Studium przypadku KOPEX S.A.

Transkrypt

1 Studium przypadku KOPEX S.A. (Materiał wykorzystywany jako element przygotowania do egzaminu końcowego) Firma KOPEX istnieje od 1961 roku, początkowo jako przedsiębiorstwo państwowe skoncentrowane na dostarczaniu maszyn i urządzeń górniczych na eksport. Dzięki temu specyficznemu profilowi, firma od początku działalności zdobywała wiedzę o potrzebach klientów zagranicznych i budowała kompetencje sprzedażowe na wielu rynkach świata, a jej maszyny były rozwiązaniami innowacyjnymi, mogącymi z powodzeniem konkurować z produktami innych dostawców. Rozwiązania KOPEX-u były i są wykorzystywane w górnictwie węgla kamiennego, węgla brunatnego i rud metali nieżelaznych. Oprócz maszyn i urządzeń, firma oferuje też specjalistyczne usługi, a wiele rozwiązań musi być kastomizowanych tzn. projektowanych z myślą o konkretnym kliencie w celu zaspokojenia jego specyficznych potrzeb, wynikających m.in. ze specyfiki procesu wydobywczego. W latach 90- tych XX wieku firma została przekształcona w spółkę akcyjną i weszła na Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie. W 2006 roku, akcje KOPEX S.A. nabyły Zabrzańskie Zakłady Mechaniczne S.A., tworząc grupę kapitałową, która stała się największym w Polsce dostawcą technologii dla górnictwa. W wyniku przekształceń własnościowych, to właśnie KOPEX S.A. został podmiotem dominującym i liderem grupy, nazywanej od 2009 roku KOPEX GROUP. KOPEX S.A. jest centralną spółką holdingu, wyznaczając jego strategię i kierunki działań poszczególnych spółek, prowadząc politykę finansową Grupy, współdzielone przez spółki centrum księgowości, koordynując procesy zarządzania zasobami ludzkimi, zaopatrzeniem i systemami informatycznymi. Pod koniec 2015 roku, w spółce KOPEX S.A. pracowało 285 osób, w tym 36 pracowników wykonawczych (fizycznych) i 249 pracowników na stanowiskach menedżerskich i specjalistycznych. Cała Grupa KOPEX zatrudniała w tym samym okresie 4636 pracowników, w tym 3028 pracowników wykonawczych i 1608 osób na stanowiskach menedżerskich i specjalistycznych. Średni roczny koszt wynagrodzenia pracownika, uwzględniający ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia, wynosił w skali roku: ,33 zł w spółce KOPEX S.A. i ,71 zł w całej grupie kapitałowej. W 2015 roku spółka odnotowała zysk brutto na sprzedaży, jednak zmniejszył się on o 41% w stosunku do wyniku z roku 2014, zaś cała Grupa zmniejszyła w tym okresie zysk brutto na sprzedaży aż o 79,5%. Spółka i grupa kapitałowa zredukowały na przestrzeni roku koszty sprzedaży i koszty ogólnego zarządu, co świadczy o usprawnianiu prowadzonej działalności. Mimo tego, w roku 2015 spółka i grupa odnotowały znaczącą stratę z działalności operacyjnej, której towarzyszyła wyprzedaż części środków trwałych. Wartość sumy bilansowej przedsiębiorstwa zmniejszyła się w 2015 roku aż o 37,7% w porównaniu z rokiem poprzednim. Od 2013 roku prowadzone były działania restrukturyzacyjne, mające na celu redukcję kosztów, racjonalizację zarządzania, eliminację duplikujących się obszarów działania i linii produktowych, jak również sprzedaż lub likwidację spółek nierentownych albo niezwiązanych z profilem Grupy. W 2013 roku Grupa składała się z 43 spółek, a w 2015 roku ta liczba zmniejszyła się do 31 podmiotów. Rysunek 1 prezentuje strukturę Grupy pod koniec 2015 roku. Portfel produktów Grupy KOPEX obejmuje m.in. zmechanizowane kompleksy ścianowe, obudowy ścianowe, kombajny ścianowe oraz liczne rozwiązania z obszarów hydrauliki siłowej i sterującej, zasilania i sterowania elektrycznego, elektroniki i automatyki górniczej, aparatury kontrolno-pomiarowej oraz transportu. Ważnym uzupełnieniem oferowanych technologii są usługi wdrożeniowe i serwisowe, jak również regularne dostawy części zamiennych do zakupionych maszyn i urządzeń. Technologie skoncentrowane są na rozwiązaniach dla górnictwa węgla kamiennego, jednak wiele maszyn i urządzeń znajduje zastosowanie również w innych typach działalności wydobywczej. Inne spółki z Grupy KOPEX dostarczają też rozwiązań dla przemysłu rolniczego, budownictwa, kolejnictwa, energetyki i klimatyzacji przemysłowej. Firma wystąpiła również o koncesję na uruchomienie własnej kopalni węgla kamiennego w Polsce.

2 Rysunek 1. Struktura Grupy KOPEX S.A. na dzień 31 grudnia 2015 r. Źródło: Sprawozdanie zarządu z działalności KOPEX S.A. za 2015 rok. W 2015 roku, sprzedaż całej Grupy KOPEX koncentrowała się na sektorze górniczym (85,4%), sprzedaży węgla (6,7), maszyn i urządzeń dla przemysłu (2,4%). KOPEX S.A. sprzedaje produkty i usługi w Polsce (w 2015 roku: 19,437 mln zł) oraz na rynkach zagranicznych (w 2015 roku: 257,049 mln zł). W skali całej Grupy KOPEX, to jednak rynek polski był głównym odbiorcą produktów i usług. Dostawy maszyn odbywały się głównie na podstawie przetargów, w których decydowały parametry oferowanych urządzeń - a w przypadku, gdy konkurenci mogli zaoferować porównywalne rozwiązania, kluczem do sukcesu okazywała się najniższa cena. Eksport obejmował nie tylko produkty z opisanego powyżej portfela, ale również wykraczające poza profil typowej działalności firmy sprzedaż węgla i usług górniczych. Największy udział w sprzedaży eksportowej maszyn i urządzeń miały w 2015 roku rynki Argentyny i Serbii, przy dodatkowej aktywności również w Bośni i Hercegowinie, Chinach, Rosji i Rumunii. KOPEX sprzedawał węgiel do Austrii, Hiszpanii, Słowacji, Szwecji oraz Węgier, a usługi górnicze realizował we Francji. KOPEX uważa za swój wyróżnik posiadanie zdywersyfikowanego portfela klientów z różnych stron świata, jednak wiele krajów rezygnuje z wydobywania węgla, zastępując go innymi źródłami energii, co znajduje odzwierciedlenie w obecnych kierunkach eksportu. Rynek węgla doświadcza dekoniunktury, a sam surowiec jest łatwo dostępny po relatywnie niskich cenach w wyniku osłabienia światowego wzrostu gospodarczego, spadku cen alternatywnych paliw takich jak ropa naftowa i szeroko dostępny gaz łupkowy w Stanach Zjednoczonych, jak również dążeniu do redukcji emisji gazów cieplarnianych, związanych z wykorzystywaniem paliw kopalnych. Nawet rząd Chin, kraju z potężnym rynkiem węgla kamiennego, zdecydował o drastycznym ograniczeniu wydobycia tego surowca i rezygnacji z budowy wielu nowych kopalń. Polityka klimatyczna Unii Europejskiej promuje wykorzystywanie odnawialnych źródeł energii, a Polska pozostaje jedynym znaczącym graczem na europejskim rynku węgla kamiennego, choć niektóre kraje UE wydobywają jeszcze węgiel brunatny, głównie przy wykorzystaniu tańszych choć mniej przyjaznych dla środowiska metod odkrywkowych. Przedsiębiorstwa górnicze w Polsce przechodzą kryzys, rezygnując z inwestycji w zakupy i modernizację technologii wydobywczych. Dodatkowym problemem są znaczące zapasy węgla w Polsce, które nie skłaniają do intensyfikacji wydobycia. W

3 polskim górnictwie węgla kamiennego, w ostatnich latach pogorszyły się warunki prowadzenia eksploatacji ze względu na wzrost głębokości dostępnych pokładów węgla. To doprowadziło do wzrostu kosztów wydobycia węgla, który jest źródłem problemów ekonomicznych ze względu na systematyczny spadek cen węgla na światowym rynku. Przedsiębiorstwa górnicze doświadczają od lat problemów finansowych, związanych z niekorzystną strukturą wynagrodzeń i zatrudnienia oraz aktywnością związków zawodowych, utrudniającą restrukturyzację. Problemy przedsiębiorstw prowadzą z kolei do ograniczenia inwestycji w park maszynowy, wstrzymania wydatków na remonty maszyn i urządzeń oraz zatorów płatniczych. Chociaż sektor węgla kamiennego jest ważnym dostawcą surowca energetycznego w Polsce, w ostatnich latach stał się bardzo trudnym klientem dla firm takich jak KOPEX. Polska branża górnicza nie jest innowacyjna, nie inwestuje wystarczająco dużo w działalność badawczo-rozwojową czy zakup nowych technologii, co z kolei negatywnie odbija się na producentach maszyn i urządzeń. Z drugiej strony, polska energetyka opiera się głównie na węglu i polityka energetyczna państwa nie przewiduje znaczącego ograniczenia wykorzystania tego surowca. Wykorzystanie najnowszych technologii wydobywczych pozwala na zmniejszenie negatywnego oddziaływania wydobycia węgla kamiennego na środowisko i zwiększenie bezpieczeństwa pracy, jednak pozwala też na intensyfikację wydobycia i pośrednio przyczynia się do zwiększania emisji gazów cieplarnianych w opartej na węglu energetyce. Warto pamiętać, że odbiorcy rozwiązań Grupy KOPEX w Polsce to głównie spółki Skarbu Państwa, uzależnione od doraźnych decyzji politycznych i nierentowne. Mimo wielokrotnych deklaracji, instytucje rządowe nie wypracowały spójnej strategii rozwoju sektora górnictwa węgla kamiennego, a sposoby jego wspierania były niekonsekwentne i uniemożliwiały tworzenie długookresowych strategii przedsiębiorstw. Co gorsza, przyszłość sektora stoi pod znakiem zapytania w świetle polityki klimatycznej Unii Europejskiej oraz globalnych zobowiązań dotyczących redukcji emisji, a Polska należy do systematycznie kurczącej się grupy krajów, które kontynuują inwestycje w wydobycie węgla kamiennego i wydają się nie dostrzegać globalnych tendencji, związanych z odchodzeniem od tego surowca ze względu na konsekwencje środowiskowe jego wykorzystania w energetyce i przemyśle. W Polsce działa ok. 40 dostawców specjalistycznego sprzętu górniczego, głównie na terenie Górnego Śląska, w tym cztery największe firmy notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie: FAMUR S.A., KOPEX S.A., FASING S.A. i BUMECH S.A. Dostawcy urządzeń osiągają przychody nie tylko ze sprzedaży nowych produktów, ale też ich dzierżawy, remontów i modernizacji oraz serwisu. Przykładowo, większość kombajnów ścianowych jest przez kopalnie dzierżawiona i nie stanowi ich własności, za to dostawca osiąga regularne przychody z tytułu dzierżawy, dopóki kopalnia kontynuuje swoją działalność wydobywczą. Firma KOPEX S.A. sformułowała deklarację wartości, jakie wyznaje i wdraża w swojej działalności. Oto cytat z jej strony internetowej: Od wartości do działania: Szanujmy ludzi, zauważajmy ludzi. Myślmy pozytywnie, bądźmy odważni, rozwijajmy się. Bądźmy wiarygodni. Bądźmy odpowiedzialni, bądźmy kompetentni. Bądźmy wrażliwi, dostrzegajmy życie dookoła, bo życie - to ludzie. Misja firmy, ujawniona w raporcie CSR z 2015 roku, brzmi następująco: Jesteśmy ambasadorem polskiego przemysłu maszynowego na rynku globalnym.

4 Wizja zaś głosi: Chcemy być liderem na tle konkurencji pod względem: bezpieczeństwa i komfortu pracy załóg górniczych, poziomu satysfakcji klientów, efektywności zarządzania, innowacyjności. Cele strategiczne firmy w roku 2015 określono w następujący sposób: Umacnianie pozycji konkurencyjnej na globalnym rynku maszyn, urządzeń i usług dla przemysłu wydobywczego oraz wykorzystanie wewnętrznego potencjału Grupy w nowych segmentach działalności. Chcemy stać się światowym liderem zautomatyzowanych systemów wydobywczych, dostarczając naszym klientom kompleksowe rozwiązania, know how oraz usługi, które zagwarantują im bezpieczne wydobycie i najwyższy w branży zwrot z inwestycji. Chcemy budować kompetencje w zakresie dostaw urządzeń i instalacji dla energetyki zawodowej oraz w obszarze projektowania, budowy oraz bezpiecznej i wysokowydajnej eksploatacji kopalni węgla kamiennego. Firma prowadzi aktywną działalność badawczo-rozwojową i posiada własne biuro projektowe, korzystała też ze wsparcia rządowego dla projektów B+R oraz posiada doświadczenia we współpracy z zapleczem naukowotechnicznym, w tym wyspecjalizowanymi wydziałami uczelni i instytutami badawczymi. Wdrożyła system zarządzania jakością zgodny z normami serii ISO Posiada też formalną strategię CSR (społecznej odpowiedzialności biznesu), opublikowaną na stronie internetowej. Pod koniec 2015 roku, największym akcjonariuszem firmy był Krzysztof Jędrzejewski, kontrolujący 58,64% kapitału zakładowego i głosów na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. Drugim największym akcjonariuszem była spółka TDJ S.A. (9,99% akcji i głosów), a trzecim - Otwarty Fundusz Emerytalny Nationale-Nederlanden OFE (5,42%). TDJ S.A. była jednocześnie podmiotem kontrolującym spółkę FAMUR S.A., prowadzącą działalność zbliżoną do KOPEXu. W marcu 2016 r. Krzysztof Jędrzejewski podjął decyzję o podjęciu z TDJ S.A. negocjacji dotyczących sprzedaży akcji w spółce. Warunkiem transakcji miało być m.in. przeprowadzenie restrukturyzacji zadłużenia spółek Grupy i uzyskanie wymaganej zgody organów antymonopolowych na połączenie dwóch podmiotów, prowadzących podobną działalność. Struktura grupy kapitałowej Kopex była skomplikowana, obejmowała aż 31 spółek, a w przypadku problemów finansowych istniało ryzyko upadłości wielu spółek z grupy. Integracja horyzontalna producentów maszyn i urządzeń górniczych była postrzegana jako sposób na stworzenie "polskiego czempiona" na tym trudnym rynku, racjonalizację portfolio produktów i usług obu firm oraz zaoferowanie klientom krajowym i zagranicznym kompleksowej, innowacyjnej oferty. Podobne procesy konsolidacji zachodzą też na rynkach zagranicznych i są naturalną reakcją największych graczy na coraz trudniejsze warunki rynkowe, przykładowo doszło do połączenia firm Komatsu i JOY Global. Zarządzający KOPEX-em uważali w przeszłości, że duże zróżnicowanie firm w grupie jest jej zaletą (pozwalało na osiąganie korzyści zasięgu, ang. economies of scope), jednak prowadziło ono również do problemów z zarządzaniem, generowało nieefektywności i pozwalało na utrzymywanie wielu nierentownych obszarów działalności. Zastanawiająca była też wcześniejsza decyzja zarządu o rozpoczęciu budowy własnej kopalni węgla kamiennego, co istotnie wykraczało poza kompetencje KOPEX-u. Koncentracja na kluczowych obszarach działalności pozwoliłaby z kolei na osiąganie efektów krzywej doświadczenia oraz korzyści skali, zwłaszcza w przypadku połączenia potencjału dwóch wcześniej konkurujących ze sobą grup kapitałowych.

5 Fuzja grup KOPEX i FAMUR miała pozwolić na redukcję kosztów i eliminację dublujących się mocy wytwórczych, jak również stanowić okazję do racjonalizacji obu grupy, poprzez łączenie wybranych segmentów łańcucha wartości. Wdrożenie umowy było uzależnione od przeprowadzenia restrukturyzacji zadłużenia spółek Grupy. Firma prowadziła w 2016 roku trudne negocjacje ze związkami zawodowymi dotyczące zwolnień grupowych, zajmowała się też łączeniem, likwidacją i zbywaniem części aktywów. Po połączeniu, nowopowstała Grupa mogłaby ponownie stać się znaczącym graczem na rynku światowym. Polscy klienci KOPEX-u i FAMUR-a stanowią cenną bazę do eksperymentowania z technologiami, które później można sprzedawać zagranicznym nabywcom, a obie firmy prowadzą aktywną działalność badawczo-rozwojową i doskonalą portfolio produktów, choć w ostatnich latach inwestycje w rozwój innowacji były mniejsze ze względu na problemy finansowe branży. W ramach przygotowań do fuzji, w październiku 2016 r. zarząd KOPEX-u podjął decyzję o połączeniu Kopex S.A. z czterema spółkami z grupy: Kopex Machinery S.A., Zabrzańskie Zakłady Mechaniczne - Maszyny Górnicze Sp. z o.o., Fabryka Maszyn i Urządzeń Tagor S.A. i Kopex Hydraulika Siłowa Sp. z o.o. w celu restrukturyzacji zadłużenia firm i uproszczenia struktury organizacyjnej. Część spółek zależnych KOPEX-u miała zostać zlikwidowana. Restrukturyzacja grupy obejmowała też centralizację zaopatrzenia, sprzedaży, dystrybucji i zarządzania finansami, jak również konsolidację zakładów produkcyjnych. Grupa zidentyfikowała swoje zasoby strategiczne, jednocześnie dążąc do sprzedaży majątku niezwiązanego z kluczową działalnością. 1 grudnia 2016 r. spółka TDJ S.A. przejęła pakiet kontrolny KOPEX S.A., co pozwoliło na rozpoczęcie trudnego procesu integracji obu grup kapitałowych *** Przy analizie studium przypadku, zwróć uwagę na informacje, które mogą być istotne przy przygotowywaniu następujących analiz biznesowych: Cykl działania zorganizowanego i model DMAIC Struktura organizacji Diagram ości ryby / diagram Ishikawy Definiowanie celów zgodne z kryteriami SMART Analiza otoczenia: PEST, interesariusze, model 5 sił Portera, analiza SWOT Typologia strategii bazowych/generycznych według Michaela Portera Źródła przewagi konkurencyjnej Model łańcucha wartości i łańcucha dostaw