In partnership with: HR BPO: 7 Najczęstszych błędów. HR.Payroll.Benefits.

Transkrypt

1 In partnership with: HR BPO: 7 Najczęstszych błędów HR.Payroll.Benefits.

2 2 HR BPO: 7 Najczęstszych błędów

3 3 Wprowadzenie Wybór rozwiązania BPO (Business Process Outsourcing outsourcing procesów biznesowych) w zakresie HR to ważny krok w ewolucji przedsiębiorstwa. Jednakże na etapie tym pojawia się wiele pytań, sugestii oraz różnych kryteriów wyboru, co może zakłócić podjęcie decyzji. Poświęcenie odrobiny czasu na przyjrzenie się tym aspektom na samym początku zapewni przyjemniejszą drogę, prowadzącą do sukcesu przedsiębiorstwa. Presja spowodowana obecną sytuacją na rynku powoduje, że przedsiębiorstwa po prostu nie mogą pozwolić sobie na odkładanie decyzji o skorzystaniu z usług BPO, oferujących zwiększoną wydajność, wiedzę oraz doświadczenie. Nigdy wcześniej zainteresowanie firm outsourcingiem procesów kadrowo-płacowych nie było tak duże. Należy jednak uważać, ponieważ podjęcie niewłaściwej decyzji oraz wybór nieodpowiedniego partnera może wiele kosztować. Zgodnie z wynikami ogólnoświatowej ankiety dotyczącej płac przeprowadzanej przez EY (2013), niemalże 40% międzynarodowych organizacji jest niezadowolonych z usług obecnego dostawcy do tego stopnia, że planują zmianę partnera HR w ciągu kolejnego roku: Według EY wynika z tego, że przedsiębiorstwa stosujące outsourcing będą nadal korzystać z tego rozwiązania. Ponieważ rynek usług BPO przeżywa rozkwit, kompleksowość rozwiązań oraz cała rzesza potencjalnych usługodawców może przyprawić o zawrót głowy. Przedsiębiorstwa oraz ich decydenci muszą w pełni zorientować się w tej kwestii oraz zasięgnąć właściwej porady, zanim dokonają wyboru najlepszego rozwiązania dla firmy. Aby ułatwić proces podjęcia decyzji, stworzono niniejszy raport, który przedstawia i obala pewne mity na temat usług BPO, związane z ludźmi, procesami, wydajnością, technologią, kwalifikacjami oraz niepewnościami. Outsourcing, stosowany w niewłaściwy i nieświadomy sposób, może okazać się ryzykownym rozwiązaniem. Jednakże demaskując mity można z powodzeniem uniknąć błędów oraz dać początek długofalowej i owocnej współpracy przedsiębiorstwa oraz partnera HR.

4 4 Ha! Czy chcesz powiedzieć, że otrzymasz swoje elektroniczne paski wynagrodzenia wypłaty w ciągu 3 tygodni?! 1....bo zawsze tak robiliśmy Większość organizacji wysoce ceni swoje działy HR, i słusznie. Ich wiedza na temat pracowników oraz wewnętrznych procesów jest niezwykle istotna. Zgodnie z wynikami ogólnoświatowej ankiety dotyczącej płac przeprowadzanej przez EY (2013) 28% przedsiębiorstw nadal korzysta wyłącznie z wewnętrznych modeli kadrowo-płacowych. Na pytanie o główny czynnik decydujący o obowiązującym modelu kadrowo-płacowym większość respondentów odpowiedziała, że są to procedury, które stosowano od zawsze. Firmy te nie miały czasu, aby ocenić, czy usługi BPO (ang. Business Process Outsourcing outsourcing procesów biznesowych) byłyby dobrym rozwiązaniem. Podczas gdy przedsiębiorstwa konkurują ze sobą na stale zmieniających się rynkach, elastyczność zyskana dzięki usługom BPO mogłaby okazać się bardzo korzystna.

5 5 CZY WEWNĄTRZFIRMOWE SYSTEMY ZDADZĄ EGZAMIN? Poleganie na pracy wewnętrznych zespołów może być kosztowne i czasochłonne. Firmowe działy są zwykle zbyt małe, niewystarczająco przeszkolone oraz przeładowane obowiązkami. Ankieta wśród dyrektorów finansowych, organizowana we współpracy z ADP ( Zarządzanie zgodnością w zmieniającym się środowisku, styczeń 2013), wykazała, że 60% dyrektorów finansowych przyznaje, iż przedsiębiorstwa odczuwają zwiększoną presję w związku ze zmianami w regulacjach podatkowych oraz kadrowo-płacowych, wprowadzanymi w coraz szybszym tempie w ciągu ostatnich dwóch lat. Czas potrzebny na dotrzymanie kroku tym zmianom nie zawsze jednak pozwala na prowadzenie właściwej działalności firmy. Według ankiety na temat procesów płacowych (ang. Payroll Operations Survey), przeprowadzonej w 2011 roku przez Deloitte, tylko 27% respondentów ustaliło wymogi dotyczące szkolenia oraz certyfikacji dla swoich działów kadr oraz płac. Co więcej, około 60% respondentów potwierdziło, że pracownicy działów kadrowo-płacowych odbyli średnio tylko 1-20 godzin szkolenia rocznie. Firmy te zatem zatrudniają niewystarczająco wykwalifikowanych pracowników, narażając się na ryzyko. Nawet jeśli wewnętrzny zespół radzi sobie dzisiaj, nie wiadomo, czy poradzi sobie jutro, biorąc pod uwagę coraz wyższy poziom kwalifikacji, coraz mniejsze zasoby oraz zwiększoną presję czasu. Ankieta Deloitte wykazała, że tylko 13% światowych przedsiębiorstw korzysta z międzynarodowej strategii płacowej. Widać zatem, Czas potrzebny na dotrzymanie kroku tym zmianom nie zawsze jednak pozwala na prowadzenie właściwej działalności firmy. że chęć stworzenia bardziej strategicznego modelu kadrowopłacowego istnieje, jednak często brakuje na to czasu oraz potrzebnej wiedzy. INFRASTRUKTURA I KWALIFIKACJE Dzięki dostawcom usług HCM BPO organizacje mają dostęp do stale aktualizowanych najlepszych praktyk. Sposób myślenia...bo zawsze tak robiliśmy to ryzyko dla przedsiębiorstw zbyt mało innowacyjnych i elastycznych w porównaniu z konkurencją. Usługa BPO pozwala nie tylko Zrozumienie natury stale zmieniających się procesów kadrowo-płacowych oraz zarządzanie nimi stanowi niezwykle ważne zadanie dla działów HR zabierające na dogonienie rywali, ale również na ich prześcignięcie. Poleganie na wewnątrzfirmowych zespołach oraz anachronicznych procesach może z kolei spowolnić pracę oraz zmniejszyć efektywność. Zrozumienie natury stale zmieniających się procesów kadrowo-płacowych oraz zarządzanie nimi stanowi niezwykle ważne zadanie dla działów HR zabierające czas oraz zasoby. Dostawcy usług BPO łączą spójne i standardowe procesy dla wszystkich krajów, w których prowadzą działalność, oferując ogólnoświatową sieć lokalnych specjalistów świadczących wsparcie dla pracowników działów HR. Outsourcing dostarcza partnerom niezbędnej wiedzy oraz infrastruktury w celu spełnienia tych potrzeb oraz odciążenia pracowników działów personalnych w poszczególnych firmach.

6 6 2. Zaniżanie rzeczywistych kosztów HR Koszty związane z prowadzeniem procesów płacowych, administracji kadrowej oraz obsługi systemów rejestracji terminowości oraz frekwencji są bardzo zaniżane. W rzeczywistości, jak wykazało badanie PwC dotyczące całkowitych kosztów utrzymania z 2012 roku, tylko 37% kosztów związanych z procesami kadrowo-płacowymi jest widocznych, a aż 63% to koszty ukryte. W efekcie, prawdziwy koszt realizacji procesów płacowych oraz świadczenia innych usług HR nie jest znany. Jednym z powodów, dla których pewne koszty są ukryte, jest fakt, że niektóre usługi HR przypisane są do działu personalnego, inne do działu finansowego, działu IT oraz innych działów.

7 7 WYNIKI FINANSOWE, RYZYKO I ZWROT Z INWESTYCJI Nieznajomość całkowitych kosztów utrzymania (ang. total cost of ownership, TCO) zwiększa ryzyko oraz wpływa na wyniki finansowe i zwrot z inwestycji w outsourcing, ponieważ wówczas uzasadnienie biznesowe jest niekompletne i ma zaniżone wartości. Podczas tworzenia uzasadnienia biznesowego oraz analizowania zwrotu z inwestycji w outsourcing usług HR dużą część stanowią np. koszty komponentów IT. Koszty oprogramowania, opłaty za konserwację oraz wszelkie aktualizacje, integrację systemu oraz interfejsy, koszty sprzętu, podwykonawstwa oraz czas poświęcony przez personel na prowadzenie procesów płacowych wszystkie te koszty należy ująć w zestawieniu, ponieważ zostaną one przeniesione na usługodawcę. Outsourcing pojedynczych procesów HR także nie jest dobrym rozwiązaniem. Dane z badania PwC wykazują, że w związku z integracją oprogramowania przedsiębiorstwa ponoszą rocznie koszty rzędu ok. 200 USD na pracownika, jeśli obsługują systemy HR oddzielnie. Nawet najbardziej zaawansowane rozwiązania technologiczne niosą ze sobą ukryte koszty, gdy korzystają z nich oddzielne jednostki administracyjne. W celu obliczenia całkowitych kosztów utrzymania, przedsiębiorstwa muszą brać pod uwagę wszystkie procesy, a nie każdy osobno. Poza kosztami oczywistymi muszą również rozpoznawać kluczowe ukryte koszty. Tylko dzięki dobremu zrozumieniu tych kosztów działy personalne zyskają na efektywności, udoskonalą usługi oraz ograniczą koszty, zwiększając swoje szanse na sukces. TWORZENIE UZASADNIENIA BIZNESOWEGO OPARTEGO NIE TYLKO NA KOSZTACH Rozumienie całkowitych kosztów utrzymania działów HR jeszcze nigdy nie było tak istotne. Szacowanie tych kosztów stanowi jednakże kompleksowe zadanie, do którego wymagana jest bogata wiedza. Współpraca z partnerem, który dysponuje odpowiednią metodologią z zakresu analizowania całkowitych kosztów związanych z prowadzeniem procesów kadrowych, jest niezwykle ważna. Analiza całkowitych kosztów utrzymania nie powinna jednak uwzględniać wyłącznie możliwości cięcia kosztów powinna również brać pod uwagę skuteczność obowiązujących procesów, ponieważ to pomoże kierownikom działów HR stworzyć interesujący plan zmian, dzięki któremu dział personalny stanie się prawdziwym partnerem biznesowym. Ukryte koszty do uwzględnienia: Utrzymanie systemów Systemy IT wymagają infrastruktury, wsparcia, oprogramowania oraz stałej konserwacji wszystko to generuje koszty. Ponieważ personel IT jest często zaangażowany w funkcjonowanie systemów HR, monitorowanie kosztów związanych z utrzymaniem tych systemów może nastręczać trudności kierownikom działów personalnych. Szkolenie Koszty szkolenia pracowników w zakresie użytkowania systemów HR są niekiedy pomijane. Pośrednie koszty pracownicze Pośrednie koszty pracownicze odnoszą się do pracowników spoza działu HR, którzy pomagają w realizacji procesów kadrowych. Bezpośrednie koszty niepracownicze Całkowite koszty realizacji procesów kadrowopłacowych mogą obejmować opłaty dokonywane na rzecz konsultantów oraz dostawców, jak również firmowe koszty ogólne, np. wynajem oraz konserwację powierzchni. Koszty integracji Koszty integracji systemów płacowych, systemów rejestracji terminowości i frekwencji oraz systemów administracji kadrowej. Działy personalne często instalują te systemy oddzielnie, nie biorąc pod uwagę kosztów przenoszenia danych z jednego systemu do drugiego. Zestawianie danych Przedsiębiorstwa dysponujące wieloma lokalnymi systemami kadrowymi (zamiast jednej bazy danych) będą zmuszone do zestawiania poszczególnych danych ze sobą, np. aby móc policzyć pracowników ze wszystkich międzynarodowych oddziałów. Outsourcing Outsourcing może znacznie zwiększyć oszczędności firmy, ale również niesie ze sobą pewne koszty. Nawet przedsiębiorstwa, które nie zlecają realizacji wszystkich swoich procesów, często korzystają z powiązanych, pojedynczych usług, np. składania zeznań podatkowych. Koszty związane z jakością usług Prawdopodobnie najtrudniejsze do wykrycia są koszty związane z jakością usług HR lub jej brakiem.

8 8 Jutro sam się tym zajmę 3. Odkładanie decyzji o outsourcingu Ciężko nie docenić wpływu efektywnej pracy działów personalnych, od rekrutacji oraz zarządzania talentami, do zaangażowania pracowników oraz codziennej realizacji procesów płacowych, na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

9 9 Zgodnie z raportem PwC, Odkrywanie ukrytych kosztów związanych z procesami kadrowo-płacowymi (2011), szacuje się, że całkowity koszt systemów płacowych, systemów rejestracji terminowości oraz frekwencji, administracji kadrowej oraz zarządzania świadczeniami, ponoszony przez duże przedsiębiorstwa (ponad 700 pracowników) wynosi średnio 722,46 USD rocznie na pracownika; koszt ponoszony przez średnie przedsiębiorstwa ( pracowników) to z kolei 1165,63 USD rocznie na pracownika. Raport ten wykazuje również, że przedsiębiorstwa, które decydują się na outsourcing [powyższych czterech funkcji], ponoszą koszty mniejsze średnio o 27% w porównaniu do tych, które wykonują owe funkcje w sposób ręczny. Tymczasem przedsiębiorstwa, które korzystają z jednego usługodawcy w celu integracji procesów płacowych oraz systemów rejestracji terminowości oraz frekwencji wydają średnio 43% mniej. Przedsiębiorstwa, które korzystają z jednego usługodawcy w celu integracji procesów płacowych oraz systemów rejestracji terminowości oraz frekwencji wydają średnio 43% mniej. CZEKANIE ZWIĘKSZA RYZYKO Pytanie brzmi, czy stać Cię na czekanie? Nie tylko ze względu na koszty, ale również z operacyjnego punktu widzenia? Wyniki ogólnoświatowej ankiety dotyczącej płac przeprowadzanej przez EY w 2013 roku pokazują, iż tylko 15% respondentów wierzy, że efektywność ich obecnych praktyk i procedur płacowych można uznać za doskonałą i zgodną z najlepszymi praktykami; 85% wszystkich respondentów dostrzega możliwość poprawy w tym samym zakresie. Jednak nie oznacza to, że proces należy przyspieszać. To decyzja powinna zapaść szybko im wcześniej BPO (ang. Business Process Outsourcing outsourcing procesów biznesowych) zostanie uznany za właściwe rozwiązanie, tym szybciej wypłyną z niego korzyści. Proces wyboru odpowiedniego dostawcy usług oraz współpraca Firmy odnoszące sukces finansowy wcześnie zdecydowały się skorzystać z nowego, globalnego modelu świadczenia usług płacowych z nim w celu stworzenia właściwej metodologii powinny być z kolei realizowane rzetelnie. Ustalenie z usługodawcą jasnych i konkretnych celów na samym początku współpracy zapewni większe szanse na powodzenie. SZYBKA DECYZJA PRZYNIESIE NAJWIĘCEJ KORZYŚCI Według raportu PwC, Outsourcing w rozkwicie: rosnąca rola partnerstwa z 2008 roku, outsourcing wpływa pozytywnie na wyniki przedsiębiorstwa. Większość klientów (87%) twierdzi, że dzisiejszy outsourcing dostarcza korzyści założonych w początkowym uzasadnieniu biznesowym, czy to częściowo, czy całkowicie. Z kolei 31% respondentów przyznaje, że odnotowało wszystkie założone korzyści, co jest niezwykłym osiągnięciem. Potwierdzone jest również to, że dynamiczne przedsiębiorstwa osiągają najlepsze wyniki. Przedsiębiorstwo Jeitosa Group International, we współpracy z Instytutem Badań ADP (ang. ADP Research Institute), odkryły, iż firmy odnoszące sukces finansowy wcześnie zdecydowały się skorzystać z nowego, globalnego modelu świadczenia usług płacowych, podczas gdy inne firmy nadal trwają przy swoich dawnych, lokalnych modelach. Jak wynika zatem z powyższego odkrycia, najlepsze przedsiębiorstwa są w stanie skuteczniej wdrażać plany w życie.

10 10 Spokojnie, lecimy z autopilotem 4. Obawa przed utratą kontroli Koncepcja zlecania usług HR firmie zewnętrznej może wywoływać w przedsiębiorstwie poczucie niepewności. Główne zmartwienie dotyczy tego, kto będzie zarządzał procesami HR oraz kontrolował bezpieczeństwo wewnętrznych danych firmy po przekazaniu ich usługodawcy. Nie jest to tylko zmartwienie działu personalnego. Także kadra kierownicza obawia się utraty kontroli nad poufnymi danymi firmy. Jednakże to, o czym często się zapomina, to fakt, iż usługa BPO (ang. Business Process Outsourcing outsourcing procesów biznesowych) oferuje skuteczniejszy system zabezpieczania danych, podczas gdy kontrola nad informacjami spoczywa nadal w rękach klienta.

11 11 BPO MOŻE ZAPEWNIĆ WIĘKSZE BEZPIECZEŃSTWO NIŻ SYSTEM FIRMOWY Światowej klasy dostawcy usług BPO dbają o takie kwestie, jak obsługa IT (oferująca m.in. Plan odtwarzania awaryjnego; ang. Disaster Recovery Plan), budżet na zapewnienie bezpieczeństwa czy certyfikacja (na uwagę zasługują dostawcy mający np. zgodność SOX) wszystkie podparte doskonałą znajomością lokalnych przepisów prawa. Muszą oni również dysponować odpowiednimi centrami serwerowymi oraz stosować wyszukane sposoby na walkę z wirtualnymi zagrożeniami. Bezpieczeństwo danych zależy również od kwalifikacji personelu. W dobie coraz bardziej zaawansowanych technologii oraz coraz częstszych operacji w chmurze, umiejętność zarządzania danymi staje się niezwykle ważna. Wykwalifikowani oraz doświadczeni dostawcy usług BPO mają bogatą wiedzę techniczną oraz specjalistyczną w tym zakresie. Przekazując usługi administracji kadrowej partnerowi BPO, bynajmniej nie przekazujesz mu kontroli. Firmowy dział HR pozostaje w stałym kontakcie z usługodawcą, ustalając warunki wykorzystywania, przechowywania oraz zabezpieczania danych. Dział HR zarządza zatem zlecaną usługą i nie traci kontroli nad żadną operacją. Ponadto, utworzenie specjalnego zespołu w firmie odpowiedzialnego za monitorowanie zakresu i jakości przekazywanych usług, może pomóc w rozwianiu wszelkich obaw. Do obowiązków takiego zespołu należałoby kontrolowanie i zarządzanie umowami dotyczącymi poziomu usług, monitorowanie należności za usługi, analizowanie tendencji oraz kontrolowanie wpływu zmian. Kierownicy ds. dostarczania usług byliby wówczas odpowiedzialni również za śledzenie nowych inicjatyw HR oraz zarządzanie zmianami w obowiązujących usługach. BEZPIECZEŃSTWO DANYCH MNIEJSZYM ZMARTWIENIEM Bezpieczeństwo informacji oraz danych pracowników przestaje być problemem w obliczu współpracy ze światowej klasy partnerem BPO oraz daje gwarancję zwiększonej kontroli. Przedsiębiorstwa radzą sobie z wszelkimi obawami dotyczącymi zachowania kontroli przez realizację pięciu następujących punktów: Business Process Outsourcing outsourcing procesów biznesowych) oferuje skuteczniejszy system zabezpieczania danych, podczas gdy kontrola nad informacjami spoczywa nadal w rękach klienta. 1. Umowy dotyczące poziomu usług (SLA; ang. Service Level Agreements) oraz kontrakty. 2. Model dostarczania usług z kluczowymi wskaźnikami efektywności z zakresu HR (miesięczne postępy i aktualizacje dotyczące działań operacyjnych dostawcy). 3. System HR CRM dla zarządzania dostawą usług. Możliwość kontrolowania popytu oraz dostępu do danych w dowolnej chwili dzięki narzędziom oraz platformom wspierającym dostawę usług. 4. Struktura nadzoru składająca się z decydentów oraz osób zainteresowanych od strony klienta oraz usługodawcy w celu kontroli strategii oraz postępów. 5. Umiejętność przeprowadzania kontroli bezpieczeństwa danych oraz możliwości IT (potwierdzanie i sprawdzanie certyfikatów, zgodności SOX oraz zasobów wykorzystywanych na rzecz bezpieczeństwa IT, przestrzeganie lokalnych regulacji).

12 12 5. Niedocenianie zalet standaryzacji Koncepcja głosząca, że działy HR powinny funkcjonować jak osobne firmy, a także przyczyniać się do osiągania przez firmę lepszych wyników finansowych, została spopularyzowana przez Davida Ulricha czołowego profesora i konsultanta z dziedziny HR. Aby to osiągnąć, kierownicy działów personalnych muszą określać kluczowe wskaźniki wydajności, a także spójne i wiarygodne punkty oceny działań. Bez standaryzacji procesów kadrowo-płacowych analiza wydajności będzie niemożliwa. Pojedynczy system oraz baza danych, które umożliwią raportowanie oraz sporządzanie analiz, wymagają integracji danych HR, spójnych procedur, procesów oraz zadań na jednej platformie. Biorąc pod uwagę, że 37% średnich przedsiębiorstw nadal przechowuje swoje dane w programie Excel (Ogólnoświatowe badanie dotyczące HCM, przeprowadzone przez ADP w styczniu 2014 roku) lub w innych bazach danych tego typu, wartość standaryzacji oraz integracji danych w jednym systemie, dostępnym nie tylko dla działów HR, ale również dla kadry kierowniczej oraz pracowników, nie może być ignorowana.

13 13 Dysponowanie procesami i technologiami dostosowanymi do specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa brzmi zatem zachęcająco. Co jednak, gdy potrzeby te ulegną zmianie? Przedsiębiorstwo może połączyć się z innym lub je nabyć razem z jego niekompatybilnym systemem. Taka firma może przenieść się na inne rynki lub do innych krajów, w których obowiązują odmienne regulacje lub inne priorytety. Wówczas brak standardowych procedur HR lub zintegrowanego systemu zarządzania kapitałem ludzkim (ang. Human Capital Management, HCM) szybko przyprawi o ból głowy. Integracja systemów umożliwia podgląd oraz zestawianie wszystkich danych w jednym miejscu ELASTYCZNOŚĆ I RESPONSYWNOŚĆ DZIĘKI STANDARYZACJI NAJLEPSZE PRAKTYKI ORAZ ZWIĘKSZONA WYDAJNOŚĆ Zgodnie z raportem z badania Zarządzanie ryzykiem związanym z talentami sporządzonym w 2013 roku przez Aberdeen Group: nawet najlepsze przedsiębiorstwa muszą szukać sposobów na dostarczenie danych HR kadrze kierowniczej, aby wspomóc ją w podejmowaniu decyzji. Żeby to osiągnąć, muszą korzystać ze zautomatyzowanych narzędzi (zamiast stosowania manualnych procesów) oraz wyszukiwać nowe sposoby na integrację ich danych oraz systemów HR. Narzędzia oraz technologie, które Dysponowanie skonsolidowanymi, zautomatyzowanymi oraz ujednoliconymi rozwiązaniami HR pozwala również na zachowanie całkowitej elastyczności. wspomagają przedsiębiorstwa w ciągłym stosowaniu procedur oraz zasad dotyczących urlopów, nadgodzin i innych ważnych kwestii związanych z zarządzaniem personelem, są niezwykle ważne (...). Dysponowanie skonsolidowanymi, zautomatyzowanymi oraz ujednoliconymi rozwiązaniami HR pozwala również na zachowanie całkowitej elastyczności. Nowe rodzaje działalności mogą być dodawane do systemu tak samo łatwo, jak nowi pracownicy. Raport z ogólnoświatowej ankiety dotyczącej płac przeprowadzanej przez EY w 2013 roku wykazał, że spójność jest kluczowym czynnikiem w kwestii posiadania skutecznego modelu zarządzania procesami. Ujednolicone procesy znacznie prześcigają zatem modele dostosowane do klienta nie tylko na długą, ale i na krótką metę. Usługodawcy wykorzystują standaryzowane procesy we wszystkich przedsiębiorstwach, z którymi współpracują, oferując im wypróbowane procesy, metodologie, oprogramowanie, niezwykle użyteczne dane porównawcze, a także wiedzę i wsparcie. Integracja systemów umożliwia podgląd oraz zestawianie wszystkich danych w jednym miejscu oraz korzystanie z najlepszych praktyk ze zwiększoną wydajnością.

14 14 Przy takich cenach możemy pozwolić sobie na deser 6. Skupianie się wyłącznie na kosztach Działy HR odczuwają stałą presję w związku z koniecznością szukania oszczędności dla przedsiębiorstwa i odnajdowania nowych sposobów na ograniczenie kosztów. Outsourcing może być bardzo skutecznym i atrakcyjnym rozwiązaniem tej kwestii. Jednakże, skupianie się tylko na finansach stanowi niewielki wycinek całości. Outsourcing usług kadrowo-płacowych przynosi bowiem o wiele więcej korzyści w procesie podejmowania decyzji przez zarząd. Według magazynu Pay and Benefits ( Rachuba płac rozpoczęcie współpracy, sierpień 2012) Współczesne przedsiębiorstwa szukają strategicznych rozwiązań w kwestii organizacji procesów płacowych w celu zwiększenia efektywności, zmniejszenia kosztów ogólnych, zapewniania ciągłości działalności przedsiębiorstwa przy jednoczesnym zmniejszeniu ryzyka oraz ograniczeniu odpowiedzialności. Jak wynika jednak z dalszej części artykułu, mimo iż koszty są głównym czynnikiem, nie powinny w żadnym wypadku stanowić jedynego czynnika.

15 15 USTALANIE WŁAŚCIWYCH PRIORYTETÓW Skupianie się jedynie na obniżaniu kosztów to zły priorytet. W przypadku przemian w działach personalnych pod uwagę należy brać przede wszystkim potrzeby lokalnych klientów, ich wartości oraz korzyści, jakie taka przemiana mogłaby przynieść im i przedsiębiorstwu. Stosowanie outsourcingu procesów kadrowo-płacowych wyłącznie w celu ograniczenia kosztów oraz ignorowanie jego innych korzyści nie przyniesie klientom pożądanych rezultatów, ponieważ jakość i poziom usług zostaną zepchnięte na drugi plan przez cięcia kosztów. Na dłuższą metę lokalni klienci będą rozczarowani. Przekazanie procesów kadrowo-płacowych w celu odciążenia pracowników działów HR oraz rozpoczęcie współpracy z partnerem HR (oferującym najwyższy poziom usług oraz innowacji) zapewni największy zwrot z inwestycji oraz optymalizację całkowitych kosztów przedsiębiorstwa. KOSZTY NIE SĄ JEDYNYM CZYNNIKIEM W swojej pracy opublikowanej w 2011 roku w dzienniku International Journal of Innovation, Management and Technology Dr Manisha Seth oraz Dr Deepa Sethi twierdzą, iż usługi HR stanowią jeden z kluczowych elementów przyczyniających się do rozwoju rynku outsourcingu. Ich zdaniem czynnikiem decydującym są obecnie nie koszty, lecz kwestie takie jak odciążenie pracowników w wykonywaniu codziennych obowiązków i procesów na rzecz planowania strategicznego, wspierania podstawowych kompetencji, zwiększania zadowolenia klientów oraz usprawniania procesów podejmowania decyzji. Dzięki temu, jak wynika z artykułu, wiele dużych przedsiębiorstw z całego świata zdecydowało się na outsourcing procesów kadrowych. Skupianie się jedynie na obniżaniu kosztów to zły priorytet. Poza ograniczeniem kosztów, programy ds. outsourcingu kadrowo-płacowego mogą zostać dostosowane do klienta w celu optymalizacji pracy działów personalnych, oferując następujące korzyści: spójne, globalne procedury kadrowe, większa elastyczność działów HR dla zaspokojenia potrzeb przedsiębiorstwa, przejrzysty podział ról w działach HR, harmonizacja i/lub standaryzacja procesów kadrowych w celu zapewnienia równego traktowania wszystkich pracowników, integracja systemu HRIS z innymi systemami, poprawa jakości usług HR dzięki umowom dotyczącym poziomu usług oraz zmianom w rolach pełnionych w obrębie HR, powierzenie pracownikom działów HR zadań o wyższej wartości dodanej.

16 16 7. Niewłaściwe postrzeganie zmian w organizacji Opinia, że outsourcing usług HR (oraz outsourcing w ogóle) oznacza zwolnienia pracowników, może skutecznie odstraszać przedsiębiorstwa od wypróbowania tego rozwiązania. Jednakże korzystanie z usługi BPO z zakresu HR nie musi koniecznie oznaczać zmniejszenia zatrudnienia, a outsourcing nie jest synonimem cięć w zasobach ludzkich. Outsourcing pozwala bowiem uczynić z Twoich pracowników specjalistów ds. HR, odciążając ich w wykonywaniu żmudnych zadań oraz umożliwiając im skupienie się na wartościach dodanych oraz działaniach strategicznych, tak bardzo potrzebnych przedsiębiorstwu. Model zakładający współpracę z partnerem ds. HR wymaga rzetelnej integracji procesów biznesowych oraz kojarzenia codziennych obowiązków z ich wynikami. Kadra kierownicza dostrzega ogromny wpływ funkcji HR oraz zarządzania talentami na sukces przedsiębiorstwa, czego konsekwencją jest zrzucanie ciężaru czynności administracyjnych oraz skupienie się na strategicznych aspektach HR.

17 17 ZMIANA NA LEPSZE Obawy związane z korzystaniem z usług BPO są całkowicie naturalne. Kontakty ze związkami zawodowymi lub angażowanie firmowego zespołu HR i zarządzanie procesem zmian może być nie lada wyzwaniem. Jednakże pielęgnowanie obecnego stanu rzeczy dla zachowania spokoju, stosowanie nieskutecznych procesów oraz obciążanie personelu nieciekawymi obowiązkami może okazać się niebezpieczne na dłuższą metę. Może to również powodować kontrast pomiędzy strategią firmy a rzeczywistymi możliwościami działu HR. Wprowadzanie zmian oraz element społeczny mają jednak duży wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. Artykuł pochodzący z HR Magazine, Outsourcing: zarabiać pieniądze czy ciąć koszty? (2011), wyjaśnia, że outsourcing oferuje infrastrukturę oraz usługi wspierające procesy, zwiększając potencjał przedsiębiorstwa i umożliwiając dyrektorom skupienie się na operacyjnej stronie ekspansji firmy. Nie oznacza to redukcji zatrudnienia ani spadku morale w firmie. Zgodnie z treścią artykułu outsourcing procesów kadrowych może wspierać kulturę przedsiębiorstwa (...), zapewniając wiarygodne i użyteczne dane potrzebne do podejmowania decyzji. Według raportu firmy The Economist Business Intelligent Unit z 2012 roku, Perspektywy dla dyrektorów naczelnych, kadra kierownicza nie ma zamiaru pozbywać się działów HR, planuje raczej angażować je bardziej w tworzenie strategii przedsiębiorstwa Wprowadzanie zmian oraz element społeczny mają jednak duży wpływ na wyniki przedsiębiorstwa oraz podejmowanie decyzji: 70% respondentów stwierdziło, że chcieliby, aby kierownik ich działu HR stał się kluczowym zawodnikiem, podczas gdy większość, 54%, jako największą obawę zgłosiło brak odpowiednio wykwalifikowanych osób w całym przedsiębiorstwie. Konieczność zmniejszenia ciężaru obowiązków administracyjnych w działach personalnych oraz zwiększenia ich roli strategicznej jest zatem oczywista. W GÓRĘ ŁAŃCUCHA WARTOŚCI Obszary takie jak zarządzanie talentami oraz zasobami ludzkimi stają się coraz bardziej istotne dla innowacyjnych przedsiębiorstw nastawionych na wzrost. Outsourcing procesów kadrowo-płacowych pozwala na przejęcie zadań personelu, które ograniczają jego strategiczny wkład w działalność przedsiębiorstwa, oraz przejście na wyższą pozycję w łańcuchu wartości. Korzystanie z usług BPO to dostęp do najlepszych praktyk, takich jak: Perspektywy dla dyrektorów naczelnych - kadra kierownicza nie ma zamiaru pozbywać się działów HR, planuje raczej angażować je bardziej w tworzenie strategii przedsiębiorstwa oraz podejmowanie decyzji Odnoszenie się do światowej klasy firm HR oraz konkurentów. Dostęp firmowych specjalistów ds. HR do współpracowników na poziomie lokalnym i międzynarodowym. Najnowsze, stale aktualizowane technologie HR, w tym np. aplikacje na urządzenia mobilne oraz pulpity analityczne. Elastyczny dostęp do nowych usług HR oraz możliwość korzystania z nich. Najnowsze koncepcje, informacje, praktyki oraz procesy HR.

18 18 Wniosek Mity wokół usług BPO zrodziły się przede wszystkim z powodu niewiedzy na temat głównego celu outsourcingu HR. Model odnalezienia wadliwej części i oddania jej do naprawy komuś innemu wydaje się być dzisiaj nieco przestarzały. Podobnie, presja, aby stosować outsourcing wyłącznie w celu cięcia kosztów, nie stanowi już głównego czynnika decydującego. Wartość dodana usług BPO w zakresie HR jest coraz lepiej rozumiana i coraz chętniej stosowana w innowacyjnych przedsiębiorstwach nastawionych na wzrost. Kierownicy, szukający w outsourcingu HR specjalistów do współpracy, zdają się dostrzegać jego prawdziwy potencjał. W rozwiązaniu tym nie chodzi o utratę lub redukcję wewnętrznych operacji firmy, a raczej o zyskanie całkiem nowego wymiaru otwartego na innowację oraz rozwój. Outsourcing usług HR nie jest już postrzegany jako zagrożenie, lecz jako szansa. To właśnie mity, nieporozumienia i błędne informacje opisane w tych artykułach, spowalniają wdrażanie projektów BPO oraz prowadzą do niepowodzeń. Kwestia potencjalnego skorzystania z modelu BPO oraz wyboru właściwego partnera HR do długofalowej współpracy musi być traktowana poważnie. Mamy nadzieję, że obalenie tych mitów ułatwi proces świadomego podjęcia decyzji przez organizacje oraz dyrektorów HR, aby zapewnić lepsze wyniki przedsiębiorstwa w przyszłości. Teraz bowiem, bardziej niż kiedykolwiek, korzyści płynące z outsourcingu usług HR są niezwykle istotne dla sukcesu organizacji.

19 19

20 ADP na świecie Pracodawcy na całym świecie polegają na ADP (NASDAQ: ADP) w zakresie usług i rozwiązań w chmurze, które usprawniają zarządzanie największą wartością każdego przedsiębiorstwa pracownikami. Od zasobów ludzkich i list płac, aż po zarządzanie talentami i świadczeniami pracowniczymi, ADP oferuje wiedzę i doświadczenie, które pozwalają Klientom budować lepsze miejsca pracy. Jako pionier w zarządzaniu kapitałem ludzkim (HCM) i outsourcingu procesów biznesowych (BPO), ADP świadczy usługi dla ponad 610 tys. Klientów w 100 krajach. Logo oraz nazwa ADP stanowią zastrzeżone znaki towarowe spółki ADP, LLC. Wszystkie inne znaki należą do poszczególnych właścicieli. Copyright 2014 ADP, LLC. Więcej informacji na: