ZESZYT METODYCZNY Rybnickiej Platformy Poradnictwa Zawodowego

Transkrypt

1

2 SPIS TREŚCI WSTĘP PRZYGOTOWANIE DO ASSESSMENT CENTER - Jacek Żyro, Hanna Malinowska, Joanna Szary, Powiatowy Urząd Pracy w Rybniku JAK ODNALEŹĆ SIĘ NA RYNKU PRACY? PLANOWANIE WŁASNEJ KARIERY ZAWODOWEJ - Mirosława Mitra, Powiatowy Urząd Pracy w Rybniku PROGRAM ZAJĘĆ WARSZTATOWYCH Z ORIENTACJI ZAWODOWEJ: POZNAJEMY ZAWODY Z GRUPY MECHANICZNEJ I ODZIEŻOWEJ - Sabina Ficek, Rybnickie Centrum Edukacji Zawodowej - CKUoP w Rybniku JAK PRZYGOTOWAĆ SIĘ DO ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ TRUDNE PYTANIA PRACODAWCY - Dorota Porwoł, Zespół Szkół nr 6 w Rybniku POZNANIE SIEBIE WARUNKIEM WŁAŚCIWEGO WYBORU DALSZEGO KSZTAŁCENIA - Danuta Sojka, Zespół Szkół nr 5 im. J. Rymera w Rybniku W JAKIM ZAWODZIE MNIE WIDZISZ - Joanna Białas, Zespół Szkół Ekonomiczno- Usługowych w Rybniku OKREŚLANIE I ROZWIJANIE SFER OSOBOWOŚCI W ZAKRESIE: UZDOLNIEŃ, ZAINTERESOWAŃ ORAZ UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH - Izabela Muzyka, Poradnia Psychologiczno-Pedagogiczna w Rybniku WOLONTARIAT TO TEŻ PRACA - Ewelina Marszołek-Polańczyk, Punkt Pośrednictwa Pracy OHP w Rybniku METODY SOCJOLOGII EMPIRYCZNEJ W SŁUŻBIE PORADNICTWA ZAWODOWEGO - Jacek Żyro, Powiatowy Urząd Pracy w Rybniku

3 WSTĘP Szanowni Państwo Oddajemy w Państwa ręce drugi numer zeszytu metodycznego przygotowanego i opracowanego przez Rybnicką Platformę Poradnictwa Zawodowego, zawierającego gotowe materiały do prowadzenia zajęć zarówno z uczniami jak i osobami bezrobotnymi. Publikacja składa się z materiałów metodycznych przygotowanych przez praktyków na co dzień prowadzących warsztaty z zakresu poradnictwa zawodowego. Zawiera ona między innymi kompleksowo przygotowany materiał szkoleniowy z zakresu przygotowania osób poszukujących pracy do Assessment Center, scenariusz zajęć z preorientacji zawodowej, przybliżający grupę zawodów odzieżowych i mechanicznych, a także konspekty zajęć przygotowujących młodzież do optymalnego wyboru zawodu i wiele innych, świetnych materiałów metodycznych udostępnionych przez doradców zawodowych z instytucji zrzeszonych w Rybnickiej Platformie Poradnictwa Zawodowego. Rybnicka Platforma Poradnictwa Zawodowego od wielu lat realizuje misję świadomego wyboru zawodu poprzez promowanie całożyciowego poradnictwa zawodowego. Skupia ona w swoich szeregach przedstawicieli szkół, powiatowego urzędu pracy, ośrodka pomocy społecznej oraz instytucji reprezentującej przedsiębiorców. Jest sześciokrotną laureatką Ogólnopolskiego Tygodnia Kariery. Jesteśmy przekonani, że publikacja przez nią przygotowana pomoże Państwu w codziennej pracy doradcy zawodowego. Anna Michalczyk Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Rybniku 2

4 1. PRZYGOTOWANIE DO ASSESSMENT CENTER Jacek Żyro, Hanna Malinowska, Joanna Szary Powiatowy Urząd Pracy w Rybniku Cel Przygotowanie osób do uczestnictwa w specjalistycznej sesji Assessment Center - AC (tłumaczonej często jako centrum zintegrowanej oceny) stosowanej głównie przez firmy doradztwa personalnego - poprzez pokazanie jak największej liczby metod i ćwiczeń służących ww. firmom do określenia kompetencji potencjalnych pracowników, obrazowanych przez zachowania i postawy wymagane na rekrutowanym stanowisku. Program szkolenia nie jest opisem służącym do przygotowania i przeprowadzenia pełnej sesji AC nie zawiera bowiem fazy przygotowawczej, m.in.: określenia profilu kompetencyjnego danego stanowiska z wykorzystaniem panelu ekspertów, doboru ćwiczeń do danej kompetencji, przygotowania asesorów itp. Celem szkolenia jest zapoznanie uczestników z podstawowymi metodami stosowanymi w AC, m.in.: symulacje, dyskusje grupowe, koszyk zadań (in-basket), prezentacje, techniki psychometryczne itp. wraz z dokładnym omówieniem powyższych metod. Najważniejszym celem warsztatów jest przygotowanie uczestników do pozytywnego przejścia przez sesję AC przygotowaną przez specjalistyczne firmy doradztwa personalnego. Osoby prowadzące Ze względu na złożoność szkolenia, osobami prowadzącymi (2 osoby) powinni być doświadczeni doradcy zawodowi (bardzo pomocne może być posiadanie wykształcenia psychologicznego). Czas trwania 4 dni po 3 godziny zegarowe. 3

5 Metody prowadzenia warsztatów Miniwykład, praca indywidualna i w parach, ćwiczenia grupowe, pogadanka, symulacje, koszyk zadań, studium przypadku (case study), burza mózgów, testy itp. Uczestnicy otrzymają pełny zestaw materiałów pomocniczych do prawidłowego przebiegu zajęć. Materiały dydaktyczne Laptop, projektor multimedialny, tablica interaktywna, prezentacja multimedialna, flipchart, kserokopie materiałów informacyjnych, artykuły prasowe, mazaki, kartki, długopisy, ołówki, kredki, arkusze papieru, linijki, kleje itp. Uczestnicy Osoby zainteresowane poznaniem metod i technik stosowanych w centrach AC, głównie osoby z wyższym wykształceniem, poszukujące pracy na stanowiskach kierowniczych i/lub specjalistycznych. Przebieg zajęć: Dzień pierwszy. 1. Wstęp przedstawienie celu szkolenia, założeń, przybliżenie metody AC prowadzący bardzo ogólnie omawiają założenia tej metody rekrutacyjnej na tym etapie nie można zdradzić prawdziwego celu ćwiczeń, jakie będą wykonywać uczestnicy. Wskazówki dla prowadzących oraz podstawowy opis metody AC zawarty jest w załączniku 1. Czas trwania wstępu 10 min. 2. Ćwiczenie integrujące: prezentacja uczestników np. ćwiczenie: wywiad z gwiazdą opracowane na podstawie ćwiczenia Dziennikarz Paszkowskiej-Rogacz, Warsztat pracy europejskiego doradcy kariery zawodowej, praca w parach zebranie najciekawszych informacji o partnerze (np. osoba, która siedzi obok) w formie wywiadu, następnie wzajemne przedstawienie się na forum grupy 30 min. 3. Kodeks Pracy ustalenie zasad szkolenia np. omówienie zasad przebiegu zajęć przez uczestników w podgrupach, zaprezentowanie oczekiwań dot. kursu przez 4

6 wybraną osobę z grupy, zapisanie wspólnie uzgodnionych zasad na tablicy i podsumowanie przez prowadzącego 15 min. 4. Ćwiczenie koszyk zadań załącznik 2, praca indywidualna, po wykonaniu ćwiczenia dyskusja i omówienie jego celu: zbadanie umiejętności dokonywania selekcji informacji i podejmowanie trafnych decyzji w krótkim czasie. Badane są m.in. takie cechy i umiejętności jak: komunikacja, samodzielność, podejmowanie decyzji pod presją czasu, umiejętność delegowania zadań, umiejętności adaptacyjne. Czas na wykonanie ćwiczenia - 4 minuty (prowadzący muszą mierzyć czas). Omówienie ćwiczenia z wykorzystaniem Macierzy Eisenhower'a oraz Zasady Pareto załącznik 3. Czas trwania całego ćwiczenia - 30 min. 5. Ćwiczenie swobodna dyskusja na kontrowersyjny temat - na forum całej grupy. Prowadzący podają temat do dyskusji, np.: Mężczyźni lub kobiety są lepszymi menadżerami, W pracy nie ma przyjaciół, Cel uświęca środki itp. (dobór tematu zależy od pomysłowości prowadzącego oraz od uczestników grupy: ich wieku, płci, doświadczenia zawodowego, życiowego itp. Kontrowersyjność tematu powinna zachęcić uczestników do ożywionej dyskusji, przez co łatwiej obserwować ich zachowania). Wybierając wariant metody: dyskusję bez przydziału ról uczestnicy wchodzą w role, które są im najbliższe i najłatwiej jest im je przyjąć. Alternatywną formą ww. ćwiczenia jest wariant: dyskusja z przydzielonymi rolami. W tym przypadku można zaobserwować jak uczestnicy potrafią wcielić się w wylosowaną przez siebie rolę. Dodatkowo w omawianym ćwiczeniu oceniana jest umiejętność negocjacji, asertywność, umiejętność przekonywania do swoich racji, osiąganie kompromisów. Asesorami są prowadzący. Opis metod w załączniku 1. Czas na wykonanie ćwiczenia - 10 min. (prowadzący muszą mierzyć czas), jeżeli dyskusja - z punktu widzenia celu ćwiczenia - jest ciekawa, ożywiona, wartościowa itp. można czas trwania ćwiczenia trochę przedłużyć. Po przeprowadzeniu ćwiczenia należy omówić jego cel, czyli co w trakcie prawdziwych sesji AC jest oceniane przez asesorów. Czas trwania całego ćwiczenia - 30 min. 5

7 6. Przerwa (ilość i czas przerw powinien być dostosowany do aktualnych potrzeb uczestników szkolenia, prowadzący musi obserwować kursantów i elastycznie reagować) 10 min. 7. Testy zdolności werbalnych. Zestaw łamigłówek językowych można wykorzystać jako przerywnik pomiędzy ćwiczeniami lub rozdać je jako pracę domową, ważne żeby w trakcie omówienia zaznaczyć, że tego typu testy są wykorzystywane, aby poznać poziom kompetencji językowych (w sesjach AC mogą być wykorzystywane różne poziomy trudności w zależności od rodzaju stanowiska. Zadania mogą dotyczyć również języków obcych). Prowadzący podkreślają, że w prawdziwej sesji AC jest określony czas na rozwiązanie zadań z reguły dosyć krótki. Czas trwania całego ćwiczenia z omówieniem - 15 min załącznik Ćwiczenia - studium przypadku. Prowadzący rozdają przykładowe ćwiczenia załącznik 5. Uczestnicy samodzielnie opracowują optymalne rozwiązania problemu. Wybrane osoby, ochotnicy lub, w zależności od możliwości czasowych, wszyscy uczestnicy przedstawiają je na forum grupy, czas na przedstawienie rozwiązania 3 min. Prowadzący omawiają ćwiczenie i podsumowują najlepsze rozwiązania. W omawianym ćwiczeniu oceniane są: zdolności komunikacyjne, umiejętność planowania i organizacji pracy, analityczne myślenie, podejmowanie trafnych decyzji, merytoryczna zawartość propozycji. Czas trwania całego ćwiczenia - 35 min. 9. Podsumowanie i zakończenie zajęć. Przy pomocy ćwiczenia: wezwanie do rundki każdy z uczestników wypowiada się krótko nt. emocji, opinii itp. dot. pierwszego dnia zajęć. Ćwiczenie to daje także możliwość prowadzącym odniesienia się do uwag uczestników - 5 min. Dzień drugi. 1. Starter ćwiczenie wprowadzające do zajęć (na każdy dzień zajęciowy należy przygotować inne, krótkie ćwiczenie ułatwiające wejście uczestników szkolenia w rytm pracy oraz bliższe poznanie, integrację, zwiększenie otwartości na 6

8 inne ćwiczenia oraz zadania może to być np. losowanie przygotowanych przez prowadzących pytań na dowolne tematy i odpowiadanie na nie przez uczestników na forum całej grupy lub imię plus jedna najważniejsza cecha charakteru albo wybrany przez prowadzącego uczestnik zadaje pytanie na dowolny temat osobie siedzącej obok, która po udzieleniu odpowiedzi pyta następna osobę itd. aż do momentu, gdy kolejka dojdzie do osoby zaczynającej ćwiczenie) 5 min. 2. Lusterko wsteczne (Metody grupowego poradnictwa zawodowego - Kurs Inspiracji cz. II, Krajowy Urząd Pracy, Warszawa 1998) przypomnienie przez uczestników poprzedniego dnia zajęć np. co zapamiętali, czego nie zrozumieli itp. - komentarz uzupełniający prowadzącego, możliwość zebrania informacji zwrotnej i natychmiastowego ustosunkowania się do pojawiających się problemów, omówienie niewłaściwie zrozumianych zagadnień itp min. 6. Praca w 2 podgrupach ćwiczenie: zaplanowanie idealnego osiedla mieszkaniowego z wykorzystaniem kamery, prezentacja pomysłów na plakatach na forum całej grupy. Asesorami są prowadzący. Można również poprosić o wcielenie się w rolę obserwatorów 2 uczestników (należy ich przygotować: powinni obserwować zachowania uczestników, role jakie przyjmują, czy są aktywni, czy wycofani itp. starać się nie oceniać osób personalnie, można dać asesorom przykłady ról zawarte w załączniku 6). Omówienie ćwiczenia przez prowadzących, pokazanie na przykładzie ww. ćwiczeń ról przyjmowanych przez uczestników. Oceniane przez asesorów mogą być m.in.: umiejętność współpracy w grupie, konfliktowość, otwartość na pomysły innych osób, trafność proponowanych pomysłów, aktywność przyjmowanie roli lidera, komentatora itp. zdolność do kompromisu itp min. Alternatywnym przykładem powyższego ćwiczenia może być: - przeprowadzenie kampanii pronikotynowej oraz kampanii pronarkotykowej przebieg ćwiczenia jak w opisie powyżej (kontrowersyjność kampanii ma na celu sprawdzenie wśród uczestników kreatywności, umiejętności zachowania się w nietypowej sytuacji itp.). 7. Przerwa (zasady jak w opisie dot. dnia pierwszego) 10 min. 7

9 8. Testy zdolności matematycznych (podstawowe typy działań matematycznych) - załącznik 7. Uczestnicy mają do wyboru różne poziomy trudności (K - basic poziom najniższy, K3 poziom najwyższy). Podobnie jak w ćw. 7 z dnia pierwszego testy można wykorzystać jako przerywnik pomiędzy ćwiczeniami. Czas trwania ćwiczenia 30 min. (w tym czas na rozwiązanie testów 20 min i czas na omówienie wyników 10 min.). W profesjonalnej sesji AC celem uczestnika jest prawidłowe rozwiązanie testu o jak najwyższym poziomie trudności w określonym czasie. W niektórych sesjach AC osoby indywidualnie decydują o poziomie od którego rozpoczną rozwiązywanie testu. Jeśli wybrany przez uczestnika test okaże się dla niego zbyt trudny, może poprosić o poziom łatwiejszy. Tego typu testy mają na celu nie tylko sprawdzenie wiedzy uczestnika sesji AC ale również mogą służyć m.in. ocenie umiejętności zarządzania czasem czy zdolności strategicznych. 9. Ćwiczenie - z wykorzystaniem kamery - spotkanie jeden na jeden. Podział dobrowolny, losowy lub celowy uczestników na grupę kierowników i pracowników przygotowanie ról, opracowanie strategii prowadzenia rozmów w poszczególnych grupach. wybór kierownika i pracownika lub pracowników do odgrywania scenki. Przeprowadzenie ćwiczenia kierownik vs. pracownik, który jest np.: wypalony lub zaniedbujący swoje obowiązki lub aspirujący do zastąpienia obecnego kierownika itp. Alternatywną formą ww. ćwiczenia może być spotkanie z zespołem: np. kierownik vs. skłóceni pracownicy lub niezadowoleni z podziału obowiązków lub protestujący przeciwko zbyt niskim podwyżkom, płacom itp. Czas trwania scenek symulacyjnych max. 10 min. Omówienie postępowania kierownika i sposobów rozwiązania przez niego konfliktu, poznanie opinii aktorów scenek oraz pomysłów alternatywnych całej grupy. Bardzo ważną kwestią jest, aby prowadzący wyraźnie podkreślili, że oceniana jest odgrywana rola, a nie osoba, która ją odgrywa. Jest to szczególnie 8

10 istotne, gdy dany aktor jest bardzo niezadowolony ze swojego wystąpienia może to wpłynąć na zaniżenie jego samooceny (zobacz załącznik 1 podpunkt: asesorzy). Na zakończenie prowadzący omawiają cel ćwiczenia, elementy, które oceniają u potencjalnego kierownika prawdziwi asesorzy m.in.: umiejętność słuchania, prowadzenia rozmowy, podejmowania trafnych decyzji, obrony swoich argumentów, umiejętnego zażegnywania sporów i sytuacji problemowych, kultury osobistej kierownika, znajomości zagadnień fachowych itp. Czas trwania całego ćwiczenia 40 min. 10. Testy zdolności logicznych kombinatoryka (zasady stosowania jak w ćw. 8 z dnia drugiego) - załącznik 8. Czas trwania ćwiczenia 25 min (w tym czas na rozwiązanie testów 20 min i czas na omówienie wyników 5 min). 11. Podsumowanie i zakończenie zajęć - patrz punkt 8, dzień pierwszy. W razie, gdy prowadzący widzą, że któryś z uczestników jest wyraźnie np. podłamany, niezadowolony z rezultatów swoich ćwiczeń, warto indywidualnie omówić poszczególne ćwiczenia i pokazać udane aspekty, co było zrobione dobrze, ewentualnie nad czym warto popracować. Nie należy pozostawiać uczestnika z negatywnymi odczuciami 15 min. Dzień trzeci. 1. Starter ćwiczenie wprowadzające (opis j.w.) 5 min. 2. Lusterko wsteczne (Metody grupowego poradnictwa zawodowego - Kurs Inspiracji cz. II, Krajowy Urząd Pracy, Warszawa 1998) - opis j.w. 15 min. 3. Ćwiczenie Drakula powstał z grobu (A. Kirby, Gry szkoleniowe. Materiały dla trenerów. Zestaw 2, Oficyna Ekonomiczna 2002) załącznik 9. Dwie osoby zostają wyznaczone do roli obserwatorów; pozostali uczestnicy dzielą się na dwie grupy. Zadanie polega na rozwiązaniu problemu w sytuacji, w której żaden z zespołów nie dysponuje wszystkimi potrzebnymi informacjami. Oceniane są umiejętności negocjacji, komunikacji, rozwiązywania problemów, oraz zadawania trafnych pytań. Czas trwania ćwiczenia 80 minut. 9

11 4. Przerwa (zasady jak w opisie dot. dnia pierwszego) 10 min. 5. Ćwiczenie w podgrupach - Sprzedawca pomysłów (Rozwijanie indywidualnych cech ułatwiających zdobycie zatrudnienia. Materiały szkoleniowe, Krakowskie Centrum Dialogu Społecznego 2011). Przygotowanie prezentacji o dowolnej formie, mającej na celu przekonanie klienta do zakupu niepotrzebnej mu rzeczy, np. sprzedaż bikini Eskimosowi czas trwania 40 min. 6. Testy zdolności myślenia przestrzennego (zasady stosowania jak w ćw. 8 z dnia drugiego) - załącznik 10. Czas trwania ćwiczenia 25 min (w tym czas na rozwiązanie testów 20 min i czas na omówienie wyników 5 min). 7. Podsumowanie dnia 5 min. Dzień czwarty. 1. Starter ćwiczenie wprowadzające (opis j.w.) 5 min. 2. Lusterko wsteczne (Metody grupowego poradnictwa zawodowego - Kurs Inspiracji cz. II, Krajowy Urząd Pracy, Warszawa 1998) - opis j.w. 15 min. 3. Ćwiczenie w podgrupach - plakat. Uczestnicy zostają losowo podzieleni na dwa rywalizujące ze sobą zespoły. Każdy zespół otrzymuje instrukcję z listą zadań do wykonania (załącznik 11) oraz materiały: kartkę formatu A1, linijkę, długopisy, ołówek, kredki, klej. Po zakończonym ćwiczeniu omawia się następujące zagadnienia: zaangażowanie oraz kreatywność poszczególnych członków zespołu, wyłonienie się liderów, sposoby podejmowania decyzji, delegowanie zadań, pojawienie się konfliktów, możliwości usprawnienia pracy zespołu, działanie pod presją czasu. Czas trwania całego ćwiczenia - 50 min. 4. Przerwa 10 min. 5. Ćwiczenie indywidualne: autoprezentacja z wykorzystaniem kamery. Temat wystąpienia, np.: przedstawienie siebie jako odpowiedniego specjalisty w posiadanym zawodzie, przekonanie do siebie przyszłych pracodawców. Czas prezentacji maksymalnie 3 min. (prowadzący muszą mierzyć czas). Informacji zwrotnej mogą udzielić prowadzący i/lub uczestnicy. Prowadzący muszą wcześniej 10

12 ustalić zasady udzielania informacji zwrotnej (np. co było przekonujące i dlaczego, co należy poprawić i dlaczego). Informacja zwrotna może mieć różne formy: ustną, pisemną, film nagrany na kamerze. Oceniana jest umiejętność komunikowania się, przekonywania, dobierania argumentów, radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Czas trwania całego ćwiczenia - 50 min. Alternatywną formą ww. ćwiczenia może być prezentacja przez uczestników wylosowanego lub posiadanego ze sobą przedmiotu. Przeprowadzenie prezentacji ok. 3 min. na osobę i przekonanie słuchaczy o jego zaletach lub różnych możliwościach zastosowania lub przekonania do jego zakupu itp. Na zakończenie prowadzący omawiają cel przeprowadzonych ćwiczeń. 8. Testy zdolności technicznych (zasady stosowania jak w ćw. 8 z dnia drugiego) - załącznik 12. Czas trwania ćwiczenia 30 min (w tym czas na rozwiązanie testów 20 min i czas na omówienie wyników 10 min). 9. Podsumowanie zajęć, przypomnienie wszystkich metod stosowanych podczas sesji AC, udzielenie rad i przedstawienie korzyści z uczestnictwa w takiej sesji - załącznik 13, omówienie ciekawostek, wykorzystanie doświadczeń uczestników dot. prawdziwych sesji. Podanie literatury, przydatnych stron, linków itp. 15 min. 10. Zakończenie zajęć: wykorzystanie metod ewaluacyjnych (w celu uzyskania jak najpełniejszej oceny warsztatów warto zastosować zasadę triangulacji metodologicznej - patrzenie na przedmiot badań z punktu widzenia różnych metod badawczych czyli wykorzystanie kilku metod ewaluacyjnych badających dane ilościowe i jakościowe), np. wykorzystanie metody obserwacyjnej (metodę tę należy stosować w trakcie całego przebiegu zajęć, bliższy opis metody w artykule: Metody socjologii empirycznej w służbie poradnictwa zawodowego), wezwanie do rundki (każdy z uczestników wypowiada swoje odczucia, opinie, emocje itp. można ją przeprowadzić np. w trakcie podsumowania zajęć), wypełnienie krótkiej ankiety ewaluacyjnej (ankieta audytoryjna grupowa 11

13 - niezwykle przydatna technika zbierania informacji, zwłaszcza danych ilościowych w krótkim czasie nt. przebiegu warsztatów) - 5 min. - załącznik 14. W załączniku 15 zamieszczono tabelę z czasowym rozkładem zajęć. Bibliografia: 1. Dale M., Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników. Oficyna Ekonomiczna, Kraków Sidor-Rzadkowska M., Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników. Oficyna Ekonomiczna, Kraków Metoda grupowego poradnictwa zawodowego Kurs Inspiracji cz. II, Zeszyt informacyjno-metodyczny nr 11, Warszawa Kwartalnik Doradca Zawodowy nr 3/2007, Fundacja Realizacji Programów Społecznych, Warszawa Kwartalnik Doradca Zawodowy nr 4/2007, Fundacja Realizacji Programów Społecznych, Warszawa Paszkowska-Rogacz A., Warsztat pracy europejskiego doradcy kariery zawodowej, KOWEZiU, Warszawa Wood R., Payne T,. Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Kirby A., Gry szkoleniowe. Materiały dla trenerów. Zestaw 2, Oficyna Ekonomiczna Rozwijanie indywidualnych cech ułatwiających zdobycie zatrudnienia. Materiały szkoleniowe, Krakowskie Centrum Dialogu Społecznego

14 Załącznik 1. Materiały dla prowadzących Wprowadzenie geneza AC W literaturze przedmiotu można znaleźć informację o tym, że już 1500 lat temu w Indiach kandydaci na wysokie stanowiska byli poddawani różnym testom i obserwacjom, jednakże rzeczywistych początków Assessment Center (AC) należy dopatrywać się w metodzie wykorzystywanej do selekcji oficerów w siłach powietrznych armii niemieckiej w latach 30. XX w. W trakcie II Wojny Światowej metoda ta wykorzystywana była w armii brytyjskiej (Officer Selection Board) oraz do selekcji i rekrutacji oficerów Royal Navy (Admiralty Interview Board). Również w USA wykorzystywano tę metodę w trakcie selekcji oficerów wywiadu. Pierwszym znaczącym, cywilnym zastosowaniem metody AC było jej wdrożenie w amerykańskiej firmie AT&T. Organizacja ta opracowała, wcieliła w życie i rozwinęła program oceny rozwoju kadry menadżerskiej. Na początku lat 50. XX w. AT&T koncentrowała się głównie na identyfikowaniu osób, które miały możliwość rozwoju i budowania kariery menadżerskiej niezależnie od wykształcenia i wcześniejszego doświadczenia zawodowego. Inne firmy, skuszone skutecznością i efektywnością AC w AT&T, zaczęły adaptować tę metodę do własnych celów. Wraz z ekspansją amerykańskich korporacji, metoda ta rozprzestrzeniła się początkowo w Europie, a potem również w innych rejonach świata. W Polsce obecna na rynku od końca lat 90. Obecnie, wraz z rozwojem sieci internetowej, coraz częściej stosowana jest metoda tzw. e-assessment Centre, która przybiera formę interaktywną, jednak ma ona duże ograniczenia w stosunku do metody tradycyjnej. Źródło: ( Wskazówki dla prowadzących Osoby przeprowadzające warsztat AC muszą stopniowo wprowadzać uczestników w metodykę i poznawanie przez nich celu poszczególnych ćwiczeń. Uczestnicy nie mogą być świadomi, jakie jest właściwe znaczenie danego ćwiczenia czyli, co jest badane i obserwowane. Jeżeli będą wykonywane podobne ćwiczenia, ich właściwe znaczenie należy omówić po całej serii ćwiczeń. 13

15 Podsumowując metody stosowane w AC do oceny kompetencji należy zwracać uwagę, na to, że poziom kompetencji potrzebny do wykonywania danego stanowiska jest zależny od potrzeb danej firmy, nie zawsze musi to być poziom najwyższy, często wystarczy przeciętny (patrz definicja kompetencji). Bardzo ważne jest omówienie zagadnienia związanego z osiągnięciem sukcesu zawodowego: nie trzeba umieć wszystkiego, być we wszystkim najlepszym ale należy znać swoje kompetencje, umiejętności, mocne i słabe strony, aby w jak najlepszy sposób dostosować je do odpowiadającego im stanowiska. Prowadzący nie powinni pozostawiać uczestników z wątpliwościami, zaniżoną samooceną, niewłaściwym zrozumieniem opinii asesorów lub grupy. Wszystkim uczestnikom należy przedstawić informację zwrotną, najlepiej jest to zrobić w formie indywidualnych konsultacji, wyjaśniając uzyskane wyniki, omawiając dokładnie wykonanie poszczególnych zadań w odniesieniu do potencjalnych kompetencji potrzebnych na danym stanowisku. W razie konieczności zaplanować sesje doradczo-coachingowe służące niwelacji deficytów i wypracowaniu konkretnych działań rozwojowych. Definicja kompetencji Na potrzeby omawianych warsztatów można przyjąć definicję kompetencji jako wiedzę, umiejętności i postawy warunkujące zachowania, umożliwiające realizację zadań zawodowych. Oznacza to że posiadanie danej kompetencji jest równoznaczne z wiedzą, jak należy się zachować w danej sytuacji (wiedza), zastosowanie tej wiedzy w konkretnych sytuacjach zawodowych (umiejętności) oraz posiadanie motywacji do zachowania się w oczekiwany sposób (postawa). Należy dodać, że kompetencje opisywane są poprzez zachowania, które mogą być obserwowane przez przeszkolonych asesorów oraz mają formę skali. Źródło: Doradca Zawodowy nr 3/

16 Przykład skali kompetencji Poziom Charakterystyka Niski Brak zachowań świadczących o posiadaniu danej kompetencji w stopniu pozwalającym na realizację odpowiednich zadań. Uczący się Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych osób. Dobry Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych. Zaawansowany Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym pozwalającym na bardzo dobra realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń. Wybitny Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności i postaw właściwych danemu zakresowi działań. Źródło: materiał wewnętrzny ProFirma Sp. z o.o. (Filipkowska, Jurek, Molenda, 2004) w Doradca Zawodowy nr 3/

17 Poniższy wykres przedstawia wizualizację oceny kompetencji porównanie poziomu kompetencji wymaganych na danym stanowisku linia ciągła, z poziomem rzeczywistym danego kandydata linia przerywana. Elastyczność 5 Motywowanie Organizowanie Orientacja na wynik Innowacyjność Podejmowanie decyzji Rozwiązywanie problemów Źródło: materiał wewnętrzny ProFirma Sp. z o.o. (Filipowicz, 2004) w Doradca Zawodowy nr 3/2007. Asesorzy Osoby odpowiednio przeszkolone i przygotowane zawodowo do przeprowadzania oceny kompetencji uczestników sesji. Z reguły jeden asesor ocenia ok. 2-3 osób oraz sporządza indywidualny raport na temat obserwowanych osób. Podstawowym narzędziem diagnozy jest obserwacyjna skala behawioralna. Po zakończeniu sesji odbywa się narada asesorów, w trakcie której ustalane są oceny kompetencji każdego uczestnika w poszczególnych zadaniach. Ponieważ każdego uczestnika obserwuje kilku asesorów, oceny zawierają wysoki stopień wiarygodności. Na potrzeby opisywanych warsztatów asesorami powinny być osoby prowadzące. Można poprosić o wykonywanie tego zadania także uczestników zajęć, udzielając im odpowiedniego instruktażu asesorzy powinni obiektywnie opisywać tylko 16

18 zachowania uczestników i ich słowa, nie dodając wartościujących komentarzy. Wspomagać powinni się zapisywaniem obserwacji na kartce. Prowadzący mogą także wykorzystać kamerę. Uczestnicy powinni oswoić się z kamerą. Najlepiej gdyby kamera stała na statywie i była postrzegana przez nich, jako element wystroju wnętrza - o nagrywaniu ćwiczeń należy ich poinformować, nie zdradzając jednak im celu nagrywania. Nagrane ćwiczenie może doskonale służyć do omówienia zachowań, autoanalizy uczestników spojrzenia na siebie chłodnym okiem kamery. Jak widać, rolą i zadaniem asesorów w ww. zajęciach jest - tak jak i całych warsztatów - pokazanie uczestnikom metodyki AC. Ćwiczenia nie mają na celu zbadania określonego profilu kompetencyjnego na dane stanowisko są tylko przykładem metod stosowanych w firmach doradztwa personalnego w trakcie sesji AC. Metody wykorzystywane w AC: Zadania indywidualne: - koszyk zadań (ang. In-basket, In-tray, In-box) - ćwiczenie indywidualne polegające na analizie zbioru dokumentów oraz podejmowaniu na ich podstawie wielu decyzji, wymagających przygotowania i opracowania precyzyjnego planu działania. - analiza przypadku (ang. case study) - ćwiczenie wymagające pełnej analizy sytuacji biznesowej przedstawionej w dostarczonych, różnorodnych materiałach. - prezentacja - zadaniem uczestnika jest przygotowanie krótkiego wystąpienia na określony w instrukcji lub wybrany przez siebie temat. - poszukiwanie faktów (ang. fact finding) - ćwiczenie, w którym zadaniem uczestnika jest znalezienie przyczyn problemów i podjęcie decyzji. Uczestnik ma możliwość uzyskania dodatkowych informacji od eksperta poprzez zadanie ograniczonej czasowo liczby pytań. - spotkania jeden na jeden - symulacje, w których uczestnik postawiony jest w konkretnej sytuacji zawodowej, a drugim jej uczestnikiem jest specjalnie przygotowany aktor. Najczęściej odgrywa on rolę klienta, podwładnego, współpracownika lub przełożonego. - spotkanie z zespołem - symulacja, która pozwala ocenić kompetencje menadżerskie lub umiejętność rozwiązywania konfliktów. 17

19 Zadania grupowe: - dyskusja grupowa bez ról - dyskusja, przed którą każdy z uczestników dostaje zestaw tych samych materiałów, opisujących określoną sytuację. Zadaniem grupy jest podjęcie wspólnej decyzji, przy czym interesy jednostek są zbieżne. - dyskusja grupowa z przypisanymi rolami - dyskusja, w której każdy z uczestników ma dodatkowo swoją indywidualną rolę i cel, który powinien osiągnąć. Najczęściej role indywidualne są ze sobą w konflikcie interesów. - dyskusja z liderem - dyskusja, w której każdy z uczestników przez jakiś czas trwania zadania, gra rolę przełożonego całego zespołu. - zadanie grupowe - ćwiczenie, w którym grupa wykonuje określone, najczęściej manualne, zadanie - np. buduje coś z przygotowanych elementów, lub opracowuje projekt jakiejś konstrukcji. Testy kompetencyjne Testy kompetencyjne to narzędzia, które służą do diagnozy wiedzy o kompetencjach tzw. miękkich, jak również umożliwiają zbadanie poziomu wiedzy specjalistycznej wymaganej na danym stanowisku. Test zawiera zazwyczaj opisy od kilkunastu do kilkudziesięciu hipotetycznych sytuacji, charakterystycznych dla danego stanowiska pracy. Zadaniem uczestnika jest wybranie spośród dostępnych opcji najlepiej obrazującej jego zachowanie w danej sytuacji. Testy te są nazywane deklaratywnymi, ponieważ odpowiedzi opierają się na samoopisie uczestnika. Testy psychologiczne W ramach testów psychologicznych można wyróżnić: - testy zdolności - testy inteligencji, testy twórczego myślenia, testy diagnozujące konkretne umiejętności, np. analiza danych liczbowych, - testy osobowości - testy osobowości, temperamentu, procesów poznawczych, - wywiad kompetencyjny (wywiad behawioralny) - technika polegająca na prowadzeniu rozmowy, w której zamiast koncentrować się na osiągnięciach uczestnika sesji AC, asesor poszukuje informacji o tym, w jaki sposób osiągnął on w pracy rezultaty, o których mówi. Źródło: ( 18

20 Załącznik 2. Koszyk zadań Przychodzisz rano w poniedziałek do pracy jako nowy kierownik (o awansie dowiedziałeś się w piątek na koniec pracy) i musisz zmierzyć się z zadaniami, które są na Twoim biurku w nowym pokoju. Rozplanuj poszczególne zadania. Uzasadnij swój wybór. Pracujesz od 7.00 do Skserować rozporządzenie w 10 egzemplarzach (5 stron) Zapoznać się z rozporządzeniem w sprawie funduszu socjalnego przekazać uwagi pracownikom Narada kierowników Narada z podwładnymi, jako nowy kierownik Przygotować się do negocjacji ze stałymi kontrahentami, nie wiadomo, o której przyjadą Zebrać informacje na temat kontrahentów Wyjazd w teren sprawa reklamacji u ważnego klienta Propozycja dyrektora wzięcia udziału w rozmowach kwalifikacyjnych z kandydatami do pracy, prawdopodobnie w godzinach między Wprowadzenie danych do komputera faktury, zamówienia itp. Zredagowanie i wysłanie listów służbowych (referencje, podziękowania, reklamacje, kartki świąteczne itp.) Przygotowanie propozycji zwiększenia sprzedaży produktów schodzących z rynku i nowych produktów opracowanie strategii marketingowych Załatwienie spraw papierkowych związanych z awansem Konieczność dopasowania i zorganizowania własnego biura (podłączenie komputera, telefonu, ustawienie mebli biurowych itp.) Źródło: opracowanie własne. 19

21 Załącznik 3. Macierz Eisenhower'a Jeden ze znanych prezydentów Stanów Zjednoczonych Dwight D. Eisenhower słynął nie tylko ze swojej mądrości ale również, a może przede wszystkim ze świetnego zarządzania własnym czasem. Jest on twórcą tzw. Macierzy Eisenhowera nazywanej również Polem/ Siatką/Systemem/Kwadratem Eisenhowera. Popularna jest również nazwa Matryca Priorytetów. Macierz Eisenhowera jest jednym z popularnych sposobów rozplanowania czasu. Swoją budową przypomina układ współrzędnych, gdzie rzędną jest ważność danego działania natomiast odciętą jego pilność. Jednak tak naprawdę nie liczy się jaką formę przyjmie nasze rozplanowanie zadań (macierzy, tabeli, czy zwykłego podziału wg punktów). Najważniejsze w jej realizacji jest odpowiednie rozdzielenie czynności. Często mamy dylemat, czy nasze zadania możemy uznać za mało ważne lub mało pilne? Czy możemy ich nie wykonywać lub zlecić ich realizację komuś innemu? ważność pilność A C B D 20

22 Jak jej używać Aby poprawnie stosować macierz Eisenhowera należy zrozumieć oraz stosownie wyselekcjonować rzeczy ważne i pilne. Oczywiście wpływa na to wiele czynników: priorytety osobiste, wartości emocjonalne, wartości finansowe, priorytety innych, zmiany terminów oraz wiele innych. Musimy się zatem skupić na czynnościach najistotniejszych dla nas oraz ludzi dla nas ważnych. Nie możemy stawiać na tym samym miejscu przygotowania istotnych zestawień dla szefa oraz spotkania z nielubianymi koleżankami. Jak należy interpretować podział w Macierzy Eisenhowera: Ćwiartka A: rzeczy ważne ale również pilne, które powinniśmy zrealizować sami lub zlecić komuś do wykonania (w natłoku innych spraw). Czynności te musimy wykonać jak najszybciej, ponieważ ich niewykonanie może spowodować daleko idące konsekwencje, w tym również nawał dodatkowej pracy. Czynności które możemy zaliczyć do tej ćwiartki to zazwyczaj sytuacje nagłe, trudne do przewidzenia lub skutki zaniedbania i niewykonywania regularnej pracy. Możemy do nich zaliczyć: sytuacje kryzysowe, efekt niewykonanych wcześniej zadań. Ćwiartka B: rzeczy ważne ale nie pilne, które możemy rozłożyć w czasie lub wykonywać regularnie. Przykłady czynności które mogłyby się znaleźć w tej części to: ćwiczenia fizyczne, przygotowania do ważnego, ale odległego projektu, regularna praca nad sobą i własnym rozwojem. Ćwiartka C: rzeczy pilne, jednak mało ważne powinniśmy wykonać lub zlecić w drugiej kolejności, zaraz po zadaniach z części A. Czynności z tego pola nie są istotne lecz wymagają jak najszybszej realizacji, możemy do nich zaliczyć np. uregulowanie rachunków lub wizytę u fryzjera (chociaż ta ostatnia jest uzależniona od indywidualnych preferencji). Ćwiartka D: rzeczy mało ważne i mało pilne można je zignorować. Najlepszym miejscem dla czynności z tej części jest kosz. Nie są one dla nas istotne, więc bez trudu powinniśmy się ich pozbyć. Zazwyczaj to one są tzw. pożeraczami czasu bezcelowe patrzenie w TV podczas nudnego programu, całogodzinne granie w gry komputerowe, próby czytania książki podczas złego samopoczucia. 21

23 Oczywiście trudno jest nakreślić uniwersalny schemat postępowania ponieważ wszystko jest uzależnione od naszych prywatnych preferencji. Są jednak pewne wskazówki postępowania do których powinniśmy się zastosować: Jeśli okaże się, że mamy najwięcej rzeczy pilnych oraz ważnych musimy się zastanowić, czemu tak jest. Może nie wszystkie są tak istotne, jak myślimy, może część z nich możemy przełożyć lub wykonywać etapami regularnie rozłożyć je w czasie. Jeśli w swojej macierzy umieściliśmy mało rzeczy nieważnych i niepilnych wtedy powinniśmy poświęcić chwile na ponowną analizę naszej matrycy. Zawsze znajdzie się coś co stanowi mało ważny obowiązek, więc nie bójmy się umieścić go w odpowiednim miejscu. Pamiętajmy, że rzeczy pilne to takie, które musimy zrobić w ciągu kilku najbliższych godzin lub tego samego dnia. Wszystko co możemy przesunąć lub jest zaplanowane na termin odleglejszy stanowi zadanie mniej pilne i dlatego będzie się znajdowało w ćwiartce B. Zalety Stosowanie Macierzy Eisenhowera umożliwia samodzielne rozplanowanie własnego czasu. Jest sposobem szybkim, łatwym i dającym bezpośredni wgląd w listę zadań do wykonania. Ponadto pozwala, na w miarę swobodne, gospodarowanie własnym czasem, na samodzielne dobieranie priorytetów. Z założeń Macierzy korzystają menadżerowie, jak również ludzie, którzy chcą racjonalnie zaplanować swój czas. Używając tego narzędzia samodzielnie wybieramy zadania, które są dla nas ważne oraz pilne. Wady Poprawne użytkowanie Macierzy Eisenhowera nie wiąże się z żadnymi skutkami ubocznymi. Jednak czasem możemy spotkać się z trudnościami wynikającymi ze złego zaklasyfikowania czynności do określonych ćwiartek. Często boimy się również powierzyć określone zadania innym osobom uważamy, że my wykonamy je lepiej lub szybciej. Napotykamy również trudność w określeniu czynności, które możemy umieścić w ostatniej ćwiartce zastanawiamy się, czy na pewno są one stratą naszego cennego czasu, 22

24 zapominamy również, że należy nam się jakaś ilość czasu przeznaczonego tylko dla nas na relaks i rozrywkę. Podsumowanie Macierz Eisenhowera jest jednym z narzędzi w trudnym procesie planowania czasu. Musimy pamiętać, że nie należy polegać tylko i wyłącznie na niej. Zawsze powinniśmy korzystać również ze sprzętu, który może nam pomóc w bardziej szczegółowym zarządzaniem naszym czasem kalendarzem spotkań, terminarzami dziennymi oraz tygodniowymi, terminarzami w formie elektronicznej oraz wieloma innymi. Źródło: autor: Magdalena Cerecka Zasada Pareto Markiz Vilfredo Federico Damaso Pareto (ur. 15 lipca 1848 w Paryżu, Francja, zm. 19 sierpnia 1923 w Céligny, Szwajcaria) włoski ekonomista i socjolog. Był współtwórcą tzw. lozańskiej szkoły w ekonomii. Vilfredowi Pareto powszechnie przypisuje się sformułowanie tzw. zasady Pareto, nazywanej też zasadą 20/80 i mającej szerokie zastosowanie w ekonomii i zarządzaniu. Zgodnie z nią rozkład wielu cech przyjmuje stosunek 20 do 80 np. około 80% przychodów przedsiębiorstwa generowanych jest przez około 20% jego klientów lub 20% czasu poświęcanego pracy generuje 80% efektów tej pracy. Ww. zasada ma również zastosowanie w przypadku zarządzania czasem - mówi o tym, że w pracy, czy w życiu nie chodzi o wypełnienie wszystkich obowiązków. Nasza praca nie powinna być więc nastawiona na wykonywanie masy różnych czynności, lecz na osiągnięcie efektu. Większość wykonywanych przez nas czynności, to tzw. czynności puste, które nie zbliżają nas do osiągnięcia naszych celów. Takie puste czynności pochłaniają 80% naszego czasu, natomiast działania, które faktycznie pomagają nam osiągnąć cele, zajmują tylko 20% wykonywanych przez nas czynności. Zasadę Pareto można rozszerzyć: 23

25 20% ważnych spraw daje nam 80% satysfakcji; 20% działań przyczynia się do 80% naszych sukcesów; 20% czynników decyduje o naszej karierze. Zasada ta działa także i w drugą stronę, np. 80% naszych wysiłków nie daje żadnych efektów. 80% naszych spraw, to działania nieistotne. Jakie wnioski można z tego wyciągnąć? Jeśli będziemy potrafili określić, które z wykonywanych przez nas czynności stanowią te magiczne 20% wpływające na naszą efektywność, a co można wyrzucić do kosza z etykietą czynności puste, znacznie ułatwi to nasze życie, a na pewno pozwoli nam lepiej gospodarować czasem. Źródło: 24

26 Załącznik 4. Zdolności werbalne 1. Do podanych słów dopisz synonimy. Podana jest pierwsza litera słowa, a liczba kropek oznacza ilość liter, z których składa się wyraz: a) płyta s b) taboret z Znajdź słowo, które nie pasuje do pozostałych: AHCUM RESZEŃSZ YGRYST LOTYM 3. Dopisz słowo, które utworzy nowe słowo ze słowami podanymi poniżej (liczba kropek w nawiasie oznacza ilość liter, z których składa się wyraz): a) (.) NOŚNY CHÓD LOT b) MARKA (..) TYP PUNKT 4. Wstaw do nawiasów synonimy do wyrazów poza nawiasami (liczba kropek w nawiasie oznacza ilość liter, z których składa się wyraz): a) antaba (..) bastylia; b) rataj (..) poler; Źródło: opracowanie własne. 25

27 Odpowiedzi do załącznika: zdolności werbalne Ad. 1: a) sklejka; b) zydel. Ad.2: słowo niepasujące: tygrys bo pozostałe słowa oznaczają owady: mucha, szerszeń, motyl. Ad.3: a) samo; b) kontra; kontramarka - 1. znak wybijany dawniej na monetach w celu usankcjonowania ich obiegu lub nadania im nowej wartości, 2. daw. numerek otrzymywany w szatni przy oddawaniu ubrania na przechowanie Słownik języka polskiego PWN. kontratyp 1. kopia filmowa wykonana na podstawie kontrnegatywu, 2. okoliczność powodująca, że jakiś czyn nie może być traktowany jako bezprawny - Słownik języka polskiego PWN. kontrapunkt - 1. technika kompozytorska w utworach wielogłosowych, 2. linia melodyczna towarzysząca podstawowej melodii, 3. dział teorii muzyki, 4. element obrazu, widowiska itp. uwydatniający inny element przez skontrastowanie go z nim - Słownik języka polskiego PWN. Ad.4: a) zamek, b) pachołek. 26

28 Załącznik 5. Studium przypadku (prowadzący wybierają odpowiednie zadanie) 1. Efekt synergii w pracy zespołowej Takie zadanie może mieć do rozwiązania kandydat do pracy na dowolnym stanowisku wymagającym pracy zespołowej, szczególnie szef, nawet małego, działu. Jesteś szefem ośmioosobowego zespołu - komórki marketingowej w firmie produkcyjnej. Zespół powstał, wraz z całą firmą, rok temu. Tworząc go, dobierałeś uczestników tak, by rozkład ról zespołowych był w miarę równomierny. Dziś masz jednak wrażenie, że stworzenie komórki, w której: połowa osób to zimni racjonaliści (analitycy, ludzie myślący w skrajnie logiczny sposób) połowa to wolne ptaki (osoby bardzo kreatywne, ale często podejmujące nieracjonalne decyzje) nie było najlepszym pomysłem. Na linii racjonalność intuicja, emocje często dochodzi do konfliktów. Bywa, że dyskusje są bardzo gorące, a podjęte decyzje zawsze satysfakcjonują jedną lub drugą stronę nigdy obie na raz. Tobie jako szefowi zespołu często ktoś zarzuca, że bierzesz stronę jednej lub drugiej podgrupy, zamiast być obiektywnym. Nie jesteś w stanie pogodzić ognia z wodą. W takim razie co robić? Zadanie: Zdecydowałeś, że chcesz spotkać się z zespołem i porozmawiać o zaistniałym problemie. Jak poprowadzisz spotkanie? Jakie rozwiązania zaproponujesz? 27

29 2. Zespół a grupa Z takim przypadkiem mogą się zetknąć kandydaci na stanowiska średniego szczebla kierowniczego, szczególnie - w działach handlowych, sprzedaży, itp. Marek jest kierownikiem zespołu handlowców w firmie ABC. Jego zespół to 15 przedstawicieli działających (średnio od pół roku) na terenie Górnego Śląska i Zagłębia. Podczas ostatniego szkolenia Marek zauważył, że przedstawiciele nie chcą się dzielić ze sobą pomysłami i doświadczeniami (sposobami zdobywania i obsługi klienta). Uznali, że skoro każdy z nich odpowiada za swój teren - jedną lub dwie gminy nie są zespołem, tylko grupą mającą wspólnego szefa. Nie chcą poświęcać czasu na wspólne spotkania (planowanie, raportowanie, wymianę doświadczeń itp., wybór najlepszego handlowca grupy, który skorzysta z incentive - bodziec, zachęta) bo ten sam czas lepiej wykorzystają, jeśli będą sprzedawać. Nie widzą żadnego efektu synergii wynikającego ze współpracy. Są też przekonani, że każdy sam powinien dochodzić do swoich rezultatów. Zadanie: Markowi zależy na pracy zespołowej. Sam widzi jej korzyści, ale nie potrafi do nich przekonać podwładnych. Co powinien zrobić? Napisz, jakie metody może zastosować Marek, żeby udało się z tej grupy stworzyć zespół. 28

30 3. Komunikacja Takie zadanie może pojawić się podczas rekrutacji na niemal każde stanowisko. W firmie produkującej silniki (2 zakłady produkcyjne: Kielce ludzi, Bydgoszcz ludzi, centrala w Katowicach ludzi) rocznie powstaje 100 tys. stron dokumentów, których celem jest przekazanie informacji. Uwzględniono zarówno zwykłe notatki służbowe jak i obszerne raporty i analizy. Powstają one kosztem 10 mln złotych (koszt czasu ludzkiego, materiałów, itp.), a jedynie 20% z nich jest archiwizowanych. Reszta po przeczytaniu trafia do kosza. Dzieje się tak z co trzecim kserowanym dokumentem. Co prawda rozwój poczty elektronicznej zmniejsza ilość marnowanego papieru, ale nie redukuje ilości czasu marnowanego na pisanie niepotrzebnych lub zbyt rozwlekłych wiadomości. Zadanie: Zarząd firmy uznał, że trzeba coś zrobić, by zacząć oszczędzać czas i papier. Zostałeś menedżerem projektu, który ma uprościć komunikację. Od czego zaczniesz pracę? Wypisz czynności, które podejmiesz, by przeanalizować przyczyny problemu. Jak sądzisz, z czego mogą wynikać obecne problemy z komunikacją? 29

31 4. Motywowanie Taki przypadek powinien rozwiązać każdy przyszły menedżer. Firma XYZ to 15 osób. Firma istnieje na rynku od dwóch lat. Zespół zdążył się zintegrować, osiągnął wspólnie szereg sukcesów. Dziś firma przynosi niewielki ale stabilny zysk. Niestety wśród członków zespołu widać wypalenie i chęć zmiany. Od ponad pół roku wszyscy cały czas wykonują te same czynności wdrażają u swoich klientów nowe wersje systemu komputerowego. Na początku było to dla nich ciekawe i twórcze, ale teraz stało się rutynowe. Nic nie wskazuje na to, by firma zajęła się nowymi rzeczami (nowe rynki, produkty itp.), bo nie ma pieniędzy na dalsze inwestycje (zysk jest, ale zbyt niski by inwestować w nowe projekty). Zadanie: Pracownicy czując, że popadają w rutynę, zaczynają słabiej pracować. Niektórzy myślą nawet o odejściu. Co powinien zrobić szef tego zespołu? Zrób listę wszystkich możliwych kroków, jakie można podjąć. Źródło: 30

32 Załącznik 6. Opis ról grupowych Praktyczny organizator (wykonawca, realizator) Zmienia koncepcje i plany w praktyczne działanie i realizuje uzgodnione zadania w sposób systematyczny i efektywny. Cechy: zrównoważony, obowiązkowy, praktyczny. Może powątpiewać w skuteczność nowych pomysłów i zmian. Cechuje go zdrowy rozsądek. Dzięki niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów i planów rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lubi zmienności planów. Naturalny lider (prezes, lokomotywa) Pełni kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągać cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu. Rozpoznaje, gdzie tkwią zalety, a gdzie słabości grupy. Potrafi wykorzystać potencjał indywidualny każdej osoby. Cechy: zrównoważony, dominujący. Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek, niż rozważania intelektualne. W kierowaniu nie jest agresywny. Człowiek akcji (ustawiacz, koordynator) Kształtuje sposób, w jaki zostanie wykorzystany wysiłek grupy. Kieruje swoją uwagę bezpośrednio na ustalanie celów i priorytetów. Pragnie wywierać wpływ na dyskusję grupową i na wynik aktywności zespołu. Cechy: niespokojny, dominujący, impulsywny, łatwo się irytuje. Bardzo napięty, dynamiczny, stawiający wyzwania, pragnie przezwyciężyć inercję, samozadowolenie, brak aktywności. Chce szybko widzieć efekty. Rywalizuje z innymi, bywa arogancki, ale dzięki niemu coś się rzeczywiście dzieje. Siewca (pomysłodawca, myśliciel) Wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym uwzględnieniem najistotniejszych spraw i próbuje się przedzierać ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji poglądów. Cechy: dominujący, indywidualista, niekonwencjonalny. Wykorzystuje swą wiedzę, wyobraźnię i intelekt, może gubić szczegóły i robić błędy, a także krytykować pomysły innych. Im większy jest problem, tym odczuwa 31

33 większe wyzwanie, żeby go rozwiązać. Uważa, że wszystkie dobre pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza wokół siebie aurę geniusza. Człowiek kontaktów (badacz zasobów, poszukiwacz źródeł) Bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy. Nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu. Potrafi prowadzić niezbędne negocjacje. Cechy: zrównoważony, dominujący, entuzjasta, komunikatywny, ciekawy świata. Popiera innowacje i jest dobrym improwizatorem. Trochę cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy. Ma zdolność do kontaktowania się z ludźmi i odkrywania tego, co nowe, umiejętnie reaguje na wyzwania. Szybko traci zainteresowanie, gdy mija pierwsza fascynacja. Często mówi: nowe możliwości powstają w wyniku błędów innych. Sędzia (analityk, krytyk wartościujący) Analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z pozycji lepiej przygotowanej do podjęcia decyzji. Cechy: zrównoważony, ostrożny, dystansujący się wobec emocji. Potrafi dokonywać chłodnej oceny, jest dyskretny, praktyczny i nie bawi się w sentymenty. Jest najbardziej obiektywny, bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi mieć czas do namysłu. Być może brakuje mu umiejętności, inspiracji i zdolności do motywowania innych, nie jest też entuzjastą, ale jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych decyzji. Człowiek grupy (dusza zespołu) Zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny, wrażliwy. Wspiera członków grupy. Jeśli są jakieś niedociągnięcia i braki, potrafi zapobiegać konfliktom. Kształtuje ducha grupy, wzmacnia współpracę i poprawia komunikację, jest lojalny wobec zespołu. Cechy: zrównoważony, słabe pragnienie dominacji i rywalizacji, wysoka zdolność empatii. Możliwe, że w sytuacjach kryzysowych nie wykazuje zdecydowania, nie lubi też konfrontacji, ale nieoceniona jest jego lojalność i oddanie wobec grupy. Perfekcjonista (kontroler, skrupulatny wykonawca) Nastawiony na konkretny efekt, tj. na zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania. Może być trudny w kontaktach ze 32

34 względu na to, że jest wrogiem przypadku i grzęźnie w szczegółach, które nie są najistotniejsze dla ukończenia zadania. Zawsze świadomy celu. Cechy: niespokojny, napięty, zdyscyplinowany. Ma zdolność doprowadzenia działania do skutku, jest sumienny, staranny i uporządkowany. Specjalista - zajmuje się wąskim wycinkiem pracy. Skupia się na szczegółach technicznych. Wykazuje duże poświęcenie w realizowaniu zadań. Cechy: nastawiony na konkretny cel, zaangażowany, samonapędzający się. Dostarcza wiedzy i umiejętności, które mogą być rzadkie i cenne. Może nie widzieć obrazu całości, koncentrując się na wąskim przedmiocie własnych działań. Według M. Belbina, różnorodność ról daje grupie różne możliwości. Jeśli lider będzie potrafił dopasować różnych ludzi do prac, do których najlepiej się nadają i które najbardziej im odpowiadają - zespół osiągnie bardzo dobre wyniki. Autor: Zespół Instytutu Rozwoju Biznesu Źródło: 33