Controlling personalny w szpitalu

Transkrypt

1 XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań r. Controlling personalny w szpitalu MARIOLA DWORNIKOWSKA- DĄBROWSKA

2 Controlling personalny a co to takiego? Po co w szpitalu controlling personalny Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska

3 J e s t e ś m y p o t o, ż e b y l e c z y ć, k s z t a ł c i ć i r o z w i j a ć w i e d z ę m e d y c z n ą 1 Liczba klinik: 1013 Liczba poradni specjalistycznych: Liczba pracowni diagnostycznych: 2444 Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska

4 J e s t e ś m y p o t o, ż e b y l e c z y ć, k s z t a ł c i ć i r o z w i j a ć w i e d z ę m e d y c z n ą USK w liczbach 2013 Rentowność netto 3,25% Liczba pacjentów hospitalizowanych na oddziałach Liczba pacjentów przyjętych na SOR Liczba sal operacyjnych 20 Średni okres pobytu 6 dni Liczba wykonanych zabiegów Poziom wykorzystania łóżek 81,72% Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska

5 Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska Zatrudnienie ponad 2500 osób w ramach umów o pracę i umów cywilnoprawnych Koszty pracy ponad 154 mln zł rocznie Udział kosztów pracy w kosztach działalności bieżącej 57% Poziom przychodów przeznaczony na pokrycie kosztów pracy 55% (przeciętnie 55 groszy z każdej złotówki przychodu szpitala przeznaczone jest na pokrycie kosztów pracy) Twarde dane Controlling personalny - inspiracje Wzrost kosztów pracy wyższy niż wzrost przychodów

6 Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska Podwyższenie jakości świadczonych usług ( oczekiwania odbiorców Pacjentów, oceny Pacjentów, konkurencja, akredytacje, certyfikaty) Wykorzystanie potencjału społecznego Zwiększenie zaangażowania pracowników Identyfikacja ze szpitalem Wymogi formalne ( ofertowanie, harmonogramy, weryfikacja bieżąca spełnienia warunków, kontrole ) Wyzwania i oczekiwania Zarządzającego, np.: Interesuje mnie efektywność zarządcza Efekty, efekty, efekty poruszamy się w intuicyjnym systemie Mam na Glowie cały Szpital ja odpowiadam za strategię Wyzwania Controlling personalny - inspiracje

7 Z-ca ds. lecznictwa Ja mam na głowie pacjentów i lekarzy!!! Z-ca ds. lecznictwa otwartego Ja mam na głowie kolejki do przychodni. Z-ca ds. pielęgniarstwa Ja mam na głowie pacjentów i pielęgniarki których za mało!!! Z-ca ds. administracyjnych i logistycznych Ja mam na głowie zepsuty sprzęt, serwisy, awarie!!! Z-ca ds. sprzedaży A ja muszę rozliczyć sprawnie szpital do Płatnika!!!

8 Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska Controlling w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi stanowi nieodłączną część controllingu jako koncepcji zarządzania Controlling oznacza więc doradzanie wszystkim komórkom oraz koordynowanie celów, decyzji i działań. Controlling personalny W szpitalu

9 Zadania i wyzwania stojące przed Dyrektorem finansowym w podmiocie leczniczym Księgowość, podatki, sprawozdawczość, kontrola finansowa i procesowa?? Controlling i budżetowanie Częściej procesy biznesowe Pomysły Wsparcie doradcze Rozwój Źródła finansowania Dział personalny

10 Zjawiska i trendy charakteryzujące funkcję personalną w polskich realiach w okresie ostatnich 20 lat Początek lat 90. Połowa lat 90. Połowa lat 90 Druga połowa lat 90. Druga połowa lat 90. Około 2000 r. Około 2000 r. Po 2000 r. Po 2000 r. Po 2000 r. Po 2005 r. Po 2005 r. Po 2005 r. Zmiana nastawienia powiązanie działu personalnego z zarządzaniem Rewolucja" ZZL Rozwój działów personalnych Zmniejszanie znaczenia tradycyjnych kadr Boom HR" Systemy ocen, rekrutacji, szkoleń i rozwoju Strategiczne ZZL jako koncepcja Wstrząsy kryzysy i restrukturyzacje Outsourcing różnych elementów funkcji kadrowej Postępująca profesjonalizacja procesów HR (zwiększenie roli i dostępu do metodologii i narzędzi, jak również szersza możliwość dotarcia do informacji o dobrych praktykach) Zarządzanie wiedzą, zarządzanie talentami Controlling HR HR Business Partner jako próba zwiększenia efektywności działania Zarządzanie wiekiem jako odpowiedź na rosnące zagrożenie luką pokoleniową

11 Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska Główne założenia koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi controllingu personalnego ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji - kluczem do jej sukcesu, celem zarządzania zasobami ludzkimi jest ich dostosowanie do misji i celów firmy szpitala ( jesteśmy po to żeby leczyć, kształcić i rozwijać wiedzę medyczną ) traktowanie personelu jako istotnego składnika aktywów, traktowanie pracowników jako źródła konkurencyjności (chirurgia szczekowo twarzowa, neurochirurgia przeszczepy, chirurgia ręki itd.) odejście od postrzegania personelu jako wyłącznie źródła kosztów, scalanie strategii personalnej z ogólną strategią szpitala

12 Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska Zatrudnienie fluktuacja, rotacja w grupach stanowisk i komórkach organizacyjnych, prognozy stanu zatrudnienia i obsady stanowisk według zmiennych parametrów. Wynagrodzenia w czasie, według grup stanowisk, jednostek organizacyjnych, stażu pracy, wykształcenia. Rekrutacja przyjęcia w jednostce czasu, według grup stanowisk, jednostek organizacyjnych, skali wynagrodzeń. Szkolenia zestawienia i analizy według grup stanowisk, jednostek organizacyjnych, ponoszonych kosztów. Controlling personalny w nowoczesnej organizacji jest elementem składowym systemu informacji kadrowej. Oceny analiza ilościowa i jakościowa, według grup stanowisk, jednostek organizacyjnych. Wykorzystanie czasu pracy, absencji i urlopów według wszelkich zmiennych parametrów.

13 Jaki dział personalny możemy uznać za efektywny? Sprawna, profesjonalna i efektywna struktura Działu Personalnego to w dzisiejszych realiach dział: działający zgodnie z przepisami prawa, ale również oddziaływujący na normy (rola regulatora), działający profesjonalnie, zgodnie z obszarowymi" standardami za pomocą dobrze przygotowanych pracowników, nie generujący nadmiernych kosztów dla organizacji, potrafiący podeprzeć swoje osiągnięcia wiarygodnymi opiniami i wskaźnikami, w sytuacji kryzysowej zdolny racjonalizować swoje koszty oraz koszty (związane z pracą) w całej organizacji, zauważany, szanowany, doceniany przez pracowników, kadrę i inne podmioty np. reprezentację pracowników. Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska

14 Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska Pożądane umiejętności menedżerów i pracowników działów personalnych w kontekście efektywności HR znajomość standardów (dobrych praktyk) HR, znajomość mierników, wskaźników w obszarze funkcji personalnej, znajomość specyfiki organizacji, zdolność do zaangażowania innych (przede wszystkim kadra kierownicza), umiejętności analiza/synteza, komunikacyjne, umiejętność przygotowywania raportów/ rekomendacji.

15 jak pracujemy w obszarze kadrowym i jakie są tego skutki Wprowadzenie systemu wskaźników ułatwia zmiany w zatrudnieniu, w organizacji i podziale pracy. Aby pomiar był usystematyzowany, niezbędny jest dobór właściwych mierników, przede wszystkim odpowiednich z punktu widzenia przyjętych celów. Musimy wiedzieć, co właściwie chcemy zmierzyć i w jaki sposób. Pomiar powinien być również cykliczny (powtarzany regularnie lub przynajmniej okresowo), tak aby pokazywać dynamikę zmian w czasie i dać możliwość śledzenia rezultatów podjętych działań. Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska

16 Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska Koszty łączne funkcjonowania DP na zatrudnionego wyszczególnienie roczne koszty DP na 1 etat (zł) Liczba zatrudnionych przypadająca na etat pracownika zaangażowanego w DP wyszczególnienie liczba etatów na 1 zatrudnionego w DP Zestaw najprostszych wskaźników dla Działu Personalnego Wskaźniki kosztowe Wskaźnik produktywności

17 Wskaźnik, miernik, parametr stosowany w danym obszarze Wielkość realizacji w miesiącu Formuła prezentacji/ sposób obliczania Ogółem Ilość klientów wewnętrznych Czas realizacji w miesiącu Czas załatwiania poszczególnych spraw/ zadań Średni czas usługi kadrowej na jednego pracownika Zadowolenie klientów wewnętrznych Średni czas usługi kadrowej na jednego pracownika Ilość klientów zadowolonych/ilość klientów niezadowolonych, Liczba pracowników administracji i obsługi kadrowej Obciążenie pracowników administracji i obsługi kadrowej Obciążenie merytoryczne pracowników administracji i obsługi kadrowej (w danym okresie) Liczba wykrytych błędów w dokumentacji pracowniczej Ogółem liczba pracowników administracji i obsługi kadrowej Ogółem liczba pracowników administracji i obsługi kadrowej / liczba pracowników Ogółem liczba zadań poszczególnych pracowników administracji i obsługi kadrowej (wynikających z dokumentów opisów stanowisk lub zakresów obowiązków) / liczba zadań faktycznie realizowanych przez poszczególnych pracowników Ogółem liczba wykrytych błędów w dokumentacji pracowniczej Wskaźniki, mierniki i parametry obszar administracji i obsługi kadrowej Liczba inspekcji Państwowej Inspekcji Pracy Ogółem liczba inspekcji Państwowej Inspekcji Pracy Liczba zaleceń Państwowej Inspekcji Pracy Ogółem liczba zaleceń Państwowej Inspekcji Pracy Średni czas naliczenia listy płac Średni czas naliczenia płac na jednego pracownika Średni czas naliczenia listy płac Średni czas naliczenia płac na jednego pracownika

18 Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska Czas odpowiedzi na prośby (wg. grup odbiorców). Średni czas realizacji rutynowych zapytań dotyczących danego procesu DP. Średni czas realizacji niestandardowych zapytań dotyczących danego procesu. % wniosków (zapytań) otrzymanych w formie ./telefonicznie/bezpośrednio Zestaw najprostszych wskaźników dla HR Wskaźniki czasochłonności procesowej w dziale

19 Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska obejmujący fluktuację kadr. Mierzy on rotację w relacji do zatrudnienia. Najczęściej spotykanym wzorem jest dzielenie, w którym dzielną jest liczba odejść w danym roku, a dzielnikiem przeciętne zatrudnienie w tym czasie. Przykład : wskaźnik rotacji w miesiącu X/2014 w szpitalu wyniósł 4% (oznacza to że 4 pracowników na 100 zatrudnionych odeszło z pracy) Wskaźnik rotacji w miesiącu IX/2014 w szpitalu wyniósł 1% Wskaźnik rotacji za pół roku w szpitalu wyniósł 7% (fluktuacji 1,2%) Wskaźnik rotacji Specyfika szpitala klinicznego zatrudnienie rezydentów i stażystów

20 Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska informujący o liczbie dni nieobecności pracowników w pracy z powodu choroby. Zwolnienia chorobowe, w szczególności te trwające poniżej 30 dni w roku kalendarzowym są dla pracodawcy sporym kosztem oraz stanowią okazję do nadużyć. Oblicza się go poprzez dzielenie, w którym w miejsce dzielnej wstawia się całkowity nominalny czas pracy w miesiącu, a w miejsce dzielnika liczbę godzin zwolnień lekarskich. Przykład : Salowe CHR Styczeń 231:20: :25:00 6% CHR Luty 561:05: :05:00 15% Wskaźnik absencji chorobowej Można stosować analizę globalną lub wg poszczególnych grup personelu CHR Marzec 650:50: :06:00 18%

21 Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska ukazujący problem przedsiębiorstwa wynikający nie z osób, które z urlopu korzystają, ale tych, które go akumulują. Niewykorzystany w przewidzianym okresie urlop stwarza problem prawny i może skutkować mandatem nałożonym przez Państwową Inspekcję Pracy. Wykorzystanie urlopu musi być więc planowane przy pomocy wskaźnika urlopowego. Oblicza się go poprzez dzielenie, w którym dzielną jest iloraz sumy dni niewykorzystanego urlopu, a dzielnikiem suma zatrudnionych pracowników. Przeprowadzenie działania ułatwia znalezienie działów, których problem dotyka w największym stopniu i pozwala na odpowiednią reakcję, np. comiesięczne planowanie urlopów osób z największymi zaległościami. Przykład : Pielęgniarki Faktyczny UW CHR Absencja Styczeń czas pracy 438:23:00 818:20: :43: :19: :02:00 4% 7% 89% Faktyczny UW CHR Absencja Luty czas pracy 866:48: :20: :08: :52: :00:00 8% 9% 83% Faktyczny UW CHR Absencja Marzec czas pracy 909:25:00 832:50: :15: :00: :15:00 8% 7% 85% Wskaźnik urlopowy Problem właściwego zabezpieczenia działalności

22 Wskaźnik, miernik, parametr stosowany w danym obszarze Formuła prezentacji/ sposób obliczania Planowana wielkość zatrudnienia ogółem i według grup zawodowych (stanowisk) Odchylenie od planowanego zatrudnienia za badany okres Dynamika zmian w zatrudnieniu w badanych okresach Tempo wzrostu zatrudnienia w stosunku do tempa wzrostu usług Tempo wzrostu zatrudnienia w stosunku do tempa wzrostu wydajności pracy Planowana liczba zwolnień Rzeczywista liczba zwolnień Nadmiary i niedobory pracowników w poszczególnych okresach Planowany i rzeczywisty wskaźnik przyjęć i zwolnień Planowana i rzeczywista struktura zatrudnienia wg: wieku, wykształcenia, kwalifikacji, udziału pracowników w procesie produkcyjnym, rodzaju zawartej umowy o pracę Średni staż pracy ogółem Średni staż pracy w przedsiębiorstwie Średnia wieku pracowników Wskaźnik pracowników bez doświadczenia zawodowego (do pół roku pracy) Wskaźnik pracowników w wieku emerytalnym Rozpiętość kierowania Liczba pracowników przewidywana na dany okres w planie, liczba pracowników planowana w poszczególnych grupach stanowisk % poziom zatrudnienia w stosunku do zaplanowanego w danym okresie % zmiana zatrudnienia w poszczególnych okresach % zmiana wielkości zatrudnienia (stopień wzrostu) w stosunku do zmiany wielkości usług % zmiana wielkości zatrudnienia (stopień wzrostu) w stosunku do zmiany wielkości wydajności pracy Liczba pracowników planowanych do zwolnienia Liczba pracowników rzeczywiście zwolnionych Liczba pracowników (stan zatrudnienia) w stosunku do planu (przekroczenia i braki) w poszczególnych strukturach i okresach Liczba pracowników rzeczywiście zwolnionych (przyjętych) w stosunku do liczby planowanych zwolnień (przyjęć) Liczba pracowników (stan zatrudnienia) ujętych w poszczególnych kategoriach wiekowych, poziomu wykształcenia i kwalifikacji - w stosunku do planu (przekroczenia i braki) w poszczególnych strukturach i okresach Średni staż pracy pracowników (staż u wszystkich pracodawców) Średni staż pracy pracowników (staż u obecnego pracodawcy) Średnia wieku dla pracowników Liczba pracowników bez doświadczenia zawodowego (pół roku pracy) / wszyscy pracownicy Liczba pracowników w wieku emerytalnym / wszyscy pracownicy Liczba kadry kierowniczej / wszyscy pracownicy Wskaźniki, mierniki i parametry obszar planowania i analiz zatrudnienia Wskaźnik pracowników niepełnoetatowych Pracownicy zatrudnieni w niepełnym wymiarze godzin / wszyscy pracownicy Wskaźnik pracowników czasowych / sezonowych Pracownicy czasowi i sezonowi / wszyscy pracownicy Wskaźnik umów innych niż umowy o pracę Pracownicy zatrudnienie na podstawie umów cywilnoprawnych / wszyscy pracownicy

23 Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska Wskaźniki szkoleniowe wybrane elementy Dotychczas ewidencjonowane były: 1. termin szkolenia 2. nazwa szkolenia 3. wydatkowana kwota To pozwalało na liczenie wskaźników: 1. liczba szkoleń w roku 2. łączny budżet szkoleń wydatkowany na szkolenia 3. średnia kwota wydatkowana na szkolenie 4. kwoty wydatkowane na poszczególne obszary tematyczne szkoleń. Od tej pory ewidencjonowane będą również: 1. nazwiska uczestników 2. liczba godzin szkoleniowych 3. firma szkoleniowa To pozwoli rozszerzyć listę wskaźników o: 1. liczba uczestnictw w roku 2. liczba współpracujących firm szkoleniowych 3. średnia kwota wydatkowana na jedno uczestnictwo 4. średnia kwota wydatkowana na jednego pracownika 5. średnia kwota wydatkowana na godzinę szkoleniową 6. średnia kwota wydatkowana na jedna firmę szkoleniową 7. liczba godzin szkoleniowych na każdego pracownika 8. kwota wydatkowana na każdego pracownika.

24 Kluczowe czynniki controllingu personalnego

25 koszty pracy 58% Udział kosztów pracy w kosztach operacyjnych średnio w 16 analizowanych szpitalach klinicznych 2010 koszty działalności op 42% koszty pracy 57% 2011 koszty działalności op 43% koszty pracy 55% koszty działalności op 45% koszty pracy 54% koszty działalności op 46% Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska

26 Udział kosztów pracy w przychodach 08 przeciętnie w 16 SZK 58,15% 57,56% 57,84% 56,69% 56,47% 55,44% 55,47% 55,42% Dane ankietowe 16 szpitali klinicznych w porównaniu do USK Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska

27 koszty pracy - zmiana % 5% 3% 4% 0% przychody ze sprzedaży - zmiana % 7% 6% 3% Dynamika zmian kosztów pracy w korelacji z wysokością przychodów 0% Dane ankietowe 16 szpitali klinicznych Controlling personalny w szpitalu XIII Forum Szpitali Specjalistycznych Poznań Mariola Dwornikowska-Dąbrowska

28 Dziękuje za uwagę MARIOLA DWORNIKOWSKA-DĄBROWSKA