Mierzalność procesu rozwoju kompetencji

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Mierzalność procesu rozwoju kompetencji"

Jarosław Niemiec
7 lat temu
Przeglądów:

1 Mierzalność procesu rozwoju kompetencji dr Dariusz Danilewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Pomiar kapitału ludzkiego - wyzwania i szanse dla zarządzających organizacją 12 marca 2016

2 Historia Gruga i Uggi Grug Ugga Załóżmy, że Grug i Ugga poświęcają trzy godziny dziennie na zdobycie pożywienia, która pozwoli na utrzymanie zbilansowanej diety, wymagającej jedzenia jednakowych ilości KRÓLIKÓW i RYB.

Grug jest w stanie samodzielnie złowić w ciągu godziny jedną rybę albo schwytać dwa króliki aby więc utrzymać zbilansowaną dietę, musi w ten sposób rozdzielić czas przeznaczony na zdobycie

3 Grug jest w stanie samodzielnie złowić w ciągu godziny jedną rybę albo schwytać dwa króliki aby więc utrzymać zbilansowaną dietę, musi w ten sposób rozdzielić czas przeznaczony na zdobycie pożywienia: Grug Ugga Ugga jest w stanie samodzielnie złowić w ciągu godziny sześć ryb albo schwytać trzy króliki aby więc utrzymać zbilansowaną dietę, musi w ten sposób rozdzielić czas przeznaczony na zdobycie pożywienia: jedna godzina polowania na króliki dwie godziny łowienia ryb dwie godziny polowania na króliki jedna godzina łowienia ryb

4 D Grug Ugga Teraz zobaczmy, co może się wydarzyć, jeśli zaczną ze sobą wymieniać dobrami Wierzcie Państwo albo nie, ale naprawdę oboje skorzystają na współpracy i wymianie [handlowej], a dzieje się to tak

5 D Grug Ugga Chwila! Moment! Jestem Teraz zobaczmy, co lepsza może od Gruga się we wydarzyć, jeśli zaczną ze sobą wszystkim, co robię! wymieniać dobrami Jakim cudem współpraca z nim może mi przynieść korzyści??? Wierzcie Państwo albo nie, ale naprawdę oboje skorzystają na współpracy i wymianie [handlowej], a dzieje się to tak

6 Grug może poświęcić swój cały czas na polowanie na króliki: Grug Ugga Ogga może swój czas podzielić tak: trzy godziny polowania na króliki zero godzin na łowienie ryb 1 1/3 godziny polowania na króliki 1 2/3 godziny łowienia ryb Następnie Grug może wymienić 3 króliki na 3 ryby od Uggi

7 Grug Ugga I wtedy okaże się, że Grug ma: Ugga ma: Zamiast 2 królików i 2 ryb Zamiast 6 królików i 6 ryb

8 Grug Ugga Choć Ugga jest lepsza zarówno w polowaniu na króliki i łowieniu ryb jej umiejętności łowienia tak bardzo przerastają umiejętności polowania że Grug ma przewagę komparatywną w polowaniu na króliki.

9 Jak tę historię przełożyć na zarządzanie kapitałem ludzkim? Grug Ugga Przyjmijmy, że Grug zakłada firmę Grug Corporated Ltd. Ugga z kolei rozpoczyna kierowanie korporacją Ugga-pwc.

10 Jak tę historię przełożyć na zarządzanie kapitałem ludzkim? Grug Ugga Historia dotycząca kompetencji Gruga i Uggi w zdobywaniu pożywienia może dotyczyć potencjału kompetencyjnego organizacji. Aby móc to stwierdzić, warto zagłębić się w analizę potencjału kompetencyjnego organizacji. Warto próbować mierzyć w jakiś sposób wartość kompetencji pracowników. Warto wreszcie dokonywać pomiaru i analizy efektywności procesu rozwoju kompetencji. Organizacja X może mieć stosunkowo bardziej kompetentnych pracowników we wszystkich kompetencjach w stosunku do organizacji Y. Jednak może się zdarzyć, że organizacja Y może mieć w obszarze określonych Może się kompetencji wówczas okazać, odpowiednią że organizacja przewagę o mniejszym komparatywną. potencjale I TO TE KOMPETENCJE MOGĄ PRZYNOSIĆ JEJ NAJWIĘKSZĄ WARTOŚĆ. kompetencyjnym pracowników znajdzie swoją przewagę komparatywną. Inspiracja: Mikroekonomia w komiksie, Grady Klain, Yoran Bauman

11 P. Drucker wyróżnił siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie 1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. 2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. 3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji. 4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się. 5. Zarządzanie wymaga komunikowania się. 6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników. 7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.

12 Systematyczny model uczenia się Misja organizacji Plan strategiczny organizacji Plan strategiczny dot. ZKL Plan strategiczny dot. rozwoju kompetencji Ustalenie zasad funkcjonowa nia programów rozwoju w organizacji Określenie potrzeb rozwojowych Planowanie programu rozwoju kompetencji Ocena programu rozwoju kompetencji Realizacja programu rozwoju kompetencji

13 Typowa ocena programu rozwoju kompetencji proces niedoskonały Może ankiety na koniec szkolenia Może rozmowy z uczestnikami szkolenia Może 13

14 Dlaczego powinno się dokonywać pomiaru/oceny procesu rozwoju kompetencji? Aby mieć pewność, ze program rozwoju kompetencji osiąga swoje cele. Aby zwiększyć efektywność programów rozwoju kompetencji w organizacji. 14

15 Wiele modeli i podejść Kirckpatrick Warr, Bird, Rockham Glossary of Training Terms Hamblin Phillips Analiza wskaźnikowa Benchmarking Indeksy zarządzania kapitałem ludzkim Zrównoważona karta wyników Model SGH&PARP

16 Model J. J. Phillipsa Ocena kosztów szkolenia ETAP I Planowanie ewaluacji ETAP II Gromadzenie danych ETAP III Analiza danych ETAP IV Komunikowanie wyników Identyfikacja potrzeb szkoleniowych.opracowanie celów szkolenia Opracowa-- nieprogramu ewaluacji Gromadze-nie danych podczas szkolenia Gromad-zenie danych po implementacjitreści szkolenia Separacja efektów szkolenia Przekształcenie danych na wartości monetarne Kalkulacja zwrotu z inwestycji Opracowanie wyników 1. Badanie reakcji przeszkolonych 2. Sprawdzenie stopnia przyswojenia wiedzy 3. Analiza wykorzystania przekazanej wiedzy 4. Badanie wpływu szkolenia na efektywność działania 5. Ocena stopy zwrotu z inwestycji Identyfikacja korzyści niemierzalnych 6. Ocena korzyści niemierzalnyc h

17 Kiedy ewaluacja programów rozwoju kompetencji? Strategia działania, misja, wizja, cele, wartości Dobór pracowników Kształtowanie środowiska pracy i kultury organizacji System oceny okresowej pracowników Rozwój pracowników

18 Kiedy ewaluacja programów rozwoju kompetencji? Rozwój pracowników Decyzja o przeprowadzeniu programów rozwoju kapitału ludzkiego w organizacji Identyfikacja potrzeb kapitału ludzkiego w organizacji Określenie luk kompetencyjnych Projektowanie polityki rozwoju kapitału ludzkiego Planowanie szkoleń i działań pozaszkoleniowych Prowadzenie działań rozwojowych Ewaluacja efektywności

19 Rozwój zasobów ludzkich ujęcie procesowe Identyfikacja luki kompetencyjnej Planowanie i projektowanie programu rozwoju Realizacja programu rozwoju Ewaluacja programu rozwoju

20 Rozwój zasobów ludzkich ujęcie procesowe Identyfikacja luki kompetencyjnej Planowanie i projektowanie programu rozwoju Realizacja programu rozwoju Dyfuzja wiedzy Ewaluacja programu rozwoju

21 Zachęcam do dyskusji Dziękuję za uwagę /dzsgh 21

Podobne dokumenty

Bankowość. Podstawowe informacje o bankach Oferta banków dla klientów detalicznych

Bankowość. Podstawowe informacje o bankach Oferta banków dla klientów detalicznych Bankowość Podstawowe informacje o bankach Oferta banków dla klientów detalicznych Pieniądz Budzi skrajne emocje, jest przedmiotem kultu lub pogardy, bywa przedmiotem zbrodni Pieniądz jest prawnie określonym,