Zarządzanie procesami

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie procesami"

Transkrypt

1 Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami w koncepcji BPR BPR Business Process Re-engineering Inne nazwy BPR: BUSINESS PROCESS REENGINEERING REINŻYNIERING PROCESÓW przebudowa kluczowych procesów (ang. core process redesign ), restrukturalizacja działalności przedsiębiorstwa (nie!!!) Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 2 Początki Hammer Michael: Re-engineering work: don t automate, obliterate (Harvard Business Review, June, 1990) Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management Institute, Warszawa Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Davenport T.H., Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1993 Definicja BPR (wg Hammera i Champy ego) Całkowite przeprojektowanie i radykale zaprojektowanie procesów przedsiębiorstwa, aby osiągnąć znaczne udoskonalenie w krytycznych, współczesnych miernikach wykonania, takich jak koszty, jakość, usługi i szybkość Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 4 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 1

2 Założenia BPR W dzisiejszych czasach, na silnie konkurencyjnych rynkach, stopniowe zmiany przeprowadzane w firmie nie wystarczają, by mogła ona się utrzymać Aby dogonić konkurencję musi być fundamentalnie przemyślana dotychczasowa działalność oraz muszą być przeprowadzane radykalnie zmiany w organizacji, które dramatyczne podniosą wskaźniki (jakości, kosztu, czasu) Fundamentalne zmiany Nie: jak to robimy? a Dlaczego w ogóle to robimy? Zerwanie z błędnymi regułami, przestarzałymi założeniami, metodami Rozsadzenie starych struktur (podział pracy) i zastąpienie ich nowymi 2012 Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 6 Radykalne zmiany Przełomowe zmiany, nie kosmetyczne. Dotarcie do korzeni - odrzucenie dotychczasowych sposobów. Ponowne zaprojektowanie organizacji. Dramatyczne efekty Przełomowe zmiany, prowadzące do spektakularnych efektów: Spadek kosztów, Wzrost jakości, Skrócenia czasu Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 8 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 2

3 Korzyści wdrażania BPR (wyniki badań w przedsiębiorstwach produkcyjnych- Anglia) Spadek cyklu zamawiania z 33 dni do 3 dni. Redukcja czasu rozwoju produktu z 48 miesięcy do miesiąca, Wzrost produktywności o 60% Zarządzanie procesami 9 Korzyści wdrażania BPR (wyniki badań w przedsiębiorstwach sektora finansowego- Anglia) Spadek kosztów administracyjnych o 40%, Spadek zatrudnienia o 58%, Spadek odszkodowań zw. z reklamacjami o 5% Wdrożenie nowych przedsięwzięć biznesowych o 20%, Wzrost produktywności o 100% Spadek czasu odpowiedzi na reklamacje z 28 dni do 4 dni, Spadek liczby połączeń telefonicznych z inicjatywy klientów o 80% Zarządzanie procesami 10 Kto wdraża BPR? Firmy mające poważne kłopoty (zdesperowane) duże koszty, Firmy nie borykające się jeszcze z trudnościami, ale nimi zagrożone nowi konkurenci, zmiany w branżach, Firmy będące w rozkwicie Zarządy ambitne i agresywne. Sposób doskonalenia procesów w koncepcji BPR (1) Zakłada przeprowadzenie jednorazowej zmiany Zmiany rewolucyjne Wyczyszczenie - wyrzucenie wszystkiego i rozpoczęcie wszystkiego od nowa (całkowite, totalne przeprojektowanie) Cykl procesu BPR wynosi ok..: ok miesięcy na zaprojektowanie rozwiązań związanych ze stanem przyszłym; następne 18 miesięcy do wdrożenia zaprojektowanych rozwiązań. Nastawia się jedynie na kluczowe procesy biznesowe Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 12 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 3

4 Sposób doskonalenia procesów w koncepcji BPR (2) Rozpoczyna się od ustalenia potrzeb klientów i cały czas są nastawione na klientów (ale tylko zewnętrznych). Nastawienie przede wszystkim na klientów zewnętrznych. Wewnętrzni klienci są źródłem zakłóceń. Początkowy impuls: Rozpoczyna się od paniki i zewnętrznego nacisku od klientów, konkurencji i udziałowców. Aktywator wdrażania - system informacyjny (informatyczny) Inne cechy charakterystyczne Zmiany przebiegają z góry w dół. Wymaga kompletnej zmiany kultury organizacyjnej, z takiej, która całkowicie zrywa z tradycyjną hierarchiczną kierowaniem i kontrolą organizacji Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 14 5 Faz reinżynieringu Fazy wdrażania reengineeringu 1. Planowanie 2. Analiza procesu 3. Badanie najlepszych praktyk (procesów) 4. Przeprojektowanie 5. Wdrożenie 1. Wybór procesu do reengineeringu, 2. Zdefiniowanie celu doskonalenia, 3. Rozwój wizji, która obejmowałaby definicję przyszłych celów procesu, 4. Zdefiniowanie czynnika początkowego, który może zostać zastosowany do transformacji procesów (np. IT), 5. Zastosowanie jednej metody projektowania potencjalnych, przyszłych rozwiązań, 6. Pilotowe (symulacyjne) rozwiązanie i w oparciu o jego wyniki przyjęcie poprawionej wersji projektu, 7. Przeprowadzenie analizy kosztów/korzyści, 8. Wdrożenie rozwiązania mającego nastąpić w przyszłości, 9. Zmierzenie rezultatów Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 16 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 4

5 Wybór procesu do reinżynieringu 1. Nieprawidłowo funkcjonujące procesy Obszerna wymiana informacji, zbędne dane i powtórne wpisywanie danych do komputera, Zapasy bufory i inne środki, Znaczna przewaga sprawdzania i czynności kontrolnych nad pracami zwiększającymi wartość produktu, Powtórnie i wielokrotnie wykonywanie pracy, Duża złożoność procesów, dużo wyjątków i przypadków szczególnych. 2. Duża waga procesów (wpływ na klientów zewnętrznych) 3. Zasięg procesów (wykonalność). Zasady BPR (wg Hammera, Hammera i Champy ego) 1. Organizuj proces wokół wyjść (rezultatów, celów) nie zadań. Punkt wyjścia - potrzeby klienta 2. Połącz działalności (czynności) w naturalnym porządku ich występowania i wykonaj je równolegle. Upraszczaj procesy 3. Pracownicy podejmują decyzje 2012 Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 18 Zasady BPR c.d 4. Twórz wielokrotne wersje procesu, jeżeli zaistnieje taka potrzeba (na potrzeby innego rynku) Odejście od standaryzacji 5. Praca wykonywana jest w najbardziej dogodnym miejscu Wykonuj pracę, tam gdzie to ma sens, czyniąc częścią tego procesu także podejmowanie decyzji, przetwarzanie informacji, sprawdzanie i kontrole (np. w innym dziale). Zlikwiduj bariery między działami Zasady BPR c.d 6. Mniej kontroli i sprawdzania 7. Minimalizacja uzgadniania 2012 Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 20 Zdobądź właściwą informację bezpośrednio u źródła już za pierwszym razem. 8. Menedżer prowadzący sprawę służy za jeden punkt kontaktowy Połącz kilka czynności w jedną i przydziel menedżera przypadku (zadania, projektu), albo zespołu (zadaniowego, projektowego), który stałby się jednym punktem kontaktowym. 9. Traktuj geograficznie rozproszone zasoby tak, jakby był one scentralizowane tworząc hybrydową scentralizowano - zdecentralizowaną organizację. Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 5

6 Przykład IBM Credit Corporation Przykład IBM Credit Corporation Proces przed zmianami: Krok 1- pracownik IBM dzwoni z prośbą o finansowanie. Osoba przyjmująca zgłoszenie zapisuje prośbę na kartce papieru. Krok2- Zaniesienie kartki do działu kredytu, specjalista wprowadza dane do komputera, sprawdza wiarygodność kredytową pożyczkobiorcy, wyniki zapisuje na kartce i przesyła kartkę do działu postępowania handlowego Krok 3- pracownik działu postępowania handlowego modyfikuje standardowe warunki umowy kredytowej (jeżeli klient tak sobie życzył) i dołączą dane dotyczące specjalnych do formularza wniosku kredytowego. Krok 4- osoba zajmująca się cenami wpisuje dane do arkusza kalkulacyjnego, wylicza oprocentowanie i przekazuje wyniki na kartce urzędnikom. Krok 5- Administrator opracowuje list z wszystkimi informacjami i przesyłą Za pośrednictwem Federa Expres klientowi 2012 Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 22 Problem Cały proces zajmował 6 14 dni. Klienci nie potrafili otrzymać informacji o losach wniosku kresytowego Konkurenci IBM Proces rozpatrywania wniosków: 4 dni Przykład IBM Credit Corporation Sposób pierwszy poprawy procesu: Wprowadzenie stanowiska kontrolnego pracownik udzielający informacji o statusie przesłanych kontraktów (powrót wniosku po każdej operacji do kontrolera), Analiza przebiegu procesu: rzeczywisty czas trwania procesu: 90 minut Śr.7 dni dokument przemieszczany był pomiędzy działami 2012 Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 24 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 6

7 Przykład IBM Credit Corporation Sposób drugi poprawy procesu: Reengineering procesu: zamiana specjalistów na pracowników ogólnych ( generalistów = projektant kontraktu) Zmiana założenia, ze każdy wniosek jest unikalny, trudny w realizacji i wymaga pracy specjalistów. Wprowadzeni nowego systemu komputerowego (zawierał wskazówki dla generalistów) W przypadkach trudnych specjaliści przychodzą do generalistów. Przykład IBM Credit Corporation Efekt reengineeringu skrócenie czasu procesu do 4 godzin (90% redukcji cyklu), Wzrost liczby jednorazowo załatwianych kontraktów 100 razy (!!!) Nie o 100%, ale 100 razy!!! Utrzymanie dotychczasowego zatrudnienia (niewielki spadek zatrudnienia) 2012 Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 26 Zmiany w organizacji pod wpływem reengineeringu Tradycyjne komórki funkcjonalne zastępowane są przez zespoły odpowiedzialne za dany proces. Zespoły zadaniowe Lider organizacji K L I E N C I ZMIANY w strukturze organizacyjnej: Proste zadania są zastępowane złożoną pracą wielowymiarową. Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu. Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią. Centra doskonaleni 2012 Zarządzanie procesami 27 a 2012 Zarządzanie procesami 28 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 7

8 Zmiany w zarządzaniu pracownikami Zmiana wartości Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów Kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów. Otwarcie na klienta zastępuje protekcjonalizm. Przygotowanie do wykonania zawodu ewoluuje: miejsce szkolenia zajmuje edukacja. Zmieniają się kryteria awansowania: decyduje przydatność, a nie osiągane wyniki. Kryteria wynagradzania odnoszą się w większym stopniu do efektów niż do aktywności Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 30 Technologia informatyczna jako czynnik umożliwiający zmiany Nowe reguły Informacja może znajdować się jednocześnie w dowolnej liczbie miejsc Pracownik ogólny może wykonywać prace eksperta. Organizacja może korzystać jednocześnie z dobrodziejstw centralizacji, jak i decentralizacji Korzyść centralizacji: obniżka kosztów (rabaty), podejście systemowe Korzyść decentralizacji: szybsze podejmowanie decyzji Plany są modyfikowane błyskawicznie i cały czas Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 32 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 8

9 Podejmowanie decyzji staje się częścią pracy każdego pracownika dostęp do odpowiednich danych Personel terenowy może nadawać i odbierać informacje z dowolnego miejsca. Najlepszy jest skuteczny kontakt z potencjalnym klientem. Interaktywne dyski optyczne Rzeczy same mówią gdzie są Automatyczna identyfikacja wyrobów Problemy wdrażania BPR 2012 Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 34 Wyniki badań przeprowadzane w USA wykazują, że 50-70% inicjatyw w zakresie reengineeringu upada przed osiągnięciem korzyści z jego wdrożenia Dlaczego? Wady BPR BPR jest wyzwaniem dla paradygmatów zarządzania i istniejącej kultury organizacyjnej Masowy rozkład organizacji Wąski zakres, nakierowanie tylko na procesy biznesowe Dostarcza zamkniętą liczbę usprawnień Nakierowanie na procesy operacyjne prowadzi w pewnym momencie do zmniejszenia skupienia uwagi na klientach 2012 Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 36 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 9

10 Pułapki wdrażania BPR Podejście z góry na dół, które pogarsza kierowanie i kontrolę Rewolucyjna natura zmian może być bardzo stresująca i wyczerpująca Zaniedbywanie albo nie zważanie na wymiar ludzki, np. system nagród, pomiar, zarządzanie, indywidualne wierzenia i kulturę organizacyjną Podejście to ignoruje ludzi. Nie przygotowuje organizacji i ich pracowników na przegrupowanie (przerzucenie) nadwyżki pracowników, gdyż w wyniku zmian zasoby ludzkie mogą być zredukowane nawet o 60-90%. W wyniku tego, proces BPR jest czasowo zwalniany, lub zaniechany, a ludzie organizują się by torpedować działalność BPR. Skupienie na czasie i koszcie, które prowadzą do osiągania w miarę szybkich korzyści i braku siły na realizację strategii. Rezultaty BPR są tylko liczone w kosztach i cyklach realizacji. Nie uwzględnianie takich czynników, jak: koszty wdrożenia, czy ryzyka związanego z przyszłymi rozwiązaniami jakie niesie nowy proces. Czasami po uwzględnieniu tych czynników okazuje się, że wymierne korzyści zakładane na początku wdrożenie BPR nie są ich warte. Pułapki związane z cyklem wdrażania (1-1,5 roku): zespół wdrażający BPR traci zaangażowanie i wizję wdrożenia, i w końcu rozwiązanie nie zostaje wdrożone w takiej postaci jak zostało zaplanowane. Zastosowana technologia może się zmienić, a późniejsze rozwiązania mogą nie nadążyć za zmianami technologicznymi Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 38 Przykład FORD MOTOR Wczesne lata osiemdziesiąte. 500 osób w dziale rozliczeń zakupów Ford North American Zadania: Regulowanie rachunków przedstawionych przez dostawców FORDA. Zakładane zmiany doskonalące: założenie: spadek redukcji zatrudnienia o 20% (do 400 pracowników) 2012 Zarządzanie procesami 39 Konkurent:Mazda - 5 osób w dziale rozliczeń Ford-500 osób, Mazda-5 osób Skąd ta różnica? Czy rzeczywiście wystarczy zmniejszyć zatrudnienie o 20%, aby być konkurencyjnym? 2012 Zarządzanie procesami 40 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 10

11 Wniosek: Nie wystarczy zmienić działu rozliczeń, należy zmienić proces rozliczeń! Czy różni się dział rozliczeń od procesu rozliczeń? Proces zaopatrywania u Forda przed zmianami: Proces nabywania części: Wysłanie przez Dział zaopatrzenia do sprzedawcy zamówienia i wysłania do Działu rozliczeń zakupów kopii tych zakupów, Przybycie towarów Wypełnienie przez urzędnika z terminala przewozowego formularza o przybyciu towaru i przesłanie do Działu rozliczeń zakupów. Sprzedawca wysyła do Działu rozliczeń zakupów fakturę. W Dziale rozliczeń zakupów porównywanie trzech dokumentów: Zamówienia Formularza przyjęcia towaru Faktury Wydanie decyzji o płatności gdy zgodność w dokumentach (Zasada: Płacimy, gdy otrzymujemy fakturę ) lub gdy nie zgadzały się wyjaśnianie i śledzenie rozbieżności (to trwało tygodniami!!!) 2012 Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 42 Proces nabywania części u Forda po zmianach: Obecnie 125 pracowników w dziale rozliczeń (zamiast 500). Zamawiający wystawia fakturę i wprowadza ja jednocześnie do bazy danych, Sprzedawca sprawdza dane z zamówieniem, Zgadza się: przyjmuje towar i wprowadza dane do terminala komputerowego, automatyczne wystawienie czeku, Nie zgadza się: nie przyjęcie przesyłki, odnotowanie tego w bazie, odesłanie przesyłki. ZMIANA ZASADY: Płacimy, gdy otrzymujemy fakturę na: Płacimy gdy otrzymamy towar Dziękuję za uwagę! 2012 Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami 44 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 11

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

Rachunek kosztów działań

Rachunek kosztów działań Rachunek kosztów działań Rachunek kosztów działań ABC (ang. Activity Based Costing) powstał jako odpowiedź na krytykę tradycyjnego rachunku kalkulacyjnego (1987 - Cooper R., Kaplan R. S., How Cost Accounting

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Kierunki rozwoju systemów obiegu dokumentów: Enterprise Content Management. Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów

Kierunki rozwoju systemów obiegu dokumentów: Enterprise Content Management. Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Kierunki rozwoju systemów obiegu dokumentów: Enterprise Content Management Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Cel prezentacji Coraz częściej można się spotkać w firmach z potrzebą

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych

Projektowanie systemów informatycznych Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Główne procesy w realizacji projektu informatycznego (ang. feasibility

Bardziej szczegółowo

Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym

Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym 2012 Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym Maciej Mikulski Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 wersja robocza Proces biznesowy

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

TSM TIME SLOT MANAGEMENT

TSM TIME SLOT MANAGEMENT TSM TIME SLOT MANAGEMENT System zarządzania zamówieniami i oknami czasowymi dostaw Spis treści O Firmie Nam zaufali Możliwości rozwiązań О produkcie Bezpieczeństwo i dostęp do informacji Problemy produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Partnerzy w biznesie wg Business Model Canvas. Współpraca z partnerami. Wskaźniki jakościowe realizowanych usług.

Partnerzy w biznesie wg Business Model Canvas. Współpraca z partnerami. Wskaźniki jakościowe realizowanych usług. 2012 Partnerzy w biznesie wg Business Model Canvas. Współpraca z partnerami. Wskaźniki jakościowe realizowanych usług. Przemysław Kułyk E-usługa utrzymanie Kraków, 23 października 2012 Wykształcenie Akademia

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Problem wdrażania IT w organizacji Wskaźnik powodzeń dużych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie informatycznej. Zadaniem systemu jest rejestracja i przechowywanie

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Jak BPM daje przewagę konkurencyjną?

Jak BPM daje przewagę konkurencyjną? Jak BPM daje przewagę konkurencyjną? Na czym polega przewaga konkurencyjna? 1984 -Dell Brak sklepów, serwis w domu, natychmiastowa reakcja przy braku odbioru towaru Eliminacja marnotrawstwa w łańcuchu

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

System zarządzania zleceniami

System zarządzania zleceniami Verlogic Systemy Komputerowe 2013 Wstęp Jednym z ważniejszych procesów występujących w większości przedsiębiorstw jest sprawna obsługa zamówień klientów. Na wspomniany kontekst składa się: przyjęcie zlecenia,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie tradycyjne

Zarządzanie tradycyjne Zarządzanie procesami Zarządzanie tradycyjne Zarządzanie tradycyjne a zarządzanie procesowe Dr inż. Anna Dobrowolska 2012 Zarządzanie procesami 1 2012 Zarządzanie procesami 2 STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Wstęp... 9 Rozdział 1 ZARYS TEORII STEROWANIA PROCESAMI PRZEDSIĘBIORSTWA... 11 1. Zakres i potencjalne zastosowania teorii... 11 2. Opis szkieletowego systemu EPC II... 12 2.1. Poziomy organizacyjne, warstwy

Bardziej szczegółowo

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 KONKURS Zgłoszenie pomysłu do Konkursu należy przysłać do 17 listopada, e-mailem na adres konkurs@uni.lodz.pl Rozstrzygnięcie Konkursu do 12 grudnia

Bardziej szczegółowo

MAXIMO - wiedza kluczem do trafnych decyzji i efektywnego wykorzystywania zasobów. P.A. NOVA S.A. - Gliwice, ul. Górnych Wałów 42

MAXIMO - wiedza kluczem do trafnych decyzji i efektywnego wykorzystywania zasobów. P.A. NOVA S.A. - Gliwice, ul. Górnych Wałów 42 MAXIMO - wiedza kluczem do trafnych decyzji i efektywnego wykorzystywania zasobów maximo - Twój klucz do sukcesu Rozwiązania Maximo do zarządzania zasobami i usługami działają w oparciu o całościową strategię,

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH

ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH Prezentacja europejskich doświadczeń Grupy Miebach Logistik Sukcesywne wdrażanie kompleksowych rozwiązań Pod pojęciem zintegrowanego projektowania kryją

Bardziej szczegółowo

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra Systemy Business Intelligence w praktyce Maciej Kiewra Wspólna nazwa dla grupy systemów: Hurtownia danych Pulpity menadżerskie Karty wyników Systemy budżetowe Hurtownia danych - ujednolicone repozytorium

Bardziej szczegółowo

Opracowywanie zamówień

Opracowywanie zamówień Podsystemy logistyki - podział funkcjonalny Opracowywanie zamówień Zarządzanie zapasami (gospodarka magazynowa) Magazyn Opakowanie Transport Opracowywanie zamówień 1 Zamówienie Zamówienie jest podstawą

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Nowości oraz trendy w obszarze BPM nurty i kierunki rozwoju. Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów

Nowości oraz trendy w obszarze BPM nurty i kierunki rozwoju. Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Nowości oraz trendy w obszarze BPM nurty i kierunki rozwoju Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów O mnie qod 1991 roku w branży IT i zarządzania jako analityk projektant rozwiązań qod

Bardziej szczegółowo

Dobór systemów klasy ERP

Dobór systemów klasy ERP klasy ERP - z uwzględnieniem wymagań normy ISO 9001 Prezentacja w Klubie Menedżera Jakości, 19 marzec 2008 Zagadnienia ogólne związane z doborem systemu klasy ERP Podstawowe podziały klasyfikujące systemy

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Projekty IT w praktyce biznesowej

Projekty IT w praktyce biznesowej Projekty IT w praktyce biznesowej Wojciech Murzyn wojciech@murzyn.pl (501) 217 547 1 Korzyści z inwestycji w IT 10% szefów firm uważa, że inwestycje w IT przyniosły planowane, duże korzyści 10% 47% 43%

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami

Zarządzanie procesami Kontakt: Zarządzanie procesami Dr inż. Anna Dobrowolska Zakład Zarządzania Jakością Instytut Organizacji i Zarządzania I-23 Politechnika Wrocławska Budynek B4, s. 510 Terminy konsultacji, informacje dla

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Analiza procesów współpracy z kontrahentami i ich optymalizacja przez ICT

Analiza procesów współpracy z kontrahentami i ich optymalizacja przez ICT 2012 Analiza procesów współpracy z kontrahentami i ich optymalizacja przez ICT Rafał Moś KAELMO Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Agenda Procesy współpracy z kontrahentami Możliwości

Bardziej szczegółowo

LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością.

LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością. LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością. ISO 9004 ERP Kaizen Six Sigma Profit Lean Plan prezentacji 1. Główne założenia normy ISO 9004. 2. Zakres funkcjonalny systemu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN SKLEPU INTERNETOWEGO BINI

REGULAMIN SKLEPU INTERNETOWEGO BINI III. I. Postanowienia ogólne REGULAMIN SKLEPU INTERNETOWEGO BINI Sklep internetowy BINI, działający pod adresem www.bini.co, za pośrednictwem którego sprzedawane są towary znajdujące się w jego ofercie

Bardziej szczegółowo

METODY REDUKCJI KOSZTÓW ZAKUPÓW CZĘŚCI ZAMIENNYCH I MATERIAŁÓW EKSPLOATACYJNYCH

METODY REDUKCJI KOSZTÓW ZAKUPÓW CZĘŚCI ZAMIENNYCH I MATERIAŁÓW EKSPLOATACYJNYCH METODY REDUKCJI KOSZTÓW ZAKUPÓW CZĘŚCI ZAMIENNYCH I MATERIAŁÓW EKSPLOATACYJNYCH Efektywna gospodarka materiałowo-narzędziowa Zapraszamy Państwa do udziału w szkoleniu, którego celem jest zapoznanie specjalistów

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 21 stycznia 2010 r. Proces TTM Hurt

Warszawa, 21 stycznia 2010 r. Proces TTM Hurt Warszawa, 21 stycznia 2010 r. Proces TTM Hurt Proces TTM proces rozwoju i dostarczania usług Proces Time To Market (TTM) to proces przygotowania i wdrożenia oferty rynkowej; obejmuje etapy planowania/projektowania,

Bardziej szczegółowo

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Czy warto korzystać z interim managera Jak to wygląda w Polsce Cena Korzyści Doświadczenia

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

Pożyczka w IBM Global Financing

Pożyczka w IBM Global Financing Pożyczka w IBM Global Financing Mirosław Osuch Starszy Specjalista ds. Sprzedaży IBM Global Financing Polska Marta Brańska-Rybicka Dyrektor IBM Global Financing Polska Pożyczka (Loan) Możliwość finansowania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Wojciech Cellary. Katedra Technologii Informacyjnych Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

Wojciech Cellary. Katedra Technologii Informacyjnych Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Koszty zaniechania informatyzacji Wojciech Cellary Katedra Technologii Informacyjnych Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Mansfelda 4, 60-854 Poznań cellary@kti.ue.poznan.pl www.kti.ue.poznan.pl (c) W.

Bardziej szczegółowo

Jak wdrożyć CRM w małej i średniej firmie? Dariusz Mazur, Madar

Jak wdrożyć CRM w małej i średniej firmie? Dariusz Mazur, Madar Jak wdrożyć CRM w małej i średniej firmie? Dariusz Mazur, Madar Plan wystąpienia Podstawowe definicje System informatyczny dla MSP Pięć kroków udanego wdrożenia Podsumowanie Co to jest CRM Posiadanie takiej

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011 1 Plan Komunikacji projektu samooceny CAF Gminy Zapolice Zapolice, lipiec 2011 1 2 SPIS TREŚCI: str. Wprowadzenie... 3 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie... 3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Informacje o wybranych funkcjach systemu klasy ERP Realizacja procedur ISO 9001

Informacje o wybranych funkcjach systemu klasy ERP Realizacja procedur ISO 9001 iscala Informacje o wybranych funkcjach systemu klasy ERP Realizacja procedur ISO 9001 Opracował: Grzegorz Kawaler SCALA Certified Consultant Realizacja procedur ISO 9001 1. Wstęp. Wzrastająca konkurencja

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

Systemy bezpieczeństwa i ochrony zaprojektowane dla obiektów logistycznych.

Systemy bezpieczeństwa i ochrony zaprojektowane dla obiektów logistycznych. BRB Doradztwo Biznesowe doradzamy, szkolimy, rozwijamy Systemy bezpieczeństwa i ochrony zaprojektowane dla obiektów logistycznych. Krzysztof Bełdycki Właściciel tel. 722-529-820 e-mail: biuro@brb-doradztwobiznesowe.pl

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana podejścia procesowego

Wartość dodana podejścia procesowego Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu

Bardziej szczegółowo

Komleksowy projekt i realizacja rozbudowanego serwisu internetowego. Fundacja Partnerstwo dla Środowiska

Komleksowy projekt i realizacja rozbudowanego serwisu internetowego. Fundacja Partnerstwo dla Środowiska Komleksowy projekt i realizacja rozbudowanego serwisu internetowego Fundacja Partnerstwo dla Środowiska www.fpds.pl oraz strona powiązana www.euro-eko-nagrody.pl Realizacja - 2011-05-28 Klient - Fundacja

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Firma Polchip Sp. z o.o. pragnie poinformować, iż znalazła się na liście projektów wyłonionych do dofinansowania w ramach działania 8.2 POIG.

Firma Polchip Sp. z o.o. pragnie poinformować, iż znalazła się na liście projektów wyłonionych do dofinansowania w ramach działania 8.2 POIG. Warszawa, 10-01-2014 r. Polchip Sp. z o.o. Okaryny 9, 02-787 Warszawa NIP 5221019064 REGON - 011133557 Firma Polchip Sp. z o.o. pragnie poinformować, iż znalazła się na liście projektów wyłonionych do

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

COACHING MENEDŻERSKI

COACHING MENEDŻERSKI COACHING MENEDŻERSKI Czy to odpowiednie szkolenie dla Was? Nasze szkolenie nie jest dla odpowiednie dla każdego. Wbrew temu, co mówi nam większość standardowych szkoleń sprzedażowych, bardzo trudno jest

Bardziej szczegółowo

CRM VISION FUNKCJE SYSTEMU

CRM VISION FUNKCJE SYSTEMU www.crmvision.pl CRM VISION FUNKCJE SYSTEMU www.crmvision.pl CRM VISION FUNKCJE SYSTEMU CRM Vision to nowoczesne, bezpieczne oprogramowanie wspomagające zarządzanie firmą poprzez usprawnienie przepływu

Bardziej szczegółowo

Time-Driven Activity Based Costing. Zarządzanie rentownością przy wykorzystaniu Rachunku Kosztów Działań Opartego Na Czasie

Time-Driven Activity Based Costing. Zarządzanie rentownością przy wykorzystaniu Rachunku Kosztów Działań Opartego Na Czasie Time-Driven Activity Based Costing Zarządzanie rentownością przy wykorzystaniu Rachunku Kosztów Działań Opartego Na Czasie Drastyczne zmiany w otoczeniu Zmiany w strukturze kosztów Koszty pośrednie Materiały

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Do kogo skierowany jest system obiegu dokumentów?

Do kogo skierowany jest system obiegu dokumentów? 9 Obieg dokumentów Do kogo skierowany jest system obiegu dokumentów? Dla kogo? Obsługa rosnącej liczby faktur, umów, czy korespondencji wymaga coraz większych nakładów pracy. Dzięki wdrożeniu sprawnego

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia

Podnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia Podnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia Dr inż. Radosław Ryńca Kraków 12.05.2014 PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY

Bardziej szczegółowo

Agnieszka Folejewska. Analiza FMEA. zasady, komentarze, arkusze. Zarządzanie jakością

Agnieszka Folejewska. Analiza FMEA. zasady, komentarze, arkusze. Zarządzanie jakością Agnieszka Folejewska Analiza FMEA zasady, komentarze, arkusze Zarządzanie jakością Agnieszka Folejewska Analiza FMEA Zasady, komentarze, arkusze Copyright 2010 ISBN: 978-83-7537-023-2 Wydawnictwo Verlag

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Projektowanie interakcji

Projektowanie interakcji Projektowanie interakcji K2 User Experience www.k2.pl/ux Tytuł dokumentu: k2-projektowanie_ux-oferta.pdf Data: 21 sierpnia 2009 Przygotowany przez: Maciej Lipiec Maciej Lipiec User Experience Director

Bardziej szczegółowo

XIII Międzynarodowa Konferencja Przestępczośćubezpieczeniowa, 11-12.03.2010, Szczecin

XIII Międzynarodowa Konferencja Przestępczośćubezpieczeniowa, 11-12.03.2010, Szczecin Polska Izba Ubezpieczeń Wymiana informacji jako narzędzie niezbędne do efektywnego przeciwdziałania przestępczości ubezpieczeniowej. Wdrażany w Polsce system wymiany informacji pomiędzy zakładami ubezpieczeń

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

Historia norm ISO serii 9000

Historia norm ISO serii 9000 Historia norm ISO serii 9000 15.XII.2000 Nowelizacja norm ISO serii 9000 1996 Normy PN-ISO serii 9000 1994 Aktualizacja norm ISO serii 9000 1993 Normy PN-EN serii 29000 1987 Normy ISO serii 9000 1979 Brytyjska

Bardziej szczegółowo

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą 2012 Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą Usługi PK KSU jako pierwowzór nowych usług PK DIAGNOZA POTRZEB KLIENTA

Bardziej szczegółowo

ZAŁĄCZNIK NR 1 DO ZAPYTANIA OFERTOWEGO

ZAŁĄCZNIK NR 1 DO ZAPYTANIA OFERTOWEGO ZAŁĄCZNIK NR 1 DO ZAPYTANIA OFERTOWEGO 1. MODYFIKACJA MECHANIZMÓW GRY. Scenariusz główny 1. Wprowadzenie konsekwencji nie płacenia przez gracza za faktury/rachunki. W przypadku niezapłacenia terminowego

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe 4. Zakres Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Przedsiębiorstwo dzięki prawidłowo ukształtowanemu łańcuchowi dostaw może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Dlatego

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

2011 Innowacje organizacyjne w usługach. Aleksander Buczacki

2011 Innowacje organizacyjne w usługach. Aleksander Buczacki 2011 Innowacje organizacyjne w usługach Aleksander Buczacki Wprowadzenie W jakich sektorach jest możliwe wprowadzenie innowacji organizacyjnych? Usługi IT; Administracja; Gastronomia; Turystyka; Służba

Bardziej szczegółowo

Nadzór nad dostawcami wymagania standardu IRIS. Łukasz Paluch Warszawa 26 listopada 2009

Nadzór nad dostawcami wymagania standardu IRIS. Łukasz Paluch Warszawa 26 listopada 2009 wymagania standardu IRIS. Łukasz Paluch Warszawa 26 listopada 2009 Plan prezentacji - Wybór dostawców - Rodzaj i zakres kontroli dostawców - Rozwój dostawców - Procesy specjalne u dostawców 2 Nadzór nad

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG MEDYCZNYCH NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA

MARKETING USŁUG MEDYCZNYCH NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA MARKETING USŁUG MEDYCZNYCH NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA DZIEŃ OTWARTY W CENTRUM UŚMIECHU Chrzanów 24.10.2009 www.empiriamanager.com zarządzanie Zarządzanie firmą to dla nas budowanie wartości. To szukanie

Bardziej szczegółowo

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki RAPORT z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Nazwa projektu: Profesjonalizacja i konkurencyjność szkolenia specjalistyczne dla instalatorów i projektantów instalacji wodociągowych

Bardziej szczegółowo

Finansowanie projektów IT w IBM Global Financing

Finansowanie projektów IT w IBM Global Financing Finansowanie projektów IT w IBM Global Financing Mirosław Osuch Specjalista ds. finansowania Agenda Czym jest IBM Global Financing? Dostępne opcje finansowania Warunki formalne Korzyści Opis procesu z

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

CRM. Relacje z klientami.

CRM. Relacje z klientami. CRM. Relacje z klientami. Autor: Jill Dyche Książka przeznaczona jest dla wielu czytelników -- od menedżerów do użytkowników Część 1. skierowana jest do kadry zarządzającej, menedżerów projektów oraz ludzi

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo