Społeczne i kulturowe aspekty ładu korporacyjnego

Transkrypt

1 A R T Y K U ł Y Zbigniew Maciaszek* Społeczne i kulturowe aspekty ładu korporacyjnego Streszczenie Artykuł dotyczy zagadnienia ładu korporacyjnego, który jest jednym z kluczowych elementów współczesnej gospodarki. W dużym stopniu decyduje on o jej kondycji oraz wizerunku na rynkach międzynarodowych. Celem artykułu jest ukazanie wieloaspektowości i wielowymiarowości zagadnienia ładu korporacyjnego, który nie może obecnie ograniczać się jedynie do procedur czysto prawnych i finansowych. Tradycyjne spojrzenie właścicielskie traktuje spółkę jako instrument kreowania bogactwa akcjonariuszy poprzez wzrost stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału. Z drugiej strony widoczna jest nowa perspektywa stakeholders (interesariuszy). Określa się ją jako przeciwieństwo tradycyjnego patrzenia na spółkę i sytuuje spółkę w relacji do najważniejszych interesariuszy zewnętrznych, takich jak konkurenci, kredytodawcy, dostawcy, klienci oraz społeczność lokalna. Innymi słowy, współczesny ład korporacyjny musi być zakorzeniony w specyficznym ekosystemie społecznym, co sprowadza się do społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Ponadto musi uwzględniać różnice kulturowe, jako odrębne tradycje, systemy wartości i odmienne sposoby postrzegania świata. Słowa kluczowe: ład korporacyjny, interesariusze, społeczeństwo, społeczna odpowiedzialność korporacji, kapitał społeczny, kultura Wstęp Analiza wielu zjawisk i trendów zachodzących obecnie w gospodarce światowej wskazuje, że jesteśmy świadkami daleko idących zmian w tradycyjnym modelu spółki akcyjnej, który ukształtował się w Europie oraz w Stanach Zjednoczonych w XX wieku. Model oparty na równowadze interesów właścicieli i menedżerów spółki oraz pozostałych interesariuszy (pracownicy, wierzyciele, klienci, dostawcy, instytucje państwa, społeczność lokalna) podlega istotnej, często wręcz rewolucyjnej transformacji. W zachodzącej transformacji do głosu dochodzą takie koncepcje a zarazem wyzwania, jak społeczna odpowiedzialność biznesu oraz różnice kulturowe, jako odrębne systemy wartości i odmienne sposoby postrzegania świata. W tym kontekście głównym problemem badawczym jest analiza zmian zachodzących w tradycyjnym modelu ładu korporacyjnego, a zwłaszcza określenie głównych wyzwań, jakie pojawiły się na początku XXI wieku. Mimo postępującej globalizacji nadal utrzymują się wyraźne różnice między * Dr Zbigniew Maciaszek Wyższa Szkoła Zarządzania / Polish Open University, Instytut Ekonomii i Zarządzania, zbigniew.maciaszek@pou.pl. 1

2 Z A R Z ą D Z A N I E Z M I A N A M I 4 / poszczególnymi krajami i narodami w zakresie ich systemów ekonomicznych, prawnych, społecznych i kulturowych. To zróżnicowanie narodowe jest widoczne również na poziomie spółki, choćby w odpowiedzi na fundamentalne pytania: co jest podstawowym celem spółki; w czyim interesie ona działa i która grupa interesów powinna mieć nad nią kontrolę; w jaki sposób kontrola ta powinna być sprawowana. Na wszystkie te pytania stara się odpowiedzieć stosunkowo nowa dziedzina wiedzy i praktyki gospodarczej: corporate governance w polskiej terminologii ład korporacyjny. Obok doskonalenia mechanizmów kontroli zewnętrznej i wewnętrznej, czyli tradycyjnych elementów nadzoru korporacyjnego, postuluje się włączenie do problematyki corporate governance nowego elementu, jakim jest społeczna odpowiedzialność korporacji rozumiana jako odpowiedzialność wewnętrzna (wobec pracowników, klientów, dostawców, wierzycieli) i zewnętrzna (społeczność lokalna, środowisko naturalne, gospodarka jako całość, państwo). Istnieje pogląd [Trompenaars, Hampden-Turner, ss.15-16] zakładający, że globalizacja gospodarki doprowadzi do wykształcenia się jednej uniwersalnej, wspólnej dla całego świata kultury. Należy podkreślić, że globalizacja w tym aspekcie nie jest niczym więcej, jak częściowym ujednoliceniem pewnych zewnętrznych przejawów kultury zróżnicowanie wartości, norm i postaw wcale nie znika. Bowiem istotą kultury nie jest to, co widzialne i namacalne, a więc wytwory materialne stworzone przez człowieka, ale wspólne dla pewnej grupy ludzi pojmowanie i interpretowanie świata. Natomiast uniwersalna, idealna organizacja sprawdzająca się w każdych warunkach społecznych i kulturowych jest niebezpieczną iluzją. Głównym celem niniejszego artykułu jest próba ukazania wieloaspektowości i wielowymiarowości zagadnienia ładu korporacyjnego w okresie transformacji i kształtowania nowego modelu ładu korporacyjnego. W dążeniu do zrealizowania celu głównego sformułowano trzy zadania: analiza głównych modeli ładu korporacyjnego oraz głównych form własności korporacyjnej; przedstawienie głównych założeń społecznej odpowiedzialność przedsiębiorstw; zidentyfikowanie głównych aspektów i czynników dotyczących wpływu kultury na ład korporacyjny. Artykuł składa się z sześciu rozdziałów. W pierwszym przedstawiono istotę ładu korporacyjnego. Jest on jednocześnie próbą zdefiniowania terminu ład korporacyjny. Drugi dotyczy różnych form i rodzajów własności korporacyjnej oraz typów akcjonariuszy. W trzecim przedstawiono różne modele ładu korporacyjnego, w tym model amerykański, brytyjski, niemiecki, łaciński i japoński. Czwarty identyfikuje nowe wyzwania, które dotyczą ładu korporacyjnego. Obejmują one głównie rozszerzenia zasady shareholders value, czyli nastawionych włącznie na krótkoterminowe zyski akcjonariuszy na rzecz stakeholders value, czyli nastawienia także na korzyści interesariuszy. Rozdział piąty jest próbą przedstawienia społecznych aspektów działalności przedsiębiorstw oraz głównych założeń społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR). Szósty obejmuje zagadnienie wpływu kultury na ład 2

3 A R T Y K U ł Y korporacyjny. W tym kontekście istotne jest zrozumienie i uwzględnienie różnic kulturowych, jako odrębnych tradycji, systemów wartości i odmiennych sposobów postrzegania świata. Artykuł kończy podsumowanie, w którym sformułowano najważniejsze wnioski i refleksje dotyczące zmian w dotychczasowym modelu ładu korporacyjnego. 1. Korporacja i ład korporacyjny Korporacja jest tworem prawa i posiada status prawny niezależny od jej właścicieli. Trzy cechy stanową o atrakcyjności korporacji: możliwość nieskończonego trwania, ograniczona odpowiedzialność właścicieli oraz podzielność własności, pozwalająca przekazywać prawa własności, bez naruszania struktury organizacji. Korporacja, która przed 150 laty była stosunkowo niepozorna, od tamtego czasu rosła w siłę, aż stała się dominującą instytucją gospodarczą świata. Dziś korporacje rządzą naszym życiem. To one w dużym stopniu decydują o tym, jak i gdzie pracujemy, co jemy, jak się ubieramy, co oglądamy. Swoisty geniusz korporacji, jako pewnej formy przedsiębiorstwa oraz przyczyna ogromnego wzrostu jej znaczenia polegał w dużym stopniu i nadal polega na szczególnej zdolności łączenia kapitału, jako siły ekonomicznej, z ludzką pracą i przedsiębiorczością. Joel Bakan [2004] w głośnej książce Korporacja przedstawił w negatywnym świetle współczesne korporacje (zwłaszcza amerykańskie), jako organizacje uwikłane w patologiczną pogoń za zyskiem i władzą. Korporacja według J. Bakana, jest swoistym potworem, który może połknąć cywilizację chciwym, drapieżnym i niepowstrzymanym. Wszyscy jesteśmy jego potencjalnymi ofiarami. Dlatego wszyscy musimy zrozumieć mechanizm jej działania i położyć kres jej nadużyciom. Od początku lat 90. ub. wieku zasady funkcjonowania spółek akcyjnych, zwłaszcza spółek publicznych, są przedmiotem międzynarodowej dyskusji i polemiki, gdzie ścierają się różne poglądy i różne grupy interesów [Jeżak 2010, s.10]. Biorą w niej udział zarówno międzynarodowe instytucje takie, jak OECD, Bank Światowy, Unia Europejska, jak i rządy poszczególnych krajów, giełdy papierów wartościowych oraz instytucje związane z rynkami finansowymi. Obecna dyskusja nieodłącznie kojarzy się z samym anglojęzycznym terminem corporate governance, który jest różnie tłumaczony na język polski. Najczęściej jego polskimi odpowiednikami są terminy: nadzór korporacyjny, nadzór właścicielski, ład korporacyjny. W niniejszym artykule przyjęto termin ład korporacyjny, jako określenie zdaniem wielu ekspertów najlepiej oddające anglojęzyczny termin corporate governance. Na podstawie popularnego w świecie ujęcia OECD tego terminu: ład korporacyjny to sieć relacji i powiązań między kadrą zarządzającą spółek a ich organami nadzorczymi, akcjonariuszami oraz innymi grupami zainteresowanymi działaniem spółek takimi, jak wierzyciele, pracownicy, klienci, dostawcy, państwo, społeczność lokalna czy organizacje ekologiczne. Ład korporacyjny obejmuje również strukturę władzy w spółce, za pośrednictwem której ustalane są jej cele, środki ich realizacji oraz sposoby monitorowania osiąganych rezultatów. Do zakresu działań dotyczących ładu korporacyjnego należą również tzw. zewnętrzne 3

4 Z A R Z ą D Z A N I E Z M I A N A M I 4 / mechanizmy kontroli działalności spółek, tj. prawo spółek, rynek kontroli przedsiębiorstw obejmujący procesy fuzji i przejęć, rynek talentów menedżerskich oraz rynek producentów i usług. Zarząd korporacji jest najczęściej kompletowany pod nadzorem dyrektora (prezesa) generalnego (Chief Executive Officer CEO), który odpowiada przed radą nadzorczą (Board of Directors). Rady takie pełnią wiele funkcji. Korporacje zazwyczaj powierzają im wybór prezesa, określanie i uzgadnianie celów biznesowych i strategii oraz monitorowanie rezultatów. Natomiast testem skuteczności zarządzania jest stopień osiągania postawionych sobie celów. Spójrzmy na kilka formalnych definicji ładu korporacyjnego. Corporate governance to system, poprzez który spółki są prowadzone i kontrolowane. Na system ten składają się takie elementy jak: obowiązujące regulacje prawne, działalność odpowiednich agend rządowych, działalność rad spółek, zachowania menedżerów i akcjonariuszy oraz innych interesariuszy [Jeżak 2010, s.10]. Zasady nadzoru korporacyjnego OECD określają corporate governance jako sieć relacji między kadrą zarządzającą spółek a ich organami nadzorczymi, akcjonariuszami i innymi grupami interesów zainteresowanymi funkcjonowaniem spółki. Corporate governance obejmuje także strukturę, za pośrednictwem której ustalane są cele spółki, środki realizacji tych celów oraz środki umożliwiające śledzenie wyników spółki [Jeżak 2010, s.118]. Według A. Cudbury ego ład korporacyjny to system przez który firmy są kierowane i sterowane [Jeżak 2010, s.117]. Z kolei według A. Shleifera i R. W. Vishny ład korporacyjny określa zwyczaje, które zapewniają dostawcom kapitału dla firm pewność zwrotu poniesionych inwestycji [Jeżak 2010, s.118]. Konkludując, obecnie nie ma jednej uniwersalnej definicji ładu korporacyjnego, tak jak nie ma jednej satysfakcjonującej koncepcji ładu korporacyjnego. Teoria i praktyka ładu korporacyjnego jest ciągłym procesem, w którym ścierają się różne opcje ekonomiczne, polityczne i społeczne. Oznacza to również, że samo zagadnienie jest żywe oraz frapujące i wymaga dalszych twórczych poszukiwań. 2. Formy i rodzaje własności korporacyjnej oraz typy akcjonariuszy Główne formy własności korporacyjnej Zagadnienia ładu korporacyjnego nie można oddzielić od roli i znaczenia własności dla funkcjonowania przedsiębiorstwa, ponieważ zagadnienia te są ze sobą integralnie związane. W procesie ewolucji spółek akcyjnych ukształtowały się trzy główne formy własności korporacyjnej: własność prywatna oznacza, że dane społeczeństwo uznaje i honoruje prawo jednostki lub prywatnej instytucji do posiadania i dysponowania akcjami. własność komunalna implikuje, że wszystkie prawa z akcji określonej spółki przysługują danej społeczności lokalnej z równoczesnym wykluczeniem z grona posiadaczy tych akcji wszystkie inne osoby prawne i fizyczne. własność państwowa oznacza, że społeczeństwo poprzez swoich przedstawicieli (parlament) wyznacza i kontroluje określone sektory działalności [Jeżak 2010, ss.45-81]. 4

5 A R T Y K U ł Y Analizując dzisiejsze realia gospodarcze, trzeba podkreślić, że współczesny kapitalizm (obejmujący głównie Stany Zjednoczone, Europę, Japonię i tzw. Azjatyckie Tygrysy, a ostatnio także Chiny i Indie) osiągnął spektakularny sukces dzięki integrowaniu i wspieraniu trzech form własności korporacyjnej, tj. własności prywatnej, komunalnej i państwowej. Jednak własność prywatna wysuwa się zdecydowanie na pierwszy plan. Własność prywatna rodzaje inwestorów Drobni indywidualni akcjonariusze. Sprzedaż akcji na rynkach kapitałowych poprzez kolejne ich emisje upowszechnił nowy rodzaj własności korporacyjnej, jakim jest drobny indywidualny akcjonariusz. Na masową skalę proces ten pojawił się w świecie zachodnim po I wojnie światowej. Pojawienie się setek tysięcy, a nawet milionów drobnych akcjonariuszy spowodowało znaczne rozproszenie własności korporacyjnej. Fundusze inwestycyjne lub fundusze wspólnego inwestowania. Najbardziej popularną formą są fundusze otwarte. Polegają one na tym, że inwestor może w dowolnym czasie przystąpić do funduszu, wnosząc swoje wkłady, zwane jednostkami uczestnictwa i również w dowolnym czasie się z niego wycofać. Szczególnym rodzajem funduszy inwestycyjnych są fundusze hedgingowe. Klienci tych funduszy są skłonni zaakceptować wyższy poziom ryzyka, ale równocześnie oczekują ponadprzeciętnej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału. Fundusze emerytalne (pension funds). Tworzą je firmy ubezpieczeniowe lub wyspecjalizowane firmy emerytalne ze składek osób oszczędzających na przyszłe emerytury. Fundusze emerytalne uznaje się obecnie za największych inwestorów instytucjonalnych, za grupę instytucji, które kumulują największy kapitał inwestycyjny. Fundusze ubezpieczeniowe. Ubezpieczyciele stosunkowo łatwo wchodzą w symbiozę ze spółkami, w które inwestują. Po pierwsze dlatego, że traktują je jako potencjalnych klientów w zakresie oferowanych przez siebie ubezpieczeń. Po drugie, firmy ubezpieczeniowe ze względu na ich duży potencjał finansowy są zazwyczaj bardzo pomocne przy ubezpieczeniu lub gwarantowaniu wypłacalności spółki, w której mają udziały. Po trzecie, z wyjątkiem firm oferujących ubezpieczenia na życie firmy te nie podlegają tak rygorystycznym ograniczeniom inwestycyjnym, jak fundusze inwestycyjne. Fundusze private equity/venture capital. Fundusze te są źródłem wsparcia dla firm w pierwszych fazach rozwoju. Fundusze venture capital (VC) interesują się przede wszystkim wczesnymi fazami rozwoju firmy, tj. fazą zasiewów (seed) oraz startu (start-up). Logika inwestowania private equity (PE) jest taka, że włożonego do spółki kapitału nie trzeba zwracać. Fundusze private equity (PE) są zatem skłonne ponosić takie samo ryzyko, jak pozostali właściciele spółki. To ryzyko ma jednak swoją cenę. Zarządzający funduszem PE muszą zapewnić swoim inwestorom ponadprzeciętną w stosunku do innych alternatyw inwestycyjnych stopę zwrotu z zainwestowanego kapitału [Jeżak 2010, ss.60-61]. Anioły biznesu (business angels). To najczęściej dobrze prosperujący przedsiębiorcy, którzy chcą wykorzystać swoje doświadczenie w realizacji nowych przedsięwzięć. Z doświadczeń amerykańskich wynika, że tylko jeden z tysiąca tzw. start-upów pozyskuje finansowanie od funduszy VC, ale jeden na dziesięć od anioła biznesu. 5

6 Z A R Z ą D Z A N I E Z M I A N A M I 4 / Menedżerowie i wykup menedżerski. Menedżerowie są nową grupą właścicieli. Wchodzą w posiadanie kontrolnego pakietu akcji lub udziałów w spółce w efekcie transakcji zwanych wykupem menedżerskim. Pojęcie wykupu menedżerskiego jest często stosowane zamiennie z pojęciem Leveraged Buy Out (LBO), czyli wykup lewarowany [Jeżak 2010, ss.63-67]. Wyróżnia się dwa rodzaje wykupów menedżerskich: transakcje typu Management Buy Out (MBO) oraz Management Buy In (MBI). Transakcje typu Management Buy Out (MBO) to transakcja, w wyniku której osoby dotychczas zarządzające spółką samodzielnie lub we współpracy z wybranym partnerem kapitałowym, np. z funduszem private equity, stają się właścicielem największego pakietu akcji. Management Buy In (MBI) to wykup dokonany przez grupę menedżerską niezwiązaną ze spółką. Poza omówionymi wyżej nowymi rodzajami właścicieli spółek akcyjnych, ważną rolę jako dawcy kapitału odgrywają nadal tradycyjni akcjonariusze, do których zalicza się banki, inne spółki oraz przedsiębiorcze rodziny. Banki. Bankowy rodzaj własności korporacyjnej zabroniony jest prawem w Stanach Zjednoczonych i rzadko spotykany w Wielkiej Brytanii ze względu na panujące tam przekonanie, że rola kredytodawcy, czyli wierzyciela jest nie do pogodzenia z rolą właściciela spółki. Całkowicie odmienne podejście do roli banków jako akcjonariuszy spółek funkcjonuje w Niemczech oraz Japonii. Znaczący udział banków w strukturach własnościowych dużych spółek niemieckich oraz japońskich traktuje się w tych krajach jako zjawisko naturalne. Inne spółki (holdingi, grupy kapitałowe). Spółka jako właściciel lub współwłaściciel wiąże się z pojęciem holdingu. Holding oznacza w zachodniej terminologii grupę podmiotów gospodarczych powiązanych kapitałowo i organizacyjne, pomiędzy którymi istnieje relacja dominacji lub zależności. Należy dodać, że holdingi, jako właściciele, często pełnią w spółkach zależnych funkcje inwestora strategicznego i z tego względu są zaliczane do grupy akcjonariuszy długofalowych, posiadających najczęściej tzw. kontrolne pakiety akcji. Polskim odpowiednikiem holdingu jest grupa kapitałowa. Przedsiębiorcze rodziny. Firmy rodzinne stanowią integralną część gospodarki rynkowej. Przykładami takich firm są rodziny Benettonów, Marsów, Wallenbergów, Rockefellerów, Rothschildów. Badania prowadzone w wielu krajach wykazały, że firmy rodzinne stanowią przeciętne od 65 do 90% ogólnej liczby firm w Stanach Zjednoczonych, Ameryce Środkowej i Południowej, Europie Zachodniej i Azji. Absorbują około 70% siły roboczej i wytwarzają przeciętnie od 40 do 70% PKB. Kraje o największym znaczeniu firm rodzinnych to Stany Zjednoczone, Meksyk, Argentyna, Chile, Japonia, Singapur oraz Hongkong. W Europie: Włochy, Grecja, Hiszpania, Portugalia, dania, Szwecja, Szwajcaria oraz Francja. [Jeżak 2010, ss.77-81]. 3. Modele ładu korporacyjnego Cechy i typologie ładu korporacyjnego Analizując światową literaturę dotyczącą ładu korporacyjnego trudno jest zdefiniować jeden uniwersalny model. Okazuje się, że poszczególne kraje kształtują swego rodzaju swój narodowy ład korporacyjny, uwzględniając własną historię, system prawny, system ekonomiczny oraz określone uwarunkowania polityczne. 6

7 A R T Y K U ł Y Na podstawie szczegółowych studiów empirycznych pochodzących z najbogatszych krajów świata J. Weimer i J.C. Pape [1999, ss ] zdefiniowali osiem istotnych cech ładu korporacyjnego: koncepcja i rola spółki w systemie ekonomicznym danego kraju; stopień koncentracji własności w spółkach; organy władzy w spółce, według obowiązujących reguł prawnych; wpływ grup interesów na podejmowane w spółkach decyzje; horyzont czasowy w zarządzaniu spółkami; stopień uzależnienia wynagrodzeń menedżerów od osiąganych przez nie wyników; rola rynku kapitałowego w danej gospodarce; istnienie lub nieistnienie rynku kontroli przedsiębiorstw (procesy fuzji i przejęć). Na tej podstawie można wyróżnić cztery główne typy ładu korporacyjnego: anglosaski, niemiecki, łaciński, japoński [Jeżak 2010, ss ]. Tabela 1. Typologie ładu korporacyjnego Rodzaje systemu ekonomicznego Zorientowane rynkowo Zorientowane sieciowo Typy ładu Anglosaski Niemiecki Łaciński Japoński Kraje Koncepcja i rola spółki Koncentracja własności Model naczelnego kierownictwa Najważniejsze grupy interesu Horyzont czasowy decyzji Zależność wynagrodzenia od wyników spółek Znaczenie rynków kapitałowych Rynek kontroli przedsiębiorstw Wielka Brytania, Irlandia, Stany Zjednoczone, Kanada, Australia, Nowa Zelandia Instrumentalna, orientacja na akcjonariuszy Niemcy, Holandia, Szwajcaria, Austria Spółka jako niezależna instytucja Francja, Belgia, Hiszpania, Włochy Spółka jako niezależna instytucja Japonia Spółka jako niezależna instytucja Niska Wysoka Wysoka Średnia/Niska Jednopoziomowy Dwupoziomowy Opcjonalny, w większości jednopoziomowy Akcjonariusze indywidualni i instytucjonalni (fundusze inwestycyjne) Banki, grupy kapitałowe, pracownicy Holdingi finansowe, branżowe, rząd, rodziny Jednopoziomowy Banki i inne instytucje finansowe, grupy kapitałowe (tzw. keiretsu), pracownicy Krótkoterminowy Długoterminowy Długoterminowy Długoterminowy Silna Słaba Średnia Słaba Duże Średnie Średnie Duże Istnieje Nie istnieje Nie istnieje Nie istnieje Źródło: Jeżak J., Ład korporacyjny. Doświadczenia światowe oraz kierunki rozwoju, Wydawnictwo C.H Beck Warszawa 2010, s

8 Z A R Z ą D Z A N I E Z M I A N A M I 4 / Model amerykański Model amerykański jest swego rodzaju szkieletem najsilniejszej gospodarki światowej i charakteryzują go następujące cechy: silna orientacja na maksymalizację korzyści dla akcjonariuszy; do początku lat 80. XX w. akcjonariusze indywidualni byli właścicielami większości akcji spółek amerykańskich; obecnie ok. 60% akcji jest w posiadaniu inwestorów instytucjonalnych; jednopoziomowy organ zarządzająco-kontrolny, zwany radą dyrektorów (board of directors); grupa dyrektorów zewnętrznych i wewnętrznych (blisko 80 proc. składu amerykańskich rad stanowią dyrektorzy zewnętrzni); silne przywództwo rola CEO. Amerykańskie rady dyrektorów powołują ze swego grona tzw. komitety dla realizowania zadań o szczególnym znaczeniu lub podejmowania decyzji w określonych zakresach. Mogą to być komitety do spraw: audytu, wynagrodzeń menedżerów, finansów oraz tzw. komitet wykonawczy. Istotnym elementem amerykańskiego ładu korporacyjnego jest silna i dość restrykcyjna regulacja zewnętrzna. Na rozwinięty rynek kontroli przedsiębiorstw składają się transakcje fuzji i przejęć, w tym zjawisko wrogich przejęć. Reasumując, amerykański ład korporacyjny odznacza się autokratycznym stylem zarządzania (aż w ok. 80% amerykańskich spółek funkcje przewodniczącego rady dyrektorów oraz naczelnego dyrektora (CEO) pełniła ta sama osoba), ale również charakteryzuje go rozwinięty system kontroli zewnętrznej. Model brytyjski Należy podkreślić, że model brytyjski wywodzi się z najdłuższej na świecie tradycji korporacyjnej, liczącej ponad 400 lat. Główne wyróżniki tego modelu to: wyraźny priorytet dla interesu akcjonariuszy w funkcjonowaniu spółki, ale nieco słabsza zależność zarządzających od akcjonariuszy niż w modelu amerykańskim; podobnie jak w spółkach amerykańskich największymi pakietami akcji dysponują inwestorzy instytucjonalni; brytyjskie spółki są zarządzane i kontrolowane przez unitarną, czyli jednopoziomową radę dyrektorów, jednak obowiązuje zasada separacji pomiędzy rolą przewodniczącego rady (Chairman of the Bord) oraz naczelnego dyrektora (Chief Executive); brytyjskie rady, podobnie jak amerykańskie, wyłaniają ze swego grona komitety. Model niemiecki Model niemiecki opiera się na odmiennej koncepcji stosunków gospodarczych oraz wewnątrzkorporacyjnych. Podczas gdy w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii głównym celem spółki jest interes jej właścicieli (sherholders), to w Niemczech jako społeczeństwie interesariuszy (stakeholders) zarządzający firmą starają się zachować równowagę pomiędzy różnymi grupami interesów. Inne cechy tego modelu to: głównym celem spółki jest jej długookresowy rozwój, co oznacza, że wartość dla akcjonariuszy może być przejściowo mniej istotna niż np. poprawa jakości produktów, zwiększenie innowacyjności, czy ochrona miejsc pracy; władza wykonawcza i kontrola spółki składa się z dwóch niezależnych orga- 8

9 A R T Y K U ł Y nów, tj. zarządu (Vorstand) oraz rady nadzorczej (Aufsichsrat) układ ten zwany dwupoziomowym lub dualistycznym obowiązuje w Niemczech już od 1870 r. [Jeżak 2010, s.171]; niemieckie korporacje charakteryzuje wysoki stopień koncentracji własności. W strukturze akcjonariatu dominują banki, towarzystwa ubezpieczeniowe oraz grupy kapitałowe, które tworzą sieć wzajemnych powiązań i relacji biznesowych stąd często bierze się określenie gospodarki niemieckiej jako gospodarki sieciowej ; rynek kapitałowy jest relatywnie mały jak na skalę gospodarki niemieckiej. Model łaciński Model łaciński obejmuje takie kraje, jak Francja, Belgia, Włochy i Hiszpania. Jest rozwiązaniem pośrednim pomiędzy instrumentalnym podejściem anglosaskim a instytucjonalnym podejściem niemieckim. Główne atrybuty tego modelu to: własność korporacyjna jest silnie skoncentrowana; stosunkowo duża rola własności rodzinnej w strukturach własności; akcjonariusze spółek mają nieco większy wpływ na funkcjonowanie spółki niż w modelu niemieckim, ale nie tak duży jak w modelu anglosaskim; charakterystyczną cechą francuskiej wersji modelu łacińskiego jest swoboda wyboru przez spółkę jedno- lub dwupoziomowego systemu zarządzania (98% wybiera system jednopoziomowy); rynek kapitałowy odgrywa znacznie mniejszą rolę niż w krajach anglosaskich. To samo dotyczy rynku kontroli przedsiębiorstw. Model japoński Model japoński jest najbardziej specyficzny spośród wszystkich pozostałych. Jego specyfika wynika bezpośrednio z japońskiej kultury, której istotę można zawrzeć w dwóch kluczowych pojęciach: rodzina oraz konsensus. Główne zasady tego modelu to: zapewnienie korporacji długofalowego rozwoju oraz silnej pozycji konkurencyjnej; bliska współpraca pomiędzy rządem a biznesem; rozbudowana sieć powiązań kapitałowych pomiędzy spółkami za pomocą akcji krzyżowych (cross-shares), co jest wybitnie specyficzną cechą japońskiego ładu korporacyjnego; najważniejszymi grupami interesów są tworzone w ten sposób sieci spółek, zwane keiretsu; typowa struktura własności spółek japońskich wygląda następująco: jedna trzecia kapitału własnego należy do banków, jedna trzecia jest własnością spółek należących do tej samej grupy (własność wzajemna) te dwie grupy akcjonariuszy stanowią fundament własności, dodatkowo wzmocniony siecią wzajemnych relacji poprzez posiadanie akcji krzyżowych; wewnętrzny ład korporacyjny w spółkach japońskich opiera się na systemie monistycznym, formalnie podobnym do rozwiązań anglosaskich. Podsumowując, według modelu anglosaskiego suwerenem spółki, największą jej siłą jest akcjonariusz. Natomiast model niemiecki, a zwłaszcza japoński, cechuje zupełnie inne podejście. Suwerenem jest klient, bez którego zadowolenia nie może istnieć, ani żadna spółka, ani żadna grupa interesów w spółce lub w jakimkolwiek 9

10 Z A R Z ą D Z A N I E Z M I A N A M I 4 / biznesie, a centralną grupa interesów w spółce są ludzie, czyli pracownicy, którzy de facto tworzą wartość dla klienta. W wyniku tych sprzeczności rodzi się ciekawa kombinacja amerykańskiej idei wartości dla akcjonariuszy z niemieckojapońską ideą dialogu społecznego oraz społecznej odpowiedzialności biznesu. 4. Ład korporacyjny nowe wyzwania Obok doskonalenia mechanizmów kontroli zewnętrznej i wewnętrznej, czyli tradycyjnych elementów nadzoru korporacyjnego, wielu autorów i ekspertów postuluje włączenie do problematyki corporate governance nowego elementu, jakim jest społeczna odpowiedzialność korporacji rozumiana jako odpowiedzialność wewnętrzna (wobec pracowników, klientów, dostawców, wierzycieli) i zewnętrzna (wobec społeczności lokalnej, środowiska naturalnego, gospodarki jako całości, państwa). W procesie tworzenia nowego modelu ładu korporacyjnego ścierają się dwie koncepcje, dwie perspektywy: perspektywa właścicielska versus perspektywa stakeholders. Tradycyjne spojrzenie właścicielskie traktuje spółkę jako instrument kreowania bogactwa akcjonariuszy poprzez wzrost stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału. Wszystkie trzy szczeble systemu władzy w spółce, czyli walne zgromadzenie akcjonariuszy, rada dyrektorów lub rada nadzorcza oraz zarząd spółki są zobowiązane do realizowania interesów jej akcjonariuszy. Z drugiej strony widoczna jest nowa perspektywa stakeholders (interesariuszy). Określa się ona jako przeciwieństwo tradycyjnego patrzenia na spółkę i sytuuje spółkę w relacji do najważniejszych interesariuszy zewnętrznych takich, jak pracownicy, kredytodawcy, dostawcy, klienci oraz społeczność lokalna [Jeżak 2010, s.123]. Przez pojęcie stakeholders w znaczeniu szerszym należy rozumieć wszystkie osoby lub grupy osób, które wpływają na realizację celów firmy lub są pod wpływem skutków jej działania. Będą to więc grupy reprezentujące opinię społeczną, rząd, związki zawodowe, konkurentów, klientów, dostawców. Natomiast stakeholders w sensie węższym to te grupy lub osoby, od których bezpośrednio zależy dalsza egzystencja firmy, a więc akcjonariusze, pracowniczy, klienci z danego segmentu rynku, stali dostawcy, kluczowe agendy rządowe oraz banki lub fundusze finansujące działalność firmy. Koncepcja interesariuszy dostarcza argumentów za odrzuceniem maksymalizacji zysku jako jedynego celu firmy. Zakłada ona, że nie istnieje jeden cel firmy, ale wiązka celów. Każdy z interesariuszy ma bowiem inne cele. Aby utrzymać równowagę organizacyjną, cele te muszą być realizowane równolegle. Utrzymywanie prymatu jednego z celów (np. maksymalizacja zysku dla akcjonariuszy) w dłuższej perspektywie nie jest korzystne z punktu widzenia harmonijnego rozwoju przedsiębiorstwa. Firma może stosunkowo łatwo zwiększyć zysk poprzez skrócenie horyzontu czasu (maksymalizacja zysku w krótkiej perspektywie). W tym przypadku można zrezygnować z inwestycji, np. zakupu nowej technologii (poprawa innowacyjności), z działań promocyjnych (kreowanie nowej marki), szkoleń pracowników (poprawa kwalifikacji). Takie działania pozwalają obniżyć koszty, jednak ich efekt będzie tylko krótkookresowy, natomiast w przyszłości mogą spowodować spadek sprzedaży, ogólnie pogorszenie pozycji konkurencyjnej, a nawet wypadnięcie z rynku. Wiele argumentów na rzecz koncepcji stakeholders dostarczył ostatni kryzys na 10

11 A R T Y K U ł Y rynkach finansowych, wywołany w dużym stopniu przez to, że wielu menedżerów działało całkowicie nieodpowiedzialnie podejmując ryzyko niemożliwe do skalkulowania. Mieli oni znaczące udziały w zyskach swoich firm, a więc robili wszystko, żeby ich działania przynosiły coraz większy i większy zysk. Natomiast ryzyko strat ponieśli inni: akcjonariusze, wierzyciele, państwo, a de facto płatnicy podatków. Wobec tego trudno się dziwić, że przy takiej strukturze bodźców finansowych wcześniej czy później chciwość i egoizm przeważy nad ostrożnością i umiarem [Jeżak 2010, ss ]. Obecnie pilniejsza jest potrzeba rozszerzenia zasady shareholders value (czyli nastawionych włącznie na krótkoterminowe zyski akcjonariuszy) na rzecz stakeholders value (czyli nastawienia także na korzyści interesariuszy). Jako owych interesariuszy należy rozumieć różne grupy społeczne, które mają swoje interesy, potrzeby, postulaty itp. Innymi słowy, menedżerowie w dużych przedsiębiorstwach powinni mieć na uwadze nie tylko zysk akcjonariuszy, ale też uzasadnione interesy zatrudnionych w nim pracowników, klientów, całego społeczeństwa i środowiska naturalnego. Zatem kryterium uznania koncepcji stakeholders jest uzasadniona ekonomicznie i etycznie legitymizacja ich różnych potrzeb i roszczeń [Marks 2009, ss ]. Jak już wcześniej wspomniano, ład korporacyjny jest pojęciem obejmującym zarówno relacje właściciele-spółka czy relacje właściciele-zarządzający spółką, jak i stosunki ze wszystkimi interesariuszami. W przypadku, gdy za kryterium klasyfikacji odmiennych modeli rynkowych przyjmiemy rolę przedsiębiorstwa w gospodarce, czyli odpowiedź na pytanie, w czyim interesie ma działać spółka, to w tym kontekście można wyróżnić trzy koncepcje prowadzenia przedsiębiorstwa [Jeżak 2010, ss ]. Koncepcja monistyczna podkreśla, że przedsiębiorstwo jako własność prywatna powinno być zorientowane przede wszystkim na zaspokajanie interesów jego właścicieli (akcjonariuszy). Takie podejście dominuje w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Irlandii i Australii. Jest ona oparta na indywidualistycznym systemie wartości, w którym interes dawcy kapitału jest interesem centralnym (monizm). Mechanizm kontrolny występuje tu na zewnątrz spółki (rynek produktów i usług, rynek kapitałowy, rynek pracy), jak i wewnątrz spółki (walne zgromadzenie akcjonariuszy oraz rada dyrektorów). Koncepcja dualistyczna to koncepcja respektująca interesy akcjonariuszy, ale również uwzględniająca interesy pracowników przedsiębiorstwa. Kraje, w których ona dominuje to: Niemcy, Szwecja, Dania oraz Holandia. Koncepcja ta określana jest mianem społecznej gospodarki rynkowej. Koncepcja dualistyczna jest zorientowana na współpracę oraz budowanie consensusu pomiędzy różnymi interesami, zarówno w społeczeństwie, jak i w firmie. Głównymi grupami interesów w organizacji działającej w warunkach tzw. społecznej gospodarki rynkowej są dwaj stakeholders: akcjonariusze oraz pracownicy (dualizm). Według koncepcji pluralistycznej przedsiębiorstwo należy do wszystkich interesariuszy, czyli pracowników, akcjonariuszy, głównego kredytodawcy (banku), głównych dostawców, kooperantów, i dystrybutorów, członków danej grupy biznesowej (keiretsu). Jest to podejście dominujące w Japonii. Opiera się ono na przekonaniu o szeroko rozumianej 11

12 Z A R Z ą D Z A N I E Z M I A N A M I 4 / wspólnocie interesów oraz potrzebie współdziałania na rzecz wspólnego celu, jakim jest wzrost firmy. Jeśli spółka ma skutecznie reagować na takie wyzwania, jak postępująca globalizacja, imperatyw ciągłej innowacyjności i kreatywności czy rosnąca wrażliwość społeczna i ekologiczna otoczenia, to w doskonaleniu dzisiejszych systemów ładu korporacyjnego potrzebne jest podejście oparte na zintegrowaniu orientacji właścicielskiej z orientacją stakeholders. Trzy rodzaje kapitału przesądzają dzisiaj o sukcesie spółki: kapitał finansowy, kapitał ludzki i kapitał społeczny. Firma jest dzisiaj bardziej niż kiedykolwiek tym, co Ronald Chase określił jeszcze w latach 30. XX w. jako sieć kontraktów [Jeżak 2010, s.140]. Obecnie odpowiedzialność prezesa korporacji (CEO) i jego menedżerów musi sięgać poza zebrania akcjonariuszy i rady nadzorczej, ponieważ sukces przedsiębiorstwa i jego pozycja konkurencyjna w dużym stopniu zależy od zdrowych relacji z otoczeniem oraz dobrze pojętej wrażliwości społecznej, która nie jest kolejnym działaniem z kategorii Public Relations. 5. Społeczne aspekty działalności przedsiębiorstw Człowiek istotą społeczną Społeczny wymiar egzystencji człowieka został ukształtowany przez naturę. Ten stan rzeczy jest już zakodowany na poziomie naszego instynktu gatunkowego. Rozwój umysłu człowieka i jego osobowości nie byłby możliwy bez kontaktu i interakcji z coraz bardziej rozszerzającym się kręgiem innych ludzi. Działając świadomie i nieświadomie, dzięki identyfikacji i naśladownictwu, a następnie dzięki wymianie myśli i idei, osobowość człowieka przejmuje od innych tworzywo życia psychicznego, emocji, myślenia, tradycji, wartości i wiedzy. Tak otrzymany potencjał zostaje przetworzony przez naszą psychikę, aby w efekcie mogła powstać nowa, niepowtarzalna, autonomiczna osobowość. Osobowość, którą nazywamy własną. Istniejemy w relacjach z tymi którzy byli, tymi tworzą nasza rodzinę i społeczeństwo oraz z tymi, którzy będą po nas. Tylko w relacjach społecznych i społecznej więzi realizuje się sens naszego istnienia. Natomiast w hedonistycznej i egocentrycznej izolacji zatracamy siebie [Łobaczewski 2006, s.37]. W istocie zaakceptowanie praw życia społecznego w całej jego złożoności, nawet wówczas kiedy natrafiamy na trudności w ich pełnym poznaniu, ułatwia nam ich zrozumienie. Co więcej, pozwala nam to łatwiej żyć i realizować własne cele osobiste. Dzięki akceptacji i zrozumieniu praw życia społecznego lub nawet intuicyjnemu (instynktownemu) ich wyczuciu, jednostka może realizować swoje cele w zgodzie z tymi prawami i w takiej działalności kształtuje się jej osobowość. Natomiast dzięki dostatecznemu zrozumieniu tych praw przez społeczeństwo, realizuje się jego postęp kulturowy i ekonomiczny. Jednocześnie dojrzewa zdolność społeczeństwa do kształtowania racjonalnej polityki w zgodzie również z interesem jednostki. Wybitny polski psycholog Andrzej Łobaczewski poprzez odwołanie się do metafory roju tak przedstawił uproszczony model społeczeństwa: Kiedy patrzymy, powiedzmy okiem artysty, na rój pszczeli, wydaje się nam, że jest to zbiorowisko tłoczących się owadów, powiązanych ich gatunkowym podobieństwem. Pszczelarz jednak śledzi i zna złożone prawa za- 12

13 A R T Y K U ł Y kodowane w instynkcie każdego owada i w zbiorowym instynkcie roju. Dzięki temu może on współdziałać z tymi prawami natury, dla utrzymania zdrowia i siły roju i dla własnego pożytku. Rój stanowi bowiem organizm wyższego rzędu, poza którym pojedyncza pszczoła czy truteń istnieć nie mogą. Dlatego ich los podporządkowany jest prawu roju [Łobaczewski 2006, s.38]. Z kolei patrząc na anonimowy tłum wielkich miast może nam się wydawać, że składa się on z wyizolowanych jednostek gnanych jedynie swoimi celami, troskami i marzeniami. Taki uproszczony obraz prowadzi nas do niezrozumienia zasad, które rządzą życiem społecznym. Wszystkie jednostki łączy niewidzialna nić struktury społecznej, która wprowadza określony ład i wyznacza określone cele i zadania społeczne. Człowiek na przestrzeni dziejów żył we wspólnotach i dlatego nasz instynkt gatunkowy został ukształtowany w tej więzi i to określa nasze poczucie sensu istnienia. Na tym poziomie zakodowane są w nas skutki istnienia pewnej wspólnotowej struktury psychologicznej, jak i dążenie do odgrywania w niej wartościowej roli. W efekcie, obok instynktu samozachowawczego, pojawia się w nas odczucie, że dobro wspólne wymaga od nas ofiary, bywa często, że najwyższej [Łobaczewski 2006, s.29]. Losem każdego z nas kieruje mechanizm, który nakazuje nam kształtować przyszłość społeczeństwa w wymiarze politycznym, ekonomicznym czy kulturowym. Możemy to zasadniczo realizować na dwóch drogach: poprzez kształtowanie losu własnego i losu własnej rodziny, oraz poprzez włączenie się w szerszą aktywność społeczną. Jak twierdzi A. Łobaczewski: Społeczeństwo ludzkie nie jest organizmem, gdzie każda komórka podporządkowana jest dobru całości, ani rojem owadów, gdzie zbiorowy instynkt pełni funkcję dyktatorską. Ale także społeczeństwo nie może być zbiorem egocentrycznych jednostek powiązanych tylko interesami ekonomicznymi i formalną organizacją administracyjną i prawną. Jest ono aktywną strukturą socjopsychologiczną utkaną z jednostek o najwyższej organizacji psychicznej i dlatego najbardziej zróżnicowanych. Znaczny zakres indywidualnej autonomii człowieka wynika z tego stanu rzeczy i pozostaje w nader złożonym stosunku wobec jego wielorakich uzależnień psychicznych i zobowiązań moralnych w stosunku do innych ludzi, tej zbiorowości i wobec ludzkości [Łobaczewski 2006, s.46]. Dlatego też wyodrębnienie osobistego interesu jednostki i przeciwstawianie go interesowi społecznemu jest sztuczne i szkodliwie upraszcza rzeczywistość. W istocie wiele pozornie sprzecznych interesów jednostek i zbiorowości (różnych grup społecznych) można i należy godzić ze sobą, kiedy kierujemy się dostatecznie dogłębnym poznaniem natury człowieka i jego roli w społeczeństwie. Człowiek nie jest indywidualnym aktorem oderwanym od społeczeństwa, lecz jego nierozłącznym elementem. Wolność poza społeczeństwem jest utopią. Człowiek w pełni może realizować swoją wolność tylko w zdrowych i etycznych relacjach z innymi ludźmi. A zatem nie można patrzeć na gospodarkę, abstrahując od norm społecznych i wartości moralnych, a zwłaszcza od tego, co niemodnie określa się mianem dobra wspólnego. W przeciwnym bowiem razie nie pozostanie nic innego jak zgoda w imię wolnorynkowych dogmatów i nieskrępowanego egoizmu 13

14 Z A R Z ą D Z A N I E Z M I A N A M I 4 / na zdemolowanie społeczeństwa przez tych, którzy uzurpują sobie prawo do oddziaływania na politykę z racji swojego bogactwa i wpływów. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw (Corporate Social Responsibility CSR) Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw (Corporate Social Responsibility CSR) zwana także społeczną odpowiedzialnością biznesu, to koncepcja, dzięki której przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy. Milton Friedman laureat nagrody Nobla z ekonomi zdecydowanie przeciwstawiał się poglądowi, zgodnie z którym przedsiębiorstwa powinny zająć się problemami społecznymi, co więcej, uznał koncepcję CSR za nieetyczną i niepożądaną. Nieetyczną, ponieważ wiąże się z wydawaniem pieniędzy właścicieli na działania, których nie akceptują; niepożądaną, ponieważ ma związek z określaniem przez dyrektorów korporacji, co leży w interesie społecznym, a co nie a to nie leży w zakresie ich kompetencji. Zdaniem Friedmana, korporacje są dla społeczeństwa dobrem (a nadmiar administracji państwowej złem). Był przeciwny pomysłom, by korporacje miały czynić dobro dla społeczeństwa. Korporacja jest własnością swoich akcjonariuszy. Jej interesami są interesy akcjonariuszy. Czy więc powinna ona wydawać pieniądze akcjonariuszy na cele, które sama uważa za społecznie odpowiedzialne, ale których nie potrafi powiązać z wynikiem finansowym? Ja bym powiedział, że nie [Bakan 2004, s.46]. Friedman uważał, że dla dyrektorów korporacji, istnieje tylko jeden rodzaj odpowiedzialności społecznej : zarabiać dla udziałowców jak najwięcej pieniędzy. To ich główny imperatyw moralny. A menedżerowie, którzy stawiają cele społeczne i ekologiczne ponad zyski i tym samym starają się postępować moralnie, są w gruncie rzeczy niemoralni. W podobnym duchu wypowiedział się Peter Drucker, guru wszystkich guru biznesu, którego zdaniem Friedman jest chyba największym żyjącym ekonomistą, powtarzał jak mantrę jego pogląd, że odpowiedzialność społeczna korporacji jest niebezpiecznym wypaczeniem zasad przedsiębiorczości. Drucker radził: Jeśli spotkasz menedżera, który chce brać na siebie odpowiedzialność względem społeczeństwa zwolnij go, i to szybko [Bakan, 2004, s.48]. Debora Spar, profesor Harvard Business School, jest zdania, że korporacje nie są instytucjami stworzonymi do kierowania się moralnością. [ ] Te instytucje mają naprawdę tylko jedną misję, to jest pomnażanie majątku udziałowców [Bakan, 2004, s.48]. Także znany intelektualista amerykański Noam Chomsky, podziela opinię Friedmana, że korporacjom wolno troszczyć się wyłącznie o swoich akcjonariuszy, a [ ] nie o społeczność, siłę roboczą czy cokolwiek innego [Bakan, 2004, s.48]. Pomimo tych krytycznych argumentów, firmy coraz częściej przyjmują zobowiązania daleko wykraczające poza bezpośrednie interesy swych akcjonariuszy. Argumenty na rzecz poparcia CSR opierają się zarówno na wartościach etycznych, jaki i skuteczności. Relacje etyczne i społeczne przemawiające za odpowiedzialnością zarządu korporacji zależą od własnego wyobrażenia na temat tego, czym jest firma i komu ma służyć. 14

15 A R T Y K U ł Y William Allen [1992] porównuje dwa różne poglądy na temat korporacji: koncepcję własności, która postrzega firmę jako zestaw aktywów posiadanych przez akcjonariuszy, oraz koncepcję jednostki społecznej, według której firma to społeczność jednostek wspierana przez jej otoczenie społeczne, polityczne, ekonomiczne oraz naturalne. Punkt widzenia na firmę jako własność zakłada, że odpowiedzialnością zarządu jest działanie w interesie akcjonariuszy. Natomiast koncepcja firmy jako jednostki społecznej oznacza, że firma powinna działać wewnątrz sieci swych relacji i współzależności. Zdaniem Charlesa Handy ego [2002], koncepcja, według której osoby dostarczające firmie środków finansowych są jej właścicielami, pochodzi z wczesnego okresu rozwoju biznesu. Obecnie, kiedy wartość firmy wynika głównie z własności intelektualnej, posiadanych przez nią marek i patentów oraz zdolności, wiedzy i doświadczenia jej pracowników, nie można traktować tych aktywów niematerialnych jak własności kapitalisty. Pracownicy, którzy wnoszą do przedsiębiorstwa zasoby intelektualne, którzy inwestują swój czas i talent, a nie tylko pieniądze, powinni również mieć również jakieś prawa i coś do powiedzenia. W dyskusji na temat skuteczności CSR firmę postrzega się jako byt zakorzeniony w ekosystemie swojego otoczenia społecznego i naturalnego. Wskazuje to na rosnącą współzależność interesów przedsiębiorstwa (akcjonariuszy) i powiązanego z nim ekosystemu. Zdaniem byłego dyrektora korporacji Shell, Arie De Gesua [1997] tzw. długowieczne firmy to te, które były w stanie stworzyć silne społeczności, mające silne poczucie tożsamości, przywiązujące wagę do zdobywania nowej wiedzy i wrażliwe na otaczający je wokół świat. Innymi słowy, organizacje te zdają sobie sprawę, że są żywymi organizmami, których długość życia zależy od skutecznego dostosowania się do zmiennego środowiska. Michael Porter i Mark Kramer przedstawiają bardziej pragmatyczne i bardziej skoncentrowane na konkurencyjności podejście do CSR. Tę koncepcję nazywają wartością ekonomiczno-społeczną (CSV). Pod pojęciem wartości ekonomicznospołecznej kryją się procedury i praktyki biznesowe, które zwiększają konkurencyjność firmy, a jednocześnie wpływają korzystnie na gospodarcze i społeczne funkcjonowanie ludzi. Tworzenie wartości ekonomiczno-społecznej to proces ukierunkowany na identyfikację i poszerzanie relacji pomiędzy rozwojem gospodarczym i rozwojem społecznym. Pojęcie wartości ekonomiczno-społecznej opiera się na założeniu, że zarówno na rozwój gospodarczy, jak i rozwój społeczny należy patrzeć przez pryzmat wartości. W tym miejscu należy zadać pytanie: czym wartość ekonomiczno-społeczna różni się od idei społecznej odpowiedzialności biznesu? Zdaniem M. Portera i M. Kramera [2011] tworzenie wartości ekonomiczno-społecznej (CSV) powinno zastąpić społeczną odpowiedzialność biznesu (CSR) w znaczeniu działań, jakich firmy mają dokonywać na rzecz otaczającej je społeczności. Koncepcja CSR koncentruje się głównie na reputacji przedsiębiorstw i ma dość ograniczony związek z prowadzoną przez nie działalnością. Dlatego też trudno jednoznacznie uzasadnić konieczność realizacji koncepcji CSR i dbać o jej funkcjonowanie na dłuższą metę. Natomiast koncepcja CSV wiąże się nierozerwalnie z konkurowa- 15

16 Z A R Z ą D Z A N I E Z M I A N A M I 4 / niem i zyskownością firmy. Wykorzystuje jej unikalne zasoby i fachową wiedzę do wytwarzania wartości ekonomicznej przez tworzenie wartości społecznej. Różnice pomiędzy ideą CSR a ideą CSV przedstawia tab. 2. Również znany konsultant strategiczny C.K. Prahalad dostrzega potencjał obopólnych korzyści płynących z relacji pomiędzy biznesem a najbiedniejszymi warstwami społecznymi. Międzynarodowe korporacje mogą w znacznym stopniu poprawić jakość życia miliardów ludzi i przyczynić się do stworzenia bardziej stabilnego i bezpieczniejszego świata, pobudzając rozwój gospodarczy i handel w najniższej warstwie piramidy gospodarczej (Bottom of the Pyramid BOP). Blisko 65 proc. populacji naszego globu czyli ok. 4 miliardy ludzi zarabia mniej niż 2000 dolarów rocznie na osobę. Niechęć do inwestowania w tym obszarze może być zrozumiała ze względu na ryzyko i małą siłę nabywczą społeczeństwa. Jeśli międzynarodowe korporacje przestaną postrzegać biednych tylko jako ofiary lub ciężar, a uznają ich za świadomych wartości klientów, zdolnych pracowników i kreatywnych przedsiębiorców, to pojawi się wiele nowych możliwości. Trzeba podkreślić, że na dnie piramidy znajdują się atrakcyjne rynki wschodzące [Prahalad, Hammond, 2002]. Bycie odpowiedzialnym nie oznacza jedynie spełnienia wszystkich wymogów formalnych i prawnych, ale również zwiększone inwestycje w zasoby ludzkie, w ochronę środowiska i relacje z otoczeniem firmy, czyli dobrowolne zaangażowanie. Społeczna odpowiedzialność jest procesem, w ramach którego przedsiębiorstwa zarządzają swoimi relacjami z różnorodnymi interesariuszami, mogącymi mieć faktyczny wpływ na sukces w działalności gospodarczej. Należy ją zatem traktować jako inwestycję, a nie koszt. Innymi słowy odpowiedzialność przedsiębiorstw to efektywna strategia Tabela 2. Różnice między ideą CSR a ideą CSV Idea CSR Idea CSV Wartość: czynienie dobra Postawa obywatelska, filantropia, zrównoważony rozwój Według uznania lub w reakcji na presję z zewnątrz Wartość: gospodarcze ispołeczne korzyści w stosunku do kosztów Wytwarzanie wartości przez firmę wspólnie przez firmę wspólnie z lokalną społecznością Nierozerwalnie związana z konkurowaniem W oderwaniu od maksymalizacji zysku Nierozerwalnie związana z maksymalizacją zysku Plan działania określony przez informacje pochodzące Plan działania jest właściwy dla danej firmy i wy- z zewnątrz i osobiste preferencje pływa z jej wewnętrznych potrzeb Efekty ograniczone przez negatywny wpływ firmy na środowisko i społeczność (by corporate footprint) oraz budżet programu CSR Przykład: zakupy zgodne z ideą sprawiedliwego handlu Pociąga za sobą rekonstrukcję całego budżetu firmy Przykład: przebudowa systemu zaopatrzenia w celu poprawy jakości i wydajności Źródło: Porter M. E., Kramer M. R. [2011], Tworzenie wartości dla społeczeństwa, Harvard Business Review Polska, Maj. 16

17 A R T Y K U ł Y zarządzania, która poprzez prowadzenie dialogu społecznego na poziomie lokalnym przyczynia się do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw na poziomie globalnym i jednocześnie kształtowania warunków dla zrównoważonego rozwoju społecznego i ekonomicznego. Odpowiedzialny biznes to podejście strategiczne, długofalowe, oparte na zasadach dialogu społecznego i poszukiwaniu rozwiązań korzystnych tak dla przedsiębiorstwa, jak i jego całego otoczenia. Okazuje się, że najlepszym sposobem zapewnienia akcjonariuszom długoterminowych zysków jest partnerstwo i odpowiedzialność wobec wszystkich pozostałych interesariuszy. Przekonanie takie staje się coraz bardziej powszechne wśród menedżerów na całym swiecie i stopniowo znajduje również potwierdzenie w polskich warunkach. Wskazują na to badania przeprowadzone w grudniu 2005 r. przez The McKinsey Quaterly. W badaniach wzięło udział 4238 menedżerów ze 116 różnych krajów; aż 84% badanych stwierdziło, że generowanie wysokiej stopy zwrotu wymaga równoczesnego wkładu spółki w szeroko pojęte dobro publiczne (broad public good). Świadczy to o tym, że powinności spółki wobec jej interesariuszy są rozumiane znacznie szerzej niż tylko obowiązek wobec akcjonariuszy. Kształtowanie relacji z interesariuszami menedżerowie umieszczają wśród najważniejszych elementów zarządzania strategicznego, obok finansów, strategii oraz kapitału ludzkiego. Można przyjąć z dużą pewnością, że minęły czasy wąsko pojętej orientacji właścicielskiej zalecanej np. przez Miltona Friedmana. Konkludując, odpowiedzialność przedsiębiorców i menedżerów musi sięgać poza zebrania akcjonariuszy i rady nadzorczej. Ponieważ sukces przedsiębiorstwa zależy w dużym stopniu od społecznych warunków ramowych, wobec tego mamy prawo oczekiwać od osób odpowiedzialnych, że wzniósłwszy się ponad wewnętrzne, często partykularne cele i interesy wniosą wartości w duchu społecznej odpowiedzialności w kształt środowiska społecznego i politycznego. 6. Wpływ kultury na ład korporacyjny Kultura jako zaprogramowanie umysłu We współczesnym świecie bardzo często dochodzi do konfrontacji osób, grup społecznych i narodów, które odczuwają, myślą i zachowują się w sposób odmienny. Pomimo tych odmienności mają one do czynienia z problemami, których rozwiązanie wymaga współdziałania i dochodzenia do consensusu. Obecnie większość problemów natury politycznej, ekonomicznej, militarnej, ekologicznej, zdrowotnej nie zatrzymuje się na granicach państw czy regionów, ale ma wymiar globalny. Wspólne wypracowanie wspólnych rozwiązań, na poziomie politycznym czy biznesowym wymaga zrozumienia w sposobie myślenia, odczuwania i zachowania, zarówno głów państw, kadry menedżerskiej, jak zwykłych obywateli. Tymczasem w rzeczywistości kwestie współpracy w aspekcie politycznym, ekonomicznym czy technologicznym są traktowane czysto technicznie. Problem ten również dotyczy zagadnienia ładu korporacyjnego. Ład korporacyjny w XXI wieku, który nie uwzględnia wymiaru kulturowego, a opiera się głównie na technikach czysto finansowych i czysto biznesowych, jest skazany na niepowodzenie. 17

18 Z A R Z ą D Z A N I E Z M I A N A M I 4 / Bardzo często członkom rad nadzorczych i kadry zarządzającej z trudem przychodzi uznanie faktu, że przyczyną ich wielu błędnych decyzji i niepowodzeń było i jest ignorowanie sposobu myślenia partnerów biznesowych z innych obszarów kulturowych. Każdy z nas nosi w sobie wzorce, kody myślenia, odczuwania i zachowania, które przyswoił w ciągu życia. Najbardziej chłonny jest każdy z nas w okresie dzieciństwa, kiedy jesteśmy podatni na wpływy (te dobre i te złe) i najłatwiej uczymy się. Autorzy książki Kultury i organizacje [Hofstede, Hofstede 2007, s.16] definiują kulturę organizacyjną jako zaprogramowanie umysłu. Posługując się analogią do programowania komputerów nasze wzorce myślenia, odczuwania i zachowania można określić jako programy mentalne. Nie oznacza to jednak, że ludzie zaprogramowani są jak komputery, struktura ludzkiego umysłu jest o wiele bardziej złożona od nowoczesnych komputerów najnowszych generacji. Zachowanie każdego z nas jest jedynie tylko częściowo zdeterminowane wspomnianym zaprogramowaniem. Możliwe są pewne odstępstwa, mające swój przejaw w zachowaniach spontanicznych, nowych i twórczych. Zaprogramowanie umysłu wskazuje jedynie na zachowania i reakcje prawdopodobne i zrozumiałe, charakterystyczne dla przeszłych doświadczeń określonej osoby [Hofstede, Hofstede 2007, s.16]. Nasze programy mentalne są kształtowane przez środowisko społeczne, w jakim żyjemy, oraz przez zbiór naszych doświadczeń życiowych. Zaczyna się już w rodzinie, następnie rozwija się w najbliższym otoczeniu, zwłaszcza w szkole, w grupie rówieśników, miejscu pracy oraz miejscu zamieszkania. W tym miejscu należy krótko zdefiniować trzy współzależne pojęcia: kultura, natura i osobowość. Kultura jest zawsze zjawiskiem społecznym, ponieważ przynajmniej w pewnym stopniu jest wspólna w określonym środowisku społecznym. Kultura jest niepisanym zbiorem relacji i gry społecznej. Jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, który odróżnia członków jednej grupy lub kategorii ludzi od drugiej [Hofstede, Hofstede 2007, s.17]. Kultury uczymy się, nie otrzymujemy jej w spadku, np. po przodkach. Jej źródłem jest środowisko społeczne nie zaś geny. Z kolei natura ludzka jest elementem wspólnym wszystkim ludziom, od Eskimosa i Aborygena zaczynając, a kończąc na wyrafinowanych twórcach kultury zachodniej oraz laureatach Nagrody Nobla. Można powiedzieć, że jest podstawowym, uniwersalnym poziomem zaprogramowania umysłu, trzeba dodać na poziomie instynktownym. Ten program mentalny otrzymujemy wraz z genami. Odwołując się analogii komputerowej, jest to system operacyjny, który determinuje nasze podstawowe funkcje fizyczne i psychiczne. Częścią natury ludzkiej jest zdolność do wyrażania emocji, smutku i radości, potrzeba przynależności do grupy, potrzeba tożsamości, zabawy i odpoczynku. Natomiast osobowość jednostki jest zbiorem wyjątkowych cech specyficznych tylko dla niej. Częściowo dziedziczymy ją po przodkach wraz z genami, częściowo zaś jest nabyta poprzez wpływ kolektywnego zaprogramowania umysłu czyli kultury oraz poprzez własne życiowe doświadczenia. Menedżerowie przedsiębiorstw, członkowie rad nadzorczych, liderzy korporacji oraz pracownicy są częścią określonych 18

19 A R T Y K U ł Y społeczności narodowych. Ich sprawność i skuteczność decyzyjna zależy nie tylko od znajomości technik i koncepcji zarządzania, ale również od zrozumienia wielowymiarowego aspektu kulturowego. Większość korporacji transnarodowych działa jednocześnie w kilku różnych branżach oraz często według wielu odmiennych strategii ekspansji rynkowej. W swoich działaniach mają do pokonania zarówno bariery natury biznesowej, jak i bariery dotyczące kultur narodowych. Powszechnymi praktykami biznesowymi rad nadzorczych oraz zarządów korporacji stały się fuzje, przejęcia, joint ventures i alianse zawierane ponad granicami państw. Wiele tego typu przedsięwzięć zakończyło się całkowitym niepowodzeniem. Do najbardziej spektakularnych porażek możemy zaliczyć: współpracę Leylanda z Innocenti, Vereinigte Flugzeugwerke z Fokkerem, DASA i Fokker, Hoogovens z Hoesch, czy późniejsze pomiędzy Hoogovens i British Steel, Citroena z Fiatem, Renault z Volvo, Daimlera z Chryslerem oraz Alitali z KLM [Hofstede, Hofstede 2007, s.359]. Można zaryzykować twierdzenie, że ta lista będzie się wydłużać, jeśli decyzje o działaniach międzynarodowych będą podejmowane jedynie na podstawie wyników i analiz czysto finansowych. W działaniach pomiędzy kapitałem a władzą w korporacjach kwestie finansowe są kluczowym elementem przetargowym. Przy podejmowaniu decyzji, np. w sprawie fuzji, bardzo rzadko bierze się pod uwagę problemy operacyjne, które powstają na nowo tworzonych hybrydach operacyjnych dwóch różnych przedsiębiorstw. Tego typu działania rzadko kończą się sukcesem nawet na gruncie krajowym, nie mówiąc już o wymiarze międzynarodowym. Okazuje się, że problemem nie jest zintegrowanie dwóch struktur finansowych, ale zintegrowanie dwóch odmiennych typów kultur organizacyjnych. Konkludując, problemem nie są finanse, ale kultura organizacyjna. Generalnie biorąc można wyróżnić pięć metod rozszerzenia działalności międzynarodowej w kontekście istniejących różnic kulturowych, w kolejności od najmniejszego do największego ryzyka: green start oznacza, że korporacja rozpoczyna swoją działalność zagraniczną od podstaw; międzynarodowy sojusz strategiczny to rodzaj współpracy pomiędzy partnerami, którzy funkcjonują już na rynku; spółka zagraniczna typu joint venture jest nową firmą utworzoną przy wykorzystaniu środków pochodzących od co najmniej dwóch podmiotów; przejęcie przez firmę zagraniczną polega na całkowitym wykupieniu lokalnej firmy przez zagranicznego inwestora; fuzja międzynarodowa to połączenie dwóch niezależnych firm w wyniku którego powstaje nowy podmiot gospodarczy [Hofstede, Hofstede 2007, s.359]. Jak już wspomniano, każda społeczność kształtowana jest przez określoną kulturę, czyli niewidoczny kod mentalny nazywany zaprogramowaniem umysłu. Ów kod mentalny determinuje zachowania członków danej organizacji, jak również otoczenie społeczne, w którym funkcjonuje korporacja. Wpływa na trafność decyzji w krótkim, a zwłaszcza długim horyzoncie czasu. 19

20 Z A R Z ą D Z A N I E Z M I A N A M I 4 / Siedem wymiarów kultury według Ch. Hampden-Turnera i F. Trompenaarsa Tak jak nie ma jednego modelu kapitalizmu, tak również nie ma jednego modelu kultury korporacyjnej. Ch. Hampden- Turner i F. Trompenaars w książce Siedem kultur kapitalizmu przeanalizowali siedem odrębnych modeli współczesnej gospodarki rynkowej (Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Niemcy, Japonia, Szwecja, Holandia, Francja). Autorzy starali się wykazać, że kultury, różniąc się pod względem znaczenia przypisywanego wartościom, jednakowo zajmują się ludzkim bytem i muszą poszukiwać w sobie nawzajem elementów, które pomijały lub zaniedbały w konkurencyjnej walce o tworzenie zysku. Ponadto systemy wartości, tradycja, obyczaje kulturowe, modele kulturowe są również podstawowym składnikiem sukcesu ekonomicznego. Sposób, w jaki członkowie poszczególnych społeczności postrzegają czas, historię, rodzinę, karierę zawodową, hierarchię organizacyjną wszystko to silnie, często podświadomie wpływa na prowadzenie interesów. Jeśli spojrzymy na znaczenie pracy, style i koncepcje zarządzania, sposób prowadzenia negocjacji w innych krajach, wówczas łatwiej nam będzie dostrzec własne ograniczenia. Jak wiemy, w świecie, gdzie coraz więcej towarów i usług jest produktem międzynarodowej kooperacji, poznanie i wykorzystanie walorów różnych kultur jest niezbędne. Co więcej może przynieść wymierne korzyści ekonomiczne. Kultura korporacyjna, czy to amerykańska, niemiecka, japońska, czy francuska zakorzeniona jest w kulturze danego kraju. Skuteczność zarządzania, co w dużym stopniu sprowadza się do spełniania obietnic wobec interesariuszy korporacji w dużym stopniu zależy od kontekstu kulturowego. Brak zrozumienia tego aspektu to droga do porażki. Wszelka instrumentalizacja zarządzania może sprawdzić się w świecie biologicznych robotów, a nie w świecie żywych ludzi o określonej tożsamości, systemie wartości i aspiracjach osobistych. Istnieje pogląd zakładający, że globalizacja gospodarki doprowadzi do wykształcenia się jednej, uniwersalnej i wspólnej dla całego świata kultury oraz jednego paradygmatu zarządzania [Hampden-Turner, Trompenaars 2002, s.15]. Istotą kultury nie jest to, co widzialne i namacalne, czyli wytwory materialne stworzone przez człowieka, ale wspólne dla pewnej grupy ludzi pojmowanie i interpretowanie świata. Starając się uchwycić istotę kultury oraz jej wpływ na zarządzanie organizacją pomocna może być następująca definicja: kultura to sposób, w jaki grupa ludzi rozwiązuje problemy i rozstrzyga dylematy [Hampden-Turner, Trompenaars 2002, s.19]. W tym miejscu można zadać pytanie: dlaczego tak wiele metod zarządzania traci swoją skuteczność po przekroczeniu granicy kulturowej? Wielu guru zarządzania łączy jedna wspólna cecha: w sposób mniej lub bardziej świadomy dają do zrozumienia, że istnieje jeden, najlepszy sposób zarządzania. Z kolei wielu menedżerów przenosi w sposób bezkrytyczny określone metody zarządzania na inny grunt kulturowy. Myślą i działają w sposób zbyt technokratyczny, nie uwzględniając kluczowego czynnika, jakim jest wymiar kulturowy organizacji, zwłaszcza w warunkach globalizacji. Należy rozwiać mit o istnieniu jednego, najlepszego sposobu zarządzania i organizacji. Często kluczem do sukcesu jest rozumienie własnej kultury oraz własnych oczekiwań dotyczących tego, jak inni ludzie powinni myśleć i działać. 20