ARKA - MEGA S.A. Dariusz Kulawiak Damian Jusiel. Wydział Ekonomiczny UG SOPOT 2014

Transkrypt

1 ARKA - MEGA S.A. Dariusz Kulawiak Damian Jusiel Wydział Ekonomiczny UG SOPOT 2014

2 Arka Medical SPA

3 Myśl przewodnia Jesteśmy po to, byś czuł się szczęśliwszy

4 Misja przedsiębiorstwa Spełnić oczekiwania Gości, dając im najwyższy poziom usług hotelowych, w wyjątkowym miejscu, przepięknie położonym pomiędzy piaszczystą plażą a ekoparkiem, w samy sercu jednego z największych polskich uzdrowisk - Kołobrzegu.

5 Strategia Obecna strategia firmy opiera się na stałym monitoringu rynku klientów / konkurencji, a przy tym maksymalne wykorzystanie narzędzi bezpośredniego dotarcia do klienta (internet, newsletter), aktywnie poszukując nowych ścieżek dotarcia do klienta. Aktywne rozszerzenie portfela dotychczasowych i nowych klientów, gwarantując maksymalny poziom obłożenia obiektu. Przy jednoczesnej minimalizacji kosztów reklam zewnętrznych, przesuwanie środków na rozszerzanie wachlarza usług i funkcji wewnętrznych (rozbudowa restauracji, saun) oraz aktywne podnoszenie jakości usług/produktów.

6 Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa Prezes zarządu galeria spa dział techniczny dział medyczny dział ksiegowo finansowy dział hotelowy arka dział marketingu i sprzedaży dział OSW Mega biuro zarządu dział prawny inspekt or bhp dział informa tyczny dział audytu wewnętrzengo i controlingu dział kadr

7 Cele przedsiębiorstwa Maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa. Spełnienie oczekiwań Gości.

8 Kryterium podziału działanie ekspansywne

9 Sytuacja decyzyjna Pozyskanie nowych Klientów z NFZ (kuracjusze) Czy podpisać kontrakt z NFZ? Szczebel Zarządu Koszty przystosowania vs oczekiwane korzyści

10 System informacyjno - decyzyjny Prezes Zarządu Dział finansowo - księgowy Dział Rynek marketingowy

11 Sytuacja decyzyjna Pozyskanie nowych Klientów z NFZ (kuracjusze) Czy podpisać kontrakt z NFZ? Szczebel Zarządu Koszty przystosowania vs oczekiwane korzyści

12 Co sprzyja podpisaniu kontraktu z NFZ? Pozyskanie nowych klientów Dywersyfikacja źródeł przychodu Ustabilizowanie obłożenia na przestrzeni roku Zwiększona sprzedaż usług pobocznych (kawiarnie, bary, SPA) większa świadomość marki pewne źródło stałego przychodu

13 Jakie są ograniczenia kontraktu z NFZ? Brak dywersyfikacji źródeł przychodu Wysokie koszty przystosowania ośrodka do wymagań NFZ (zabiegi, obsługa medyczna) Konieczność dodatkowych szkoleń dla pracowników Większe obłożenie przez cały rok powoduje konieczność większego zatrudnienia poza sezonem

14 Efekty podpisania konraktu z NFZ Zwiększone przychody Dywersyfikacja Klientów Konieczność poniesienia jednorozawych kosztów adaptacyjnych

15 Czynnik informacji incydentalnej 1. Potencjalne pole decyzji próg pewności informacji Negocjacje ogólne z NFZ nt otrzymania statusu sanatorium Negocjacje z poszczególnymi dyrektorami regionalnych oddziałów NFZ

16 Czynnik informacji incydentalnej 2. Potencjalne pole decyzji system norm prawnych NFZ - nadający indywidualnie status sanatorium miejscowość o statusie uzdrowiska normy BHP - odpowiednia opieka medyczna nad kuracjuszami

17 Czynnik informacji incydentalnej 3. Potencjalne pole decyzji umiejętności organizacyjne Kadra zarządzająca z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu hotelam

18 Czynnik informacji incydentalnej 4. Potencjalne pole decyzji możliwości techniczne Posiadany ośrodek hotelowy Know - how

19 Czynnik informacji incydentalnej 5. Potencjalne pole decyzji możliwości technologiczne Baza SPA (zbliżona do bazy zabiegowej) Współpraca z lekarzami

20 Czynnik informacji incydentalnej 6. Potencjalne pole decyzji możliwości finansowania Wystarczający posiadany kapitał Możliwość uzyskania finansowania zewnętrznego Przyszłe zyski

21 Czynnik efektywności 1. Dopuszczalne pole decyzji Realizacja działania zapewnia wymierny i stały wzrost przychodów, nie zwiększając kosztów stałych Jednorazowe koszty wdrożenia szybko rekompensowane przez zwiększone przychody

22 Czynnik socjologiczny 1. Grupa kierownicza Głos decydujący Prezesa Zarządu Wspólna decyzja wraz z kierownikami i dyrektorami poszczególnych działów

23 Czynnik socjologiczny 2. Grupy analityczne Analitycy działów finansowo - księgowego Analitycy działu marketingowe Rywalizacja pomiędzy działami Dostarczają opinie i analizy - ostateczny głos w gestii kierownika

24 Czynnik socjologiczny 3. Grupy nacisku Właściciele 4. Współudział pracowników Brak

25 Czynnik psychologiczny 1. Profil wiedzy i zainteresowań decyedenta wykształcenie wyższe MBA zainteresowania: hotelarstwo

26 Czynnik psychologiczny 2. Typ umysłowości teoretyk ujęcie długoterminowe kryteria logiczne, apersonalne

27 Analitycy Rezultat Kierownicy Właściciel Prezes Zarządu TAK Podjęcie decyzji o podpisaniu kontraktu z NFZ