Wnioski z globalnego badania z udziałem dyrektorów generalnych CEO Study analiza dla sektora bankowego

Transkrypt

1 Władysław Szwoch Dyrektor IBM Global Business Services na Polskę i Kraje Bałtyckie Wnioski z globalnego badania z udziałem dyrektorów generalnych CEO Study analiza dla sektora bankowego Warszawa, 25 października 2012

2 Badanie Global CEO Study 2012 to piąta edycja badania realizowanego co dwa lata wśród dyrektorów generalnych, opierająca się na naszych analizach i wnioskach z ponad 8 ostatnich lat 2004 Twój ruch 2006 Rozszerzanie horyzontów innowacji 2008 Przedsiębiorstwo przyszłości 2010 Czerpanie korzyści ze złożonych projektów 2012 Pozycja lidera dzięki kontaktom Wzrost przychodów priorytetem Responsywność ważną kompetencją Konieczne poprawianie wewnętrznej wydajności Innowacyjne modele biznesowe mają duże znaczenie Zewnętrzna współpraca Innowacje muszą być koordynowane odgórnie Silna potrzeba wprowadzania zmian Klieni jako możliwość wyróżnienia się na tle konkurencji Innowacyjne modele biznesowe, globalne projekty biznesowe Wprowadzenie w życie zasady kreatywnego przywództwa Zmiana podejścia do relacji z klientem Rozwinięcie sprawności operacyjnej Rozwijanie kompetencji pracowników poprzez wartości Angażowanie klientów jako podmiotów indywidualnych Rozszerzenie zakresu innowacji w ramach partnerstwa 456 ankiet 765 ankiet 1130 ankiet 1541 ankiet 1709 ankiet 2

3 W ramach tego największego w historii badania rozmawialiśmy z ponad 1700 Dyrektorami Generalnymi - pracującymi na swoich stanowiskach średnio 6 lat Uczestnicy badania reprezentują organizacje z 64 krajów i 18 sektorów 32% 16% Regiony Sektory 5% 37% 10% Ameryka Płn Europa Zach Japonia Australia / Nowa Zelandia Rynki rosnące Telekomunikacja Dystrybucja Bankowość Przemysł Sektor Publiczny 3

4 Działanie w połączonej gospodarce Rozwijanie kompetencji pracowników poprzez wartości Rozszerzenie zakresu innowacji w ramach partnerstwa Indywidualne podejście angażujące klienta Wnioski i rekomendacje 4

5 Działanie w połączonej gospodarce Technologia to obecnie najważniejszy czynnik zewnętrzny, wpływający na zmiany organizacyjne. W jaki sposób Dyrektorzy Generalni kontrolują ten niewykorzystany potencjał? 5

6 Dyrektorzy Generalni sektora finansowego uznają czynniki regulacyjne, makroekonomiczne i rynkowe za najsilniej wpływające na działanie ich organizacji w odróżnieniu od innych sektorów Czynniki zewnętrzne wpływające na przedsiębiorstwo Globalnie Sektor finansowy 2012 Czynniki regulacyjne Czynniki makroekonomiczne Czynniki rynkowe Czynniki technologiczne Umięjętności ludzi Globalizacja Czynniki socjoekonomiczne Czynniki geopolityczne Problemy środowiskowe Źródło: Pytanie 1 Jakie są najważniejsze czynniki zewnętrzne, które będą wywierać wpływ na Twoje przedsiębiorstwo w ciągu następnych 3-5lat? (Globalnie n=1709) (Sektor finansowy n=214); 6

7 Dyrektorzy generalni sektora finansowego widzą źródła zrównoważonej wartości ekonomicznej w kapitale ludzkim, relacjach z klientami i innowacjach produktowych Najważniejsze źródła zrównoważonej wartości ekonomicznej Kapitał ludzki Globalnie 71% Sektor finansowy 73% Relacje z klientami 66% 74% Innowacje w zakresie produktów 52% 42% Marka/Marki 43% 48% Innowacyjne modele biznesowe 33% 35% Technologia 30% 32% Sieci partnerskie Dostęp do danych/analizy oparte na danych Badania i rozwój, majątek intelektualny Innowacyjne w zakresie cen/przychodu Aktywa Społeczna odpowiedzialność biznesu 28% 25% 22% 19% 15% 13% 24% 31% 7% 16% 5% 16% Firmy rozwijają się dzięki globalizacji i wykorzystaniu IT, ale w centrum - zawsze - są ludzie. Ludzie to podstawa wszystkiego. Prezes, Instytucja finansowa, Japonia Dostęp do surowców 8% 8% Żródło: Pytanie 24 Jakie widzisz najważeniejsze źródła zrównoważonej wartości ekonomicznej w Twojej organizacji? 7

8 Badanie CEO Study 2012 wykazało, że Dyrektorzy Generalni szukają nowej wartości w trzech kluczowych obszarach Rozwijanie kompetencji pracowników poprzez wartości Angażowanie klientów jako podmiotów indywidualnych Rozszerzenie zakresu innowacji w ramach partnerstwa 8

9 W jaki sposób Dyrektorzy osiągają większą wartość poprzez aktywizację pracowników? Otwartość organizacji daje nowe możliwości budowania wartości dzięki szerszej współpracy wewnątrz organizacji W dobie otwartości zadaniem CEO jest wyznaczanie i pielęgnowanie wspólnych wartości i misji firmy oraz budowanie kultury współpracy Odnoszący sukcesy na rynku charakteryzują się większą otwartością organizacji, a przy tym skuteczniej wdrażają trudne zmiany

10 Prezesi planują znaczący rozwój w zakresie wewnętrznej i zewnętrznej współpracy, który wymaga otwartości organizacji Zmiany w organizacji Partnerstwo/współpraca z zewnętrznymi organizacjami Wewnętrzna współpraca Proces podejmowania decyzji Skład, kompetencje i obowiązki kadry zarządzającej Struktura organizacji/zarządzania Modele zarządzania Wartości organizacji Skład rady nadzorczej Globalnie 18% 15% 31% 43% 41% 40% 53% 52% Sektor finansowy 16% 18% 45% 48% 44% 41% 34% 33% Potrzebujemy drastycznej zmiany hierarchii, żeby innowacyjne pomysły mogły łatwiej wypłynąć w organizacji. Prezes organizacji sektora ubezpieczeń, Bermudy Źródło: Pytanie 19 W jakim zakresie planujesz zmiany w wymienionych aspektach w swojej organizacji w ciągu najbliższych 3-5 lat? 10

11 Jak zaktywizować pracowników poprzez wartości firmy? 1. Zastąpienie kodeksu postępowania wspólnymi wartościami Konfrontacja z realiami kulturowymi Stworzenie wartości, którymi pracownicy będą się kierować Reorganizacja mechanizmów kontroli 2. Rozwój pracowników z myślą o przyszłości Tworzenie niekonwencjonalnych zespołów Szkolenia oparte na praktyce i doświadczeniach Umożliwianie budowania sieci kontaktów Zapewnienie możliwości współpracy na odpowiednią skalę Wykorzystanie technologii ułatwiających współpracę Opracowanie systemu motywacyjnego do wspierania współpracy Umożliwienie pracownikom przedstawiania swojego zdania

12 W jaki sposób Dyrektorzy wygenerują większą wartość poprzez współpracę z partnerami? Obserwujemy znaczne zwiększenie zaangażowania firm w budowanie partnerstw w ramach sektora i poza nim Niemal wszystkie organizacje mają programy partnerskie, tworząc w ten sposób nowe ścieżki innowacji Odnoszący sukcesy na rynku częściej budują partnerstwa mające na celu innowację i budowanie nowych źródeł przychodu, a nie redukcję kosztów.

13 W jaki sposób Dyrektorzy wygenerują większą wartość poprzez współpracę z partnerami? 1. Fundamentalna zmiana metod współpracy 2. Bardziej indywidualne podejście do partnerów biznesowych 3. Przełamywanie barier współpracy Wyróżnienie się dzięki innowacjom w sieciach społecznościowych Rozszerzenie zakresu partnerstwa Sprostanie wyzwaniu współdzielenia funkcji zarządczych Rozszerzenie odpowiedzialności za zarządzanie partnerstwem Pielegnowanie relacji z organizacjami partnerskimi na wszystkich szczeblach Partnerem biznesowym może być też społeczność Odkrywanie niekonwencjonalnych partnerstw Innowacyjne myślenie wbrew konkurencji Wprowadzanie innowacji wspólnie, jako system firm partnerskich 13

14 W jaki sposób Dyrektorzy wygenerują wartość poprzez zaangażowanie klienta jako jednostki? Klienci mogą dzielić się indywidualnymi preferencjami dotyczącymi produktów i usług, a także kanałów i sposobów interakcji z firmą Dyrektorzy Generalni wdrażają istotne zmiany w komunikacji firmy interakcję w mediach społecznościowych (relacje bezpośrednie nadal mają największą wagę) Najlepsze firmy na rynku wyróżniają się lepszym dostępem do danych o klientach i wykorzystaniem analityki w podejmowaniu decyzji

15 Dyrektorzy generalni sektora finansowego uznali dane o kliencie i zarządzanie ryzykiem jako kluczowe obszary inwestycji Obszary wymagające usprawnień w zakresie analizy danych Klienci Globalnie 73% Sektor finansowy 72% Działalność operacyjna 50% 53% Sprzedaż 49% 50% Rynek i konkurencja 44% 31% Zasoby ludzkie 43% 37% Łańcuch dostaw Zarządzanie ryzykiem Finanse 40% 38% 32% 27% 30% 64% Rola zarządzania ryzykiem jeszcze wzrośnie. Proaktywna sprzedaż i rozumienie zachowań klientów staną się niezwykle ważne. Prezes organizacji sektora finansowego, Europa Źródło: Pytanie 23 W jakich obszarach planujesz poprawić zdolność do wyciągania informacji i wniosków na podstawie dostępnych danych? 15

16 Chcą lepiej zrozumieć indywidualnego klienta i szybciej reagować na jego potrzeby Zmiany potrzebne, aby sprostać wymaganiom klientów (perspektywa od 3 do 5 lat) Lepsze zrozumienie indywidualnych potrzeb klienta Globalnie 72% Sektor finansowy 72% Skrócony czas odpowiedzi na wymagania rynku 72% 68% Harmonizacja doświadczeń klienta we wszystkich kanałach Uwzględnienie potrzeb klienta na każdym etapie cyklu życia produktu 55% 48% 44% 67% Większa transparentność i odpowiedzialność biznesu 47% 55% Zwiększenie odpowiedzialności społecznej i środowiskowej 44% 38% Prezesi sektora finansowego przykładają dużo większą wagę do transparentności i odpowiedzialności społecznej niż w innych branżach Źródło: Pytanie 19 W jakim stopniu zmieni się Twoja organizacja, aby sprostać wymaganiom klientów w porównaniu do konkurencji w ciągu najbliższych 3-5lat? 16

17 Dyrektorzy generalni planują stopniowe odejście od mediów tradycyjnych do społecznościowych, przy zachowaniu relacji bezpośrednich 82% 73% Mechanizmy nawiązywania relacji z klientami Dzisiaj W ciągu 3 do 5 lat 51% 58% 60% 33% 29% 58% 38% 36% Segmentacja klientów z odpowiednim podejściem do każdego segmentu jest ważna szczególnie dla banków detalicznych. Relacje bezpośrednie nadal mają dużą rolę w budowaniu relacji z klientem. CEO, Emerging Markets Bank 9% 17% 16% 14% Relacje bezpośrednie (twarzą w twarz)* Social media Serwisy internetowe Partnerzy handlowi Centra zgłoszeniowe Grupy konsultantów Media tradycyjne Źródło: Pytanie 8 Jakie są trzy najważniejsze mechanizmy nawiązywania relacji z klientami, które będzie wykorzystywać Twoja organizacja w ciągu najbliższych 3 do 5 lat? 17

18 Prezesi organizacji osiągających najlepsze wyniki są dwukrotnie lepsi w zbieraniu i analizowaniu danych kluczowej umiejętności w budowaniu relacji z klientami Dostęp do danych 26% 54% 108 % więcej Najlepsze firmy Najgorsze firmy 40% Umiejętność wnioskowania na podstawie danych 54% 26% 42% Umiejętność przełożenia danych na decyzje biznesowe 57% 31% 43% 108 % wiecej 84 % więcej Średnia dla sektora finansowego Źródło: Pytanie 22 Jak skuteczna jest Twoja organizacja w tworzeniu wartości z dostępnych danych? [obecnie] 18

19 Jak angażować klientów indywidualnie? 1. Wykorzystanie danych masowych (big data) do zbierania informacji o jednostkach 2. Dokładne słuchanie potrzeb i precyzyjne reagowanie Analiza rynku dla pełnego obrazu sytuacji Łączenie fragmentów informacji w profile konsumenckie Wspomaganie pracowników analizami predyktywnymi Słuchanie indywidualnych klientów Zbieranie informacji od pracowników z oddziału Opowiednie i szybkie reakcje 3. Sprostanie oczekiwaniom klientów Wykorzystanie technologii mobilnej Integracja świata rzeczywistego z wirtualnym Oferowanie wyróżniającej się na rynku propozycji 19

20 Cztery czynniki sukcesu banku rozwijającym się na rynku Prowadzenie działalności operacyjnej jako jeden bank Myśl jak detalista... - Informacje o kliencie - Marketing precyzyjny - Zarządzanie relacją z klientem we wszystkich kanałach jednocześnie...działaj jak wytwórca - Komponentyzacja procesów biznesowych - Wirtualne tworzenie i zarządzanie łańcuchem wartości - Zarządzanie efektywnością Osadzenie praktyk zarządzania ryzykiem w całej organizacji - Zintegrowane informacje o ryzyku z całej organizacji - Operacyjny system zarządzania ryzykiem - Proces decyzyjny świadomy ryzyk Więcej informacji:

21 IBM Banking Industry Framework adresuje współczesne wyzwania sektora bankowego IBM Banking Industry Framework Zarządzanie Relacjami z Klientem Transformacje Systemów bankowych Integracja Optymalizacj Analityka Współpraca Bezpieczeństwo Elastyczność Zintegrowane Zarządzanie Ryzykiem Bezpieczne płatności Transformacje Systemów bankowych - Modernizacja i odnowienie istniejących aplikacji wspierających funkcje systemów core owych z uwzględnienim zmieniających się potrzeb biznesu Bezpieczne płatności - Transformacja operacji płatniczych do bardziej elastycznych i wydajnych Zintegrowane zarządzanie ryzykiem - Stworzenie jednego spójnego podejścia do zarządzania ryzykiem finansowym, przestępstwami finansowymi, ryzykiem operacyjnym i IT oraz wymagań compliance Zarządzanie relacjami z klientem - Budowanie możliwości do indywidualnego podejścia do klienta i umożliwienie bardziej efektywnej sprzedaży i obsługi