Izba Rzemieślnicza oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Katowicach SEMINARIUM. Małe i średnie przedsiębiorstwa a gospodarka regionu

Transkrypt

1 Izba Rzemieślnicza oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Katowicach SEMINARIUM Małe i średnie przedsiębiorstwa a gospodarka regionu Publikacja dofinansowana ze środków Narodowego Banku Polskiego Katowice, 10 kwietnia 2008 roku

2

3 Spis treści Zaufanie w biznesie 4 Metodyka pomiaru zaufania Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kulturowe uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości w regionie 10 Kategorie zaufania we współczesnych organizacjach Prof. dr inż. Wiesław Grudzewski Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zarządzanie przez jakość w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw trend czy konieczność? 16 Prof. dr hab. Jan Klimek Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Rynek pracy w świetle badań NBP 21 Wynagrodzenie, produktywność pracy i migracje Dr Wiesław Gumuła Dyrektor Narodowego Banku Polskiego, Oddział Okręgowy w Katowicach Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw dla gospodarki regionów 35 (przedstawienie zróżnicowania gospodarczego według regionów) Jerzy Bartnik Prezes Związku Rzemiosła Polskiego w Warszawie Województwo śląskie w konkurencji o inwestycje zagraniczne i własne 46 Tadeusz Adamski Dyrektor Wydziału Gospodarki, Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego Grażyna Zduńczuk-Studnicka Zastępca Dyrektora Wydziału Gospodarki, Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego Fundusze unijne na rozwój przedsiębiorczości i rozwój gospodarczy regionu 50 Wsparcie dla małych i średnich przedsiębiorstw w ramach regionalnego programu operacyjnego województwa śląskiego na lata Patryk Białas Zastępca Dyrektora Wydziału Rozwoju Regionalnego, Urząd Marszałkowski w Katowicach Internacjonalizacja przedsiębiorstw obszaru województwa śląskiego 52 Formy wspierania internacjonalizacji śląskich firm przez instytucje otoczenia biznesu na przykładzie Regionalnej Izby Gospodarczej w Katowicach Justyna Robak Dyrektor Działu Współpracy Międzynarodowej, Regionalna Izba Gospodarcza w Katowicach Samorząd gospodarczy, a rozwój regionu 56 Samorząd gospodarczy na przykładzie rzemiosła Michał Wójcik Dyrektor Naczelny Izby Rzemieślniczej oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Katowicach

4 Prof. dr hab. Irena Hejduk ZAUFANIE W BIZNESIE Metodyka pomiaru zaufania Wprowadzenie Bardzo ważnym obszarem w problematyce zarządzania zaufaniem jest jego pomiar. Niniejszy artykuł ma na celu przybliżenie najważniejszych, wybranych koncepcji w tym zakresie. Gdy zaufanie jest obiektem pomiaru nie można wskazać jednorodnego podejścia. Wynika to z ponad dyscyplinarnego charakteru samego zaufania, które można rozważać np.: z punktu widzenia socjologicznego, psychologicznego, marketingowego czy też nauk o zarządzaniu. Część autorów uważa zaufanie za zmienną jednowymiarową (Roberts & O Reilly, 1974; Tsui et al., 1997; Robinson & Rousseau, 1994), podczas gdy pozostali rozważają zaufanie w kilku wymiarach. Wyniki badań wskazują, iż lepsze jest podejście wielowymiarowe. Zatem kolejne pytanie, ile wymiarów należy wziąć pod uwagę? Cook & Wall (1980) oraz McAllister (1995) wskazują na dwa wymiary, Clark & Payne (1997) pięć, zaś Butler (1991) aż jedenaście. Lista wymiarów zaufania może się ciągnąć w nieskończoność. Zatem problem polega na wybraniu jak najlepszych wymiarów zaufania do pomiaru. Poniżej krótko przedstawiono wybrane metody i narzędzia w badaniach zaufania oraz podejścia do pomiaru zaufania. Istotne w badaniach zaufania są dostępne metody i narzędzia. Wśród nich należy wymienić: 1. Gry psychologiczne inscenizacje standardowych sytuacji interpersonalnych w organizacjach będących odzwierciedleniem konfliktów interesów. Stosowanie gier interpersonalnych datuje się przy badaniu zaufania od lat 50. ubiegłego stulecia. Najbardziej znana gra to dylemat więźnia. W tej grze zawsze najbardziej opłacalne są strategie konfrontacyjne. Jednak wynik optymalny maksymalizację efektów ekonomicznych osiąga się przy zastosowaniu strategii kooperacji. W tej grze występuje założenie, że zaufanie interpersonalne jest podstawą dla wariantów kooperacji między uczestnikami gry (Deustch, 1960). 2. Metody kwestionariuszowe mierzące oczekiwania jednostki w sytuacjach społecznych zawierające wyrażone jednoznacznie komuni- katy. Respondenci ustosunkowują się do określonych sytuacji, opinii itd. 3. Behawioralne miary zaufania są to wyróżnione, obserwowalne zachowania osób badanych, na podstawie których badacz wnioskuje o stopniu zaufania ujawnianego w sytuacji eksperymentalnej (o charakterze zainscenizowanym lub spontanicznym). Istnieją dwie główne skale behawioralne służące do oceny zachowań pracowników: Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) i Behavioral Observation Scale (BOS). 4. Pomiar zaufania międzyorganizacyjnego polega głównie na ocenie wiarygodności partnera interakcji. Przykładem takiego instrumentu jest mindshift opracowany przez Segil (Bratnicki, Strużyna, 2001). Ta metoda składa się z trzech zasadniczych etapów. W pierwszym kroku określa się fazę na krzywej cyklu życia, na której usytuowani są uczestnicy kooperacji. Następnie przyporządkowuje się każdego z menedżerów odpowiedzialnych za funkcjonowanie danego aliansu do jednego z sześciu typów osobowości. Ostatnim etapem jest określenie typu projektu współpracy. Tak ukształtowany trójkąt staje się podstawą oceny zaufania organizacyjnego w zakresie kooperacji. Cummings i Bromiley (1996) Cummings i Bromiley (1996) zbudowali skalę o nazwie Zapas (Spis) Zaufania Organizacyjnego (ZZO, ang. Organizational Trust Inventory OTI) będącego w posiadaniu organizacji. Ta oryginalna skala zawiera 62 elementy. Tzw. Skrócona Wersja Zapasu Zaufania Organizacyjnego (SWZZO, ang. Organizational Trust Inventory Short Form OTI-SF) jest jednak w powszechniejszym użyciu. SWZZO stanowi 12 elementowa skala Likerta przystosowana do oceniania trzech wymiarów zaufania, do których należą: solidność, uczciwość oraz wiara w stosunku do drugiej strony, iż wywiąże się ze swoich zobowiązań. Tabela 1. przedstawia SWZZO.

5 Tab. 1. Skrócona Wersja Zapasu Zaufania Organizacyjnego według Cumming a i Bromiley a 1. Uważamy, że ludzie w mówią prawdę podczas negocjacji. 2. Uważamy, że wypełnia wynegocjowane zobowiązania wobec naszego działu. 3. Według nas jest wiarygodny. 4. Uważamy, że ludzie w odnoszą sukces dzięki nachodzeniu innych ludzi [odwrotnie znaczenie]. 5. Sądzimy, że próbuje uzyskać przewagę [odwrotnie znaczenie]. 6. Uważamy, że czerpie korzyści z naszych problemów [odwrotne znaczenie]. 7. Sądzimy, że negocjuje uczciwie. 8. Sądzimy, że dotrzyma słowa. 9. Uważamy, że nie wprowadza nas w błąd. 10. Sądzimy, że próbuje wycofać się ze swoich zobowiązań [odwrotnie znaczenie]. 11. Sądzimy, że negocjują wspólne warunki uczciwie. 12. Sądzimy, że wykorzystują ludzi podatnych [odwrotne znaczenie]. Źródło: opracowanie własne na podstawie Watson, Larzelere i Huston (1980) Larzelere i Huston (1980) zbudowali na potrzeby pomiaru zaufania tzw. podwójną (dwuczłonową) skalę zaufania (ang. DTS Dyadic Trust Scale). Ta skala pozwala zbadać poziom zaufania w bliskich relacjach między ludźmi. Zaufanie istnieje w takim zakresie, do jakiego inna osoba (osoby) są życzliwe i uczciwe (Larzelere and Huston, 1980, s. 596). Autorzy początkowo wskazywali aż 40 składników swojej podwójnej skali zaufania, jednak końcowa jej wersja zawierała już tylko osiem elementów na siedmio punktowej skali Likerta (tab. 2). Wybór 1 przez respondenta oznacza, że całkowicie się nie zgadzamy z danym stwierdzeniem, zaś 7 że całkowicie się zgadzamy. Skala Larzelere i Hustona jest wykorzystywana do badania zmian w zachowaniach dzieci np. przez organizację Child Trends ( Jest to organizacja badawcza typu non-profit, bezstronna, jej działanie ma na celu podniesienie poziomu życie dzieci poprzez przeprowadzanie badań naukowych na podstawie wyników których tworzone są później specjalne programy pomagające dzieciom i całym rodzinom. Wykorzystali m.in. skalę Larzelere i Hustona w badaniu na temat zdrowych małżeństw ( Healthy Marriages Compendium, ( Measures_web.pdf). Tab. 2. Podwójna skala zaufania według Larzelere i Hustona L.p. Stwierdzenie Ocena zgodności stwierdzenia 1. Mój rodzic jest głównie zainteresowany swoim własnym dobrem Są chwile, gdy nie mogę ufać swojemu rodzicowi Mój rodzic jest całkowicie szczery i prawdomówny wobec mnie Czuję, że mogę w pełni ufać mojemu rodzicowi Mój rodzic zawsze szczerze zamierza zrobić to, co mi obiecuje Uważam, że mój rodzic nie jest wystarczająco rozważny Mój rodzic traktuje mnie sprawiedliwie i uczciwie Wiem, że mogę liczyć na pomoc ze strony mojego rodzica Źródło: opracowanie własne na podstawie Larzelere i Huston, 1980, s. 599.

6 McAllister (1995) McAllister (1995) uważał, że istnieją dwie podstawy zaufania: związane o charakterze poznawczym (ocena umiejętności oraz wiarygodności innej osoby w oparciu o konkretne fakty) oraz afektywna podstawa (wynik gry emocji między ludźmi). Według niego powstawanie kognitywnego zaufania jest skorelowane z afektywnym zaufaniem. Z kolei zaufanie o podstawie afektywnej, zgodnie z wynikami jego badań o postrzeganiu innych osób w miejscu pracy, miało silny wpływ na potrzebę monitoringu i silnie wpływa ono na wyniki osiągane przez kierowników. McAllister dokonał pomiaru zaufania poznawczego i afektywnego w oparciu o 11 elementów na skali Likerta, z których 6 dotyczyło kognitywnego zaufania a pozostałe 5 afektywnego (tab. 3). Respondenci mieli ustosunkować się do powyższych stwierdzeń, wskazując w jakim stopniu się zgadzają, bądź nie zgadzają oceniając określoną osobę z pracy o podobnym miejscu w hierarchii organizacji. Delgado-Ballester, Munuera-Aleman oraz Yagoe-Guillin (2003) Pomiar zaufania na potrzeby marketingu oznacza badanie rozpoznawanie danej marki oraz zaufanie do niej przez konsumenta. Jest to zadanie dla osób odpowiedzialnych za poszczególne marki (tzw. Brand Manager). Według Delgado-Ballester, Munuera-Aleman i Yagoe- Guillin (2003, s. 37) zaufanie jest to uczucie bezpieczeństwa doświadczane przez konsumenta w jego interakcji z marką, które opiera się na przeświadczeniu, iż marka ta jest niezawodna i odpowiedzialna za interes oraz dobro konsumenta. Autorzy zgodnie z tą definicją oraz w oparciu o literaturę z zakresu marketingu zbudowali tzw. Skalę Zaufania do Marki (ang. BTS Brand Trust Scale). Założyli oni, iż zaufanie do marki ewoluuje od przeszłości, aż do teraz, nie wynika zaś tylko z ostatnich doświadczeń konsumenta. Należy zatem badać zaufanie jako ogólny poziom satysfakcji. Można posłużyć się w tym celu poniższymi stwierdzeniami przedstawionymi w tab. 4. Tab. 3. Badanie zaufania kognitywnego i afektywnego według McAllistera L.p. STWIERDZENIE Zaufanie o charakterze afektywnym 1. Nasze stosunki są otwarte. Dzielimy się naszymi pomysłami, uczuciami, czy też nadziejami. 2. Mogę swobodnie porozmawiać o swoich trudnościach z osobą z pracy i wiem, że zostanę wysłuchany. 3. W sytuacji, gdyby jedno z nas zostało przeniesione i nie moglibyśmy dalej razem pracować mielibyśmy poczucie straty. 4. Dzieląc się problemami z tą osobą mogę liczyć na pomoc i troskę. 5. Mogę przyznać, iż obaj (oboje) budowaliśmy nasz emocjonalny stosunek do siebie nawzajem. Zaufanie poznawcze 6. Ta osoba podchodzi do swojej pracy w sposób profesjonalny i z ogromnym poświęceniem. 7. Życiorys zawodowy tej osoby potwierdza jej kompetencje i przygotowanie do pracy. 8. Polegam na tej osobie, że nie będzie utrudniać mi pracy poprzez niedbałość. 9. Większość osób, nawet ci, którzy nie są jej bliskimi współpracownikami, ufa i szanuje tę osobę w miejscu pracy. 10. Inne osoby z mojego otoczenia w miejscu pracy, które muszą współpracować z tą osobą uważają tę osobę za godną zaufania. 11. Gdyby ludzie wiedzieli więcej na temat tej osoby i jej przeszłości bardziej kontrolowali i szczegółowo sprawdzaliby jej osiągnięcia. Źródło: opracowanie własne na podstawie McAllister s, 1995, s. 56. Tab. 4. Skala Zaufania do Marki według Delgado-Ballester, Munuera-Aleman oraz Yagoe-Guillin L.p. STWIERDZENIE Elementy opisujące wiarygodność marki 1. Marka [X] spełnia moje oczekiwania. 2. Czuje zaufanie do marki [X]. 3. Marka [X] nigdy mnie nie zawiodła. 4. Marka [X] jest gwarancją satysfakcji. Elementy opisujące intencje marki 5. Marka [X] szczerze i uczciwie odpowiada na wszelkie moje obawy. 6. Mogę polegać na marce [X], że pomoże rozwiązać mi moje problemy. 7. Marka [X] wkłada wiele wysiłku, aby mnie zadowolić. 8. Marka [X] zrekompensowałaby mi ewentualne problemy z nią związane. Źródło: opracowanie własne na podstawie Delgado-Ballester, Munuera-Aleman oraz Yagoe-Guillin, 2003 s. 41.

7 Delahaye Paine (2003) Według Delahaye Paine (2003, s. 7 i n.) proces pomiaru zaufania obejmuje sześć głównych etapów: 1. Określenie badanej zbiorowości determinuje to późniejsze etapy, tj. wybór i kształt narzędzi badawczych. 2. Ustalenie mierzalnych celów badania należy określić dokładnie, co oznacza dla nas zaufanie, które aspekty tego zjawiska będziemy badać itp. 3. Znalezienie punktu odniesienia dla naszych wyników badań charakter badania powinien zapewnić analizę porównawczą, tzn. należy sprawdzić jak mierzone jest zaufanie w naszej branży, dziedzinie itd. i przyjąć taką metodykę, która umożliwi porównanie naszych wyników. Wyniki, które nie mają punktu odniesienia tracą swoją wartość badawczą. 4. Wybór narzędzia badawczego oraz przeprowadzenie badania wstępnego nie istnieje jedno, uniwersalne narzędzie badawcze, jego wybór informacji zawartych w powyższych etapach. W niniejszym podrozdziale zostało przedstawionych szereg metod służących do badania zjawiska zaufania, które wykorzystują m.in.: kwestionariusze, wywiady grupowe (ang. focus group), etnograficzne badania, budowanie modeli. 5. Analiza wyników wstępnego badania, wznowienie badania. 6. Określenie poziomu zaufania dla badanej zbiorowości. Zachowanie zaproponowanej kolejności działań podczas pomiaru zjawiska zaufania jest często stosowane w praktyce celem zmniejszenia niepowodzenia podczas badania. Badanie odbywa się wówczas w sposób ściśle uporządkowany i harmonijny. Zaheer, McEvily, and Perrone (1998) W przeciwieństwie do szerokiego podejścia do organizacji autorstwa Cummingsa oraz Bromiley sa (1996), Zaheer, McEvily oraz Perrone (1998) zajęli się relacjami wewnątrz organizacji. Przez zaufanie wewnątrzorganizacyjne rozumieją oni zakres zaufania w inną organizację przez centralną/główną organizację. Zaufanie wewnątrzorganizacyjne (znane także jako zaufanie zewnętrzne) może wzmocnić stosunki w organizacji w różnych kontekstach: firma/klient, kanały marketingowe, joint ventures oraz wewnętrzne połączenia. Zaheer i inni zbudowali skalę używając połączonych starych skal uzupełnionych o nowe elementy. Skala ta zwiera takie elementy, jak: Dostawca X był zawsze bezstronny w negocjacjach z naszą firmą. Moja osoba kontaktowa jest godna zaufania, Dostawca X ma poczucie zawodu, gdy wyniki mojej osoby kontaktowej są poniżej moich oczekiwań. Zaheer, McEvily oraz Perrone zaobserwowali, że zaufanie międzyludzkie oraz wewnątrzorganizacyjne działają inaczej. Nacisk jest tutaj położony na efekty, które w obu przypadkach są wyraźne. Lavrac, Ljubic, Jermol & Bolhalter (2005) Bardzo interesujące podejście do pomiaru zaufania prezentuje Lavrac i Ljubic, Jermol & Bolhalter (2005), autorzy omawianego w poprzednim podrozdziale modelowania zaufania dla the Virtuelle Fabryk. Ich model składa się z dwóch płaszczyzn: współpracy i reputacji. Zmienna współpraca mierzy siłę związków między partnerami w skali od 0 do 3 (0 brak współpracy, 3 silna współpraca). Zmienna teoretyczna reputacja zawiera w sobie elementy: aktywność, punktualność, niezawodność, partnerskość stosunków, skłonność do ryzyka, sytuacja ekonomiczna. Mierzone są one w skali od 1 do 6 (1 bardzo zła, 6 bardzo dobra). Interesującym aspektem tego narzędzia pomiaru zaufania między organizacjami jest próba zdefiniowania elementów składających się na reputację. Marcisz (2002) Istotę zaufania i jego pomiar z punktu widzenia informatyki stanowią przedmiot książki Marcisza zatytułowanej Self-Creating Language (2002). Teoria przedstawiona w książce w skrócie jest nazywana Secral. Autor przyjął, iż zaufanie wiąże się z utratą określonych informacji ogólnie dostępnych środowisku (Marcisz, 2002). Z ogromnej ilości informacji docierających do nas selekcjonujemy tylko ich część. Rozważmy teorię Secral na przykładzie społeczeństwa. Obiekty składowe stanowią ludzie. Przyjmijmy założenie, iż w początkowym momencie obserwacji ludzie kontaktują się ze sobą całkowicie równomiernie, każdy z każdym, co jakiś czas (Marcisz, 2003, rys. 1.). Linie przedstawiają kierunki przepływu informacji. Rys. 1. Wymiana informacji między obiektami środowiska w sposób równomierny i przypadkowy Źródło: opracowanie własne na podstawie Marcisz (2003), s. 154.

8 Społeczeństwo zobrazowane na rysunku 1 składa się z pojedynczych elementów, którymi są ludzie. Nie ma tu innych składowych. Można jednak zaobserwować, iż niektóre elementy kontaktują się znacznie częściej z innymi, wybranymi elementami. Jest to kolejny etap rozwoju społeczeństwa (rys. 2). Rys. 2. Wymiana informacji między obiektami środowiska intensywniejsza między niektórymi obiektami Źródło: opracowanie własne na podstawie Marcisz (2003), s W sytuacji przedstawionej na rysunku 2 widać pogrubione linie. Przedstawiają one wielokrotnie powtórzone kontakty między elementami społeczeństwa. Dłuższa obserwacja pozwala wyodrębnić powstające grupy społeczne. W ramach konkretnej grupy wzajemnie kontakty są bardzo zintensyfikowane (rys. 3). Rys. 3. Wyodrębniony ze społeczeństwa obiekt grupa społeczna tj. grupy społecznej wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi elementami jest różna. Zatem struktura grupy społecznej nie jest jednolita. Wyjaśnienie procesu budowania zaufania jest konieczne do przedstawienia oryginalnej koncepcji pomiaru zaufania zgodnie z podejściem informatycznym. Zaufanie budowane w powyżej zaprezentowany sposób można mierzyć na dwa sposoby. Pierwsza metoda polega na obserwacji pośredniej objawów. Do członków danej grupy społecznej kierowane są ankiety oraz testy. Wadą tej metody jest jej wrażliwość na wiele czynników natury psychologicznej i społecznej niezwiązanych z przedmiotem badania (Alba, Hutchinson, 2000; Luce, Jia, Fischer, 2002). Druga metoda to pomiar bezpośredni oparty na informacyjnym opisie zaufania. Zaufanie rozumiane jest jako łatwość utożsamiania się z innymi obiektami, łatwość wymiany informacji między obiektami (Marcisz, 2003, s. 157). Ego obejmuje obiekty charakteryzujące się bardzo silną wymianą informacji. W warstwie granicznej znajdują się obiekty o mniejszej intensywności wymiany informacji. Warstwa graniczna ego oddziela obiekt od reszty środowiska. Szerokość warstwy granicznej ego świadczy o poziomie zaufania ego do reszty środowiska oraz intensywności przepływu informacji. Wąska warstwa oznacza, silne i jednoznaczne odróżnienie wnętrza obiektu od środowiska. Szeroka warstwa to znak, że obiekt łatwo akceptuje elementy ze środowiska (rysunek 4.). Rys. 4. Zaufanie jako wielkość warstwy granicznej ego Źródło: opracowanie własne na podstawie Marcisz (2003), s Źródło: opracowanie własne na podstawie Marcisz (2003), s Powyżej zaprezentowano sposób informacyjnego grupowania się obiektów. Sposób ten dotyczy nie tylko społeczeństwa, ale także innych obiektów ożywionych i nieożywionych. W ramach wyodrębnionego obiektu, Druga metoda zakłada pomiar rozkładu przesyłania informacji. Istnieją tutaj dwie możliwości. Pierwsza objawowa (pośrednia) i druga bezpośrednia. W przypadku pomiaru objawowego transferu informacji nie ma jednej uniwersalnej, wszechstronnej metody. Inaczej będziemy mierzyć zaufanie pomiędzy pojedynczymi ludźmi niż między całymi grupami społecznymi.

9 Rozważmy przykład pojedynczego człowieka. Jego strefa graniczna składa się z najbliższych mu osób, miejsc, przedmiotów, idei itd. Ilość obiektów tworzących tę strefę nie ma znaczenia, gdyż badamy intensywność przepływu informacji. Pomiar zaufania polega na zmierzeniu wielkości wymiany informacyjnej między człowiekiem, a wspomnianymi wyżej obiektami. Im większe zaufanie, tym mniej występuje zadań rutynowych. Zwiększenie zaufania człowieka widoczne jest w postaci zwiększonej łatwości nawiązywania kontaktów z innymi ludźmi, innymi przedmiotami, zmiany miejsca pobytu itd. Zaufanie jest proporcjonalne do ilości obiektów oraz intensywności kontaktów człowieka z tymi obiektami. Pomiar bezpośredni jest trudniejszy do przeprowadzenia i ściśle zależy od stopnia umiejętności pomiaru przepływu informacji. Informacja traktowana jest jako wielkość mierzalna w sposób fizykalny (Marcisz, 2003). Zatem można w podobny sposób zmierzyć zaufanie. Należy jednak pamiętać, że w ten sposób mierzymy tylko jego fizyczne odzwierciedlenie. Mimo swoich ograniczeń, informacyjne podejście do pomiaru zaufania stanowi ważny krok w tym zakresie. Potrzebne są jednak dalsze badania na konkretnym środowisku i jego obiektach. Zakończenie Pomiar zaufania jest bardzo ważny w zarządzaniu zaufaniem. Istnieje wiele metod w tym zakresie. Jednak nadal nierozwiązane pozostają pewne kwestie, takie jak: czy zaufanie należy mierzyć tylko z perspektywy pojedynczego człowieka, jednej organizacji, czy wielu organizacji jednocześnie? Ponadto kwestią dyskusyjną zostaje, jaka jest optymalna ilość kryteriów, aby móc zaufanie opisywać stosunkowo prosto a jednocześnie jak najpełniej? Odpowiedź na te przykładowe pytania są kolejnym krokiem w kierunku trwałego consensusu w zakresie pomiaru zaufania. Potrzebne są jeszcze dalsze działania w tym zakresie, zarówno o charakterze praktycznym i teoretycznym. LITERATURA: 1. Alba, J.W., Hutchinson, J.W. (2000), Knowledge Calibration: What Consumers Know and What They Think They Know, Journal of Consumer Research, 27 (September). 2. Bratnicki, M. (red.), Strużyna, J. (red.) (2001), Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice. 3. Butler, J.K. (1991), Toward understanding and measuring conditions of trust: evolution of a conditions of trust inventory, Journal of Management, 17, Cook, J. & Wall, T. (1980), New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need nonfulfilment, Journal of Occupational Psychology, 53, Clark, M. C., & Payne, R. L. (1997), The nature and structure of workers trust in management, Journal of Organisational Behaviour, 18, Cummings, L.L., & Bromiley P. (1996), The Organizational Trust Inventory (OTI): Development and validation. In R.M. Kramer & T.R.Tyler (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 7. Delahaye Paine, K. (2003), Guidelines for Measuring Trust in Organizations, The Institute for Public Relations. 8. Delgado-Ballester, E., Munuera-Aleman J.L., & Yagoe-Guillin M.J. (2003), Development and validation of a Brand Trust Scale, International Journal of Market Research, 45(1): Deustch, M. (1960), The effect of motivational orientation upon trust and suspicion, Human Relations, nr Larzelere, R. & Huston, T. (1980), The dyadic trust scale: Toward understanding interpersonal trust in close relationships, Journal of Marriage and the Family, 42: Lavrac, N., Ljubic, P., Jermol M., Bolhalter, S. (2005), A decision support approach to trust modeling in networked organizations, [w:] Collaborative Networks and Breeding Environments, Camarinha-Matos L.M. (red.), the Kluwer Academic Publishers Springer, USA-Norwell. 13. Luce, M.F., Jia, J., Fisher, G.W. (2002), Do I Know Whether I Like It?: Extending Work on Within-Alternative Conflict to Measures of Confodence in Consumer Judgements, Marcisz, A. (2002), Self-Creating Language, Victoria BC, Canada, Trafford. 15. Marcisz, A. (2003), Istota zaufania i jego pomiar, Prakseologia, 143/2003, s McAllister, D.J. (1995), Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations, Academy of Management Journal, 38, Roberts, K.H. & O Reilly, C.A. (1974), Measuring organizational communication, Journal of Applied Psychology, 59, Robinson, S.L. et Rousseau, D.M. (1994), Violating the psychological contract : not the exception but the norm, Journal of Organizational Behavior, 15, Tsui, A.S., Pearce, J.L., Porter, L.W. & Tripoli, A. M. (1997), Alternative approaches to the employee-organization relationship: does investment in employees pay off?, Academy of Management Journal, 40, Watson, M.L. (2005), Can there be just one trust? A Cross-disciplinary Identification of Trust Definitions and Measurement, The Institute for Public Relations, com/. 21. Zaheer, A., McEvily, B., Perrone, V. (1998). Does trust matter? Exploring the effects of interorganizational and interpersonal trust on performance, Organization Science: A Journal of the Institute of Management Sciences, nr 9(2), * Prof. dr hab. Irena Hejduk kierownik Katedry Systemów Zarządzania Szkoły Głównej Handlowej od 2004 r. W Szkole Głównej Handlowej pracuje na stanowisku profesora zwyczajnego od 1996 roku. Jej zainteresowania badawcze dotyczą następujących zagadnień: projektowanie organizacji inteligentnej, przedsiębiorstwo przyszłości, przedsiębiorczość technologiczna i innowacje, kreowanie analiza funkcjonowania przedsiębiorstw wirtualnych, metodyka projektowania systemów zarządzania.

10 Prof. dr inż. Wiesław M. Grudzewski KULTUROWE UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W REGIONIE Kategoria zaufania we współczesnych organizacjach Wprowadzenie Globalizacja gospodarki światowej, postęp technologiczny, wzrost znaczenia przepływu informacji oraz rewolucja internetowa sprawiają, że całkowicie zmieniają się zarówno struktura jak i samo pojęcie przedsiębiorstwa. Coraz częściej nową formą organizacji działalności biznesowej stają się przedsiębiorstwa wirtualne oparte na centrum kompetencji kluczowych gdzie funkcje rzeczowe przedsiębiorstwa są realizowane przez odrębne jednostki organizacyjne nazwane umownie dostawcami usług. W takiej organizacji ogromnego znaczenia nabiera zaufanie pomiędzy właścicielem kluczowych kompetencji (organizacji wirtualnej) a dostawcami usług. Potrzeba stworzenia klimatu zaufania wynika przede wszystkim z faktu, iż oddziaływanie na siebie poszczególnych organizacji w ramach organizacji wirtualnej jest ograniczone. Organizację wirtualną cechuje zmienność i niezależność partnerów oraz tymczasowość związków, co rodzi potrzebę wzajemnego zaufania (Jurga, Wykorzystanie wirtualnej formy organizacyjnej w mikro i małych przedsiębiorstwach). Nasuwa się pytanie, dlaczego tego typu organizacje oferujące cały szereg korzyści nie powstają masowo. Okazuje się, iż istnieje wiele barier i zagrożeń bezpośrednio związanych z działaniem organizacji wirtualnych. Największym zagrożeniem dla organizacji wirtualnej jest zaufanie w dwóch obszarach: zaufanie klienta do organizacji wirtualnej oraz wzajemne zaufanie jej uczestników. 1. Zaufanie jako podstawowa kategoria organizacji wirtualnej Jedną z głównych przeszkód w skutecznym funkcjonowaniu organizacji wirtualnych jest brak lub niewystarczające zaufanie. Ta sytuacja widoczna jest w postaci lęku przed nieetycznym zachowaniem, aczkolwiek nie jest to jedyny sposób pojmowania tego zjawiska (Grudzewski, Hejduk, 2002, s. 61). Powyższy rysunek wskazuje główne cele organizacji wirtualnej z uwzględnieniem zjawiska zaufania. Spojrzenie wielowymiarowe na tę formę organizacji pozwala lepiej zrozumieć znaczenie zaufania. Jest ono związane z wiarą w to, że żadna ze stron nie wykorzysta słabych stron drugiej. Wprowadzenie pewnych sankcji pomaga zapobiegać zachowaniom oportunistycznym. Doskonałość oznacza, że organizacja wirtualna dąży do realizacji postaci organizacji zwinnej, elastycznej, szczupłej, inteligentnej, gdzie nie ma miejsca na nieuczciwe zachowania i problemy związane z zapewnieniem atmosfery zaufania. Uczenie się od innych partnerów takiej organizacji wiąże się z przyswajaniem nie tylko klasycznych informacji, ale także wiedzy ukrytej w formie knowhow. Można wyróżnić trzy najważniejsze przyczyny, dla których zaufanie stanowi istotny czynnik w procesie uczenia się (Gałuszek, 2002, s. 128): 1. Należy wiedzieć, gdzie i jak znaleźć potrzebną wiedzą, co ułatwiają osobiste kontakty rozwijane z biegiem czasu między darzącymi się zaufaniem partnerami OW. Rys. 1. Zaufanie w organizacji wirtualnej, a jej cele Źródło: opracowanie własne na podstawie Grudzewski, Hejduk, 2002, s oraz Palka, 2004, s

11 2. Ewentualne trudności w transferze wiedzy ukrytej kompensuje intensywna, oparta na zaufaniu, nierzadko długotrwała współpraca między członkami OW. 3. Proces uczenia się jest sprawniejszy w warunkach otwartości, jasności i jawności wzajemnych planów i oczekiwań, co oznacza wyzbycie się wszelkich podejrzeń w stosunku do innych partnerów i ich ewentualnych działań oportunistycznych. Zatem, zaufanie w organizacji wirtualnej, a także tradycyjnych organizacjach znacznie ułatwia transfer wiedzy ukrytej oraz proces uczenia się. Obecne możliwości technologiczne informatyczno-komunikacyjne łagodzą niedogodności związane z brakiem fizycznego kontaktu między członkami organizacji wirtualnej. Mogą występować problemy z transmisją danych, a dokładnie z jej szybkością i bezpieczeństwem. Należy jednak pamiętać, iż o sukcesie decyduje nie tyle dostęp do technologii, ale ludzie posiadający określone, unikalne i pożądane kompetencje. Według J. Lipnack OW w 90% tworzą ludzie, a tylko 10% to technologia (Chutchian-Ferranti, 1999, s. 64). Zaufanie jest więc istotnym warunkiem prawidłowej komunikacji i w pewnym zakresie pomocne są tu istniejące rozwiązania technologiczne. Można nawet stwierdzić, iż zaufanie stanowi fundament relacji między partnerami organizacji wirtualnej oraz tworzy podstawę jej kultury organizacyjnej, a także determinuje posiadaną przez nią reputację na zewnątrz oraz u poszczególnych jej partnerów. (Gałuszek, 2002, s. 123). Transgraniczność organizacji wirtualnej wynika bezpośrednio z jej charakteru i oznacza geograficzne rozproszenie jej członków. W tej sytuacji ważna jest dobra komunikacja oraz klimat zaufania. W przypadku tego typu organizacji utrudniona jest bowiem wzajemna kontrola między partnerami. Według klasycznego podejścia zaufanie rozwija się w czasie, wraz z nabywanym doświadczeniem i spełnianymi oczekiwaniami (Doney, Cannon, 1998). Można jednak zaobserwować swoisty paradoks. W tradycyjnym świecie gospodarczym silnie, zakorzenione tradycje stanowiły świetną podstawę do budowania zaufania. Jednak niespełnienie przez biznesowych partnerów stawianych wobec nich oczekiwań burzyło takie podejście do tworzenia zaufania. Uwarunkowania współczesnego świata z postępującą globalizacją, ciągłymi, burzliwymi zmianami, nieustanną niepewnością rodzą potrzebę nowego, pełniejszego podejścia do budowania zaufania. Tradycja ma coraz mniejsze znacznie w turbulentnym otoczeniu, świecie bez granic. Zaufanie nie oparte jest już na bezpośrednim kontakcie z ludźmi, miejscami itp. Kontakty odbywają się za pośrednictwem obrazu, multimediów, tekstu itd. Zjawisko zaufania jest w coraz większym zakresie bezosobowe, bezuczuciowe, oparte na percepcji (Bratnicki, Kordel, 2000, s. 81). 2. Rola zaufania i kierunki jego rozwoju i ekspansji w organizacjach wirtualnych. Miejsce zaufania oraz kierunki jego rozwoju i ekspansji w organizacji wirtualnej obrazuje rysunek 2. Poniższy rysunek przedstawia pięć głównych obszarów zaufania w organizacji wirtualnej (Bratnicki, Kordel, 2000, s. 81): Rys. 2. Rola zaufania w organizacji wirtualnej oraz perspektyw jego rozwoju Źródło: opracowanie własne na podstawie Bratnicki, Kordel, 2000, s

12 1. Przywództwo polega na przekazywaniu i rozpowszechnianiu wartości a nie dawaniu rozkazów czy wyznaczaniu ról. 2. Struktura organizacyjna ma spłaszczoną postać, pozbawioną sztywnych, hierarchicznych zależności. 3. Kultura oparta na jasnych, spójnych, wspólnych wartościach etycznych. 4. Strategia akceptowana i podzielana przez wszystkich członków organizacji wirtualnej. 5. Ludzie stanowią nośnik zaufania w organizacji wirtualnej. Zjawisko zaufania jest nieodłącznie związane z ponoszeniem określonego ryzyka. Jednakże zazwyczaj zyski przewyższają ewentualne straty czy koszty. Zaufanie sprzyja mobilności, elastyczności, znosi kontrolę, wzmacnia rozpowszechniania wiedzy ukrytej oraz uczenie się organizacji. Ponadto zjawisko zaufania stanowi źródło oszczędności w zakresie kosztów oraz stymuluje wzrost efektywności organizacji wirtualnej (patrz wyk. 1. i 2.). Autorzy Bauer, Köszegi (2003) proponują pomiar czterech poniższych wymiarów wirtualizacji (w sumie 7 składników): A. Modularność i heterogeniczność: 1. Tworzenie wirtualnej wartości (miara modularyzacji w procesie tworzenia wartości) 2. Koncentracja na kluczowych kompetencjach; B. Tymczasowość i luźność sieci: 3. Generalna charakterystyka sieci czas trwania kooperacji, selekcja i konfiguracja partnerów (modułów), postawa wobec klienta; 4. Niezależność partnerów (modułów) pozioma i pionowa niezależność partnerów (modułów); 5. Formalne i kontraktowe zobowiązania między partnerami (modułami) stopień prawnej regulacji kooperacji; C. Mechanizmy integracji: 6. Zaufanie jako mechanizm koordynacji mierzy ogólną atmosferę jak i zaufanie oraz uczciwość wewnątrz sieci; D. Technologia: 7. Implementacja technologii informacyjnych i komunikacyjnych mierzy stopień, w jakim komunikacja i sieci komputerowe są wykorzystywane do kooperacji. Wyniki badań (Bauer, Köszegi, 2003) pokazują, że stopień wirtualizacji w dużych przedsiębiorstwach mocno zależy od zaufania oraz od bezpośrednio z nią związanej uczciwości. Z kolei w małych i średnich przedsiębiorstwach do tych dwóch wskazanych czynników należy jeszcze dodać poziom integracji. Zatem, niezależnie od wielkości przedsiębiorstw będących członkami organizacji wirtualnej znaczenie zaufania jest dla nich decydujące. Według Weissa (Virtual Business Networking, State of the Art, Assorted Results of an Empirical Study) klasyfikacja do poszczególnych typów organizacji wirtualnej (typ I, II lub II) powinna odbywać się poprzez określenie wartości wirtualności przedsiębiorstwa w 7 wymiarach: elastyczności, integracji, rynków, na których działa, struktury sieci, stopnia zależności od innych przedsiębiorstw w sieci (intensywność połączeń), horyzontu czasowego współpracy oraz poziomu zaufania (patrz rys. 2). 3. Kluczowe obszary zaufania w organizacji wirtualnej Przedsiębiorstwo wirtualne jest szczególnym rodzajem organizacji opartej na wzajemnej współpracy wielu jej członków, którzy są jednocześnie członkami swoich macierzystych organizacji. Budowanie atmosfery zaufania w stosunkach między wszystkimi członkami organizacji wirtualnej jest niezbędne do tego, aby mogła ona funkcjonować oraz aby jej klienci decydowali się nabywać produkty przez nią oferowane. (Grudzewski, Hejduk, 2002). W przypadku takiej organizacji, kierowanie ludźmi, których się nierzadko nigdy nie widzi nie jest łatwe. W związku z tym, aby ta forma organizacji osiągnęła sukces zarządzanie nią należy oprzeć na zaufaniu (Brütsch, Frigo-Moscas, 1996, s. 34; Christie i Levary 1998, s. 9-11). Można przyjąć, iż organizacja wirtualna stanowi rodzaj porozumienia wielostronnego, w którym szczególnie ważne miejsce zajmuje kategoria zaufania (Najda, 2003). Zaufanie w organizacji wirtualnej dotyczy dwóch głównych obszarów: wzajemne zaufanie uczestników problemy między partnerami tworzącymi organizację wirtualną dotyczącą między innymi akceptacji utraty kontroli nad określonymi funkcjami, które pozostają w gestii innych partnerów. Istota organizacji wirtualnej polega na włączeniu pewnych osób z różnych organizacji, które posiadają indywidualne kompetencje kluczowe. Dokonanie dobrego wyboru w zakresie uczestników organizacji wirtualnej integrujących się wzdłuż wspólnego łańcucha wartości produkcji jest głównym warunkiem sukcesu tej organizacji. Zatem partnerzy muszą mieć zaufanie względem siebie, co do jak najlepszego wykonywania powierzonych im funkcji. Innym 12

13 problemem jest wzbudzenie zaufania wobec potencjalnych jej uczestników tak, aby chcieli działać w ramach istniejącej organizacji wirtualnej. Tym bardziej jest to istotne, gdyż nie łatwo jest znaleźć odpowiednich partnerów do organizacji wirtualnej, którzy posiadają bardzo szczegółowo określone kompetencje. Zbiór potencjalnych uczestników takiej organizacji nie jest tak duży, jak mogłoby się wydawać. zaufanie klienta do organizacji wirtualnej nie każdy klient od razu automatycznie, a niektórzy nigdy nie są w stanie zaufać organizacji, którą stanowi połączenie dziesiątek czy nawet setek firm działających wspólnie bez konieczności zawierania jakichkolwiek umów cywilno-prawnych. Organizacja wirtualna istnieje i nie istnieje jednocześnie, odbiega od znanych, tradycyjnych wzorców organizacji. To, co inne, nowe zwyczajne budzi nieufność i obawy u klienta, że może on zostać oszukany. Kolejny problem dla zaakceptowania takiej organizacji przez klienta stanowi jej tymczasowość. Organizacja pojawiająca się i znikająca po zrealizowaniu konkretnego przedsięwzięcia nie budzi zaufania klientów. Im dłużej istnieje i działa organizacja, tym lepiej to świadczy o jej sukcesach i silnej pozycji na rynku. Powyższe twierdzenie nie może być stosowane do oceny organizacji wirtualnej, gdyż odnosi się ono tylko i wyłącznie do tradycyjnych organizacji. Zaufanie dla istnienia i sukcesu organizacji wirtualnej ma ogromne, trudne do przecenienia znaczenie. Może wpływać na organizację wirtualną zarówno pozytywnie jak i negatywnie. W pierwszym przypadku zaufanie określa się jako siłę napędową (Gwiazda, 2005). Brak uregulowań prawnych dotyczących działania organizacji wirtualnej powoduje, iż realizacja wspólnego celu przez niezależne moduły tworzące taką organizację jest możliwa dzięki zaufaniu między wszystkimi jej uczestnikami. Musi być przestrzegana zasada pełnego partnerstwa, nazywana sytuacją (Bielecki, 2001) zwycięzca zwycięzca (win-win- situation). Im większe jest zaufanie między członkami organizacji wirtualnej, tym lepiej funkcjonuje taka organizacja. Jednocześnie funkcjonowanie tego typu organizacji wymaga stosowania kontroli, która współistniejąc z zaufaniem wspomaga osiąganie sukcesów przez organizację wirtualną. Kontrola w organizacji może być rozumiana, zgodnie z klasycznymi podziałem Fayola, jako fundamentalna funkcja zarządzania obok planowania, organizowania i motywowania. Wówczas zaufanie może stanowić ekwiwalent kontroli w organizacji wirtualnej. Taka kontrola może mieć postać formalnych mechanizmów opartych o autorytet bądź system fizycznych kar i nagród (Bratnicki, Kordel, 2000). Warto zwrócić uwagę na związki między zaufaniem a kontrolą. Różnica między tymi dwoma pojęciami w odniesieniu do organizacji wirtualnej dotyczy wymiaru czasu, kiedy należy te dwa zjawiska uwzględnić. Zaufanie powinno istnieć nieprzerwanie, cały czas podczas tworzenia a następnie funkcjonowania tej organizacji. Jest ono niezbędne na każdym etapie jej życia. Z kolei kontrola powinna dotyczyć tylko i wyłącznie ostatniego etapu, gdy oceniamy końcowe efekty jej funkcjonowania. Pojawienie się kontroli we wcześniejszych etapach oznacza, iż istnieją w danej organizacji problemy z zapewnieniem zaufania. Dla działalności organizacji wirtualnej bardzo ważna jest dobra, skuteczna komunikacja, która wymaga pełnego zaufania. Członkowie takiej organizacji muszą wierzyć, że pozostali członkowie mają takie same, wspólne cele oraz, że współpraca w jej ramach przynosi korzyści wszystkim zaangażowanym, a nie tylko wybranym (Palka, 2004). Osoby pracujące w tego typu organizacji muszą czuć, że darzy się ich zaufaniem oraz, że inni są godni ich zaufania. W przeciwnym razie nie ma sensu angażowanie się w realizację celów organizacji wirtualnej i działanie na jej korzyść (Handy, 1995, s. 44). W takiej sytuacji braku zaufania, nie możliwe jest realizowanie celów organizacji. Z kolei negatywny wpływ zaufania na organizację wirtualną wynika z faktu, iż niewystarczające zaufanie lub jego brak stanowią barierę nie do pokonania. Spełnienie innych pozostałych warunków koniecznych do powstania i prawidłowego działania organizacji wirtualnej nie wystarczy (Gwiazda, 2005). Każda taka organizacja bez zaufania lub z niskim jej poziomem jest skazana na porażkę. 4. Budowanie klimatu zaufania w organizacji wirtualnej Zaufanie jako jednym z kluczowych elementów determinujących sukces organizacji wirtualnych leży w centrum zainteresowań wszystkich jej uczestników. Należy zatem odpowiednio kierować budowaniem, jak i później podtrzymywaniem klimatu zaufania. W procesie budowania klimatu zaufania w organizacjach wirtualnych należy przestrzegać następujących siedmiu zasad (Handy, 1995; Zimniewicz, 1999): 1. Zaufanie nie jest ślepe nie należy ufać wszyst- 13

14 kim, a w szczególności nie powinno obdarzać się zaufaniem nieznajomych, w tej sytuacji znaczenia nabierają na przykład referencje, wywiadownie gospodarcze; członkami organizacji wirtualnej powinny być jednostki darzące siebie nawzajem zaufaniem, 2. Zaufanie wymaga ograniczeń nie należy ufać komukolwiek bezgranicznie, 3. Zaufanie wymaga procesu uczenia się w organizacji, która jest elastyczna, zwinna i inteligenta pracują ludzie o wysokich kompetencjach i szczególnych uzdolnieniach, gotowi wziąć udział w procesie ucznia się w ramach tej organizacji, 4. Zaufanie pozwala niwelować granice nie należy darzyć nikogo ani niczego bezgranicznym zaufaniem; udzielamy kredytu zaufania konkretnemu pracownikowi lub zespołowi pracowników na czas wykonania danego zadania; kontrola jest potrzebna na końcu, po wykonaniu określonego zadania, na czas realizacji którego wykonawca posiada pewne uprawnienia, 5. Zaufanie jest ścisłe zaufaniem nie jesteśmy obdarzeni dożywotnio, jednorazowe nadużycie zaufania skutkuje bezwzględnym i natychmiastowym usunięciem z organizacji; skutkuje to zniszczeniem klimatu zaufania oraz jednocześnie odbudowaniem kontroli, 6. Zaufanie opiera się na kontaktach członkowie organizacji powinni kontaktować się najlepiej osobiście, na gruncie prywatnym; im organizacja bliższa jest idealnej organizacji wirtualnej, tym potrzeba więcej wzajemnych kontaktów; kontakty pozwalają się lepiej poznać członkom organizacji wirtualnej, ale również kontrolować (Brütsch, Frigo-Moscas, 1996), 7. Zaufanie wymaga lidera organizacja potrzebuje lidera budzącego niezaprzeczalne zaufanie i przenoszącego je (bądź nie przenoszącego) na pozostałych uczestników organizacji; liderem może być pojedyncza osoba lub cała uczestnicząca organizacja (Gwiazda, 2005). Podsumowanie Biorąc pod uwagę powyższe siedem zasad budowania klimatu zaufania w organizacji wirtualnej można sformułować pewne wskazówki określające, jak zarządzać zaufaniem w takiej organizacji (Palka, 2004, s. 52). Po pierwsze, należy organizować systematyczne spotkania z kluczowymi partnerami na określone, ważne w danej sytuacji tematy (Głuszek, 2002, s. 129). Po drugie, należy szukać źródeł źle ulokowanego zaufania i je niwelować lub całkowicie likwidować (Ariss, Nykodym, Cole-Laramore, s. 24, 2002). Po trzecie, trzeba zastąpić istniejące (bądź jego pozostałość) systemy kontroli i nadzoru. Po czwarte, należy dążyć do uzyskania obiektywnej oceny sytuacji, niezależnie od konsekwencji takiego postępowania. Pozwoli to na uzyskanie większej przejrzystości zachowań lidera, co z kolei wpływa pozytywnie na wzrost zaufania. Po piąte, trzeba wykazywać się kompetencjami i jednocześnie nie wolno ukrywać ewentualnych braków wiedzy w określonych sytuacjach. Dzięki temu rośnie nasza wiarygodność w oczach pozostałych członków organizacji wirtualnej. Po szóste i ostatnie, powyższe działania należy stosować zgodnie z poziomem dojrzałości organizacji (Zarębska, 2002, s. 72). Zgodnie z przyjętymi zasadami relacje między członkami organizacji wirtualnej powinny się charakteryzować wysokim stopniem zaufania, otwartą i szczerą wymianą poglądów oraz stosowaniem zbliżonych stylów zarządzania. Kierownicy organizacji muszą być zdolni do podejmowania szybkich decyzji i kontrolować ich wykonanie. Organizacja powołana ze względu na cele i działania, które przestały być aktualne, powinna być rozwiązana. Zgodnie z przyjętymi regułami powodem kreowania nowej organizacji na zasadzie łączenia różnych podmiotów gospodarczych jest brak możliwości zaspokojenia potrzeb klienta samodzielnie. LITERATURA: 1. Ariss, S., Nykodym, N., Cole-Laramore, A.A. (2002), Trust and Technology in the Virtual Organization, S.A.M. Advanced Management Journal, Autumn. 2. Bauer, R., Köszegi, S.T. (2003), Measuring the degree of virtualization, Electronic Journal of Organizational Virtualness, wolumen 5, numer Bielecki, W.T. (2001), Informatyzacja przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, Bratnicki, M., Kordel, P. (2000), Budowanie zaufania w organizacji wirtualnej, [w:] pod red. R. Knosala, Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie, t. I, WNT, Warszawa. 5. Brütsch, D., Frigo-Moscas, F. (1996), Virtuelle Organisation in Praxis, IO Management, nr 9, s Christie, P.M.J., Levary, R.R. (1998), Virtual Corporations: Recipe for Success, Industrial Management, July-August 1998, s

15 7. Chutchian-Ferranti, J. (1999), Virtual Corporation, Computerworld, September, s Doney, P.M., Cannon, J.P., (1998), Understanding the Influence of National Culture on the Development of Trust, Academy of Management Review, nr 3, s Gałuszek, E. (2002), Zaufanie jako istotny składnik kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr Grudzewski, W.M., Hejduk, I. (2007), Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa. 11. Grudzewski, W.M., Hejduk, I. (2002), Organizacja wirtualna, Difin, Warszawa. 12. Grudzewski, W.M., Hejduk, I. (2000), Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa. 13. Gwiazda, T. (2005), Organizacje wirtualne formowane przez Wirtualne Branżowe Systemy Wspomagania Decyzji, Problemy zarządzania Informatyka w zarządzaniu, 1/2005 (7): Handy, Ch. (1995), Trust and the Virtual Organization, Harvard Business Review, May-June1995, s Jones, G.R., George, J.M. (1998), The Experience and Evolution of Trust: Implication for Cooperation and Teamwork, Academy of Management Review, nr 3, s Jurga, A., Wykorzystanie wirtualnej formy organizacyjnej w mikro i małych przedsiębiorstwach, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Numer specjalny. 17. Najda, M. (2003), Wirtualizacja organizacji zarządzania przedsiębiorstwem w okresie kryzysu [w:] Kasiewicz, S., Zarządzanie wartością firmy w dobie kryzysu, Wyd. CeDeWu, Warszawa. 18. Palka, J. (2003), Przyczynek do roli zaufania w wybranych zachowaniach międzyorganizacyjnych, Problemy Jakości, nr Palka, J. (2004), Rola zaufania w organizacji wirtualnej, Przegląd Organizacji, 7-8/2004, s Weiss, P., Virtual Business Networking, State of the Art, Assorted Results of an Empirical Study. 21. Zarębska, A. (2002), Komunikacja społeczna w przedsiębiorstwie, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr Zimniewicz, K. (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. * Prof. dr inż. Wiesław Grudzewski pracownik Katedry Systemów Zarządzania Szkoły Głównej Handlowej od 1996 r. Do 2004 r. pełnił funkcję kierownika Katedry. Obecnie jest kierownikiem Podyplomowego Studium Zarządzania Wiedzą w Przedsiębiorstwach i Instytucjach Publicznych. Jego zainteresowania badawcze dotyczą następujących zagadnień: projektowanie organizacji inteligentnej i wirtualnej, przedsiębiorstw holdingowych, systemów funkcjonalnych, marketing, finanse, produkcja, utrzymanie ruchu, zarządzanie zasobami ludzkimi. 15

16 Prof. nadzw. dr hab. Jan Klimek ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ W SEKTORZE MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW TREND CZY KONIECZNOŚĆ? Początek XXI wieku wraz z towarzyszącymi mu zjawiskami stawia nowe wyzwania przed organizacjami. Ich warunki funkcjonowania zmieniają się, a czas wprowadzania zmian, reagowania na to co ma miejsce, ciągle ulega skracaniu. W odniesieniu do dynamicznego otoczenia trzeba być bardzo elastycznym i niejednokrotnie przychodzi rezygnować z tzw. wypróbowanych metod zarządzania firmą. Pozwalały one odnosić sukcesy w przeszłości, ale obecnie nie gwarantują odniesienie sukcesu. Jeśli jeszcze nie tak dawno do kwestii jakości nie przykładano tak dużej wagi, to współcześnie jakość i zarządzanie nią jest jednym z priorytetów każdej organizacji, a małego (średniego) przedsiębiorstwa w szczególności. W walce konkurencyjnej liczy się szereg rzeczy, jednak stawianie na jakość ma wprost kapitalne znaczenie. Oczywiście owa jakość nie jest możliwa do osiągnięcia bez wysokiej klasy personelu naszych przedsiębiorstw. Od innowacyjności i kreatywności całej załogi zależy bowiem sukces firmy. To dzięki tak zwanym niespokojnym duszom możliwe jest racjonalne poszukiwanie nowych, niezagospodarowanych jeszcze nisz rynkowych, odważne wychodzenie naprzeciw gustom i oczekiwaniom klientów, których zadowolenie jest również naszą przedsiębiorców satysfakcją. Pamiętać trzeba jednak, że nasi klienci coraz większą wagę przywiązują do jakości produktu czy usługi. Co więc robić, aby było lepiej, aby jakość naszych produktów i (lub) świadczonych usług była na jeszcze wyższym poziomie? Ważne jest aby pamiętać o tym, że oczekiwania klientów, chociażby w kwestii związanej z niezawodnością wyrobu, terminowością dostawy, jakości obsługi czy długości dostawy są coraz większe. Fakty te w różny sposób oddziaływają na przedsiębiorczość. Sprawiają, że przy budowaniu konkurencyjnej przewagi coraz istotniejszą rolę zaczynają odgrywać standardy zarządzania, w tym również zarządzania przez jakość. Współcześnie jakość staje się czynnikiem, który zaczyna odgrywać pierwszoplanową rolę w odniesieniu sukcesów w działalności gospodarczej. Pierwotna miara jakości, która stanowiła liczbę wad, przedstawiana jako liczba usterek, diametralnie zmieniła swoje znaczenie. Obecnie termin jakości oznacza, że wyroby i usługi oceniane są pod kątem możliwości wypełnienia przez nie tych funkcji, których oczekuje klient. Z perspektywy czasu można stwierdzić, że jakość to wszystko, co postrzegają i czego potrzebują klienci. W takiej sytuacji nikogo nie powinno więc dziwić, że jednym z priorytetowych sposobów sprostania oczekiwaniom i potrzebom klientów jest konkurencja jakościowa, a konieczność ukierunkowania na jakość jest warunkiem odniesienia sukcesu, a w niektórych przypadkach nawet utrzymania się na rynku. Wystarczy spojrzeć na funkcjonujące przedsiębiorstwa i dostrzegamy zasadność takich działań. Obserwujemy, że coraz więcej firm zaczyna traktować jakość i związany z nią system zarządzania jakością jako narzędzie pozwalające osiągnąć planowaną sprawność organizacyjną. Postępując zgodnie z wymaganiami, określonymi przez Total Quality Management (TQM), coraz więcej firm dąży do udoskonalenia swego działania. Nie będę przybliżał historii zagadnień związanych z jakością, bo jest ona bardzo długa i może stanowić interesujący temat innego spotkania. Rezygnując z tego co było kiedyś poruszę kwestie związane z wybranymi problemami zarządzania jakością w odniesieniu do czasów w których żyjemy. Jak pamiętamy, Total Quality Management historia nowoczesnej jakości rozpoczęła się w Japonii. Pod kierunkiem Deminnga Japończycy stosunkowo szybko udowodnili światu, że konkurencję przemysłową wygrywa się poprzez połączenie cech japońskiej kultury pracy z amerykańskim dynamizmem i kreatywnością. Pomimo upływu lat japoński stosunek do kwestii związanych z jakością nic nie stracił na swojej aktualności. Od lat jest taki sam wyraża się w dążeniu do stworzenia nieskazitelnej całości, a jakość jest integralną częścią tego procesu. Podobnie jest w odniesieniu do gospodarek innych krajów. Obowiązuje także w gospodarce międzynarodowej (globalnej). Total Quality Management można różnie tłumaczyć. Najczęściej tłumaczone jest jako kompleksowe zarządzanie przez jakość. Koncepcja TQM polega na ciągłym doskonaleniu każdego działania na każdym poziomie funkcjonowania przedsiębiorstwa, przy zaangażowaniu każdego pracownika, tak aby poprawa jakości sama w sobie stała się celem działalności firmy. Podstawowym kanonem TQM jest koncentracja na kliencie. TQM odchodzi od tradycyjnego pojmowania jakości kojarzonej z produktem, jego niezawodnością, sprawnością, ergonomicznością itp., ocenianą wyłącznie przez producenta. W nowych warunkach obowiązkiem dostawcy jest nie tylko spełnienie wszystkich oczekiwań nabywcy (klienta), ale wyprzedzanie ich, po- 16

17 przez oferowanie nowych, innowacyjnych rozwiązań oraz spełnienie oczekiwań w zakresie jakości i terminowości. Niebagatelne znaczenie mają również kwestie związane z ceną. Całościowe potraktowanie problemu jest w pełni uzasadnione z uwagi na to, że warunki działania przedsiębiorstw są coraz bardziej złożone. Ponadto każdy z zatrudnionych, niezależnie od spełnianej funkcji, wzajemnie na siebie oddziaływuje i w efekcie wpływa na osiągnięte rezultaty przez całe przedsiębiorstwo, co nie pozostaje bez wpływu na jego pozycję na rynku. TQM jest filozofią zarządzania, a zarazem zbiorem koncepcji i narzędzi oddziaływania na ludzi i procesy, które odbywają się z ich udziałem w funkcjonującej firmie, niezależnie od jej wielkości czy też terytorialnego rozmieszczenia. Cechą podstawową tego całego zbioru, koncepcji i metod jest to, że nie są one utrwalone raz na zawsze, ale podlegają zmianom wymuszonym przez przedsiębiorstwa, wymyślające nowe rozwiązania, które następnie rozprzestrzeniają się na różne procesy. TQM na gruncie europejskim jest obecne od dziesiątków lat. Na naszym kontynencie dość często do wcześniejszych określeń dodaje się jeszcze coś co nam przedsiębiorcom powinno być bliskie. Wyrażenie jakość używane jest nie tylko jako zgodne z normami, ale odnosi się do zadowolenia klientów, dobrego zarządzania i postępu. To dążenie do tego, aby firmy akceptowały znaczenie satysfakcji klienta. To podejście rozwojowe, które musi być akceptowane przez małe i średnie przedsiębiorstwa naszego kraju. Czy zbyt dużo oczekujemy? Nie tylko w mojej ocenie, nie są to wygórowane oczekiwania, a jeden z podstawowych warunków funkcjonowania na rynku. Godne podkreślenie jest to, że warunkom tym możemy i musimy sprostać, bowiem elementy koncepcji TQM nie są czymś abstrakcyjnym, czymś co znajduje się poza naszymi możliwościami. Gdy spojrzymy na otaczającą nas rzeczywistość, to zapewne odkryjemy szereg firm, które w obszarze jakości mają sporo do zrobienia. W wielu przypadkach jakość pozostawia dużo do życzenia. Te wyzwania trzeba podjąć, aby odnosić sukcesy, żeby realnie myśleć o rozwoju. Wyniki obserwacji niektórych firm jednoznacznie dowodzą, jeśli nie będzie się uwzględniać satysfakcji, lojalności i potrzeb swego odbiorcy klienta, to przed przedsiębiorstwem jawi się ciemna przyszłość. Warunki i obszary działania przedsiębiorczości można różnie oceniać. Przy prezentacji określonych kwestii, oprócz zjawisk i rozwiązań korzystnych, pojawiają się zagrożenia znaki zapytania odnośnie do przyszłości i jakości. Przy pewnym uogólnieniu można wysnuć wniosek, iż wytworzony klimat jest coraz bardziej sprzyjający dalszemu rozwojowi małych i średnich przedsiębiorstw. Ponadto kapitałem, którego nie można zmarnować, są ludzie, którzy zaczynają wierzyć i mają tego namacalne dowody, że sprawy można wziąć we własne ręce. To od ludzi, personelu, zatrudnionych przez nas, zależy jak będziemy postrzegani przez innych, zwłaszcza przez konkurencję. To ludzie (pracownicy) są najistotniejszym kapitałem naszych przedsiębiorstw, to oni kreują naszą pozycję na rynku i są twórcami wysokiej jakości produktów i (lub) świadczonych usług. To, używając określeń z obszaru sadownictwa (lub ogrodnictwa), delikatne roślinki, o rozwój których trzeba dbać; sprawiać by się dynamicznie rozwijali, z każdym dniem byli bardziej kreatywni i innowacyjni. Konieczność, a nie moda czy trend zatroskania o wysoką jakość, zrodziło potrzebę zarządzania nią. Jest to zrozumiałe, bowiem dokonanie zmiany w zakresie jakości jej przygotowanie oraz wdrożenie wymaga od autorów oraz wykonawców znajomości metodyki postępowania. Dzisiaj nie wystarczy znać samego mechanizmu zmian w zakresie jakości. Niezwykle istotne są również kwestie z tak zwanego pobocza, które także w istotny sposób wpływają na pomyślne wdrożenie zaprojektowanych pomysłów. Wiele faktów przemawia za tym, że na drodze do wysokiej jakości najpoważniejszą przeszkodą wzrostu konkurencyjności firm jest brak zasobów, aby zmodernizować przedsiębiorstwa. Istotnym czynnikiem negatywnym jest także nieskuteczna polityka wsparcia dla działań przedsiębiorców oraz wysokie oprocentowanie kredytów. Najważniejszymi działaniami do podjęcia przez małe i średnie przedsiębiorstwa w celu podwyższenia ich konkurencyjności jest więc: udoskonalenie produktów i usług oraz polepszenie ich jakości; modernizacja osprzętu i wyposażenia; wprowadzanie nowych technologii. Strategia kompleksowego zarządzania jakością opiera się na kilku fundamentalnych zasadach. W literaturze przedmiotu wymienione jest ich wiele i niejednokrotnie autorzy nie do końca pozostają ze sobą w zgodzie. Na użytek naszego spotkania wymienię trzy elementy, które maja wprost kapitalne znaczenie dla funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw. Tymi elementami są: zorientowanie na klienta zewnętrznego i wewnętrznego (personel jest szczególnego rodzaju klientem wewnętrznym, o którego też trzeba dbać. To przecież najcenniejszy zasób naszych przedsiębiorstw); zorientowanie na procesy każda wykonywana przez pracowników czynność przyczynia się do zmieniania nakładów pracy na wyniki (np. produkt finalny); ciągłe ulepszanie idea TQM nie jest jednorazowa, poprawa jakości jest procesem ciągłym, który podlega permanentnym i systematycznym zmianom. 17

18 Dla odniesienia sukcesów na polu TQM trzeba spełnić szereg warunków. W kwestii tej nie ma pełnej zgodności, zarówno wśród teoretyków, jak i praktyków. Nie tylko według mnie najistotniejszymi elementami są: zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz całkowitej zmiany podejścia do funkcjonowania przedsiębiorstwa, w których jakość będzie najwyższą wartością w działaniu firmy; systemy czyli odpowiednia koncepcja określająca, a zarazem kontrolująca działania całej organizacji, na każdym etapie wykonywanej pracy; narzędzia wypracowanie techniki i umiejętności, umożliwiających dokonywanie pomiaru wyników, analizowanie pojawiających się problemów oraz metod ich rozwiązywania; doskonalenie klimat, kultura i planowanie działań korygujących. Wymienione elementy jednoznacznie dowodzą, że koncepcja TQM nie odnosi się jedynie do wybranego obszaru firmy, ale do wszystkich jej elementów i całości zagadnień związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. To nie tylko kwestie związane z zarządzaniem, ale także dotyczące warunków pracy i współpracy, klimatu w przedsiębiorstwie, kultury organizacji itp. Jest przede wszystkim związana z zaangażowaniem załogi małego (średniego) przedsiębiorstwa do osiągnięcia założonego celu, wdrażania oraz realizacji misji i strategii firmy, gdzie jakość zajmuje pierwszoplanowe miejsce. Powyższe konstatacje są przesłanką do sformułowania kolejnego wniosku. Traktuje on o tym, że można wygenerować zasady zarządzania jakością, które są wynikiem zbiorowego doświadczenia i wiedzy międzynarodowych ekspertów, pracujących nad nowelizacją norm ISO. Wśród owych zasad na szczególne podkreślenie zasługuje osiem, które wymienię i skomentuję. Nie będę bezpośrednio odnosił ich do sektora MŚP ale w zamian za to poczynię kilka refleksji na koniec owej prezentacji. 1. Orientacja na klienta aby osiągnąć zakładany cel trzeba znać bieżące i przyszłe (perspektywiczne) potrzeby klientów. To sprawi, że cele firmy będą powiązane (zbieżne) z oczekiwaniami klientów, o satysfakcję których powinniśmy zabiegać. 2. Przywództwo podstawowym zadaniem przywódcy jest wskazania celów (wytyczanie kierunków działania), zapewnienie odpowiednich warunków podwładnym oraz zaangażowanie się w wytworzenie kultury stawiającej klienta na pierwszym miejscu. Przywództwo oznacza ustalenie przez menedżerów na wszystkich szczeblach trwałych wzorców zachowań i wartości zgodnych z celami przedsiębiorstwa. Dzięki działaniom ukierunkowanym na osiągnięcie takiego stanu rzeczy będzie zrozumienie przez pracowników celów firmy, identyfikacja z tym co robią i gdzie to czynią, większe zmotywowanie do efektywniejszej pracy. Niejako przy okazji poprawi się komunikacja, co zapewne nie pozostanie bez wpływu na klimat pracy i współpracy, na kulturę organizacji. 3. Zaangażowanie ludzi (personelu) pozwala wykorzystać posiadane przez nich kompetencje dla dobra organizacji. To przecież pracownicy, zwłaszcza operacyjni najlepiej znają się na produkcji, a od tego jak są zaangażowani zależy efektywność poszczególnych zespołów i całej firmy. Ażeby osiągnąć taki stan rzeczy trzeba rozmawiać z personelem, ukazywać problemy i oczekiwać partycypacji pracowniczej w ich rozwiązaniu. Takie postępowanie zapewne rozbudzi innowacyjność i kreatywność pracowników, będzie sprzyjać doskonaleniu firmy. 4. Podejście procesowe wszystkie działania podejmowane przez przedsiębiorstwo należy rozpatrywać jako proces, który jest zbiorem określonych, a zarazem logicznie po sobie następujących czynności (działań) rozłożonych w czasie. Tak pojmowane zjawiska procesowe gwarantują, że konkretne czynności przybierają postać określonych celów. Ich wymierność pozwala sprawdzić je z innymi czynnościami i jest doskonałą płaszczyzną do doskonalenia funkcjonowania firmy jako całości. 5. Systemowe podejście do zarządzania jakością oznacza zarządzanie współzależnymi procesami, tak aby zapewniały osiągnięcie celu, jakim jest satysfakcja zainteresowanych stron: firmy i szeroko rozumianego klienta. Zastosowanie tej zasady prowadzi do rozwiązań strukturalnych, które integrują i zmierzają do konwergencji procesu zarządzania firmą oraz są przesłanką do jego doskonalenia. W tym przypadku centralne postrzeganie jakości jest czymś naturalnym na trwałe wpisane w koncepcje zarządzania firmą, w której integracja i dopasowanie procesów w celu uzyskania pożądanych wyników staje się czymś normalnym i naturalnym. 6. Ciągłe udoskonalanie i szybka reakcja to wynik obiektywnego postrzegania dynamicznych i złożonych warunków funkcjonowania współczesnych firm. To także uwzględnianie zmieniających się gustów i oczekiwań klientów. Na owe zmiany trzeba szybko zareagować, bo jeśli my tego nie uczynimy, to takie działania wykona konkurencja, a klient nie przyjdzie do nas tylko do konkurencji, która oferuje produkt (usługę) na poziomie oczekiwanym przez odbiorcę. 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów oznacza podejmowanie rozstrzygnięć bazujących na analizach danych i informacjach mających swe potwierdzenie w faktach. Ważne jest przy tym, aby z gąszcza docierających do nas informacji wydobyć istotne, 18

19 wiarygodne, mające wpływ na tworzenie faktów i rozwiązywanie różnorodnych problemów. Jeśli więc pojawią się nowe fakty to trzeba mieć odwagę do zmiany opinii i decyzji. 8. Współuczestnictwo i współpraca z dostawcami oparta na wzajemnych korzyściach traktuje o potrzebie partnerskiego postrzegania organizacji i jej kontrahentów. Obydwie strony są bowiem w jakiś sposób zależne od siebie, a bazująca na wzajemnych korzyściach współpraca wymaga zdolności do tworzenia wartości dodanej. Nieodzowna jest więc otwarta komunikacja oraz identyfikacja i wybór kluczowych dostawców (kontrahentów). Powyższe osiem zasad obejmuje bez mała cały obszar funkcjonowania naszych przedsiębiorstw. Przestrzeganie owych reguł pozwala optymistycznie patrzeć w przyszłość i dostrzegać coraz większą rentowność małych i średnich przedsiębiorstw. Nie liczmy na to, że sukces odniesiemy od razu. Na to trzeba czasu, wysiłku, strategicznego postrzegania wielu zjawisk oraz pełnej identyfikacji z firmą i jej celami wszystkich pracowników. Wyrażam jednak przekonanie, że owe reguły gry powinny znajdować odzwierciedlenie w naszej bieżącej działalności. To także bardzo istotny wyznacznik patrzenia w przyszłość i postrzegania spraw naszych przedsiębiorstw w wymiarze strategicznym, gdzie jakość musi być postrzegana jako jedno z podstawowych wyznacz-ników rozwoju przedsiębiorstwa. Zalecenia TQM, adekwatne do małych i średnich przedsiębiorstw i warunków ich funkcjonowania na początku XXI wieku, traktują o tym, by menedżerowie (właściciele): 1. Stwarzali warunki do ciągłego doskonalenia produktów i usług. Istotne jest przy tym, aby usprawniać produkcję i obniżać koszty działalności. 2. Przyjmowali nową filozofię działania (adekwatną do obecnych warunków podkr. J.K.). 3. Pamiętali o tym, że kontrole nie są metodą do zapewnienia jakości. Dlatego należy eliminować zbędne inspekcje. 4. Nie wybierali dostawców w oparciu o cenę. Trzeba także pamiętać o długookresowej współpracy z kontrahentami. 5. Podwyższali kompetencje pracowników poprzez regularne szkolenia strategia inwestowania w personel musi być postrzegana na równi ze strategią rozwoju. 6. Wprowadzali zasady przywództwa i sami byli autentycznymi wzorami przywódcy. 7. Wykorzeniali u pracowników strach i służalczość. Należy eliminować slogany i hasła. W zamian za to pierwszoplanową rolę powinno odgrywać partnerstwo, dążenie do wytworzenia właściwego klimatu pracy i współpracy, a kreatywność i innowacyjność powinna być jedną z podstawowych przesłanek do ocen pracowniczych. 8. Dbali o każdego pracownika, a tego który jest lokomotywą przedsiębiorstwa w szczególności. Dokonując daleko idącego uogólnienia można stwierdzić, że TQM ukierunkowana jest na aktywność pracowników, zakłada możliwość wykorzystywania ich zdolności kreatywnych, niezależnie od szczebla i zakresu powierzonych obowiązków. Takie działanie związane jest z daleko idącym scedowaniem w dół uprawnień i odpowiedzialności oraz z takim systemem przepływu informacji i dostępu do jej zasobów, aby wiedza, a w konsekwencji zachowanie każdego pracownika, były w pełni spójne z interesem firmy, rozumianym jako interes klienta. TQM można określić jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności zespołów ludzkich, zmiany sposobu myślenia. Ów sposób myślenia zwany często doktryną jakości zawarty jest w trzech zasadach: 1. Stale się doskonalimy doskonalimy wszystko i doskonalimy się wszyscy. Osiągnięty stan rzeczy nie powinien nikogo zadawalać, a być odniesieniem do kolejnych działań podejmowania nowych wyzwań. 2. Jesteśmy jedną drużyną jesteśmy jednym zespołem, jesteśmy lojalni względem siebie i firmy, rozwijamy zdrową współpracę, eliminujemy współzawodnictwo. 3. Myślimy systemowo nigdy nie łamiemy wcześniej przyjętych reguł gry. Podejmowane decyzje zawsze są więc zbieżne z kulturą organizacji, z tym co wytworzyliśmy i stało się czymś naturalnym bo gwarantuje odnoszenie sukcesu. Nieustannie prowadzone są badania ukierunkowane na doskonalenie jakości i procesów związanych z zarządzaniem jakością. Wcześniej wypracowane modele ewoluują, co jest rzeczą zrozumiałą bowiem zmieniają się warunki funkcjonowania firm. Idea zarządzania jakością oraz stosowanych metod i narzędzi zmierza w kierunku doskonałości. W którym miejscu jesteśmy my ze swoimi małymi i średnimi przedsiębiorstwami trudno powiedzieć. Dla małych i średnich przedsiębiorstw troska o jakość i umiejętne zarządzanie nią nie mogą być czymś nowym, zaskakującym zjawiskiem, które niesie z sobą znamiona niespodzianki z wieloma znakami zapytania. Analizując warunki funkcjonowania przedsiębiorstw, trzeba dostrzegać i uwzględniać szereg okoliczności. Omijając rafy, trzeba dostrzegać implikacje nowego stanu rzeczy, jaki zaistnieje po wprowadzeniu zmian ukierunkowanych na jeszcze wyższy pozom jakości produktu czy świadczonej usługi. Dlatego tak istotnego znaczenia nabierają kwestie dotyczące ludzi i ich stosunku do wdrażanych przeobrażeń w przedsiębiorstwie. Menedżerowie (właściciele) muszą 19

20 mieć przychylny stosunek do swojej załogi, do ludzi, którzy są pomysłodawcami i realizatorami działań ukierunkowanych na poprawę jakości. W tym przypadku partycypacja pracownicza w zarządzaniu firmą powinna mieć szerszy charakter, nieodzowne jest, aby uwzględniać także nie tylko odpowiedzialność społeczną za podejmowane działania, ale również cele organizacji. O skuteczności zarządzania organizacją decyduje wiele czynników. Zarządzanie można rozpatrywać w różnych kontekstach. W odniesieniu do tematu mego wystąpienia: Zarządzanie jakością to nie moda, a konieczność, to racjonalny sposób dostosowania się do nowych warunków funkcjonowania, jako wyzwania wynikającego z dającej się określić przyszłości. W obecnych warunkach wszyscy uczestnicy procesu walki o jakość muszą być elastyczni, posiadać odwagę intelektualną, mieć zdolność rozwiązywania problemów, stałą zdolność do pobudzania kreatywności i mobilizowania innych do podejmowania działań niejednoznacznie zdefiniowanych, ale jawiących się jako racjonalne. Nieodzowne jest stymulowanie i wspomaganie postaw twórczych oraz głębokie przekonanie, iż innowacje są konieczne. Ważne jest przy tym, aby w tych warunkach nieprzerwanie myśleć i działać kategoriami strategicznymi i ekonomicznymi, biorąc pod uwagę efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów oraz niepartykularne interesy. Nie może to być działanie postrzegane w kategoriach mody, a jako przedsięwzięcie konieczne dla efektywnego funkcjonowania małego (średniego) przedsiębiorstwa. Trzeba działać sprawnie i ekonomicznie, czyli zużywać do osiągnięcia celu minimum skoncentrowanej energii, a jednocześnie kroczyć drogą prosto do celu. Spełnienie tych warunków stwarza bowiem przesłankę ku temu, aby osiągnąć sukces lub przynajmniej wyznaczyć drogę do sukcesu. Nie możemy zapominać o rzeczywistości funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw. Niejednokrotnie ich stosunkowa słaba pozycja finansowa, która między innymi decyduje o niskim zaangażowaniu inwestycyjnym, jest jedną z charakterystycznych cech polskiej przedsiębiorczości. Firmy w tym sektorze opierają swą działalność głównie na funduszach własnych. Nie są skore do nawiązywania współpracy na szeroką skalę z firmami reprezentującymi tę samą branżę. Dominująca większość tych przedsiębiorstw przyjmuje pasywną strategię postępowania wobec otoczenia, w którym działają. Czy takie postawy i rozwiązania gwarantują sukces? Czy w takich warunkach możemy realnie myśleć o wysokim poziomie jakości tego co czynimy? Tego rodzaju pytań można by postawić wiele. W konsekwencji zamiast optymizmu zapanowałby pesymizm i brak wiary, że stać nas na wysoką jakość. Chcąc funkcjonować na rynku trzeba myśleć optymistycznie. Za taka optyką postrzegania szeregu zjawisk przemawiają dotychczasowe osiągnięcia zdobyte przyczółki, które w wielu obszarach działalności MŚP są już pokaźnych rozmiarów. Aby zapobiec niekorzystnym zjawiskom, należy poszukiwać nowych sposobów i szans, unikania zjawiska cyklicznego zanikania wartości poprzez ruletkę kapitalizmu, opartą na chciwości i strachu. W sytuacji tego sektora naszej gospodarki pomocne okazać się może jedynie prawdziwe zaangażowanie w powtórne odkrycie i zdefiniowanie społeczności biznesowych sektora małych i średnich przedsiębiorstw, czyli firm i ich reprezentantów. Polskie małe i średnie przedsiębiorstwa stają przed największym wyzwaniem w ich historii, a sytuacja może się znacznie pogorszyć. Jednym z możliwych sposobów wyjścia jest poprawa jakości tego co czynią małe i średnie przedsiębiorstwa. To także potrzeba uświadomienia, że tego rodzaju wyzwania są koniecznością czasów w których żyjemy. Na takie działanie nie trzeba aż tak dużych nakładów, a poniesione koszty zwrócą się stosunkowo szybko. Ponadto trzeba mieć świadomość, że innej drogi nie ma jeśli chcemy być obecni to musimy stawiać na jakość. Na początku XXI wieku innej alternatywy nie ma. Zmieniają się także modele zarządzania jakością. Przy pewnym uogólnieniu można stwierdzić, że pomimo różnic w owych modelach kategorią nadrzędną, ponadczasową jest dążenie do poszukiwania możliwości doskonalenia wytwarzanych produktów i usług oraz zwiększanie efektywności i zdolności całych przedsiębiorstw. Promocja jakości i wysokich standardów w prowadzonej działalności musi być na trwale wkomponowana w strategię poszczególnych firm. Podobny wymóg odnosi się do kwestii związanej z potrzebą doskonalenia zarządzania. Wyrażam przekonanie, że nasze spotkanie też ma swój skromny, ale wkład w doskonalenie procesów zarządzania jakością. * Prof. dr hab. Jan Klimek profesor Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Jako Wiceprezes Związku Rzemiosła Polskiego w Warszawie i Prezes Izby Rzemieślniczej oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Katowicach w praktyce stosuje nowoczesne metody zarządzania organizacjami wypracowane podczas wielu lat pracy w sektorze małej i średniej przedsiębiorczości. Współtworzył i kierował polsko-szwajcarskim Projektem Wspierania Przedsiębiorczości w Polsce, w ramach którego przedsiębiorcy mogli rozwijać swoją wiedzę i umiejętności w takich tematach jak: zarządzanie jakością, zarządzanie kryzysami, kierowanie projektami, zarządzanie zmianami, systematyczne rozwiązywanie problemów, negocjacje z partnerem zagranicznym i inne. Z tego przedsięwzięcia skorzystało kilka tysięcy przedsiębiorców, studentów i młodzieży. 20