystujących technologię informacyjno-komunikacyjną w procesie dzielenia się wiedzą. Obecnie dzielenie się wiedzą jest traktowanie bardziej jako dynamiczny proces społeczny, gdzie przekazywanie informacji stanowi tylko jeden z elementów [24, s. 406]. O ile w publikacjach z zarządzania wiedzą przyjmuje się, że dzielenie się wiedzą jest korzystne i konieczne oraz wskazywane są liczne przykłady (głównie z korporacji) stosowanych systemów i działań wspierających dzielenie się wiedzą, o tyle przedsiębiorcy (średni i duzi) do dzielenia się wiedzą podchodzą raczej sceptycznie [20]. Z jednej strony, obawiają się, że wprowadzenie działań zachęcających do dzielenia * Dr Aleksandra Rudawska Katedra Organizacji i Zarządzania, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Uniwersytet Szczeciński. ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157) 89

2 Aleksandra Rudawska się wiedzą (zwłaszcza nieformalnego) wpłynie rozpraszająco na zachowania pracowników i odciągnie ich od głównej pracy. Z drugiej zaś strony, obawiają się wycieku istotnych informacji, gdyż dzielenie się wiedzą traktują jako przekazywanie pracownikom informacji, którą tamci niekoniecznie (według nich) powinni posiadać. Prowadzone dotychczas badania dotyczące dzielenia się wiedzą, zarówno w ramach organizacji, jak i między organizacjami, skupiają się głównie na czynnikach stymulujących, bądź blokujących dzielenie się wiedzą lub też na identyfikacji i kategoryzacji działań oraz zachowań związanych z dzieleniem się wiedzą. Nieliczne tylko publikacje, głównie zagraniczne, przedstawiają dyskusje oraz badania dotyczące efektów oraz korzyści, jakie jednostki i organizacje mogą uzyskać z dzielenia się wiedzą, oraz koszty, jakie ponoszą. Spojrzenie całościowe (proces, determinanty i efekty) na dzielenie się wiedzą, obok zrozumienia specyfiki procesu dzielenia się wiedzą w funkcjonowaniu organizacji, umożliwia dobór działań i pobudzanie pożądanych zachowań pracowników w zależności od oczekiwanych efektów. Dodatkowo, badając zagadnienie dzielenia się wiedzą z perspektywy efektów, pojawiają się następujące pytania: czy dzielenie się wiedzą powoduje uzyskiwanie tylko pozytywnych efektów?, Jakie są różnice w efektach dzielenia się wiedzą w zależności od typu wiedzy?, Jakie korzyści poza zadaniowymi powoduje dzielenie się wiedzą? Celem artykułu jest, w wyniku przeprowadzonych badań literaturowych, systematyzacja podejścia do dzielenia się wiedzą, klasyfikacji barier tego procesu oraz identyfikacja jego indywidualnych i organizacyjnych efektów. 1. Istota dzielenia się wiedzą w organizacjach Możliwość i umiejętność korzystania przez organizację, a dokładniej przez jej członków, z zasobów wiedzy będących w jej posiadaniu (jawna i ukryta wiedza organizacyjna) oraz będących w posiadaniu jej członków (indywidualna wiedza ukryta) jest głównym celem zarządzania wiedzą przyczyniającym się do uzyskiwania przez podmioty różnorodnych pozytywnych wyników, wśród których wyróżnia się m.in. podniesienie innowacyjności oraz poprawę jakości. W ramach koncepcji zarządzania wiedzą problematyka dzielenia się wiedzą stanowi jeden z istotniejszych elementów, często określanych jako jeden z procesów zarządzania wiedzą. Studiując literaturę przedmiotu obok pojęcia dzielenie się wiedzą można znaleźć pojęcia: transfer wiedzy, wymiana wiedzy, rozpowszechnianie wiedzy, dyfuzja wiedzy, które często są traktowane pokrewnie i zamiennie. Według T. H. Davenporta i L. Prusaka pojęcie transfer wiedzy (ujęcie szerokie) dotyczy zarówno transferu, rozpowszechniania, jak i dzielenia się wiedzą [7, s ]. Pojęcia te wprawdzie się zazębiają obszarowo, jednak występują między nimi różnice. W. R. King sugeruje, by 90 ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157)

3 Dzielenie się wiedzą w organizacjach istota, bariery i efekty rozróżniać transfer od dzielenia się wiedzą, gdyż transfer to działanie celowe i jednokierunkowe, polegające na komunikowaniu wiedzy, która ma znaleźć konkretne zastosowanie [12, s. 493] (z góry jest wiadome jaka wiedza, skąd, komu i w jakim celu ma zostać przekazana, np. pracownik A ma przekazać pracownikowi B, jak obsługiwać urządzenie X, z założeniem takim, że pracownik B po czasie t będzie sam to urządzenie obsługiwał). Natomiast dzielenie się wiedzą, według W. R. Kinga, jest działaniem wielokierunkowym, polegającym na wymianie wiedzy, i o nie zawsze jednoznacznie określnym celu (nadawca przekazuje wiedzę, która ewentualnie może być komuś przydatna, a odbiorca wiedzy poszukuje rozwiązań). L. Argote i P. Ingram, definiując transfer wiedzy jako proces, poprzez który dana jednostka jest pod wpływem doświadczenia innej [1, s. 151], traktują ten proces jedynie z perspektywy odbiorcy wiedzy, i w tym znaczeniu ta definicja może z powodzeniem odnosić się również do dzielenia się wiedzą (stosując podejście W. R. Kinga). Transfer wiedzy przejawia się zmianą w poziomie wiedzy lub zachowaniu tylko u odbiorcy wiedzy. Natomiast zdaniem G. von Krogha dzielenie się wiedzą przejawia się zmianą w poziomie wiedzy i zachowaniu zarówno w odniesieniu do podmiotów dzielących się wiedzą (von Krogh pisze o ponownym tworzeniu wiedzy re-cretion), jak i podmiotów z niej korzystających, tj. odbiorców [23, s. 374]. Takie ujęcie S. Wang i R. A. Noe traktują bardziej jako wymianę wiedzy (knowledge exchange) [25, s. 117], choć w literaturze pojęcie to występuje dość rzadko. Podsumowując różnice między transferem a dzieleniem się wiedzą, można przyjąć, że koncepcja dzielenia się wiedzą bardziej koncentruje się na przekazywaniu wiedzy i osobie przekazującej, natomiast transfer wiedzy koncentruje się na tym, aby dana wiedza została w wyznaczone miejsce przekazana i zastosowana, aby osiągnąć zamierzony przez inicjatora transferu cel. Z tego względu badania dotyczące dzielenia się wiedzą koncertują się na stronie podażowej dzielenia się wiedzą, tj. czynnikach warunkujących zachowania pracowników związane z dzieleniem się wiedzą. Natomiast w przypadku transferu wiedzy badania koncentrują się na stronie popytowej, tj. problematyce transferowalności wiedzy, zdolnościach absorpcyjnych odbiorcy czyli czynnikach warunkujących wykorzystanie wiedzy przez odbiorcę. Ponadto w badaniach koncepcja transferu wiedzy stosowana jest głównie w celu opisu ruchu wiedzy pomiędzy różnymi działami, oddziałami i organizacjami, a w przypadku dzielenia się wiedzą badania koncentrują się bardziej na zachowaniach jednostek (pracowników) [25, s. 117]. Pojęcie rozpowszechniania wiedzy pojawiło się m.in. w modelu G. Probsta, S. Rauba i K. Romhardta i odnosi się do rozwiązań oraz systemów stosowanych przez organizacje (planowane działania), których celem jest rozprowadzanie wiedzy po całej organizacji, tak by była dostępna tam, gdzie jest potrzebna, i może zostać wykorzystana [17]. Rozwiązania te mają ułatwić członkom organizacji dostęp do wiedzy, w szczególności wiedzy zakodowanej. ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157) 91

4 Aleksandra Rudawska Tabela 1. Dzielenie się wiedzą według różnych autorów Autor Istota dzielenia się wiedzą R. McDermott (1999) Dzielenie się wiedzą angażuje daną osobę w prowadzenie innej osoby poprzez swój sposób myślenia lub takiego wykorzystania swojej intuicji, aby pomóc innym dostrzegać lepiej swoją sytuację. Osoba dzieląca się i rozpowszechniająca wiedzę powinna być świadoma celu wiedzy, możliwości jej wykorzystania, potrzeb i braków osoby otrzymującej wiedzę. Nie wszyscy muszą dzielić się wiedzą, bo nie zawsze wiedza ta może być ponownie wykorzystana lub zastosowana. J. N. Cummings (2004) Dostarczanie lub otrzymanie informacji zadaniowej, know-how i informacji zwrotnej dotyczącej produktu lub procedury. A. Cabrera, E. F. Cabrera (2002) Dzielenie się wiedzą powoduje wzrost wartości wiedzy. Dzielenie się wiedzą indywidualną wiąże się z kosztami ponoszonymi przez jednostki dzielące się wiedzą, co może powodować dylemat współpracy. M. Ipe (2003) Dzielenie się wiedzą jest aktem powodowania, że wiedza staje dostępna dla innych w organizacji. Dzielenie się wiedzą między jednostkami jest procesem, poprzez który wiedza posiadana przez jednostkę (osobę) jest przekształcana w formę, która może być zrozumiana, przyswojona i wykorzystana przez inne jednostki (osoby). Dzielenie się jest świadomym, dobrowolnym działaniem osoby posiadającej wiedzę. Ponadto dzielący się wiedzą nie zrzeka się własności wiedzy wiedza ta staje się wspólna dla nadawcy i odbiorcy. G. von Krogh (2005, 2011) Dzielenie się wiedzą to sekwencyjne kolektywne działanie. Dzielenie się wiedzą to bardziej ponowne tworzenie wiedzy niż prosta komunikacja informacji, prezentacja zadań i wiedzy proceduralnej. Dzielenie się wiedzą zawiera w sobie kolektywną zmianę w poznaniu i działaniu dwóch stron mistrza i ucznia. Dzielenie się wiedzą jest procesem uwzględniającym działania prób i błędów, sprzężenia zwrotne, stałe dostosowywanie wszystkich uczestników tego procesu. Dzielenie się wiedzą jest bardzo delikatnym i niepewnym działaniem. W. R. King (2006) Wymiana wiedzy między lub wśród jednostek (osób), oraz między lub w ramach zespołów, jednostek organizacyjnych i organizacji. Ta wymiana może być skupiona wokół jakiegoś zagadnienia lub nie, ale zazwyczaj nie ma jasnego, postawionego a priori celu, w przeciwieństwie do transferu wiedzy. 92 ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157)

5 Dzielenie się wiedzą w organizacjach istota, bariery i efekty P. H. Christensen (2007) I. Reychav, J. Weisberg (2009) S. Wang, R. A. Noe, (2010) Proces skoncentrowany na eksploatacji istniejącej wiedzy i polegający na identyfikacji istniejącej i dostępnej wiedzy, aby ją przekazać (transferować) i zastosować w celu lepszego, szybszego lub tańszego wykonania konkretnego zadania, niż stałoby się to bez dzielenia się wiedzą. Dzielenie się wiedzą jest oparte na związkach wymiany, które zawierają oczekiwania otrzymania w przyszłości finansowych i niefinansowych korzyści dla osób, które dzielą się wiedzą ze współpracownikami, menedżerami i organizacją. Dostarczanie informacji związanej z zadaniem lub know-how, aby pomóc innym oraz, aby współpracować z innymi w rozwiązywaniu problemów, rozwijaniu nowych pomysłów lub wdrażaniu polityki procedur. Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury: [14, s ; 5, s. 352, 2, s ; 11, s ; 23, s. 373; 24, s. 406; 12, s. 499; 4, s. 37; 18, s. 187; 25, s. 117]. Jednakże w praktyce w organizacjach występują wszystkie trzy zjawiska: dzielenie się wiedzą, czyli wymiana wiedzy między członkami organizacji lub jej częściami; transfer wiedzy, czyli przekazywanie konkretnym jednostkom, wybranych rozwiązań do konkretnych sytuacji oraz rozpowszechnianie wiedzy, czyli umożliwianie pracownikom dostępu do wiedzy organizacyjnej i indywidualnej. Wszystkie te działania powodują, że w ramach danego podmiotu zachodzi dyfuzja wiedzy. Koncentrując się jedynie na zagadnieniu dzielenia się wiedzą, w tabeli 1 zebrano definicje i podejścia do dzielenia się wiedzą, uwzględniając tylko tych autorów, którzy stosowali pojęcie dzielenia się wiedzą (knowledge sharing).zestawione w tabeli 1 podejścia i definicje wskazują na wieloaspektowość problematyki dzielenia się wiedzą od podejścia skoncentrowanego na przekazaniu informacji w celu lepszej eksploatacji wiedzy w organizacji, przez uwypuklenie wymiaru społecznego w procesie dzielenia się wiedzą oraz uwzględnienie odbiorcy wiedzy i celów, jakie dzięki dzieleniu się wiedzą mogą zostać osiągnięte. W tabeli 2 przedstawiono próbę syntetycznej charakterystyki procesu dzielenia się wiedzą. Dzielenie się wiedzą jest zjawiskiem ulotnym i zależnym głównie od postaw i zachowań pracowników dzielących się wiedzą. Stanowi typową sytuację współzależności, w której osiągnięcie pożądanych celów zależy nie tylko od działań własnych (nadawcy wiedzy), lecz także od działań pozostałych osób (odbiorców wiedzy). Pracownik dzielący się wiedzą staje przed dylematem społecznym w postaci konfliktu między interesem własnym (dbając o interes własny pracownik zachowuje swoją wiedzę i w krótszym okresie zyskuje więcej) a interesem grupy (dostrzegalny efekt nieegoistycznych zachowań może pojawić się dopiero po jakimś czasie, a i tak może być niedostrzegalny przez jednostkę) [2, s ]. ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157) 93

6 Aleksandra Rudawska Tabela 2. Specyfika dzielenia się wiedzą Dzielenie się wiedzą Istota Element kluczowy Problem zarządczy Rola organizacji Forma Zakres Rodzaj wiedzy Determinanty Działanie indywidualne i grupowe, świadome, wymagające zaangażowania jednostki, która ma dzielić się wiedzą. Nastawione na proces interakcji, a celem jest przekazanie innym swojej wiedzy spostrzeżeń, doświadczeń w formie wiadomości (przekaz informacji) lub poprzez pokazanie danego zachowania (praktyczne działanie). Nie ma tu silnego nastawienia na efekt związany z modyfikacją zachowania i poziomu wiedzy odbiorcy. To same zainteresowane strony rozpoczynają inicjatywę dzielenia. Podmiot odbierający wiedzę w wyniku dzielenia się wiedzą może tworzyć swoje rozwiązanie/wiedzę. Osoba, która uzewnętrznia, koduje i komunikuje wiedzę innym. Jak wyzwolić odpowiednie zachowania w pracownikach związane z dzieleniem się wiedzą w odniesieniu do spodziewanego efektu? Gdzie i jakich efektów dzielenia się wiedzą można poszukiwać? Tworzenie warunków do podejmowania przez pracowników zachowań związanych z dzieleniem się wiedzą. Formalne i zaplanowane oraz nieformalne Częściowe dzielenie się wiedzą Całościowe dzielenie się wiedzą Wiedza indywidulana jak i organizacyjna Wiedza jawna jak i ukryta Motywacja, chęć pracowników do podjęcia zachowań związanych z dzieleniem się wiedzą (perspektywa nadawcy i odbiorcy). Możliwości uwarunkowania jakie tworzą organizacje, by mogło zajść dzielenie się wiedzą przy założeniu odpowiedniej motywacji uczestniczących podmiotów, m.in. czas, klimat. Specyfika wiedzy i przejęte formy dzielenia się. Poziom badania Zagadnienia dotychczas badane Całe organizacje, działy, grupy pracowników, pracownicy indywidualnie. Bariery, czynniki wspierające i stymulujące, zachowania związane z dzieleniem się wiedzą, przejawy zachowań związanych z dzieleniem się wiedzą, efekty na poziomie zadaniowym. Źródło: opracowanie własne. Uwzględniając, iż indywidualna zdolność oceny efektów jest obarczona znacznym błędem przeceniania doraźnych efektów, jednym z celów zarządzania procesem dzielenia się wiedzą jest pomoc pracownikowi w dostrzeganiu dłuższej perspektywy, 94 ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157)

7 Dzielenie się wiedzą w organizacjach istota, bariery i efekty minimalizacji indywidualnych kosztów dzielenia się wiedzą oraz tworzenie indywidualnych, doraźnych korzyści z dzielenia się wiedzą czyli tworzenie warunków zachęcających pracowników do dzielenia się z innymi (w sensie indywidualnym i zespołowym) tym, co wiedzą (doświadczenia, przemyślenia, nowe rozwiązania). Bez chęci i zachowań jednostek związanych z dzieleniem się wiedzą zasób ten (wiedza) pozostanie na poziomie indywidualnym i nie będzie przenoszony na poziom organizacyjny (systemowy). Bez dzielenia się wiedzą organizacja nie będzie miała wiedzy, którą mogłaby transferować i rozpowszechniać (jej magazyny wiedzy byłyby puste, bo niezasilane), a następnie zmieniać na ekonomiczne i konkurencyjne wartości dla organizacji [12, s. 493; 11, s. 342]. Zatem wiedza na poziomie zespołowym i organizacyjnym zależy od tego, w jakim stopniu zachodzi dzielenie się wiedzą wśród pracowników [25, s. 116]. I. Nonaka i H. Takeuchi wskazują nawet, że dzielenie się wiedzą ukrytą między wieloma jednostkami posiadającymi różne doświadczenie, wykształcenie, perspektywy i motywacje staje się krytycznym krokiem, aby miało miejsce tworzenie wiedzy organizacyjnej [15, s. 85]. Podobnie M. Ipe pisze, że podnoszenie wartości wiedzy organizacyjnej jest możliwe jedynie wtedy, gdy ludzie mogą dzielić się wiedzą, którą posiadają, oraz rozwijają swoją wiedzę w oparciu o wiedzę innych [11, s. 341]. Z tego względu proces dzielenia się wiedzą powinien być zjawiskiem ciągłym i nieprzerwanym oraz wpisanym w tok codziennych obowiązków. Traktując jednak dzielenie się wiedzą z perspektywy wyników, trzeba połączyć podejście badawcze koncepcji dzielenia się wiedzą i transferu wiedzy tzn. stronę podażową i popytową, gdyż dzielenie się wiedzą będzie przydatne dla organizacji, jeśli wiedza powstała w wyniku połączenia wiedzy nadawcy i odbiorcy zostanie w organizacji wykorzystana do lepszej realizacji zadań wynikających z zamierzeń strategicznych [19, s. 32]. Zatem, identyfikując czynniki wpływające na efektywność dzielenia się wiedzą, trzeba uwzględniać zarówno uwarunkowania i zachowania związane z dzieleniem się wiedzą (knowledge sharing behavior), jak i uwarunkowania oraz zachowania związane z pozyskiwaniem wiedzy (knowledge acquisition behavior). Przedstawione w dalszej części bariery i efekty dzielenia się wiedzą uwzględniają wspomnianą powyżej perspektywę nadawcy i odbiorcy wiedzy. ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157) 95

8 Aleksandra Rudawska 2. Bariery dzielenia się wiedzą Problematyka barier dzielenia się wiedzą została dość szeroko zbadana oraz opisana w literaturze, gdyż identyfikacja kluczowych determinant zachowań pracowników stanowi podstawę do podjęcia działań przez kadrę zarządzającą by modyfikować i stymulować te zachowania oraz projektować, dopasowane do warunków organizacji, praktyki dzielenia się wiedzą. Jak zostało to wcześniej opisane, dzielenie się wiedzą opiera się na zachowaniu osoby posiadającej wiedzę i mającej się nią podzielić, z tego względu główną barierą dzielenia się wiedzą są czynniki indywidualne, takie jak: osobowość, wewnętrzna motywacja, wartości oraz postawy jednostki posiadającej wiedzę. Uwzględniając całościowe podejście do dzielenia się wiedzą, powyższe czynniki wpływają też na zachowania osoby mającej być odbiorcą przekazywanej wiedzy. Pozostałe bariery to głównie czynniki nieosobowe, które powodują, że zarówno osoba, która ma się wiedzą podzielić, jak i osoba, która powinna daną wiedzę otrzymać ma mniejszą motywację do przekazywania bądź poszukiwania i pozyskiwania wiedzy. Podobnie J. L. Cummings i B. D. Teng proponują, by uwarunkowań dzielenia się wiedzą poszukiwać w pięciu wymiarach: specyfice przekazywanej wiedzy, osobie będącej źródłem wiedzy, osobie będącej odbiorcą wiedzy, czynnikach wpływających na zakres dystansu między nadawcą wiedzy a odbiorcą (uwzględniają aspekt organizacyjny, fizyczny, otoczenia instytucjonalnego, wspólnej bazy wiedzy oraz relacji międzyludzkich) oraz otoczeniu, w jakim funkcjonuje organizacja [6, s. 2 11]. P. H. Christensen bariery do dzielenia się wiedzą dzieli na problemy wynikające z dylematów społecznych (brak relacji między nadawcą i odbiorcą wiedzy, niechęć do dzielenia się wiedzą, brak świadomości, że posiada się wiedzę, którą powinno się podzielić) oraz dylematów wiedzy (lepkość wiedzy, brak wspólnej tożsamości common identity) [4, s. 38]. Natomiast A. Reige bariery związane z dzieleniem się wiedzą klasyfikuje na indywidualne (wynikające z indywidualnych zachowań ludzi, ich percepcji i działań ukierunkowanych na innych pracowników lub grupy), organizacyjne (dotyczące środowiska organizacji) oraz technologiczne [19, s ]. W tabeli 3 zebrano czynniki wpływające negatywnie na dzielenie się wiedzą w organizacji, które zostały sklasyfikowane w sześć grup. Wyróżniono: bariery indywidualne (indywidualnego postrzegania i odbioru rzeczywistości przez nadawcę i odbiorcę), bariery związane z wiedzą (rodzajem i specyfiką wiedzy jaka ma być dzielona), bariery związane z systemem zarządzania organizacją (rozwiązania strukturalne, założenia strategiczne), bariery związane z systemem społecznym organizacji (kwestie relacji między ludzkich, kultury organizacyjnej), bariery związane z rozwiązaniami technicznymi i stosowaną technologią zarządzania wiedzą organizacji oraz bariery związane z czynnikami fizycznymi, tj. przestrzenią pracy. 96 ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157)

9 Dzielenie się wiedzą w organizacjach istota, bariery i efekty Tabela 3. Bariery dzielenia się wiedzą Indywidualne/osobiste Związane z wiedzą Organizacyjne Systemowe Społeczne Techniczne Fizyczne Dotyczące nadawcy wiedzy: Brak zaufania do innych członków organizacji. Brak wspólnej płaszczyzny poznawczej między nadawcą a odbiorcą (doświadczenia, edukacji, wiek, płci, językowe i kulturowe) dystans wiedzy. Postrzeganie, że wiedza traci swoją wartość jak jest uwspólniania. Strach przed utratą pewności zatrudnienia lub utratą władzy. Brak świadomości, że posiadana wiedza ma wartość dla innych. Obawa przed brakiem wzajemności. Dotyczące odbiorcy wiedzy Brak zaufania co do jakości pozyskiwanej wiedzy. Ograniczona zdolność absorpcyjna odbiorców wiedzy. Obawa przed przyznaniem się do błędu. Dotyczące nadawcy jak i odbiorcy: Słabe umiejętności językowe i interpersonalne nadawcy i odbiorcy. Brak poczucia więzi z organizacją i zaangażowania organizacyjnego nadawcy i odbiorcy. Przecenianie wiedzy jawnej nad ukrytą zarówno przez nadawców jak i odbiorców wiedzy. Obawa (niechęć) do korzystania z rozwiązań IT, związana z brakiem doświadczenia i nieznajomości ich. Ukrytość wiedzy, tj. trudność w jej uzewnętrznieniu, zakodowaniu, przekazaniu (stickiness of knowledge) Poziom specjalizacji i specyfiki wiedzy (complexity). Brak powiązania strategii i celów zarządzania wiedzą (dzielenia się wiedzą) ze strategią organizacji. Brak czasu na dzielenie się wiedzą. Brak transparentnych systemów wspierania dzielenia się wiedzą i motywujących do podejmowania takich działań. Brak formalnego doceniania pracowników za dzielenie się wiedzą. Wprowadzanie zmian w organizacji, szczególnie sytuacje fuzji i przejęć. Brak troski o zachowanie w organizacji wiedzy wysoko wykwalifikowanych pracowników. Przepływ wiedzy i komunikacja są ograniczone do jednego kierunku (najczęściej góra dół). Silnie zhierarchizowana struktura. Słabe więzi nieformalne między pracownikami. Uzależnienie możliwości rozwoju pracownika, jego status i reputacji od specyficznej wiedzy posiadanej przez niego. Wartość pracownika dla organizacji zależy od posiadanej przez niego wiedzy. Wewnętrzna konkurencja między obszarami funkcjonalnymi i jednostkami biznesowymi. Kultura organizacyjna nie wspiera stosowanych w organizacji praktyk dzielenia się wiedzą. Brak wsparcia lidera/ menedżerów i przykładu ze strony lidera. Brak kompatybilności między różnymi systemami IT i procesami. Brak infrastruktury wspierającej praktyki dzielenia się wiedzą. Niedopasowanie rozwiązań technicznych do potrzeb pracowników i rodzajów wiedzy jaka na być dzielona. Brak szkoleń w zakresie stosowania rozwiązań IT. Brak wskazywania pracownikom zalet nowych rozwiązań komunikacyjnych wspieranych przez ICT. Brak przestrzeni do dzielenia się wiedzą w sposób nieformalny na poziomie danej komórki/ działu oraz na poziomie międzyod- -działowym. Brak przestrzeni do formalnego, społecznego dzielenia się wiedzą (warunki fizyczne zebrań) Zamknięcie w indywidualnych kącikach. Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury: [3, s ; 9, s. 1134; 19, s ; 22, s ]. ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157) 97

10 Aleksandra Rudawska Taka identyfikacja negatywnych determinant dzielenia się wiedzą stanowi punkt wyjścia do opracowania modelu dzielenia się wiedzą, w szczególności określenia okoliczności poprzedzających dzielenie się wiedzą oraz czynników pośrednich. 3. Efekty dzielenia się wiedzą Efektów dzielenia się wiedzą można poszukiwać w trzech obszarach: efekty z perspektywy odbiorcy wiedzy, efekty z perspektywy nadawcy wiedzy oraz efekty z perspektywy organizacji. Efektem dla odbiorcy wiedzy może być tworzenie nowej wiedzy przez różnorodne łączenie istniejącej wiedzy, nabycie większej biegłości w stosowaniu wiedzy oraz większe zrozumienie w wykorzystaniu istniejącej wiedzy [4]. Pozytywnym efektem skutecznego dzielenia się wiedzą jest pełna internalizacja wiedzy przez odbiorcę, którą J. L. Cummings i B. S. Teng [6] traktują jako poczucie własności wiedzy (świadomość odbiorcy, że kontroluje wiedzę i ma swobodę w stosowaniu wiedzy), zaangażowanie w wiedzę (tworzone poprzez dostrzeganie wartości wiedzy, rozwijanie umiejętności korzystania z niej, a przejawiające się chęcią jej rozwijania) oraz satysfakcję z posiadanej wiedzy. Bardziej obserwowalnym efektem dla odbiorcy jest możliwość rozwiązania problemów, które wcześniej nie były rozwiązywalne, szybsze wykonanie zadań lub też lepsza realizacja zadań dzięki znalezieniu nowego sposobu działania (indywidualna innowacja). Efekty te przyczyniają się do wzrostu motywacji pracownika oraz poczucia jego własnej wartości. Korzyściami z dzielenia się wiedzą dla nadawcy wiedzy są: zaspokojenie jego indywidualnych potrzeb, do których można zaliczyć uznanie, prestiż, przynależność, akceptację [13, s ] oraz otrzymanie finansowej i/lub niefinansowej nagrody za podejmowanie działań związanych z dzieleniem się wiedzą, wzrost poczucia własnej wartości, zadowolenie z przyczynienia się do rozwoju organizacji, potwierdzenie swojej pozycji w organizacji. Te dwa ostatnie efekty wiążą się głównie z dzieleniem się wiedzą ukrytą [18]. W długim terminie efektem dzielenia się wiedzą dla nadawcy może być możliwość uzyskania w przyszłości potrzebnych informacji lub wiedzy od osób, którym w danym momencie przekazywana jest wiedza (efekt wzajemności) [21]. Dodatkowo, jeśli następuje interaktywna wymiana wiedzy, informacja zwrotna uzyskana od odbiorcy wiedzy w czasie komunikacji może przyczynić się do rozwoju wiedzy posiadanej przez nadawcę. Rozwój wiedzy nadawcy może również nastąpić w momencie przekazywania (uzewnętrzniania) wiedzy, bowiem w wyniku próby wyjaśnienia wiedzy ukrytej, osoba ją przekazująca rozwija swoje mapy poznawcze, gdyż zauważa szereg relacji i dostrzega całość, co jest istotne z perspektywy rozwijania wiedzy. Interpretacja umożliwia zatem krystalizację i dopracowanie wiedzy ukrytej [16]. I. Reychav i J. Weisberg, badając wpływ dzielenia się wiedzą na spełnienie oczekiwań pracowników, nie rozróżniali wprawdzie zachowań osób nadających wiedzę 98 ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157)

11 Dzielenie się wiedzą w organizacjach istota, bariery i efekty i osób pozyskujących ją, wyróżnili natomiast dzielenie się wiedzą jawną (instrukcje, metody pracy, indywidulanie przygotowane materiały zawodowe) i dzielenie się wiedzą ukrytą (doświadczenie, wiedza ekspercka, wiedza dotycząca tego, gdzie jest oczekiwana wiedza w organizacji). Uzyskane wyniki badań wskazały, że pracownicy dzielący się wiedzą jawną liczą w większym stopniu na finansowe nagrody i nie dostrzegają wpływu dzielenia się wiedzą na poprawę realizacji swoich zadań. Natomiast pracownicy dzielący się wiedzą ukrytą nie tylko dostrzegają wartość nagród pozafinansowych (nagrody finansowe są dla nich nieistotne), lecz także korzyści związane z poprawą realizacji swoich zadań [18]. Badania te wskazują, że typ wiedzy, jaką mają dzielić się pracownicy, wpływa na rodzaj oczekiwanych przez nich efektów. Efektów dzielenia się wiedzą z perspektywy organizacji można poszukiwać na poziomie operacyjnym (realizacji zaplanowanych zadań), jak i ogólnie w całości systemu (sposób funkcjonowania organizacji). Dzięki temu, że pracownicy dzielą się wiedzą, szczególnie ukrytą, w organizacji występuje wyższy poziom upowszechnienia wiedzy i większa wspólna wiedza prowadząca do podobnego rozumienia rzeczywistości, co umożliwia lepszą współpracę i daje podstawę do tworzenia innowacyjnych rozwiązań. Takie zagadnienie analizowali m.in. Z. Zhou i C. B. Li [27], badając przedsiębiorstwa technologiczne. Z ich badań wynika, że dzielenie się wiedzą wewnątrz organizacji ma pozytywny wpływ na tworzenie udanych innowacji, jeśli baza wiedzy w organizacji jest szeroka (obejmuje wiele różnych domen). W przypadku, gdy baza wspólnej wiedzy zawiera pogłębioną wiedzę w jednym lub tylko kilku obszarach, większe prawdopodobieństwo tworzenia radykalnych innowacji występuje, jeśli organizacja pozyskuje wiedzę dotyczącą innowacji z rynku. Kolejnymi organizacyjnymi efektami dzielenia się wiedzą jest poprawa współpracy między działami, wzajemne uczenie się, rozwój istniejących zasobów wiedzy oraz stymulowanie powstawania nowych pomysłów [27, s. 1071]. P. Hong i in. [10] zbadali, że dzielenie się wiedzą o klientach, dostawcach, konkurentach i wewnętrznych zdolnościach pozytywnie wpływa na efekty działania zespołów zajmujących się tworzeniem nowych produktów, oceniane przez stopień dopasowania planu rozwoju nowego produktu do strategii firmy, dokładność ustalania czasu potrzebnego do wprowadzenia nowego produktu oraz dokładność oszacowania zarówno wartości dla klienta, jak i kosztów produkcji. Natomiast M. R. Haas i M. T. Hansen [9], badając zadaniowe efekty dzielenia się wiedzą (uwzględniając wiedzę jawna i ukrytą), zaobserwowali, że dzielenie się wiedzą, w zależności od formy i rodzaju wiedzy, może przynieść różne, nie zawsze pozytywne, efekty (z perspektywy realizacji zadania). Wiedza formalna zawarta w bazach wiedzy wpływała na skrócenie czasu realizacji zadania pod warunkiem, że wykorzystanie jej wiąże się z niewielkim kosztem dostosowania do konkretnego zadania rozwiązań znalezionych w bazach. Wiedza ta jednak nie wpływała na samą jakość wykonanego zadania. Jakość zrealizowanego zadania zależy bowiem od wymiany wiedzy osobistej ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157) 99

12 Aleksandra Rudawska (eksperckiej) w formie indywidualnego doradztwa, pod warunkiem, że osoba posiadająca wiedzę (doradca) charakteryzuje się odpowiednio wysokim poziomem zaangażowania w dzielenie się wiedzą (odczuwa wewnętrzną potrzebę pomocy innym i nie trzeba jej specjalnie do tego namawiać). Praktykowanie w organizacji dzielenia się wiedzą przyczynia się również do utrzymana pracowników w organizacji. Co ciekawe, ze wspomnianych wcześniej badań Reychava i Weisberga [18] wynika, że dzielenie się wiedzą jawną ma bezpośredni, pozytywny wpływ na intencje pracownika do odejścia z pracy, w przeciwieństwie do dzielenia się wiedzą ukrytą. Można wywnioskować, że większy nacisk na kodyfikację wiedzy w organizacji wpływa negatywnie na decyzje pracowników o stałości zatrudnienia, chyba że pracownik otrzyma nagrodę finansową za podjęte działania związane z dzieleniem się wiedzą. Przyjęcie strategii personalizacji wiedzy wiąże się natomiast z rozwojem relacji społecznych i chęcią podejmowania działań kooperacyjnych, przez co wpływa negatywnie na intencje pracowników do odejścia. Relacje między dzieleniem się wiedzą a poziomem fluktuacji badane były również przez S. B. Droege a i J. M. Hooblera [8], wskazując, że im bardziej pracownik dostrzega to, że dzielenie się wiedzą przynosi mu ekonomiczne efekty w postaci nagród lub lepszego wykonywania swojej pracy tym bardziej jest związany z daną organizacją. Podsumowanie Spojrzenie całościowe na dzielenie się wiedzą (uwarunkowania, czynniki pośredniczące, zachowania związane z dzieleniem się wiedzą oraz efekty) jest istotne, gdyż zarówno nadawca, jak i odbiorca wiedzy podświadomie lub świadomie kalkulują, czy opłaca się im uczestniczyć w procesie dzielenia się wiedzą w organizacji, uwzględniając głównie indywidualne korzyści, jakie mogą czerpać z tego działania, oraz koszty, jakie muszą ponieść. Im bardziej efekty dzielenia się wiedzą nie są zauważalne przez jednostkę, przykładowo w postaci lepszej realizacji zadań wykonywanych w organizacji, a widoczne dopiero na wyższym (organizacyjnym) poziomie, tym bardziej organizacja musi wspierać zachowania związane z dzieleniem się wiedzą i tworzyć bezpośrednio odczuwalne dla danej jednostki efekty (np. uznanie, nagrody za pożądane zachowanie). Z tego względu w procesie wewnątrzorganizacyjnego dzielenia się wiedzą rolą organizacji, a dokładniej kadry zarządzającej, jest pobudzanie zachowań związanych z przekazywaniem wiedzy (perspektywa podażowa), jak i tych związanych z poszukiwaniem w organizacji odpowiedniej wiedzy i korzystaniem z niej (perspektywa popytowa), a także tworzeniem takich warunków do dzielenia się wiedzą i jej stosowania, które minimalizowałyby koszty indywidualne związane z tym procesem. Aby dzielenie się wiedzą było skuteczne na poziomie organizacji, istotne jest określenie efektów, jakie mają zostać osiągnięte (w odniesieniu do założeń strategicznych 100 ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157)

13 Dzielenie się wiedzą w organizacjach istota, bariery i efekty oraz zaplanowanych zadań), i dopiero na tej podstawie dobieranie pożądanych form (przyjęcie strategii kodyfikacji i/lub personalizacji) i zachowań związanych z dzieleniem się wiedzą. Następnie, w zależności od rodzaju wybranych działań, tworzenie uwarunkowań pobudzających jednostki do dzielenia się wiedzą (przekazywania, poszukiwania i wykorzystywania wiedzy). W różnych częściach organizacji mogą być preferowane (ze względu na efekt) inne zachowania związane z dzieleniem się wiedzą, i w związku z tym powinny być podejmowane odmienne działania zarządcze. Potrzebne jednak są dalsze badania dotyczące relacji między formami, sposobami, narzędziami i zachowaniami związanymi z dzieleniem się wiedzą a konkretnymi efektami tego procesu oraz uwarunkowaniami efektywności tych poszczególnych form dzielenia się wiedzą. Bibliografia [1] Argote L., Ingram P., Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms, Organizational Behavior and Human Decision Processes 2000, Vol. 82. [2] Cabrera A., Cabrera E. F., Knowledge-sharing Dilemmas, Organization Studies 2002, Vol. 23. [3] Chieh-Peng L., To Share or Not to Share: Modelling Tacit Knowledge Sharing, Its Mediators and Antecedents, Journal of Business Ethics 2007, Vol. 70. [4] Christensen P. H., Knowledge sharing: moving away from the obsession with best practices, Journal of Knowledge Management 2007, Vol. 11. [5] Cummings J. N., Work Groups, Structural Diversity and Knowledge Sharing in a Global Organization, Management Science 2004, Vol. 50. [6] Cummings J. L., Teng B. S., The keys to successful knowledge-sharing, Journal of General Management 2006, Vol. 31. [7] Davenport T. H., Prusak L., Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts [8] Droege S. B., Hoobler J. M., Employee turnover and tacit knowledge diffusion: a network perspective, Journal of Managerial Issues 2003, Vol. 15. [9] Haas M. R., Hansen M. T., Different knowledge, different benefits: toward a productivity perspective on knowledge sharing in organizations, Strategic Management Journal 2007, Vol. 28. [10] Hong P., Doll W. J., Revilla E., Nahm A. Y., Knowledge sharing and strategic fit in integrated product development projects: an empirical study, International Journal of Production Economics 2011, Vol [11] Ipe M., Knowledge sharing in organizations: a conceptual framework, Human Resource Development Review 2003, Vol. 4. ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157) 101

14 Aleksandra Rudawska [12] King W. R., Knowledge sharing, [w:] D. G. Schwartz (red.), Encyclopedia of Knowledge Management, Herslen, London [13] Moczydłowska J., Zarządzanie wiedzą dylematy psychologiczne, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 2005, nr [14] McDermott R., Why information technology inspired but cannot deliver knowledge management, California Management Review 1999, Vol. 41. [15] Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa [16] Nonaka I., Toyama R., Byosière P., A Theory of Organizational Knowledge Creation: Understanding the Dynamic Process of Creating Knowledge, [w:] M. Easterby-Smith, M. A. Lyles (red.), The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, Blackwell Publishing, Oxford [17] Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków [18] Reychav I., Weisberg J., Good for Workers, good for Companies: How Knowledge Sharing benefits Individual Employees, Knowledge and Process Management 2009, Vol. 16. [19] Riege A., Three-dozen knowledge-sharing barriers management must consider, Journal of Knowledge Management 2005, Vol. 9. [20] Rudawska A., An attitude to knowledge sharing in medium-sized enterprises, [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Fundamentals of Management in Modern Small and Medium-Sized Enterprises, Technical University of Lodz Press, Lodz [21] Schultz M., The uncertain relevance of newness: organizational learning and knowledge flows, Academy of Management Journal 2001, Vol. 44. [22] Trenkner M., Przeszkody w dzieleniu się wiedzą oraz sposoby ich przezwyciężania, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 2011, nr 162. [23] Von Krogh G., Knowledge Sharing and the Communal Resource, [w:] M. Easterby-Smith, M. A. Lyles (red.), The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, Blackwell Publishing, Oxford [24] Von Krogh G., Knowledge Sharing in Organizations: The role of communities, [w:] M. Easterby-Smith, M. A. Lyles (red.), Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, John Wiley & Sons, New York [25] Wang S., Noe R. A., Knowledge sharing: A review and directions for future research, Human Resource Management Review 2010, Vol. 20. [26] Winter S., Understanding dynamic capabilities, Strategic Management Journal 2003, Vol. 24. [27] Zhou Z., Li C. B., How knowledge affects radical innovation: Knowledge base, market knowledge acquisition, and internal knowledge sharing, Strategic Management Journal 2012, Vol ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157)

15 Dzielenie się wiedzą w organizacjach istota, bariery i efekty DZIELENIE SIĘ WIEDZĄ W ORGANIZACJACH ISTOTA, BARIERY I EFEKTY Streszczenie Proces dzielenia się wiedzą stanowi ważny element wielu koncepcji zarządzania oraz warunkuje rozwój wiedzy w organizacjach. Artykuł odnosi się do podstawowego poziomu dzielenia się wiedzą, tj. dzielenia się zachodzącego między osobami w organizacjach. Celem artykułu jest, w oparciu o badania polskiej i zagranicznej literatury naukowej, zaproponowanie podejścia do dzielenia się wiedzą między pracownikami, systematyzacja barier tego procesu w organizacjach oraz identyfikacja indywidualnych i organizacyjnych efektów dzielenia się wiedzą. Główny wniosek dotyczy konieczności powiązania pożądanych efektów dzielenia się wiedzą z doborem odpowiednich form dzielenia się i tworzeniem sprzyjających uwarunkowań organizacyjnych przy uwzględnieniu zarówno nadawcy wiedzy, jak i odbiorcy wiedzy. Słowa kluczowe: zarządzanie wiedzą, dzielenie się wiedzą, transfer wiedzy, efekty dzielenia się wiedzą, bariery dzielenia się wiedzą KNOWLEDGE SHARING IN ORGANIZATIONS ITS NATURE, BARRIERS AND EFFECTS Abstract Knowledge sharing process is an important element of numerous management concepts and determines knowledge development in organizations. This article relates to the basic level of knowledge sharing i.e. sharing knowledge between individuals in organizations. Basing on the literature research and the review of the approaches to knowledge sharing, the article aims to propose an approach to knowledge sharing, systematize knowledge sharing barriers and identify individual and organizational effects of that process. One of the conclusions is that there is a necessity of relating desirable effects (performance and organizational) of sharing knowledge in organization with proper selection of knowledge sharing forms and creating stimulating conditions considering knowledge sender and knowledge receiver. There is still need for more empirical research in this field. Key words: knowledge management, knowledge sharing, knowledge transfer, knowledge sharing effects, knowledge sharing barriers ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 4 / 2013 (157) 103

16