Jak dobrze zarządzać kadrami w szpitalu. od controllingu personalnego do kompleksowej polityki personalnej

Transkrypt

1 21 Konferencja Ogólnopolskiego Systemu Ochrony Zdrowia 22 kwietnia 2016 Jak dobrze zarządzać kadrami w szpitalu od controllingu personalnego do kompleksowej polityki personalnej Mariola Dwornikowska-Dąbrowska Uniwersytecki Szpital Kliniczny we Wrocławiu Katedra Zdrowia Publicznego Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu

2 Zarządzanie ludźmi Inspiracje Wyzwania Twarde dane Ludzie jako kapitał

3 Controlling personalny Proces porównania stanu faktycznego ze stanem wzorcowym Zestaw metod i technik mających za zadanie zapewnienie odpowiedniej efektywności działalności

4 System controllingu Controlling logistyki Controlling marketingu Controlling podatkowy Controlling produkcji Controlling inwestycyjny Controlling finansowy Controlling personalny Controlling działalności B+R Controlling kosztów Controlling jakości

5 Cechy controllingu personalnego Orientacja na cele Koncentracja na aspekcie finansowym pracownik istotnym składnikiem aktywów; Odejście od postrzegania personelu wyłącznie jako źródła kosztów Nastawienie na przyszłość scalenie strategii personalnej ze strategią szpitala Oddziaływanie na decyzje i działania zarządzających włączanie menedżerów liniowych w proces zarządzania

6 Kapitał ludzki kapitał intelektualny Wiedza, talenty, umiejętności, kompetencje, zdolności, predyspozycje, postawy, zdrowie, motywacja pracowników, które mają określoną wartość, które: przynoszą dochód dla organizacji i samego pracownika (Schulz, Becker)

7 Efektywność inwestycji w kapitał ludzki HC ROI Wynik HC ROI powyżej 1 oznacza wartość dodaną, którą generują pracownicy z każdej zainwestowanej złotówki szpital otrzymuje zwrot dodatni. Wynik na poziomie 1 oznacza, że z każdej złotówki zainwestowanej w pracowników, pracodawca odzyskuje tą samą złotówkę. Wynik poniżej 1 wskazuje, ile pracodawca musi dopłacić do każdej zainwestowanej złotówki w pracowników Liczony: 1. (przychód koszty pozapłacowe)/(wynagrodzenia + świadczenia) 2. (zysk + wynagrodzenia + świadczenia )/(wynagrodzenia + świadczenia) HC ROI 2013 = 1,07 HC ROI 2014 = 1,11 HC ROI 2015 = 1,04

8 Proces zarządzania kapitałem ludzkim Określamy zakres niezbędnych danych Poddanie danych krytycznej ocenie, weryfikacja i wnioski i podejmowanie decyzji optymalizujących Pomiar Liczy się proces analizy przyglądanie się trendom a nie tylko faktom Działania Analiza ZKL Zaprezentowanie danych w taki sposób, który dobrze wyjaśnia analizowane kwestie Zastosowanie oceny, benchmarku Raportowanie Ocena

9 Obszary controllingu personalnego w szpitalu 1. Administracja kadrowa 2. Planowanie zatrudnienia 3. Rekrutacja i dobór pracowników 4. Motywacja płacowa i pozapłacowa 5. Rozwój zawodowy i szkolenia 6. Adaptacja zawodowa i integracja 7. Oceny 8. Zwolnienia 9. Komunikacja wewnętrzna

10 Koszty personalne, planowanie, budżetowanie, rozliczanie Pomiar, analiza, ocena i raportowanie

11 Pojęcie kosztu pracy Wynagrodzenia Składki na ubezpieczenie społeczne (emerytalne, rentowe, FEP, FP, ZFŚG) Odpis na ZFŚS Szkolenia Odzież robocza Pozostałe świadczenia na rzecz pracowników??? Kontrakty???

12 Pomiar, analiza, ocena i raportowanie kosztu pracy (I-III) koszty pracy ogółem koszty kontraktów koszty pracy z kontraktami ogółem średniomiesieczne koszty pracy z uwzględnieniem kontraktów udział kosztów pracy wraz z kontraktami w przychodach ze sprzedaży 56% 57% 57% 57% 52% (I-III) (I-III)

13 Plany (zatrudnienia, szkoleń, plan działań motywacyjnych: ZFŚS, premiowanie, algorytmy, dodatki stanowiskowe, normy i premie)

14 Plan zatrudnienia na 2016 r. W USK tworzony jest Plan zatrudnienia na dany rok kalendarzowy obejmujący wszystkie komórki organizacyjne z podziałem na zatrudniony w nich personel. PRACOWNIK KONTRAKTOWY UMOWA ZLECENIE UMOWA O PRACĘ Liczba Osób Liczba Osób Liczba Osób Liczba Etatów ADMINISTRACJA ,84 KIEROWNICTWO 13 12,50 LANAUCZYCIELE UM ,72 LEKARZE USK ,51 NIŻSZY MEDYCZNY ,00 OBSŁUGA ,50 PIELĘGNIARKI ,68 POŁOŻNE ,00 ŚREDNI-INNY ,92 ŚREDNI-MEDYCZNY ,75 WYŻSZY-INNY ,83 RAZEM ,

15 Plan szkoleń na 2016 r. Koszt USK Koszt ogółem Plan szkoleń 2016 Liczba osób przeszkolonych średni koszt USK na 1 pracownika średni koszt ogółem na 1 pracownika ,00 zł ,00 zł ,81 zł 381,10 zł W roku 2016 zaplanowano 78 tematycznych szkoleń

16 Budżetowanie kosztów HR, wynagrodzeń, szkoleń Wyszczególnienie Plan finansow y na 2016 r. Plan miesięczny Wykonanie STYCZEŃ 2016 Wykonanie LUTY 2016 Wykonanie MARZEC 2016 Przychody netto ze sprzedaży produktów kontrakty - badania, konsultacje, porady, godziny dyżurow e, godziny dyżurow e lekarzy, godziny dyżurow e pielęgniarek PFRON Wynagrodzenia: Ubezpieczenia społeczne i inne św iadczenia: ZUS, FP, FEP stażyści (refundowane) rezydenci (refundowane) Pozostałe Nagrody Regulacje dysproporcji szkolenia ZFŚS odzież ochronna pozostałe św iadczenia na rzecz pracow ników Dział Personalny Budżet 2016 Budżet 2016 MIESIĘCZNY B KOSZTY I BEZPOŚREDNIE I.16 Środki czystości 1 0 I.17 Materiały biurow e I.18 Materiały biurow e - informatyczne I.19 Druki I.20 Pozostały sprzęt i materiały I.20.1 Sprzęt gospodarczy I.20.2 Pozost. materiały, opakowania I.21 Media I.22 Remonty, napraw y, konserw acje I.23 Pozostałe usługi obce I.24 Podatki i opłaty I.24.2 PFRON I.25 Amortyzacja i ubezpieczenie I.26 Koszty pracy I.27 Darow izny, dotacje I.27.7 Materiały biurow e - DARY II POŚREDNIE

17 Analiza wskaźnikowa obszaru HR wybrane elementy

18 Stan zatrudnienia w latach i dynamika zmian zmiany [etaty] sty-13 sty-14 sty-15 sty ,78-100,71 13,00 Razem (8,79)

19 Stan zatrudnienia w latach i dynamika zmian Stan zatrudnienia [etaty] personel pielęgniarski 824,70 865,69 886,44 880, ,69 sty-12 sty-13 sty-14 sty-15 sty-16 zmiany personelu pielęgniarskiego [etaty] sty-13 sty-14 sty-15 sty ,75 41,00 20,75 (5,50)

20 Koszty pracy i dynamika zmian średniomiesieczne koszty pracy z uwzględnieniem kontraktów (I-III) średniomiesięczna dynamika zmian kosztów pracy z uwględnieniem kontraktów średniomiesięczna dynamika zmian przychodów ze sprzedaży 17,3% 8,2% 4,8% 4,9% 5,3% 3,5% -0,7% -1,0% (I-III)

21 Kluczowe mierniki HR

22 Struktura zatrudnienia/profil personelu etaty planowane 2016 Średni - medyczny 6% Wyższy - inny 4% Średni - inny 4% Administracja 6% Kierownictwo 0% Lekarze 12% Rezydenci 11% Pielęgniarki i położne 40% Niższy medyczny 10% Stażyści 3% Obsługa 4%

23 Fluktuacja z rezydentami i stażystami bez rezydentów i stażystów zwolnieni ,36 97,36 przeciętna l. zatrudnionych , ,68 FLUKTUACJA 8,71 4, z rezydentami i stażystami bez rezydentów i stażystów zwolnieni ,75 99,75 przeciętna l. zatrudnionych , ,93 FLUKTUACJA 8,43 4,19

24 Fluktuacja pracowników wg personelu z rezydentami i stażystami bez rezydentów i stażystów ADMINISTRACJA 10,98 5,60 10,98 5,60 KIEROWNICTWO 0,00 8,70 0,00 8,70 LANAUCZYCIELE UM 0,21 3,77 0,21 3,77 LEKARZE REZYDENCI 15,79 16,74 15,79 0,00 LEKARZE STAŻYŚCI 75,70 71,05 75,70 0,00 LEKARZE USK 3,74 10,97 3,74 10,97 NIŻSZY MEDYCZNY 8,85 8,56 8,85 8,56 OBSŁUGA 6,90 2,87 6,90 2,87 PIELĘGNIARKI 4,56 2,30 4,56 2,30 POŁOŻNE 1,94 8,25 1,94 8,25 ŚREDNI-INNY 3,47 6,59 3,47 6,59 ŚREDNI-MEDYCZNY 2,97 4,90 2,97 4,90 WYŻSZY-INNY 1,44 1,28 1,44 1,28 8,71 8,43 4,21 4,19

25 Poziom absencji Wskaźnik absencji chorobowej 2014 rok 6,85% 2015 rok 7,78% Wskaźnik absencji ogółem 2014 rok 16,27% Liczba dni absencji chorobowej na etat 2014 rok 18 dni 2015 rok 17,48% 2015 rok 21 dni Personel z najwyższym wskaźnikiem absencji

26 Efektywność i produktywność efektywność wykorzystania czasu % 85% 86% 84% 84% 83% 82%

27 Struktura wieku/wykształcenia Średnia wieku PERSONEL [lata] ADMINISTRACJA 43 KIEROWNICTWO 48 LANAUCZYCIELE UM 50 LEKARZE REZYDENCI 30 LEKARZE STAŻYŚCI 26 LEKARZE USK 46 NIŻSZY MEDYCZNY 49 OBSŁUGA 49 PIELĘGNIARKI 45 POŁOŻNE 41 ŚREDNI-INNY 44 ŚREDNI-MEDYCZNY 45 WYŻSZY-INNY 41 Ogółem średnia w szpitalu 44 Wykształcenie Wymiar etatu Udział % GIMNAZJALNE 3,00 0,12% NIEPEŁNE PODSTAWOWE 1,00 0,04% PODSTAWOWE UKOŃCZONE 129,00 5,03% PODYPLOMOWE 6,50 0,25% POLICEALNE 250,37 9,76% ŚREDNIE OGÓLNOKSZTAŁCĄCE 64,66 2,52% ŚREDNIE TECHNICZNE 493,95 19,26% ŚREDNIE ZAWODOWE 101,00 3,94% WYŻSZE 1376,47 53,66% ZASADNICZE ZAWODOWE 139,00 5,42%

28 staż pracy w szpitalu wg personelu PERSONEL Staż minimum Średni staż Staż maximum ADMINISTRACJA KIEROWNICTWO LANAUCZYCIELE UM LEKARZE REZYDENCI LEKARZE STAŻYŚCI LEKARZE USK NIŻSZY MEDYCZNY OBSŁUGA PIELĘGNIARKI POŁOŻNE ŚREDNI-INNY ŚREDNI-MEDYCZNY WYŻSZY-INNY Suma końcowa

29 Przeciętne wynagrodzenie brutto na etat Przeciętne wynagrodzenie miesięczne/etat [w zł] 4 527, , , , , ,

30 Wskaźnik outsourcingu Liczba pracowników zewnętrznych/liczba pracowników zatrudnionych 4% Liczba lekarzy specjalistów zewnętrznych/liczba lekarzy specjalistów zatrudnionych 25%

31 Rozpiętość kierowania potencjalna a rzeczywista potencjalna rozpiętość kierowania - to liczba podwładnych, których pracą jeden przełożony w danej sytuacji mógłby efektywnie kierować. Zazwyczaj potencjalna rozpiętość kierowania waha się od kilku do kilkunastu osób (średnio jest to 7 osób), rzeczywista rozpiętość kierowania - określa liczbę podwładnych, których pracą przełożony rzeczywiście kieruje w obrębie organizacji. Średnia rozpiętość kierowania -16

32 Podsumowanie koncepcji controllingu personalnego ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji - kluczem do jej sukcesu, celem zarządzania zasobami ludzkimi jest ich dostosowanie do misji i celów firmy szpitala ( jesteśmy po to żeby leczyć, kształcić i rozwijać wiedzę medyczną ) traktowanie personelu jako istotnego składnika aktywów, traktowanie pracowników jako źródła konkurencyjności (chirurgia szczekowo twarzowa, neurochirurgia przeszczepy, chirurgia ręki, neonatologia itd.)

33 Priorytety i cechy sprawnego HR Prawo Standardy Dobre praktyki Racjonalność Analityczne podejście Wsparcie w procesach zmian Profesjonalizm Wiarygodność Empatia

34 Pożądane umiejętności menedżerów i pracowników działów personalnych w kontekście efektywności HR znajomość standardów (dobrych praktyk) HR, znajomość mierników, wskaźników w obszarze funkcji personalnej, znajomość specyfiki organizacji, zdolność do zaangażowania innych (przede wszystkim kadra kierownicza), umiejętności analiza/synteza, komunikacyjne, umiejętność przygotowywania raportów/ rekomendacji.

35 Polityka personalna w szpitalu Dokąd zmierzamy

36 Polityka personalna w szpitalu na wysokim poziomie? Dlaczego nie! Nie mamy wyboru!

37 Polityka personalna w szpitalu Funkcja organizacji jakim jest szpital wyznacza kierunek polityki personalnej. Determinuje to w postawę humanistyczną, a co za tym idzie w szerokim sensie antropocentryczna postawę intelektualną i moralną, wyrażająca się troską o potrzeby, szczęście, godność i swobodny rozwój człowieka, a także przykładająca wagę do racjonalnego myślenia

38 Wszyscy wiedzą, że czegoś nie da się zrobić, aż znajduje się taki jeden, który nie wie, że się nie da, i on to robi Albert Einstein

39 Dziękuję za uwagę Mariola Dwornikowska-Dąbrowska