Izba Rzemieślnicza oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Katowicach SEMINARIUM. Małe i średnie przedsiębiorstwa a gospodarka regionu

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Izba Rzemieślnicza oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Katowicach SEMINARIUM. Małe i średnie przedsiębiorstwa a gospodarka regionu"

Transkrypt

1 Izba Rzemieślnicza oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Katowicach SEMINARIUM Małe i średnie przedsiębiorstwa a gospodarka regionu Publikacja dofinansowana ze środków Narodowego Banku Polskiego Katowice, 10 kwietnia 2008 roku

2

3 Spis treści Zaufanie w biznesie 4 Metodyka pomiaru zaufania Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kulturowe uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości w regionie 10 Kategorie zaufania we współczesnych organizacjach Prof. dr inż. Wiesław Grudzewski Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zarządzanie przez jakość w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw trend czy konieczność? 16 Prof. dr hab. Jan Klimek Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Rynek pracy w świetle badań NBP 21 Wynagrodzenie, produktywność pracy i migracje Dr Wiesław Gumuła Dyrektor Narodowego Banku Polskiego, Oddział Okręgowy w Katowicach Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw dla gospodarki regionów 35 (przedstawienie zróżnicowania gospodarczego według regionów) Jerzy Bartnik Prezes Związku Rzemiosła Polskiego w Warszawie Województwo śląskie w konkurencji o inwestycje zagraniczne i własne 46 Tadeusz Adamski Dyrektor Wydziału Gospodarki, Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego Grażyna Zduńczuk-Studnicka Zastępca Dyrektora Wydziału Gospodarki, Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego Fundusze unijne na rozwój przedsiębiorczości i rozwój gospodarczy regionu 50 Wsparcie dla małych i średnich przedsiębiorstw w ramach regionalnego programu operacyjnego województwa śląskiego na lata Patryk Białas Zastępca Dyrektora Wydziału Rozwoju Regionalnego, Urząd Marszałkowski w Katowicach Internacjonalizacja przedsiębiorstw obszaru województwa śląskiego 52 Formy wspierania internacjonalizacji śląskich firm przez instytucje otoczenia biznesu na przykładzie Regionalnej Izby Gospodarczej w Katowicach Justyna Robak Dyrektor Działu Współpracy Międzynarodowej, Regionalna Izba Gospodarcza w Katowicach Samorząd gospodarczy, a rozwój regionu 56 Samorząd gospodarczy na przykładzie rzemiosła Michał Wójcik Dyrektor Naczelny Izby Rzemieślniczej oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Katowicach

4 Prof. dr hab. Irena Hejduk ZAUFANIE W BIZNESIE Metodyka pomiaru zaufania Wprowadzenie Bardzo ważnym obszarem w problematyce zarządzania zaufaniem jest jego pomiar. Niniejszy artykuł ma na celu przybliżenie najważniejszych, wybranych koncepcji w tym zakresie. Gdy zaufanie jest obiektem pomiaru nie można wskazać jednorodnego podejścia. Wynika to z ponad dyscyplinarnego charakteru samego zaufania, które można rozważać np.: z punktu widzenia socjologicznego, psychologicznego, marketingowego czy też nauk o zarządzaniu. Część autorów uważa zaufanie za zmienną jednowymiarową (Roberts & O Reilly, 1974; Tsui et al., 1997; Robinson & Rousseau, 1994), podczas gdy pozostali rozważają zaufanie w kilku wymiarach. Wyniki badań wskazują, iż lepsze jest podejście wielowymiarowe. Zatem kolejne pytanie, ile wymiarów należy wziąć pod uwagę? Cook & Wall (1980) oraz McAllister (1995) wskazują na dwa wymiary, Clark & Payne (1997) pięć, zaś Butler (1991) aż jedenaście. Lista wymiarów zaufania może się ciągnąć w nieskończoność. Zatem problem polega na wybraniu jak najlepszych wymiarów zaufania do pomiaru. Poniżej krótko przedstawiono wybrane metody i narzędzia w badaniach zaufania oraz podejścia do pomiaru zaufania. Istotne w badaniach zaufania są dostępne metody i narzędzia. Wśród nich należy wymienić: 1. Gry psychologiczne inscenizacje standardowych sytuacji interpersonalnych w organizacjach będących odzwierciedleniem konfliktów interesów. Stosowanie gier interpersonalnych datuje się przy badaniu zaufania od lat 50. ubiegłego stulecia. Najbardziej znana gra to dylemat więźnia. W tej grze zawsze najbardziej opłacalne są strategie konfrontacyjne. Jednak wynik optymalny maksymalizację efektów ekonomicznych osiąga się przy zastosowaniu strategii kooperacji. W tej grze występuje założenie, że zaufanie interpersonalne jest podstawą dla wariantów kooperacji między uczestnikami gry (Deustch, 1960). 2. Metody kwestionariuszowe mierzące oczekiwania jednostki w sytuacjach społecznych zawierające wyrażone jednoznacznie komuni- katy. Respondenci ustosunkowują się do określonych sytuacji, opinii itd. 3. Behawioralne miary zaufania są to wyróżnione, obserwowalne zachowania osób badanych, na podstawie których badacz wnioskuje o stopniu zaufania ujawnianego w sytuacji eksperymentalnej (o charakterze zainscenizowanym lub spontanicznym). Istnieją dwie główne skale behawioralne służące do oceny zachowań pracowników: Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) i Behavioral Observation Scale (BOS). 4. Pomiar zaufania międzyorganizacyjnego polega głównie na ocenie wiarygodności partnera interakcji. Przykładem takiego instrumentu jest mindshift opracowany przez Segil (Bratnicki, Strużyna, 2001). Ta metoda składa się z trzech zasadniczych etapów. W pierwszym kroku określa się fazę na krzywej cyklu życia, na której usytuowani są uczestnicy kooperacji. Następnie przyporządkowuje się każdego z menedżerów odpowiedzialnych za funkcjonowanie danego aliansu do jednego z sześciu typów osobowości. Ostatnim etapem jest określenie typu projektu współpracy. Tak ukształtowany trójkąt staje się podstawą oceny zaufania organizacyjnego w zakresie kooperacji. Cummings i Bromiley (1996) Cummings i Bromiley (1996) zbudowali skalę o nazwie Zapas (Spis) Zaufania Organizacyjnego (ZZO, ang. Organizational Trust Inventory OTI) będącego w posiadaniu organizacji. Ta oryginalna skala zawiera 62 elementy. Tzw. Skrócona Wersja Zapasu Zaufania Organizacyjnego (SWZZO, ang. Organizational Trust Inventory Short Form OTI-SF) jest jednak w powszechniejszym użyciu. SWZZO stanowi 12 elementowa skala Likerta przystosowana do oceniania trzech wymiarów zaufania, do których należą: solidność, uczciwość oraz wiara w stosunku do drugiej strony, iż wywiąże się ze swoich zobowiązań. Tabela 1. przedstawia SWZZO.

5 Tab. 1. Skrócona Wersja Zapasu Zaufania Organizacyjnego według Cumming a i Bromiley a 1. Uważamy, że ludzie w mówią prawdę podczas negocjacji. 2. Uważamy, że wypełnia wynegocjowane zobowiązania wobec naszego działu. 3. Według nas jest wiarygodny. 4. Uważamy, że ludzie w odnoszą sukces dzięki nachodzeniu innych ludzi [odwrotnie znaczenie]. 5. Sądzimy, że próbuje uzyskać przewagę [odwrotnie znaczenie]. 6. Uważamy, że czerpie korzyści z naszych problemów [odwrotne znaczenie]. 7. Sądzimy, że negocjuje uczciwie. 8. Sądzimy, że dotrzyma słowa. 9. Uważamy, że nie wprowadza nas w błąd. 10. Sądzimy, że próbuje wycofać się ze swoich zobowiązań [odwrotnie znaczenie]. 11. Sądzimy, że negocjują wspólne warunki uczciwie. 12. Sądzimy, że wykorzystują ludzi podatnych [odwrotne znaczenie]. Źródło: opracowanie własne na podstawie Watson, Larzelere i Huston (1980) Larzelere i Huston (1980) zbudowali na potrzeby pomiaru zaufania tzw. podwójną (dwuczłonową) skalę zaufania (ang. DTS Dyadic Trust Scale). Ta skala pozwala zbadać poziom zaufania w bliskich relacjach między ludźmi. Zaufanie istnieje w takim zakresie, do jakiego inna osoba (osoby) są życzliwe i uczciwe (Larzelere and Huston, 1980, s. 596). Autorzy początkowo wskazywali aż 40 składników swojej podwójnej skali zaufania, jednak końcowa jej wersja zawierała już tylko osiem elementów na siedmio punktowej skali Likerta (tab. 2). Wybór 1 przez respondenta oznacza, że całkowicie się nie zgadzamy z danym stwierdzeniem, zaś 7 że całkowicie się zgadzamy. Skala Larzelere i Hustona jest wykorzystywana do badania zmian w zachowaniach dzieci np. przez organizację Child Trends (http://www.childtrends.org). Jest to organizacja badawcza typu non-profit, bezstronna, jej działanie ma na celu podniesienie poziomu życie dzieci poprzez przeprowadzanie badań naukowych na podstawie wyników których tworzone są później specjalne programy pomagające dzieciom i całym rodzinom. Wykorzystali m.in. skalę Larzelere i Hustona w badaniu na temat zdrowych małżeństw ( Healthy Marriages Compendium, (http://www.childtrends.org/files/21_trust- Measures_web.pdf). Tab. 2. Podwójna skala zaufania według Larzelere i Hustona L.p. Stwierdzenie Ocena zgodności stwierdzenia 1. Mój rodzic jest głównie zainteresowany swoim własnym dobrem Są chwile, gdy nie mogę ufać swojemu rodzicowi Mój rodzic jest całkowicie szczery i prawdomówny wobec mnie Czuję, że mogę w pełni ufać mojemu rodzicowi Mój rodzic zawsze szczerze zamierza zrobić to, co mi obiecuje Uważam, że mój rodzic nie jest wystarczająco rozważny Mój rodzic traktuje mnie sprawiedliwie i uczciwie Wiem, że mogę liczyć na pomoc ze strony mojego rodzica Źródło: opracowanie własne na podstawie Larzelere i Huston, 1980, s. 599.

6 McAllister (1995) McAllister (1995) uważał, że istnieją dwie podstawy zaufania: związane o charakterze poznawczym (ocena umiejętności oraz wiarygodności innej osoby w oparciu o konkretne fakty) oraz afektywna podstawa (wynik gry emocji między ludźmi). Według niego powstawanie kognitywnego zaufania jest skorelowane z afektywnym zaufaniem. Z kolei zaufanie o podstawie afektywnej, zgodnie z wynikami jego badań o postrzeganiu innych osób w miejscu pracy, miało silny wpływ na potrzebę monitoringu i silnie wpływa ono na wyniki osiągane przez kierowników. McAllister dokonał pomiaru zaufania poznawczego i afektywnego w oparciu o 11 elementów na skali Likerta, z których 6 dotyczyło kognitywnego zaufania a pozostałe 5 afektywnego (tab. 3). Respondenci mieli ustosunkować się do powyższych stwierdzeń, wskazując w jakim stopniu się zgadzają, bądź nie zgadzają oceniając określoną osobę z pracy o podobnym miejscu w hierarchii organizacji. Delgado-Ballester, Munuera-Aleman oraz Yagoe-Guillin (2003) Pomiar zaufania na potrzeby marketingu oznacza badanie rozpoznawanie danej marki oraz zaufanie do niej przez konsumenta. Jest to zadanie dla osób odpowiedzialnych za poszczególne marki (tzw. Brand Manager). Według Delgado-Ballester, Munuera-Aleman i Yagoe- Guillin (2003, s. 37) zaufanie jest to uczucie bezpieczeństwa doświadczane przez konsumenta w jego interakcji z marką, które opiera się na przeświadczeniu, iż marka ta jest niezawodna i odpowiedzialna za interes oraz dobro konsumenta. Autorzy zgodnie z tą definicją oraz w oparciu o literaturę z zakresu marketingu zbudowali tzw. Skalę Zaufania do Marki (ang. BTS Brand Trust Scale). Założyli oni, iż zaufanie do marki ewoluuje od przeszłości, aż do teraz, nie wynika zaś tylko z ostatnich doświadczeń konsumenta. Należy zatem badać zaufanie jako ogólny poziom satysfakcji. Można posłużyć się w tym celu poniższymi stwierdzeniami przedstawionymi w tab. 4. Tab. 3. Badanie zaufania kognitywnego i afektywnego według McAllistera L.p. STWIERDZENIE Zaufanie o charakterze afektywnym 1. Nasze stosunki są otwarte. Dzielimy się naszymi pomysłami, uczuciami, czy też nadziejami. 2. Mogę swobodnie porozmawiać o swoich trudnościach z osobą z pracy i wiem, że zostanę wysłuchany. 3. W sytuacji, gdyby jedno z nas zostało przeniesione i nie moglibyśmy dalej razem pracować mielibyśmy poczucie straty. 4. Dzieląc się problemami z tą osobą mogę liczyć na pomoc i troskę. 5. Mogę przyznać, iż obaj (oboje) budowaliśmy nasz emocjonalny stosunek do siebie nawzajem. Zaufanie poznawcze 6. Ta osoba podchodzi do swojej pracy w sposób profesjonalny i z ogromnym poświęceniem. 7. Życiorys zawodowy tej osoby potwierdza jej kompetencje i przygotowanie do pracy. 8. Polegam na tej osobie, że nie będzie utrudniać mi pracy poprzez niedbałość. 9. Większość osób, nawet ci, którzy nie są jej bliskimi współpracownikami, ufa i szanuje tę osobę w miejscu pracy. 10. Inne osoby z mojego otoczenia w miejscu pracy, które muszą współpracować z tą osobą uważają tę osobę za godną zaufania. 11. Gdyby ludzie wiedzieli więcej na temat tej osoby i jej przeszłości bardziej kontrolowali i szczegółowo sprawdzaliby jej osiągnięcia. Źródło: opracowanie własne na podstawie McAllister s, 1995, s. 56. Tab. 4. Skala Zaufania do Marki według Delgado-Ballester, Munuera-Aleman oraz Yagoe-Guillin L.p. STWIERDZENIE Elementy opisujące wiarygodność marki 1. Marka [X] spełnia moje oczekiwania. 2. Czuje zaufanie do marki [X]. 3. Marka [X] nigdy mnie nie zawiodła. 4. Marka [X] jest gwarancją satysfakcji. Elementy opisujące intencje marki 5. Marka [X] szczerze i uczciwie odpowiada na wszelkie moje obawy. 6. Mogę polegać na marce [X], że pomoże rozwiązać mi moje problemy. 7. Marka [X] wkłada wiele wysiłku, aby mnie zadowolić. 8. Marka [X] zrekompensowałaby mi ewentualne problemy z nią związane. Źródło: opracowanie własne na podstawie Delgado-Ballester, Munuera-Aleman oraz Yagoe-Guillin, 2003 s. 41.

7 Delahaye Paine (2003) Według Delahaye Paine (2003, s. 7 i n.) proces pomiaru zaufania obejmuje sześć głównych etapów: 1. Określenie badanej zbiorowości determinuje to późniejsze etapy, tj. wybór i kształt narzędzi badawczych. 2. Ustalenie mierzalnych celów badania należy określić dokładnie, co oznacza dla nas zaufanie, które aspekty tego zjawiska będziemy badać itp. 3. Znalezienie punktu odniesienia dla naszych wyników badań charakter badania powinien zapewnić analizę porównawczą, tzn. należy sprawdzić jak mierzone jest zaufanie w naszej branży, dziedzinie itd. i przyjąć taką metodykę, która umożliwi porównanie naszych wyników. Wyniki, które nie mają punktu odniesienia tracą swoją wartość badawczą. 4. Wybór narzędzia badawczego oraz przeprowadzenie badania wstępnego nie istnieje jedno, uniwersalne narzędzie badawcze, jego wybór informacji zawartych w powyższych etapach. W niniejszym podrozdziale zostało przedstawionych szereg metod służących do badania zjawiska zaufania, które wykorzystują m.in.: kwestionariusze, wywiady grupowe (ang. focus group), etnograficzne badania, budowanie modeli. 5. Analiza wyników wstępnego badania, wznowienie badania. 6. Określenie poziomu zaufania dla badanej zbiorowości. Zachowanie zaproponowanej kolejności działań podczas pomiaru zjawiska zaufania jest często stosowane w praktyce celem zmniejszenia niepowodzenia podczas badania. Badanie odbywa się wówczas w sposób ściśle uporządkowany i harmonijny. Zaheer, McEvily, and Perrone (1998) W przeciwieństwie do szerokiego podejścia do organizacji autorstwa Cummingsa oraz Bromiley sa (1996), Zaheer, McEvily oraz Perrone (1998) zajęli się relacjami wewnątrz organizacji. Przez zaufanie wewnątrzorganizacyjne rozumieją oni zakres zaufania w inną organizację przez centralną/główną organizację. Zaufanie wewnątrzorganizacyjne (znane także jako zaufanie zewnętrzne) może wzmocnić stosunki w organizacji w różnych kontekstach: firma/klient, kanały marketingowe, joint ventures oraz wewnętrzne połączenia. Zaheer i inni zbudowali skalę używając połączonych starych skal uzupełnionych o nowe elementy. Skala ta zwiera takie elementy, jak: Dostawca X był zawsze bezstronny w negocjacjach z naszą firmą. Moja osoba kontaktowa jest godna zaufania, Dostawca X ma poczucie zawodu, gdy wyniki mojej osoby kontaktowej są poniżej moich oczekiwań. Zaheer, McEvily oraz Perrone zaobserwowali, że zaufanie międzyludzkie oraz wewnątrzorganizacyjne działają inaczej. Nacisk jest tutaj położony na efekty, które w obu przypadkach są wyraźne. Lavrac, Ljubic, Jermol & Bolhalter (2005) Bardzo interesujące podejście do pomiaru zaufania prezentuje Lavrac i Ljubic, Jermol & Bolhalter (2005), autorzy omawianego w poprzednim podrozdziale modelowania zaufania dla the Virtuelle Fabryk. Ich model składa się z dwóch płaszczyzn: współpracy i reputacji. Zmienna współpraca mierzy siłę związków między partnerami w skali od 0 do 3 (0 brak współpracy, 3 silna współpraca). Zmienna teoretyczna reputacja zawiera w sobie elementy: aktywność, punktualność, niezawodność, partnerskość stosunków, skłonność do ryzyka, sytuacja ekonomiczna. Mierzone są one w skali od 1 do 6 (1 bardzo zła, 6 bardzo dobra). Interesującym aspektem tego narzędzia pomiaru zaufania między organizacjami jest próba zdefiniowania elementów składających się na reputację. Marcisz (2002) Istotę zaufania i jego pomiar z punktu widzenia informatyki stanowią przedmiot książki Marcisza zatytułowanej Self-Creating Language (2002). Teoria przedstawiona w książce w skrócie jest nazywana Secral. Autor przyjął, iż zaufanie wiąże się z utratą określonych informacji ogólnie dostępnych środowisku (Marcisz, 2002). Z ogromnej ilości informacji docierających do nas selekcjonujemy tylko ich część. Rozważmy teorię Secral na przykładzie społeczeństwa. Obiekty składowe stanowią ludzie. Przyjmijmy założenie, iż w początkowym momencie obserwacji ludzie kontaktują się ze sobą całkowicie równomiernie, każdy z każdym, co jakiś czas (Marcisz, 2003, rys. 1.). Linie przedstawiają kierunki przepływu informacji. Rys. 1. Wymiana informacji między obiektami środowiska w sposób równomierny i przypadkowy Źródło: opracowanie własne na podstawie Marcisz (2003), s. 154.

8 Społeczeństwo zobrazowane na rysunku 1 składa się z pojedynczych elementów, którymi są ludzie. Nie ma tu innych składowych. Można jednak zaobserwować, iż niektóre elementy kontaktują się znacznie częściej z innymi, wybranymi elementami. Jest to kolejny etap rozwoju społeczeństwa (rys. 2). Rys. 2. Wymiana informacji między obiektami środowiska intensywniejsza między niektórymi obiektami Źródło: opracowanie własne na podstawie Marcisz (2003), s W sytuacji przedstawionej na rysunku 2 widać pogrubione linie. Przedstawiają one wielokrotnie powtórzone kontakty między elementami społeczeństwa. Dłuższa obserwacja pozwala wyodrębnić powstające grupy społeczne. W ramach konkretnej grupy wzajemnie kontakty są bardzo zintensyfikowane (rys. 3). Rys. 3. Wyodrębniony ze społeczeństwa obiekt grupa społeczna tj. grupy społecznej wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi elementami jest różna. Zatem struktura grupy społecznej nie jest jednolita. Wyjaśnienie procesu budowania zaufania jest konieczne do przedstawienia oryginalnej koncepcji pomiaru zaufania zgodnie z podejściem informatycznym. Zaufanie budowane w powyżej zaprezentowany sposób można mierzyć na dwa sposoby. Pierwsza metoda polega na obserwacji pośredniej objawów. Do członków danej grupy społecznej kierowane są ankiety oraz testy. Wadą tej metody jest jej wrażliwość na wiele czynników natury psychologicznej i społecznej niezwiązanych z przedmiotem badania (Alba, Hutchinson, 2000; Luce, Jia, Fischer, 2002). Druga metoda to pomiar bezpośredni oparty na informacyjnym opisie zaufania. Zaufanie rozumiane jest jako łatwość utożsamiania się z innymi obiektami, łatwość wymiany informacji między obiektami (Marcisz, 2003, s. 157). Ego obejmuje obiekty charakteryzujące się bardzo silną wymianą informacji. W warstwie granicznej znajdują się obiekty o mniejszej intensywności wymiany informacji. Warstwa graniczna ego oddziela obiekt od reszty środowiska. Szerokość warstwy granicznej ego świadczy o poziomie zaufania ego do reszty środowiska oraz intensywności przepływu informacji. Wąska warstwa oznacza, silne i jednoznaczne odróżnienie wnętrza obiektu od środowiska. Szeroka warstwa to znak, że obiekt łatwo akceptuje elementy ze środowiska (rysunek 4.). Rys. 4. Zaufanie jako wielkość warstwy granicznej ego Źródło: opracowanie własne na podstawie Marcisz (2003), s Źródło: opracowanie własne na podstawie Marcisz (2003), s Powyżej zaprezentowano sposób informacyjnego grupowania się obiektów. Sposób ten dotyczy nie tylko społeczeństwa, ale także innych obiektów ożywionych i nieożywionych. W ramach wyodrębnionego obiektu, Druga metoda zakłada pomiar rozkładu przesyłania informacji. Istnieją tutaj dwie możliwości. Pierwsza objawowa (pośrednia) i druga bezpośrednia. W przypadku pomiaru objawowego transferu informacji nie ma jednej uniwersalnej, wszechstronnej metody. Inaczej będziemy mierzyć zaufanie pomiędzy pojedynczymi ludźmi niż między całymi grupami społecznymi.

9 Rozważmy przykład pojedynczego człowieka. Jego strefa graniczna składa się z najbliższych mu osób, miejsc, przedmiotów, idei itd. Ilość obiektów tworzących tę strefę nie ma znaczenia, gdyż badamy intensywność przepływu informacji. Pomiar zaufania polega na zmierzeniu wielkości wymiany informacyjnej między człowiekiem, a wspomnianymi wyżej obiektami. Im większe zaufanie, tym mniej występuje zadań rutynowych. Zwiększenie zaufania człowieka widoczne jest w postaci zwiększonej łatwości nawiązywania kontaktów z innymi ludźmi, innymi przedmiotami, zmiany miejsca pobytu itd. Zaufanie jest proporcjonalne do ilości obiektów oraz intensywności kontaktów człowieka z tymi obiektami. Pomiar bezpośredni jest trudniejszy do przeprowadzenia i ściśle zależy od stopnia umiejętności pomiaru przepływu informacji. Informacja traktowana jest jako wielkość mierzalna w sposób fizykalny (Marcisz, 2003). Zatem można w podobny sposób zmierzyć zaufanie. Należy jednak pamiętać, że w ten sposób mierzymy tylko jego fizyczne odzwierciedlenie. Mimo swoich ograniczeń, informacyjne podejście do pomiaru zaufania stanowi ważny krok w tym zakresie. Potrzebne są jednak dalsze badania na konkretnym środowisku i jego obiektach. Zakończenie Pomiar zaufania jest bardzo ważny w zarządzaniu zaufaniem. Istnieje wiele metod w tym zakresie. Jednak nadal nierozwiązane pozostają pewne kwestie, takie jak: czy zaufanie należy mierzyć tylko z perspektywy pojedynczego człowieka, jednej organizacji, czy wielu organizacji jednocześnie? Ponadto kwestią dyskusyjną zostaje, jaka jest optymalna ilość kryteriów, aby móc zaufanie opisywać stosunkowo prosto a jednocześnie jak najpełniej? Odpowiedź na te przykładowe pytania są kolejnym krokiem w kierunku trwałego consensusu w zakresie pomiaru zaufania. Potrzebne są jeszcze dalsze działania w tym zakresie, zarówno o charakterze praktycznym i teoretycznym. LITERATURA: 1. Alba, J.W., Hutchinson, J.W. (2000), Knowledge Calibration: What Consumers Know and What They Think They Know, Journal of Consumer Research, 27 (September). 2. Bratnicki, M. (red.), Strużyna, J. (red.) (2001), Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice. 3. Butler, J.K. (1991), Toward understanding and measuring conditions of trust: evolution of a conditions of trust inventory, Journal of Management, 17, Cook, J. & Wall, T. (1980), New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need nonfulfilment, Journal of Occupational Psychology, 53, Clark, M. C., & Payne, R. L. (1997), The nature and structure of workers trust in management, Journal of Organisational Behaviour, 18, Cummings, L.L., & Bromiley P. (1996), The Organizational Trust Inventory (OTI): Development and validation. In R.M. Kramer & T.R.Tyler (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 7. Delahaye Paine, K. (2003), Guidelines for Measuring Trust in Organizations, The Institute for Public Relations. 8. Delgado-Ballester, E., Munuera-Aleman J.L., & Yagoe-Guillin M.J. (2003), Development and validation of a Brand Trust Scale, International Journal of Market Research, 45(1): Deustch, M. (1960), The effect of motivational orientation upon trust and suspicion, Human Relations, nr Larzelere, R. & Huston, T. (1980), The dyadic trust scale: Toward understanding interpersonal trust in close relationships, Journal of Marriage and the Family, 42: Lavrac, N., Ljubic, P., Jermol M., Bolhalter, S. (2005), A decision support approach to trust modeling in networked organizations, [w:] Collaborative Networks and Breeding Environments, Camarinha-Matos L.M. (red.), the Kluwer Academic Publishers Springer, USA-Norwell. 13. Luce, M.F., Jia, J., Fisher, G.W. (2002), Do I Know Whether I Like It?: Extending Work on Within-Alternative Conflict to Measures of Confodence in Consumer Judgements, 14. Marcisz, A. (2002), Self-Creating Language, Victoria BC, Canada, Trafford. 15. Marcisz, A. (2003), Istota zaufania i jego pomiar, Prakseologia, 143/2003, s McAllister, D.J. (1995), Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations, Academy of Management Journal, 38, Roberts, K.H. & O Reilly, C.A. (1974), Measuring organizational communication, Journal of Applied Psychology, 59, Robinson, S.L. et Rousseau, D.M. (1994), Violating the psychological contract : not the exception but the norm, Journal of Organizational Behavior, 15, Tsui, A.S., Pearce, J.L., Porter, L.W. & Tripoli, A. M. (1997), Alternative approaches to the employee-organization relationship: does investment in employees pay off?, Academy of Management Journal, 40, Watson, M.L. (2005), Can there be just one trust? A Cross-disciplinary Identification of Trust Definitions and Measurement, The Institute for Public Relations, com/. 21. Zaheer, A., McEvily, B., Perrone, V. (1998). Does trust matter? Exploring the effects of interorganizational and interpersonal trust on performance, Organization Science: A Journal of the Institute of Management Sciences, nr 9(2), * Prof. dr hab. Irena Hejduk kierownik Katedry Systemów Zarządzania Szkoły Głównej Handlowej od 2004 r. W Szkole Głównej Handlowej pracuje na stanowisku profesora zwyczajnego od 1996 roku. Jej zainteresowania badawcze dotyczą następujących zagadnień: projektowanie organizacji inteligentnej, przedsiębiorstwo przyszłości, przedsiębiorczość technologiczna i innowacje, kreowanie analiza funkcjonowania przedsiębiorstw wirtualnych, metodyka projektowania systemów zarządzania.

10 Prof. dr inż. Wiesław M. Grudzewski KULTUROWE UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W REGIONIE Kategoria zaufania we współczesnych organizacjach Wprowadzenie Globalizacja gospodarki światowej, postęp technologiczny, wzrost znaczenia przepływu informacji oraz rewolucja internetowa sprawiają, że całkowicie zmieniają się zarówno struktura jak i samo pojęcie przedsiębiorstwa. Coraz częściej nową formą organizacji działalności biznesowej stają się przedsiębiorstwa wirtualne oparte na centrum kompetencji kluczowych gdzie funkcje rzeczowe przedsiębiorstwa są realizowane przez odrębne jednostki organizacyjne nazwane umownie dostawcami usług. W takiej organizacji ogromnego znaczenia nabiera zaufanie pomiędzy właścicielem kluczowych kompetencji (organizacji wirtualnej) a dostawcami usług. Potrzeba stworzenia klimatu zaufania wynika przede wszystkim z faktu, iż oddziaływanie na siebie poszczególnych organizacji w ramach organizacji wirtualnej jest ograniczone. Organizację wirtualną cechuje zmienność i niezależność partnerów oraz tymczasowość związków, co rodzi potrzebę wzajemnego zaufania (Jurga, Wykorzystanie wirtualnej formy organizacyjnej w mikro i małych przedsiębiorstwach). Nasuwa się pytanie, dlaczego tego typu organizacje oferujące cały szereg korzyści nie powstają masowo. Okazuje się, iż istnieje wiele barier i zagrożeń bezpośrednio związanych z działaniem organizacji wirtualnych. Największym zagrożeniem dla organizacji wirtualnej jest zaufanie w dwóch obszarach: zaufanie klienta do organizacji wirtualnej oraz wzajemne zaufanie jej uczestników. 1. Zaufanie jako podstawowa kategoria organizacji wirtualnej Jedną z głównych przeszkód w skutecznym funkcjonowaniu organizacji wirtualnych jest brak lub niewystarczające zaufanie. Ta sytuacja widoczna jest w postaci lęku przed nieetycznym zachowaniem, aczkolwiek nie jest to jedyny sposób pojmowania tego zjawiska (Grudzewski, Hejduk, 2002, s. 61). Powyższy rysunek wskazuje główne cele organizacji wirtualnej z uwzględnieniem zjawiska zaufania. Spojrzenie wielowymiarowe na tę formę organizacji pozwala lepiej zrozumieć znaczenie zaufania. Jest ono związane z wiarą w to, że żadna ze stron nie wykorzysta słabych stron drugiej. Wprowadzenie pewnych sankcji pomaga zapobiegać zachowaniom oportunistycznym. Doskonałość oznacza, że organizacja wirtualna dąży do realizacji postaci organizacji zwinnej, elastycznej, szczupłej, inteligentnej, gdzie nie ma miejsca na nieuczciwe zachowania i problemy związane z zapewnieniem atmosfery zaufania. Uczenie się od innych partnerów takiej organizacji wiąże się z przyswajaniem nie tylko klasycznych informacji, ale także wiedzy ukrytej w formie knowhow. Można wyróżnić trzy najważniejsze przyczyny, dla których zaufanie stanowi istotny czynnik w procesie uczenia się (Gałuszek, 2002, s. 128): 1. Należy wiedzieć, gdzie i jak znaleźć potrzebną wiedzą, co ułatwiają osobiste kontakty rozwijane z biegiem czasu między darzącymi się zaufaniem partnerami OW. Rys. 1. Zaufanie w organizacji wirtualnej, a jej cele Źródło: opracowanie własne na podstawie Grudzewski, Hejduk, 2002, s oraz Palka, 2004, s

11 2. Ewentualne trudności w transferze wiedzy ukrytej kompensuje intensywna, oparta na zaufaniu, nierzadko długotrwała współpraca między członkami OW. 3. Proces uczenia się jest sprawniejszy w warunkach otwartości, jasności i jawności wzajemnych planów i oczekiwań, co oznacza wyzbycie się wszelkich podejrzeń w stosunku do innych partnerów i ich ewentualnych działań oportunistycznych. Zatem, zaufanie w organizacji wirtualnej, a także tradycyjnych organizacjach znacznie ułatwia transfer wiedzy ukrytej oraz proces uczenia się. Obecne możliwości technologiczne informatyczno-komunikacyjne łagodzą niedogodności związane z brakiem fizycznego kontaktu między członkami organizacji wirtualnej. Mogą występować problemy z transmisją danych, a dokładnie z jej szybkością i bezpieczeństwem. Należy jednak pamiętać, iż o sukcesie decyduje nie tyle dostęp do technologii, ale ludzie posiadający określone, unikalne i pożądane kompetencje. Według J. Lipnack OW w 90% tworzą ludzie, a tylko 10% to technologia (Chutchian-Ferranti, 1999, s. 64). Zaufanie jest więc istotnym warunkiem prawidłowej komunikacji i w pewnym zakresie pomocne są tu istniejące rozwiązania technologiczne. Można nawet stwierdzić, iż zaufanie stanowi fundament relacji między partnerami organizacji wirtualnej oraz tworzy podstawę jej kultury organizacyjnej, a także determinuje posiadaną przez nią reputację na zewnątrz oraz u poszczególnych jej partnerów. (Gałuszek, 2002, s. 123). Transgraniczność organizacji wirtualnej wynika bezpośrednio z jej charakteru i oznacza geograficzne rozproszenie jej członków. W tej sytuacji ważna jest dobra komunikacja oraz klimat zaufania. W przypadku tego typu organizacji utrudniona jest bowiem wzajemna kontrola między partnerami. Według klasycznego podejścia zaufanie rozwija się w czasie, wraz z nabywanym doświadczeniem i spełnianymi oczekiwaniami (Doney, Cannon, 1998). Można jednak zaobserwować swoisty paradoks. W tradycyjnym świecie gospodarczym silnie, zakorzenione tradycje stanowiły świetną podstawę do budowania zaufania. Jednak niespełnienie przez biznesowych partnerów stawianych wobec nich oczekiwań burzyło takie podejście do tworzenia zaufania. Uwarunkowania współczesnego świata z postępującą globalizacją, ciągłymi, burzliwymi zmianami, nieustanną niepewnością rodzą potrzebę nowego, pełniejszego podejścia do budowania zaufania. Tradycja ma coraz mniejsze znacznie w turbulentnym otoczeniu, świecie bez granic. Zaufanie nie oparte jest już na bezpośrednim kontakcie z ludźmi, miejscami itp. Kontakty odbywają się za pośrednictwem obrazu, multimediów, tekstu itd. Zjawisko zaufania jest w coraz większym zakresie bezosobowe, bezuczuciowe, oparte na percepcji (Bratnicki, Kordel, 2000, s. 81). 2. Rola zaufania i kierunki jego rozwoju i ekspansji w organizacjach wirtualnych. Miejsce zaufania oraz kierunki jego rozwoju i ekspansji w organizacji wirtualnej obrazuje rysunek 2. Poniższy rysunek przedstawia pięć głównych obszarów zaufania w organizacji wirtualnej (Bratnicki, Kordel, 2000, s. 81): Rys. 2. Rola zaufania w organizacji wirtualnej oraz perspektyw jego rozwoju Źródło: opracowanie własne na podstawie Bratnicki, Kordel, 2000, s

12 1. Przywództwo polega na przekazywaniu i rozpowszechnianiu wartości a nie dawaniu rozkazów czy wyznaczaniu ról. 2. Struktura organizacyjna ma spłaszczoną postać, pozbawioną sztywnych, hierarchicznych zależności. 3. Kultura oparta na jasnych, spójnych, wspólnych wartościach etycznych. 4. Strategia akceptowana i podzielana przez wszystkich członków organizacji wirtualnej. 5. Ludzie stanowią nośnik zaufania w organizacji wirtualnej. Zjawisko zaufania jest nieodłącznie związane z ponoszeniem określonego ryzyka. Jednakże zazwyczaj zyski przewyższają ewentualne straty czy koszty. Zaufanie sprzyja mobilności, elastyczności, znosi kontrolę, wzmacnia rozpowszechniania wiedzy ukrytej oraz uczenie się organizacji. Ponadto zjawisko zaufania stanowi źródło oszczędności w zakresie kosztów oraz stymuluje wzrost efektywności organizacji wirtualnej (patrz wyk. 1. i 2.). Autorzy Bauer, Köszegi (2003) proponują pomiar czterech poniższych wymiarów wirtualizacji (w sumie 7 składników): A. Modularność i heterogeniczność: 1. Tworzenie wirtualnej wartości (miara modularyzacji w procesie tworzenia wartości) 2. Koncentracja na kluczowych kompetencjach; B. Tymczasowość i luźność sieci: 3. Generalna charakterystyka sieci czas trwania kooperacji, selekcja i konfiguracja partnerów (modułów), postawa wobec klienta; 4. Niezależność partnerów (modułów) pozioma i pionowa niezależność partnerów (modułów); 5. Formalne i kontraktowe zobowiązania między partnerami (modułami) stopień prawnej regulacji kooperacji; C. Mechanizmy integracji: 6. Zaufanie jako mechanizm koordynacji mierzy ogólną atmosferę jak i zaufanie oraz uczciwość wewnątrz sieci; D. Technologia: 7. Implementacja technologii informacyjnych i komunikacyjnych mierzy stopień, w jakim komunikacja i sieci komputerowe są wykorzystywane do kooperacji. Wyniki badań (Bauer, Köszegi, 2003) pokazują, że stopień wirtualizacji w dużych przedsiębiorstwach mocno zależy od zaufania oraz od bezpośrednio z nią związanej uczciwości. Z kolei w małych i średnich przedsiębiorstwach do tych dwóch wskazanych czynników należy jeszcze dodać poziom integracji. Zatem, niezależnie od wielkości przedsiębiorstw będących członkami organizacji wirtualnej znaczenie zaufania jest dla nich decydujące. Według Weissa (Virtual Business Networking, State of the Art, Assorted Results of an Empirical Study) klasyfikacja do poszczególnych typów organizacji wirtualnej (typ I, II lub II) powinna odbywać się poprzez określenie wartości wirtualności przedsiębiorstwa w 7 wymiarach: elastyczności, integracji, rynków, na których działa, struktury sieci, stopnia zależności od innych przedsiębiorstw w sieci (intensywność połączeń), horyzontu czasowego współpracy oraz poziomu zaufania (patrz rys. 2). 3. Kluczowe obszary zaufania w organizacji wirtualnej Przedsiębiorstwo wirtualne jest szczególnym rodzajem organizacji opartej na wzajemnej współpracy wielu jej członków, którzy są jednocześnie członkami swoich macierzystych organizacji. Budowanie atmosfery zaufania w stosunkach między wszystkimi członkami organizacji wirtualnej jest niezbędne do tego, aby mogła ona funkcjonować oraz aby jej klienci decydowali się nabywać produkty przez nią oferowane. (Grudzewski, Hejduk, 2002). W przypadku takiej organizacji, kierowanie ludźmi, których się nierzadko nigdy nie widzi nie jest łatwe. W związku z tym, aby ta forma organizacji osiągnęła sukces zarządzanie nią należy oprzeć na zaufaniu (Brütsch, Frigo-Moscas, 1996, s. 34; Christie i Levary 1998, s. 9-11). Można przyjąć, iż organizacja wirtualna stanowi rodzaj porozumienia wielostronnego, w którym szczególnie ważne miejsce zajmuje kategoria zaufania (Najda, 2003). Zaufanie w organizacji wirtualnej dotyczy dwóch głównych obszarów: wzajemne zaufanie uczestników problemy między partnerami tworzącymi organizację wirtualną dotyczącą między innymi akceptacji utraty kontroli nad określonymi funkcjami, które pozostają w gestii innych partnerów. Istota organizacji wirtualnej polega na włączeniu pewnych osób z różnych organizacji, które posiadają indywidualne kompetencje kluczowe. Dokonanie dobrego wyboru w zakresie uczestników organizacji wirtualnej integrujących się wzdłuż wspólnego łańcucha wartości produkcji jest głównym warunkiem sukcesu tej organizacji. Zatem partnerzy muszą mieć zaufanie względem siebie, co do jak najlepszego wykonywania powierzonych im funkcji. Innym 12

13 problemem jest wzbudzenie zaufania wobec potencjalnych jej uczestników tak, aby chcieli działać w ramach istniejącej organizacji wirtualnej. Tym bardziej jest to istotne, gdyż nie łatwo jest znaleźć odpowiednich partnerów do organizacji wirtualnej, którzy posiadają bardzo szczegółowo określone kompetencje. Zbiór potencjalnych uczestników takiej organizacji nie jest tak duży, jak mogłoby się wydawać. zaufanie klienta do organizacji wirtualnej nie każdy klient od razu automatycznie, a niektórzy nigdy nie są w stanie zaufać organizacji, którą stanowi połączenie dziesiątek czy nawet setek firm działających wspólnie bez konieczności zawierania jakichkolwiek umów cywilno-prawnych. Organizacja wirtualna istnieje i nie istnieje jednocześnie, odbiega od znanych, tradycyjnych wzorców organizacji. To, co inne, nowe zwyczajne budzi nieufność i obawy u klienta, że może on zostać oszukany. Kolejny problem dla zaakceptowania takiej organizacji przez klienta stanowi jej tymczasowość. Organizacja pojawiająca się i znikająca po zrealizowaniu konkretnego przedsięwzięcia nie budzi zaufania klientów. Im dłużej istnieje i działa organizacja, tym lepiej to świadczy o jej sukcesach i silnej pozycji na rynku. Powyższe twierdzenie nie może być stosowane do oceny organizacji wirtualnej, gdyż odnosi się ono tylko i wyłącznie do tradycyjnych organizacji. Zaufanie dla istnienia i sukcesu organizacji wirtualnej ma ogromne, trudne do przecenienia znaczenie. Może wpływać na organizację wirtualną zarówno pozytywnie jak i negatywnie. W pierwszym przypadku zaufanie określa się jako siłę napędową (Gwiazda, 2005). Brak uregulowań prawnych dotyczących działania organizacji wirtualnej powoduje, iż realizacja wspólnego celu przez niezależne moduły tworzące taką organizację jest możliwa dzięki zaufaniu między wszystkimi jej uczestnikami. Musi być przestrzegana zasada pełnego partnerstwa, nazywana sytuacją (Bielecki, 2001) zwycięzca zwycięzca (win-win- situation). Im większe jest zaufanie między członkami organizacji wirtualnej, tym lepiej funkcjonuje taka organizacja. Jednocześnie funkcjonowanie tego typu organizacji wymaga stosowania kontroli, która współistniejąc z zaufaniem wspomaga osiąganie sukcesów przez organizację wirtualną. Kontrola w organizacji może być rozumiana, zgodnie z klasycznymi podziałem Fayola, jako fundamentalna funkcja zarządzania obok planowania, organizowania i motywowania. Wówczas zaufanie może stanowić ekwiwalent kontroli w organizacji wirtualnej. Taka kontrola może mieć postać formalnych mechanizmów opartych o autorytet bądź system fizycznych kar i nagród (Bratnicki, Kordel, 2000). Warto zwrócić uwagę na związki między zaufaniem a kontrolą. Różnica między tymi dwoma pojęciami w odniesieniu do organizacji wirtualnej dotyczy wymiaru czasu, kiedy należy te dwa zjawiska uwzględnić. Zaufanie powinno istnieć nieprzerwanie, cały czas podczas tworzenia a następnie funkcjonowania tej organizacji. Jest ono niezbędne na każdym etapie jej życia. Z kolei kontrola powinna dotyczyć tylko i wyłącznie ostatniego etapu, gdy oceniamy końcowe efekty jej funkcjonowania. Pojawienie się kontroli we wcześniejszych etapach oznacza, iż istnieją w danej organizacji problemy z zapewnieniem zaufania. Dla działalności organizacji wirtualnej bardzo ważna jest dobra, skuteczna komunikacja, która wymaga pełnego zaufania. Członkowie takiej organizacji muszą wierzyć, że pozostali członkowie mają takie same, wspólne cele oraz, że współpraca w jej ramach przynosi korzyści wszystkim zaangażowanym, a nie tylko wybranym (Palka, 2004). Osoby pracujące w tego typu organizacji muszą czuć, że darzy się ich zaufaniem oraz, że inni są godni ich zaufania. W przeciwnym razie nie ma sensu angażowanie się w realizację celów organizacji wirtualnej i działanie na jej korzyść (Handy, 1995, s. 44). W takiej sytuacji braku zaufania, nie możliwe jest realizowanie celów organizacji. Z kolei negatywny wpływ zaufania na organizację wirtualną wynika z faktu, iż niewystarczające zaufanie lub jego brak stanowią barierę nie do pokonania. Spełnienie innych pozostałych warunków koniecznych do powstania i prawidłowego działania organizacji wirtualnej nie wystarczy (Gwiazda, 2005). Każda taka organizacja bez zaufania lub z niskim jej poziomem jest skazana na porażkę. 4. Budowanie klimatu zaufania w organizacji wirtualnej Zaufanie jako jednym z kluczowych elementów determinujących sukces organizacji wirtualnych leży w centrum zainteresowań wszystkich jej uczestników. Należy zatem odpowiednio kierować budowaniem, jak i później podtrzymywaniem klimatu zaufania. W procesie budowania klimatu zaufania w organizacjach wirtualnych należy przestrzegać następujących siedmiu zasad (Handy, 1995; Zimniewicz, 1999): 1. Zaufanie nie jest ślepe nie należy ufać wszyst- 13

14 kim, a w szczególności nie powinno obdarzać się zaufaniem nieznajomych, w tej sytuacji znaczenia nabierają na przykład referencje, wywiadownie gospodarcze; członkami organizacji wirtualnej powinny być jednostki darzące siebie nawzajem zaufaniem, 2. Zaufanie wymaga ograniczeń nie należy ufać komukolwiek bezgranicznie, 3. Zaufanie wymaga procesu uczenia się w organizacji, która jest elastyczna, zwinna i inteligenta pracują ludzie o wysokich kompetencjach i szczególnych uzdolnieniach, gotowi wziąć udział w procesie ucznia się w ramach tej organizacji, 4. Zaufanie pozwala niwelować granice nie należy darzyć nikogo ani niczego bezgranicznym zaufaniem; udzielamy kredytu zaufania konkretnemu pracownikowi lub zespołowi pracowników na czas wykonania danego zadania; kontrola jest potrzebna na końcu, po wykonaniu określonego zadania, na czas realizacji którego wykonawca posiada pewne uprawnienia, 5. Zaufanie jest ścisłe zaufaniem nie jesteśmy obdarzeni dożywotnio, jednorazowe nadużycie zaufania skutkuje bezwzględnym i natychmiastowym usunięciem z organizacji; skutkuje to zniszczeniem klimatu zaufania oraz jednocześnie odbudowaniem kontroli, 6. Zaufanie opiera się na kontaktach członkowie organizacji powinni kontaktować się najlepiej osobiście, na gruncie prywatnym; im organizacja bliższa jest idealnej organizacji wirtualnej, tym potrzeba więcej wzajemnych kontaktów; kontakty pozwalają się lepiej poznać członkom organizacji wirtualnej, ale również kontrolować (Brütsch, Frigo-Moscas, 1996), 7. Zaufanie wymaga lidera organizacja potrzebuje lidera budzącego niezaprzeczalne zaufanie i przenoszącego je (bądź nie przenoszącego) na pozostałych uczestników organizacji; liderem może być pojedyncza osoba lub cała uczestnicząca organizacja (Gwiazda, 2005). Podsumowanie Biorąc pod uwagę powyższe siedem zasad budowania klimatu zaufania w organizacji wirtualnej można sformułować pewne wskazówki określające, jak zarządzać zaufaniem w takiej organizacji (Palka, 2004, s. 52). Po pierwsze, należy organizować systematyczne spotkania z kluczowymi partnerami na określone, ważne w danej sytuacji tematy (Głuszek, 2002, s. 129). Po drugie, należy szukać źródeł źle ulokowanego zaufania i je niwelować lub całkowicie likwidować (Ariss, Nykodym, Cole-Laramore, s. 24, 2002). Po trzecie, trzeba zastąpić istniejące (bądź jego pozostałość) systemy kontroli i nadzoru. Po czwarte, należy dążyć do uzyskania obiektywnej oceny sytuacji, niezależnie od konsekwencji takiego postępowania. Pozwoli to na uzyskanie większej przejrzystości zachowań lidera, co z kolei wpływa pozytywnie na wzrost zaufania. Po piąte, trzeba wykazywać się kompetencjami i jednocześnie nie wolno ukrywać ewentualnych braków wiedzy w określonych sytuacjach. Dzięki temu rośnie nasza wiarygodność w oczach pozostałych członków organizacji wirtualnej. Po szóste i ostatnie, powyższe działania należy stosować zgodnie z poziomem dojrzałości organizacji (Zarębska, 2002, s. 72). Zgodnie z przyjętymi zasadami relacje między członkami organizacji wirtualnej powinny się charakteryzować wysokim stopniem zaufania, otwartą i szczerą wymianą poglądów oraz stosowaniem zbliżonych stylów zarządzania. Kierownicy organizacji muszą być zdolni do podejmowania szybkich decyzji i kontrolować ich wykonanie. Organizacja powołana ze względu na cele i działania, które przestały być aktualne, powinna być rozwiązana. Zgodnie z przyjętymi regułami powodem kreowania nowej organizacji na zasadzie łączenia różnych podmiotów gospodarczych jest brak możliwości zaspokojenia potrzeb klienta samodzielnie. LITERATURA: 1. Ariss, S., Nykodym, N., Cole-Laramore, A.A. (2002), Trust and Technology in the Virtual Organization, S.A.M. Advanced Management Journal, Autumn. 2. Bauer, R., Köszegi, S.T. (2003), Measuring the degree of virtualization, Electronic Journal of Organizational Virtualness, wolumen 5, numer Bielecki, W.T. (2001), Informatyzacja przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, Bratnicki, M., Kordel, P. (2000), Budowanie zaufania w organizacji wirtualnej, [w:] pod red. R. Knosala, Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie, t. I, WNT, Warszawa. 5. Brütsch, D., Frigo-Moscas, F. (1996), Virtuelle Organisation in Praxis, IO Management, nr 9, s Christie, P.M.J., Levary, R.R. (1998), Virtual Corporations: Recipe for Success, Industrial Management, July-August 1998, s

15 7. Chutchian-Ferranti, J. (1999), Virtual Corporation, Computerworld, September, s Doney, P.M., Cannon, J.P., (1998), Understanding the Influence of National Culture on the Development of Trust, Academy of Management Review, nr 3, s Gałuszek, E. (2002), Zaufanie jako istotny składnik kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr Grudzewski, W.M., Hejduk, I. (2007), Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa. 11. Grudzewski, W.M., Hejduk, I. (2002), Organizacja wirtualna, Difin, Warszawa. 12. Grudzewski, W.M., Hejduk, I. (2000), Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa. 13. Gwiazda, T. (2005), Organizacje wirtualne formowane przez Wirtualne Branżowe Systemy Wspomagania Decyzji, Problemy zarządzania Informatyka w zarządzaniu, 1/2005 (7): Handy, Ch. (1995), Trust and the Virtual Organization, Harvard Business Review, May-June1995, s Jones, G.R., George, J.M. (1998), The Experience and Evolution of Trust: Implication for Cooperation and Teamwork, Academy of Management Review, nr 3, s Jurga, A., Wykorzystanie wirtualnej formy organizacyjnej w mikro i małych przedsiębiorstwach, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Numer specjalny. 17. Najda, M. (2003), Wirtualizacja organizacji zarządzania przedsiębiorstwem w okresie kryzysu [w:] Kasiewicz, S., Zarządzanie wartością firmy w dobie kryzysu, Wyd. CeDeWu, Warszawa. 18. Palka, J. (2003), Przyczynek do roli zaufania w wybranych zachowaniach międzyorganizacyjnych, Problemy Jakości, nr Palka, J. (2004), Rola zaufania w organizacji wirtualnej, Przegląd Organizacji, 7-8/2004, s Weiss, P., Virtual Business Networking, State of the Art, Assorted Results of an Empirical Study. 21. Zarębska, A. (2002), Komunikacja społeczna w przedsiębiorstwie, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr Zimniewicz, K. (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. * Prof. dr inż. Wiesław Grudzewski pracownik Katedry Systemów Zarządzania Szkoły Głównej Handlowej od 1996 r. Do 2004 r. pełnił funkcję kierownika Katedry. Obecnie jest kierownikiem Podyplomowego Studium Zarządzania Wiedzą w Przedsiębiorstwach i Instytucjach Publicznych. Jego zainteresowania badawcze dotyczą następujących zagadnień: projektowanie organizacji inteligentnej i wirtualnej, przedsiębiorstw holdingowych, systemów funkcjonalnych, marketing, finanse, produkcja, utrzymanie ruchu, zarządzanie zasobami ludzkimi. 15

16 Prof. nadzw. dr hab. Jan Klimek ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ W SEKTORZE MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW TREND CZY KONIECZNOŚĆ? Początek XXI wieku wraz z towarzyszącymi mu zjawiskami stawia nowe wyzwania przed organizacjami. Ich warunki funkcjonowania zmieniają się, a czas wprowadzania zmian, reagowania na to co ma miejsce, ciągle ulega skracaniu. W odniesieniu do dynamicznego otoczenia trzeba być bardzo elastycznym i niejednokrotnie przychodzi rezygnować z tzw. wypróbowanych metod zarządzania firmą. Pozwalały one odnosić sukcesy w przeszłości, ale obecnie nie gwarantują odniesienie sukcesu. Jeśli jeszcze nie tak dawno do kwestii jakości nie przykładano tak dużej wagi, to współcześnie jakość i zarządzanie nią jest jednym z priorytetów każdej organizacji, a małego (średniego) przedsiębiorstwa w szczególności. W walce konkurencyjnej liczy się szereg rzeczy, jednak stawianie na jakość ma wprost kapitalne znaczenie. Oczywiście owa jakość nie jest możliwa do osiągnięcia bez wysokiej klasy personelu naszych przedsiębiorstw. Od innowacyjności i kreatywności całej załogi zależy bowiem sukces firmy. To dzięki tak zwanym niespokojnym duszom możliwe jest racjonalne poszukiwanie nowych, niezagospodarowanych jeszcze nisz rynkowych, odważne wychodzenie naprzeciw gustom i oczekiwaniom klientów, których zadowolenie jest również naszą przedsiębiorców satysfakcją. Pamiętać trzeba jednak, że nasi klienci coraz większą wagę przywiązują do jakości produktu czy usługi. Co więc robić, aby było lepiej, aby jakość naszych produktów i (lub) świadczonych usług była na jeszcze wyższym poziomie? Ważne jest aby pamiętać o tym, że oczekiwania klientów, chociażby w kwestii związanej z niezawodnością wyrobu, terminowością dostawy, jakości obsługi czy długości dostawy są coraz większe. Fakty te w różny sposób oddziaływają na przedsiębiorczość. Sprawiają, że przy budowaniu konkurencyjnej przewagi coraz istotniejszą rolę zaczynają odgrywać standardy zarządzania, w tym również zarządzania przez jakość. Współcześnie jakość staje się czynnikiem, który zaczyna odgrywać pierwszoplanową rolę w odniesieniu sukcesów w działalności gospodarczej. Pierwotna miara jakości, która stanowiła liczbę wad, przedstawiana jako liczba usterek, diametralnie zmieniła swoje znaczenie. Obecnie termin jakości oznacza, że wyroby i usługi oceniane są pod kątem możliwości wypełnienia przez nie tych funkcji, których oczekuje klient. Z perspektywy czasu można stwierdzić, że jakość to wszystko, co postrzegają i czego potrzebują klienci. W takiej sytuacji nikogo nie powinno więc dziwić, że jednym z priorytetowych sposobów sprostania oczekiwaniom i potrzebom klientów jest konkurencja jakościowa, a konieczność ukierunkowania na jakość jest warunkiem odniesienia sukcesu, a w niektórych przypadkach nawet utrzymania się na rynku. Wystarczy spojrzeć na funkcjonujące przedsiębiorstwa i dostrzegamy zasadność takich działań. Obserwujemy, że coraz więcej firm zaczyna traktować jakość i związany z nią system zarządzania jakością jako narzędzie pozwalające osiągnąć planowaną sprawność organizacyjną. Postępując zgodnie z wymaganiami, określonymi przez Total Quality Management (TQM), coraz więcej firm dąży do udoskonalenia swego działania. Nie będę przybliżał historii zagadnień związanych z jakością, bo jest ona bardzo długa i może stanowić interesujący temat innego spotkania. Rezygnując z tego co było kiedyś poruszę kwestie związane z wybranymi problemami zarządzania jakością w odniesieniu do czasów w których żyjemy. Jak pamiętamy, Total Quality Management historia nowoczesnej jakości rozpoczęła się w Japonii. Pod kierunkiem Deminnga Japończycy stosunkowo szybko udowodnili światu, że konkurencję przemysłową wygrywa się poprzez połączenie cech japońskiej kultury pracy z amerykańskim dynamizmem i kreatywnością. Pomimo upływu lat japoński stosunek do kwestii związanych z jakością nic nie stracił na swojej aktualności. Od lat jest taki sam wyraża się w dążeniu do stworzenia nieskazitelnej całości, a jakość jest integralną częścią tego procesu. Podobnie jest w odniesieniu do gospodarek innych krajów. Obowiązuje także w gospodarce międzynarodowej (globalnej). Total Quality Management można różnie tłumaczyć. Najczęściej tłumaczone jest jako kompleksowe zarządzanie przez jakość. Koncepcja TQM polega na ciągłym doskonaleniu każdego działania na każdym poziomie funkcjonowania przedsiębiorstwa, przy zaangażowaniu każdego pracownika, tak aby poprawa jakości sama w sobie stała się celem działalności firmy. Podstawowym kanonem TQM jest koncentracja na kliencie. TQM odchodzi od tradycyjnego pojmowania jakości kojarzonej z produktem, jego niezawodnością, sprawnością, ergonomicznością itp., ocenianą wyłącznie przez producenta. W nowych warunkach obowiązkiem dostawcy jest nie tylko spełnienie wszystkich oczekiwań nabywcy (klienta), ale wyprzedzanie ich, po- 16

17 przez oferowanie nowych, innowacyjnych rozwiązań oraz spełnienie oczekiwań w zakresie jakości i terminowości. Niebagatelne znaczenie mają również kwestie związane z ceną. Całościowe potraktowanie problemu jest w pełni uzasadnione z uwagi na to, że warunki działania przedsiębiorstw są coraz bardziej złożone. Ponadto każdy z zatrudnionych, niezależnie od spełnianej funkcji, wzajemnie na siebie oddziaływuje i w efekcie wpływa na osiągnięte rezultaty przez całe przedsiębiorstwo, co nie pozostaje bez wpływu na jego pozycję na rynku. TQM jest filozofią zarządzania, a zarazem zbiorem koncepcji i narzędzi oddziaływania na ludzi i procesy, które odbywają się z ich udziałem w funkcjonującej firmie, niezależnie od jej wielkości czy też terytorialnego rozmieszczenia. Cechą podstawową tego całego zbioru, koncepcji i metod jest to, że nie są one utrwalone raz na zawsze, ale podlegają zmianom wymuszonym przez przedsiębiorstwa, wymyślające nowe rozwiązania, które następnie rozprzestrzeniają się na różne procesy. TQM na gruncie europejskim jest obecne od dziesiątków lat. Na naszym kontynencie dość często do wcześniejszych określeń dodaje się jeszcze coś co nam przedsiębiorcom powinno być bliskie. Wyrażenie jakość używane jest nie tylko jako zgodne z normami, ale odnosi się do zadowolenia klientów, dobrego zarządzania i postępu. To dążenie do tego, aby firmy akceptowały znaczenie satysfakcji klienta. To podejście rozwojowe, które musi być akceptowane przez małe i średnie przedsiębiorstwa naszego kraju. Czy zbyt dużo oczekujemy? Nie tylko w mojej ocenie, nie są to wygórowane oczekiwania, a jeden z podstawowych warunków funkcjonowania na rynku. Godne podkreślenie jest to, że warunkom tym możemy i musimy sprostać, bowiem elementy koncepcji TQM nie są czymś abstrakcyjnym, czymś co znajduje się poza naszymi możliwościami. Gdy spojrzymy na otaczającą nas rzeczywistość, to zapewne odkryjemy szereg firm, które w obszarze jakości mają sporo do zrobienia. W wielu przypadkach jakość pozostawia dużo do życzenia. Te wyzwania trzeba podjąć, aby odnosić sukcesy, żeby realnie myśleć o rozwoju. Wyniki obserwacji niektórych firm jednoznacznie dowodzą, jeśli nie będzie się uwzględniać satysfakcji, lojalności i potrzeb swego odbiorcy klienta, to przed przedsiębiorstwem jawi się ciemna przyszłość. Warunki i obszary działania przedsiębiorczości można różnie oceniać. Przy prezentacji określonych kwestii, oprócz zjawisk i rozwiązań korzystnych, pojawiają się zagrożenia znaki zapytania odnośnie do przyszłości i jakości. Przy pewnym uogólnieniu można wysnuć wniosek, iż wytworzony klimat jest coraz bardziej sprzyjający dalszemu rozwojowi małych i średnich przedsiębiorstw. Ponadto kapitałem, którego nie można zmarnować, są ludzie, którzy zaczynają wierzyć i mają tego namacalne dowody, że sprawy można wziąć we własne ręce. To od ludzi, personelu, zatrudnionych przez nas, zależy jak będziemy postrzegani przez innych, zwłaszcza przez konkurencję. To ludzie (pracownicy) są najistotniejszym kapitałem naszych przedsiębiorstw, to oni kreują naszą pozycję na rynku i są twórcami wysokiej jakości produktów i (lub) świadczonych usług. To, używając określeń z obszaru sadownictwa (lub ogrodnictwa), delikatne roślinki, o rozwój których trzeba dbać; sprawiać by się dynamicznie rozwijali, z każdym dniem byli bardziej kreatywni i innowacyjni. Konieczność, a nie moda czy trend zatroskania o wysoką jakość, zrodziło potrzebę zarządzania nią. Jest to zrozumiałe, bowiem dokonanie zmiany w zakresie jakości jej przygotowanie oraz wdrożenie wymaga od autorów oraz wykonawców znajomości metodyki postępowania. Dzisiaj nie wystarczy znać samego mechanizmu zmian w zakresie jakości. Niezwykle istotne są również kwestie z tak zwanego pobocza, które także w istotny sposób wpływają na pomyślne wdrożenie zaprojektowanych pomysłów. Wiele faktów przemawia za tym, że na drodze do wysokiej jakości najpoważniejszą przeszkodą wzrostu konkurencyjności firm jest brak zasobów, aby zmodernizować przedsiębiorstwa. Istotnym czynnikiem negatywnym jest także nieskuteczna polityka wsparcia dla działań przedsiębiorców oraz wysokie oprocentowanie kredytów. Najważniejszymi działaniami do podjęcia przez małe i średnie przedsiębiorstwa w celu podwyższenia ich konkurencyjności jest więc: udoskonalenie produktów i usług oraz polepszenie ich jakości; modernizacja osprzętu i wyposażenia; wprowadzanie nowych technologii. Strategia kompleksowego zarządzania jakością opiera się na kilku fundamentalnych zasadach. W literaturze przedmiotu wymienione jest ich wiele i niejednokrotnie autorzy nie do końca pozostają ze sobą w zgodzie. Na użytek naszego spotkania wymienię trzy elementy, które maja wprost kapitalne znaczenie dla funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw. Tymi elementami są: zorientowanie na klienta zewnętrznego i wewnętrznego (personel jest szczególnego rodzaju klientem wewnętrznym, o którego też trzeba dbać. To przecież najcenniejszy zasób naszych przedsiębiorstw); zorientowanie na procesy każda wykonywana przez pracowników czynność przyczynia się do zmieniania nakładów pracy na wyniki (np. produkt finalny); ciągłe ulepszanie idea TQM nie jest jednorazowa, poprawa jakości jest procesem ciągłym, który podlega permanentnym i systematycznym zmianom. 17

18 Dla odniesienia sukcesów na polu TQM trzeba spełnić szereg warunków. W kwestii tej nie ma pełnej zgodności, zarówno wśród teoretyków, jak i praktyków. Nie tylko według mnie najistotniejszymi elementami są: zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz całkowitej zmiany podejścia do funkcjonowania przedsiębiorstwa, w których jakość będzie najwyższą wartością w działaniu firmy; systemy czyli odpowiednia koncepcja określająca, a zarazem kontrolująca działania całej organizacji, na każdym etapie wykonywanej pracy; narzędzia wypracowanie techniki i umiejętności, umożliwiających dokonywanie pomiaru wyników, analizowanie pojawiających się problemów oraz metod ich rozwiązywania; doskonalenie klimat, kultura i planowanie działań korygujących. Wymienione elementy jednoznacznie dowodzą, że koncepcja TQM nie odnosi się jedynie do wybranego obszaru firmy, ale do wszystkich jej elementów i całości zagadnień związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. To nie tylko kwestie związane z zarządzaniem, ale także dotyczące warunków pracy i współpracy, klimatu w przedsiębiorstwie, kultury organizacji itp. Jest przede wszystkim związana z zaangażowaniem załogi małego (średniego) przedsiębiorstwa do osiągnięcia założonego celu, wdrażania oraz realizacji misji i strategii firmy, gdzie jakość zajmuje pierwszoplanowe miejsce. Powyższe konstatacje są przesłanką do sformułowania kolejnego wniosku. Traktuje on o tym, że można wygenerować zasady zarządzania jakością, które są wynikiem zbiorowego doświadczenia i wiedzy międzynarodowych ekspertów, pracujących nad nowelizacją norm ISO. Wśród owych zasad na szczególne podkreślenie zasługuje osiem, które wymienię i skomentuję. Nie będę bezpośrednio odnosił ich do sektora MŚP ale w zamian za to poczynię kilka refleksji na koniec owej prezentacji. 1. Orientacja na klienta aby osiągnąć zakładany cel trzeba znać bieżące i przyszłe (perspektywiczne) potrzeby klientów. To sprawi, że cele firmy będą powiązane (zbieżne) z oczekiwaniami klientów, o satysfakcję których powinniśmy zabiegać. 2. Przywództwo podstawowym zadaniem przywódcy jest wskazania celów (wytyczanie kierunków działania), zapewnienie odpowiednich warunków podwładnym oraz zaangażowanie się w wytworzenie kultury stawiającej klienta na pierwszym miejscu. Przywództwo oznacza ustalenie przez menedżerów na wszystkich szczeblach trwałych wzorców zachowań i wartości zgodnych z celami przedsiębiorstwa. Dzięki działaniom ukierunkowanym na osiągnięcie takiego stanu rzeczy będzie zrozumienie przez pracowników celów firmy, identyfikacja z tym co robią i gdzie to czynią, większe zmotywowanie do efektywniejszej pracy. Niejako przy okazji poprawi się komunikacja, co zapewne nie pozostanie bez wpływu na klimat pracy i współpracy, na kulturę organizacji. 3. Zaangażowanie ludzi (personelu) pozwala wykorzystać posiadane przez nich kompetencje dla dobra organizacji. To przecież pracownicy, zwłaszcza operacyjni najlepiej znają się na produkcji, a od tego jak są zaangażowani zależy efektywność poszczególnych zespołów i całej firmy. Ażeby osiągnąć taki stan rzeczy trzeba rozmawiać z personelem, ukazywać problemy i oczekiwać partycypacji pracowniczej w ich rozwiązaniu. Takie postępowanie zapewne rozbudzi innowacyjność i kreatywność pracowników, będzie sprzyjać doskonaleniu firmy. 4. Podejście procesowe wszystkie działania podejmowane przez przedsiębiorstwo należy rozpatrywać jako proces, który jest zbiorem określonych, a zarazem logicznie po sobie następujących czynności (działań) rozłożonych w czasie. Tak pojmowane zjawiska procesowe gwarantują, że konkretne czynności przybierają postać określonych celów. Ich wymierność pozwala sprawdzić je z innymi czynnościami i jest doskonałą płaszczyzną do doskonalenia funkcjonowania firmy jako całości. 5. Systemowe podejście do zarządzania jakością oznacza zarządzanie współzależnymi procesami, tak aby zapewniały osiągnięcie celu, jakim jest satysfakcja zainteresowanych stron: firmy i szeroko rozumianego klienta. Zastosowanie tej zasady prowadzi do rozwiązań strukturalnych, które integrują i zmierzają do konwergencji procesu zarządzania firmą oraz są przesłanką do jego doskonalenia. W tym przypadku centralne postrzeganie jakości jest czymś naturalnym na trwałe wpisane w koncepcje zarządzania firmą, w której integracja i dopasowanie procesów w celu uzyskania pożądanych wyników staje się czymś normalnym i naturalnym. 6. Ciągłe udoskonalanie i szybka reakcja to wynik obiektywnego postrzegania dynamicznych i złożonych warunków funkcjonowania współczesnych firm. To także uwzględnianie zmieniających się gustów i oczekiwań klientów. Na owe zmiany trzeba szybko zareagować, bo jeśli my tego nie uczynimy, to takie działania wykona konkurencja, a klient nie przyjdzie do nas tylko do konkurencji, która oferuje produkt (usługę) na poziomie oczekiwanym przez odbiorcę. 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów oznacza podejmowanie rozstrzygnięć bazujących na analizach danych i informacjach mających swe potwierdzenie w faktach. Ważne jest przy tym, aby z gąszcza docierających do nas informacji wydobyć istotne, 18

19 wiarygodne, mające wpływ na tworzenie faktów i rozwiązywanie różnorodnych problemów. Jeśli więc pojawią się nowe fakty to trzeba mieć odwagę do zmiany opinii i decyzji. 8. Współuczestnictwo i współpraca z dostawcami oparta na wzajemnych korzyściach traktuje o potrzebie partnerskiego postrzegania organizacji i jej kontrahentów. Obydwie strony są bowiem w jakiś sposób zależne od siebie, a bazująca na wzajemnych korzyściach współpraca wymaga zdolności do tworzenia wartości dodanej. Nieodzowna jest więc otwarta komunikacja oraz identyfikacja i wybór kluczowych dostawców (kontrahentów). Powyższe osiem zasad obejmuje bez mała cały obszar funkcjonowania naszych przedsiębiorstw. Przestrzeganie owych reguł pozwala optymistycznie patrzeć w przyszłość i dostrzegać coraz większą rentowność małych i średnich przedsiębiorstw. Nie liczmy na to, że sukces odniesiemy od razu. Na to trzeba czasu, wysiłku, strategicznego postrzegania wielu zjawisk oraz pełnej identyfikacji z firmą i jej celami wszystkich pracowników. Wyrażam jednak przekonanie, że owe reguły gry powinny znajdować odzwierciedlenie w naszej bieżącej działalności. To także bardzo istotny wyznacznik patrzenia w przyszłość i postrzegania spraw naszych przedsiębiorstw w wymiarze strategicznym, gdzie jakość musi być postrzegana jako jedno z podstawowych wyznacz-ników rozwoju przedsiębiorstwa. Zalecenia TQM, adekwatne do małych i średnich przedsiębiorstw i warunków ich funkcjonowania na początku XXI wieku, traktują o tym, by menedżerowie (właściciele): 1. Stwarzali warunki do ciągłego doskonalenia produktów i usług. Istotne jest przy tym, aby usprawniać produkcję i obniżać koszty działalności. 2. Przyjmowali nową filozofię działania (adekwatną do obecnych warunków podkr. J.K.). 3. Pamiętali o tym, że kontrole nie są metodą do zapewnienia jakości. Dlatego należy eliminować zbędne inspekcje. 4. Nie wybierali dostawców w oparciu o cenę. Trzeba także pamiętać o długookresowej współpracy z kontrahentami. 5. Podwyższali kompetencje pracowników poprzez regularne szkolenia strategia inwestowania w personel musi być postrzegana na równi ze strategią rozwoju. 6. Wprowadzali zasady przywództwa i sami byli autentycznymi wzorami przywódcy. 7. Wykorzeniali u pracowników strach i służalczość. Należy eliminować slogany i hasła. W zamian za to pierwszoplanową rolę powinno odgrywać partnerstwo, dążenie do wytworzenia właściwego klimatu pracy i współpracy, a kreatywność i innowacyjność powinna być jedną z podstawowych przesłanek do ocen pracowniczych. 8. Dbali o każdego pracownika, a tego który jest lokomotywą przedsiębiorstwa w szczególności. Dokonując daleko idącego uogólnienia można stwierdzić, że TQM ukierunkowana jest na aktywność pracowników, zakłada możliwość wykorzystywania ich zdolności kreatywnych, niezależnie od szczebla i zakresu powierzonych obowiązków. Takie działanie związane jest z daleko idącym scedowaniem w dół uprawnień i odpowiedzialności oraz z takim systemem przepływu informacji i dostępu do jej zasobów, aby wiedza, a w konsekwencji zachowanie każdego pracownika, były w pełni spójne z interesem firmy, rozumianym jako interes klienta. TQM można określić jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności zespołów ludzkich, zmiany sposobu myślenia. Ów sposób myślenia zwany często doktryną jakości zawarty jest w trzech zasadach: 1. Stale się doskonalimy doskonalimy wszystko i doskonalimy się wszyscy. Osiągnięty stan rzeczy nie powinien nikogo zadawalać, a być odniesieniem do kolejnych działań podejmowania nowych wyzwań. 2. Jesteśmy jedną drużyną jesteśmy jednym zespołem, jesteśmy lojalni względem siebie i firmy, rozwijamy zdrową współpracę, eliminujemy współzawodnictwo. 3. Myślimy systemowo nigdy nie łamiemy wcześniej przyjętych reguł gry. Podejmowane decyzje zawsze są więc zbieżne z kulturą organizacji, z tym co wytworzyliśmy i stało się czymś naturalnym bo gwarantuje odnoszenie sukcesu. Nieustannie prowadzone są badania ukierunkowane na doskonalenie jakości i procesów związanych z zarządzaniem jakością. Wcześniej wypracowane modele ewoluują, co jest rzeczą zrozumiałą bowiem zmieniają się warunki funkcjonowania firm. Idea zarządzania jakością oraz stosowanych metod i narzędzi zmierza w kierunku doskonałości. W którym miejscu jesteśmy my ze swoimi małymi i średnimi przedsiębiorstwami trudno powiedzieć. Dla małych i średnich przedsiębiorstw troska o jakość i umiejętne zarządzanie nią nie mogą być czymś nowym, zaskakującym zjawiskiem, które niesie z sobą znamiona niespodzianki z wieloma znakami zapytania. Analizując warunki funkcjonowania przedsiębiorstw, trzeba dostrzegać i uwzględniać szereg okoliczności. Omijając rafy, trzeba dostrzegać implikacje nowego stanu rzeczy, jaki zaistnieje po wprowadzeniu zmian ukierunkowanych na jeszcze wyższy pozom jakości produktu czy świadczonej usługi. Dlatego tak istotnego znaczenia nabierają kwestie dotyczące ludzi i ich stosunku do wdrażanych przeobrażeń w przedsiębiorstwie. Menedżerowie (właściciele) muszą 19

20 mieć przychylny stosunek do swojej załogi, do ludzi, którzy są pomysłodawcami i realizatorami działań ukierunkowanych na poprawę jakości. W tym przypadku partycypacja pracownicza w zarządzaniu firmą powinna mieć szerszy charakter, nieodzowne jest, aby uwzględniać także nie tylko odpowiedzialność społeczną za podejmowane działania, ale również cele organizacji. O skuteczności zarządzania organizacją decyduje wiele czynników. Zarządzanie można rozpatrywać w różnych kontekstach. W odniesieniu do tematu mego wystąpienia: Zarządzanie jakością to nie moda, a konieczność, to racjonalny sposób dostosowania się do nowych warunków funkcjonowania, jako wyzwania wynikającego z dającej się określić przyszłości. W obecnych warunkach wszyscy uczestnicy procesu walki o jakość muszą być elastyczni, posiadać odwagę intelektualną, mieć zdolność rozwiązywania problemów, stałą zdolność do pobudzania kreatywności i mobilizowania innych do podejmowania działań niejednoznacznie zdefiniowanych, ale jawiących się jako racjonalne. Nieodzowne jest stymulowanie i wspomaganie postaw twórczych oraz głębokie przekonanie, iż innowacje są konieczne. Ważne jest przy tym, aby w tych warunkach nieprzerwanie myśleć i działać kategoriami strategicznymi i ekonomicznymi, biorąc pod uwagę efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów oraz niepartykularne interesy. Nie może to być działanie postrzegane w kategoriach mody, a jako przedsięwzięcie konieczne dla efektywnego funkcjonowania małego (średniego) przedsiębiorstwa. Trzeba działać sprawnie i ekonomicznie, czyli zużywać do osiągnięcia celu minimum skoncentrowanej energii, a jednocześnie kroczyć drogą prosto do celu. Spełnienie tych warunków stwarza bowiem przesłankę ku temu, aby osiągnąć sukces lub przynajmniej wyznaczyć drogę do sukcesu. Nie możemy zapominać o rzeczywistości funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw. Niejednokrotnie ich stosunkowa słaba pozycja finansowa, która między innymi decyduje o niskim zaangażowaniu inwestycyjnym, jest jedną z charakterystycznych cech polskiej przedsiębiorczości. Firmy w tym sektorze opierają swą działalność głównie na funduszach własnych. Nie są skore do nawiązywania współpracy na szeroką skalę z firmami reprezentującymi tę samą branżę. Dominująca większość tych przedsiębiorstw przyjmuje pasywną strategię postępowania wobec otoczenia, w którym działają. Czy takie postawy i rozwiązania gwarantują sukces? Czy w takich warunkach możemy realnie myśleć o wysokim poziomie jakości tego co czynimy? Tego rodzaju pytań można by postawić wiele. W konsekwencji zamiast optymizmu zapanowałby pesymizm i brak wiary, że stać nas na wysoką jakość. Chcąc funkcjonować na rynku trzeba myśleć optymistycznie. Za taka optyką postrzegania szeregu zjawisk przemawiają dotychczasowe osiągnięcia zdobyte przyczółki, które w wielu obszarach działalności MŚP są już pokaźnych rozmiarów. Aby zapobiec niekorzystnym zjawiskom, należy poszukiwać nowych sposobów i szans, unikania zjawiska cyklicznego zanikania wartości poprzez ruletkę kapitalizmu, opartą na chciwości i strachu. W sytuacji tego sektora naszej gospodarki pomocne okazać się może jedynie prawdziwe zaangażowanie w powtórne odkrycie i zdefiniowanie społeczności biznesowych sektora małych i średnich przedsiębiorstw, czyli firm i ich reprezentantów. Polskie małe i średnie przedsiębiorstwa stają przed największym wyzwaniem w ich historii, a sytuacja może się znacznie pogorszyć. Jednym z możliwych sposobów wyjścia jest poprawa jakości tego co czynią małe i średnie przedsiębiorstwa. To także potrzeba uświadomienia, że tego rodzaju wyzwania są koniecznością czasów w których żyjemy. Na takie działanie nie trzeba aż tak dużych nakładów, a poniesione koszty zwrócą się stosunkowo szybko. Ponadto trzeba mieć świadomość, że innej drogi nie ma jeśli chcemy być obecni to musimy stawiać na jakość. Na początku XXI wieku innej alternatywy nie ma. Zmieniają się także modele zarządzania jakością. Przy pewnym uogólnieniu można stwierdzić, że pomimo różnic w owych modelach kategorią nadrzędną, ponadczasową jest dążenie do poszukiwania możliwości doskonalenia wytwarzanych produktów i usług oraz zwiększanie efektywności i zdolności całych przedsiębiorstw. Promocja jakości i wysokich standardów w prowadzonej działalności musi być na trwale wkomponowana w strategię poszczególnych firm. Podobny wymóg odnosi się do kwestii związanej z potrzebą doskonalenia zarządzania. Wyrażam przekonanie, że nasze spotkanie też ma swój skromny, ale wkład w doskonalenie procesów zarządzania jakością. * Prof. dr hab. Jan Klimek profesor Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Jako Wiceprezes Związku Rzemiosła Polskiego w Warszawie i Prezes Izby Rzemieślniczej oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Katowicach w praktyce stosuje nowoczesne metody zarządzania organizacjami wypracowane podczas wielu lat pracy w sektorze małej i średniej przedsiębiorczości. Współtworzył i kierował polsko-szwajcarskim Projektem Wspierania Przedsiębiorczości w Polsce, w ramach którego przedsiębiorcy mogli rozwijać swoją wiedzę i umiejętności w takich tematach jak: zarządzanie jakością, zarządzanie kryzysami, kierowanie projektami, zarządzanie zmianami, systematyczne rozwiązywanie problemów, negocjacje z partnerem zagranicznym i inne. Z tego przedsięwzięcia skorzystało kilka tysięcy przedsiębiorców, studentów i młodzieży. 20

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje RECENZJE Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje Autor: red. Marta Juchnowicz Wydawnictwo PWE Warszawa 2014 Przedstawiona mi do recenzji książka zatytułowana Zarządzanie kapitałem ludzkim.

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek pok. 1018 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing

Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing http://www.varbak.com/fotografia/olbrzym-zdj%c4%99%c4%87-sie%c4%87-paj%c4%85ka; 15.10.2012 Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing dr Anna Jęczmyk Uniwersytet Przyrodniczy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Pomiar i doskonalenie jakości procesów usługowych, metody oceny procesu usługowego- SERIQUAL, CIT, CSI.

Pomiar i doskonalenie jakości procesów usługowych, metody oceny procesu usługowego- SERIQUAL, CIT, CSI. Anna Jurek 133846 Izabela Sokołowska 133991 Gr. Pon. P godz. 15.15 Procesowe Zarządzanie Przedsiębiorstwem- seminarium. Pomiar i doskonalenie jakości procesów usługowych, metody oceny procesu usługowego-

Bardziej szczegółowo

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe Przedmowa Rozdział 1 Przedmiot nauk o zarządzaniu 1.1. Geneza nauk o zarządzaniu 1.2. Systematyka nauk o zarządzaniu 1.3. Pojęcie organizacji 1.4. Definicja pojęcia zarządzania i terminów zbliżonych 1.5.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012

PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012 PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012 Wybrane zagadnienia zarządzania Makro i mikroekonomiczne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa 2 godz. Nowoczesne koncepcje

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Odpowiedzialny biznes to przede wszystkim uczciwe postępowanie raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Współcześnie coraz więcej mówi się na świecie

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania Dr inż. Edmund Pawłowski Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Modelowanie i projektowanie struktury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

BADANIE KLIENTÓW SATYSFAKCJI JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace

BADANIE KLIENTÓW SATYSFAKCJI JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTÓW JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace LiveSpace CRM, styczeń 2015 Badanie satysfakcji klientów Badanie satysfakcji klientów zostało przeprowadzone w styczniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców Sprawy organizacyjne Literatura B. Żurawik, W. Żurawik: Marketing usług finansowych, PWN, Warszawa, 2001 M. Pluta-Olearnik: Marketing usług bankowych, PWE, Warszawa, 2001 Marketing na rynku usług finansowych

Bardziej szczegółowo

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA Autor: red. Piotr Jeżowski, Wstęp Jedną z najważniejszych kwestii współczesności jest zagrożenie środowiska przyrodniczego i

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13 Spis treści Słowo wstępne (Marek Matejun).................................................. 11 Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami.................................

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

Diagnoza i rozwój kompetencji seniorów

Diagnoza i rozwój kompetencji seniorów Diagnoza i rozwój kompetencji seniorów Projekt badawczy XI 2010 VI 2011 Diagnoza, wykorzystanie i rozwój kompetencji seniorów Partnerzy: Fundacja Aktywny Senior Kto? Fundacja Wspierania Organizacji Pozarządowych

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 Przedmowa... 11 Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 1. Charakterystyka zarządzania jakością... 15 1.1. Zarządzanie a kierowanie... 15 1.2. Cel i obiekt zarządzania... 16 1.3. Definiowanie

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE Specjalności

ZARZĄDZANIE Specjalności KIERUNEK ZARZĄDZANIE Specjalności - MenedŜerska, - Zarządzanie marketingowe w usługach profesjonalnych, turystyce i mediach, - Zarządzanie projektami międzynarodowymi, - Zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Skuteczność działań projakościowych

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) obowiązuje od 01.01.2016 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

Tematyka seminariów. Logistyka. Studia stacjonarne, I stopnia. Rok II. ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15

Tematyka seminariów. Logistyka. Studia stacjonarne, I stopnia. Rok II. ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15 Tematyka seminariów Logistyka Studia stacjonarne, I stopnia Rok II ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15 prof. nadzw. dr hab. Zbigniew Pastuszak tel. 537 53 61, e-mail: z.pastuszak@umcs.lublin.pl 1. Rola

Bardziej szczegółowo

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nowoczesne podejście do zarządzania organizacjami. redakcja naukowa Anna Wasiluk Książka podejmuje aktualną problematykę zarządzania organizacjami w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Przedstawiono

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17. Iwona Kłóska... 27

Spis treści. Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17. Iwona Kłóska... 27 CZĘŚĆ I Spis treści Zarządzanie zasobami ludzkimi w dobie kryzysu Rozdział 1 STYMULOWANIE I ZARZĄDZANIE WITALNYM POTENCJAŁEM ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17 1. Kształtowanie

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Kierunek Analityka Gospodarcza Analiza ryzyka działalności gospodarczej Business Intelligence Ekonometria Klasyfikacja i analiza danych Metody ilościowe na rynku kapitałowym Metody ilościowe w analizach

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością EFQM www.efqm.pl www.efqm.org Dr Mariusz Maciejczak Jakość a doskonałość LEPIEJ JEST DĄŻYĆ DO DOSKONAŁOŚCI I JEJ NIE OSIĄGNĄĆ, NIŻ DĄŻYĆ DO NIEDOSKONAŁOŚCI I JĄ OSIĄGNĄĆ KANASUKE MATSUSHITA,

Bardziej szczegółowo

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU TO koncepcja, wedle której

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 ROZDZIAŁ 1 PROJEKTOWANIE INNOWACYJNYCH MODELI BIZNESU A WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA... 17 Marek Jabłoński Wstęp... 17 1. Projektowanie organizacji zarys teoretyczny... 18 2. Motywy

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne...

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne... SPIS TREŚCI Wstęp......................................................... 9 Rozdział 1. Pojęcie i istota funduszu inwestycyjnego.................. 13 1.1. Definicja funduszu inwestycyjnego...............................

Bardziej szczegółowo

Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy

Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy Zrównoważony rozwój Stabilne zarządzanie Pozytywny wpływ społeczny Wzrost wartości firmy Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy 27 kwietnia 2012

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Lp. I Informacje o Organizacji OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Pensjonat Reymontówka*** Ul. Nędzy Kubińca 170 34-511 Kościelisko II Informacje

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp...5. Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa. Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit...

Spis treści. Wstęp...5. Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa. Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit... Spis treści Wstęp...5 Część I Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit...9 Anna Surdyka Górniak Etyka w działalności gospodarczej

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 7

Spis treści. Wstęp... 7 Spis treści Wstęp... 7 1. Istota i rodzaje outsourcingu informatycznego... 11 1.1. Istota outsourcingu... 11 1.2. Etapy outsourcingu informatycznego... 14 1.3. Przesłanki stosowania outsourcingu... 15

Bardziej szczegółowo

w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization

w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization Współpraca praca przemysłowa w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization Luk Palmen Kraków, 5 września 2008 Dlaczego współpraca praca przemysłowa

Bardziej szczegółowo