Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich na lata

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich na lata 2013-2016"

Transkrypt

1 Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich na lata UNIWERSYTET PAPIESKI JANA PAWŁA II W KRAKOWIE Kraków 2012 str. 1

2 Spis treści 1. Kontekst opracowania Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II Metodologia i powiązane dokumenty Elementy Strategii Rozwoju zasobów ludzkich UPJP II Część I: Priorytetowe cele i inicjatywy strategiczne Wprowadzenie Priorytetowe cele strategiczne Cele strategiczne: Cele i miary efektywności Część II: Fakultatywne cele i inicjatywy strategiczne Wprowadzenie Cele wspomagające Perspektywy teoretyczne inicjatyw wspomagających Perspektywa 1. Rola funkcji personalnej Perspektywa 2. Model rozwoju lidera Perspektywa 3. Model zmiany organizacyjnej Perspektywa 4. Model zarządzania przeciwieństwami Analiza potrzeb w zakresie zarządzania personelem Zachowania, wiedza i umiejętności, wyniki pracowników Systemy Przekonania, postawy i wartości Kultura organizacyjna Cele operacyjne i miary efektywności w zakresie fakultatywnych celów i inicjatyw strategicznych Podsumowanie Zakończenie str. 2

3 8. Aneks - Słowniczek haseł str. 3

4 1. Kontekst opracowania Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II Strategia personalna dla Uniwersytetu Papieskiego Jana Pawła II w Krakowie została opracowana w ramach projektu "Efektywność zarządzania i jakość kształcenia miarą sukcesu w UPJPII" dofinansowanego ze środków UE w ramach poddziałania POKL. Uwarunkowania formalne UPJP II Uniwersytet Papieski Jana Pawła II w Krakowie (dawniej Papieska Akademia Teologiczna w Krakowie) przejął tradycje zasłużonego dla kultury narodu i Kościoła w Polsce Wydziału Teologicznego Jagiellońskiej Wszechnicy i kontynuuje to dziedzictwo wieków pod opieką świętego Jana z Kęt, świętej Jadwigi Królowej oraz świętego Józefa Sebastiana Pelczara. Uniwersytet prowadzi swą działalność naukowo-dydaktyczną na pięciu wydziałach: Filozoficznym, Historii i Dziedzictwa Kulturowego, Nauk Społecznych, Teologicznym i zamiejscowym - Teologicznym Sekcja w Tarnowie, a także w międzywydziałowych instytutach: Bioetyki oraz Ekumenii i Dialogu. Trzy wydziały uczelni posiadają Certyfikaty Jakości Kształcenia, dla kierunków: filozofia, historia, teologia wydane przez Konferencję Rektorów Uniwersytetów Polskich w uznaniu wysokiej jakości kształcenia. Wydziały Uniwersytetu posiadają prawo nadawania tytułów i stopni naukowych: licencjata, magistra, licencjata kościelnego (stopnia pośredniego między magistrem a doktorem), doktora i doktora habilitowanego. Uczelnia należy do Międzynarodowej Federacji Uniwersytetów Katolickich (FIUC) i jej sekcji europejskiej (FUCE), Uniwersyteckiej Sieci Europejskich Stolic Kultury ((UNEECC), Konferencji Rektorów Uniwersytetów Polskich (KRUP - regulamin KRUP) oraz Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich (KRASP). Obecnie UPJPII liczy blisko 3500 studentów i 327 pracowników (w tym 221 naukowo-dydaktycznych). str. 4

5 Wprowadzenie We współczesnej gospodarce opartej na informacji, zaawansowanych technologiach, nieustannej zmianie, konkurencji i rywalizacji nowego znaczenia nabierają kompetentne i zdeterminowane do osiągania celów zespoły. Pracownicy skupieni na potrzebach klientów-studentów oraz potrzebach otoczenia są kluczowym czynników przewagi konkurencyjnej. W sytuacji kryzysów i konfliktów dość często dochodzi do rozproszenia uwagi lub co bardziej niebezpieczne do koncentracji na relacjach wewnętrznych i polityce organizacyjnej. Celem nadrzędnym opracowanej strategii personalnej jest kształtowanie i wzmacnianie zaangażowania pracowników UPJPII w realizację misji uczelni tj. w zgłębianie depozytu wiary, rozwijanie i przekazywanie wiedzy teologicznej, badania z zakresu innych nauk humanistycznych oraz dążenie do rozwoju uczelni, jako opiniotwórczego ośrodka i realizatora innowacyjnych przedsięwzięć 1, co można także ująć jako kształtowanie współczesnych liderów i modelu przywództwa zgodnie z myślą i tradycją chrześcijańską. Uniwersytet Papieski Jana Pawła II, za którym stoi wielowiekowa tradycja teologiczna i autorytet Kościoła dysponuje strategicznym dla rozwoju polskiej gospodarki kapitałem. W tej perspektywie Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich jest jednym z narzędzi umożliwiających efektywne zarządzanie, tym, co zostało uczelni powierzone. Stan obecny a cele strategiczne Uczelni Analiza stanu obecnego Uczelni zawarta jest w analizie SWOT (strona 6 Strategii ) oraz w analizie potrzeb Uczelni (strony od 26 do 31). Ponieważ analiza ta została dokonana w oparciu o wszystkie wzmiankowane źródła (spotkania, analiza dokumentacji), ale jednocześnie do rzetelnej analizy stanu obecnego Uczelni jest niewystarczająca, rekomendowany jest pogłębiony audyt organizacyjny ( Przeprowadzenie pogłębionego audytu organizacyjnego strona 32), aby precyzyjnie dookreślić na jakim etapie realizacji zakładanych celów znajduje się Uczelnia. Opis przebieg audytu, miary efektywności znajdują się na stronie 32 Strategii. 1 Strategia rozwoju Uniwersytetu Papieskiego Jana Pawła II w Krakowie na lata str. 5

6 Analiza SWOT Zagrożenia Słabe strony Szanse Mocne strony Niż demograficzny zmniejszająca się liczba absolwentów szkół średnich i wyższych Narastająca konkurencja na rynku edukacji na poziomie studiów I stopnia Wzrost kosztów prowadzenia działalności Wzrost pośrednich kosztów studiowania dla studentów spoza Krakowa (np. zakwaterowania, dojazdy) Położenie geograficzne siedziby, utrudniającej dojazdy z północy Polski Historyczne konotacje akademickie; kojarzenie UPJP II przede wszystkim z kierunkami nauczania związanymi z teologią, co może utrudniać wypromowanie innych kierunków studiów Niski stopień pozyskiwania finansowania zewnętrznego Zróżnicowany stopień zaangażowania pracowników w rozwój uczelni Rozwój kierunków i wydziałów związanych z pozyskaniem zawodu przez studentów (np. dziennikarstwo) Pozyskiwanie grantów badawczych Współpraca międzynarodowa Otwartość studentów na nowe formy i kierunki nauczania Techniczne i organizacyjne możliwości reagowania na potrzeby uruchamiania nowych form i kierunków nauczania Wysoki poziom etyczny, naukowy kadry akademickiej Postępująca informatyzacja procedur, procesów i systemów wewnętrznych uczelni Bardzo dobre zaplecze w postaci biblioteki Bardzo dobra renoma uczelni Położenie geograficzne w dużym ośrodku akademickim str. 6

7 2. Metodologia i powiązane dokumenty Podstawą dla opracowanej Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich są przede wszystkim "Strategia rozwoju Uniwersytetu Papieskiego Jana Pawła II w Krakowie na lata " przyjęta przez Senat UPJPII dn. 20 czerwca 2011r. oraz projektem Struktury Organizacyjnej i Regulaminu Organizacyjnego UPJPII. Opracowania strategii personalnej dokonano na podstawie analizy tych dokumentów Uniwersytetu ("Strategia rozwoju Uniwersytetu Papieskiego Jana Pawła II w Krakowie na lata ", "Struktura Organizacyjna", Regulamin Organizacyjny") oraz spotkań z kadrą zarządzającą Uczelni i konsultacji indywidualnych w których udział wzięła kluczowa kadra uczelni. W opracowaniu kierowano się także rekomendacjami zawartymi w dokumencie Modele zarządzania uczelniami w Polsce, Uniwersytet Jagielloński, 2011 r. Misja UPJP II Cele strategiczne Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich wspomagają realizację misji UPJP II, którą jest: Zgłębianie depozytu wiary, rozwijanie i przekazywanie wiedzy teologicznej i badań z zakresu innych nauk humanistycznych oraz dążenie do rozwoju uczelni, jako opiniotwórczego ośrodka i realizatora innowacyjnych przedsięwzięć. Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich bezpośrednio odwołuje się, we wszystkich swoich celach i inicjatywach do tak postawionej misji Uczelni. Cele rozwojowe UPJP II wspierane przez Strategię Rozwoju Zasobów Ludzkich Strategia rozwoju UPJPII wskazuje 4 kluczowe filary zmiany w ramach których postawione zostały cele strategiczne tj. 1. Filar I. Działalność edukacyjna: 1. Dostosowanie oferty do potrzeb rynku, 2. Podniesienie jakości kształcenia, 3. Przygotowanie absolwentów do życia w zgodzie z zasadami chrześcijańskimi 2. Filar II. Działalność naukowo-badawcza: 1. Rozwój i podniesienie jakości badań, 2. Promocja wybitnych naukowców, 3. Rozbudowa infrastruktury naukowo-badawczej 3. Filar III. Zarządzanie uczelnią: 1.Opracowanie jasnych i spójnych procedur, 2. Wdrożenie przejrzystych zasad studiowania i obsługi administracyjnej studiów, 3. Utworzenie systemu str. 7

8 motywacji pracowników, 4. Zwiększenie aktywności w zakresie pozyskiwania środków finansowania 4. Filar IV. Współdziałanie z otoczeniem: 1. Nawiązanie współpracy z gospodarką, 2. Rozszerzenie współpracy z zagranicznymi ośrodkami naukowo-badawczymi, 3. Współpraca z urzędami i samorządami lokalnymi, 4. Organizowanie i animowanie działań na rzecz środowiska lokalnego Zasadniczymi celami rozwojowymi zawartymi w strategii rozwoju UPJPII, które będą wspomagane przez Strategię Rozwoju Zasobów Ludzkich są: 1. Podniesienie jakości kształcenia. 2. Rozwój i podniesienie jakości badań. 3. Promocja wybitnych naukowców. 4. Opracowanie jasnych i spójnych procedur. 5. Utworzenie systemu motywacji pracowników. 6. Zwiększenie aktywności w zakresie pozyskiwania środków finansowych. Modele zarządzania uczelniami w Polsce Cele Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich sformułowano zgodnie z wytycznymi raportu Modele zarządzania uczelniami w Polsce, Uniwersytet Jagielloński, 2011 r. Na stronie 91 powyższego opracowania znajduje się informacja, że główne procesy kadrowe uczelni wyższych obejmują następujące procesy: Planowanie zatrudnienia, Nawiązywanie i rozwiązywanie stosunku pracy, Ocena pracy pracowników, Rozwój pracowników, Motywowanie i wynagradzanie. Niniejsza strategia odnosi się do wszystkich wymienionych procesów. Szczególną wagę przyłożono do następujących rekomendacji: 13, 14 i 15 tej powyższego dokumentu, a precyzujących zasady oceny, zatrudniania, elastyczności obowiązków pracownika. str. 8

9 Zbiorcze zestawienie powiązań między dokumentami: Strategia Rozwoju UPJP II Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II część główna. Cele i inicjatywy: Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II część wspierająca. Cele i inicjatywy: Podniesienie jakości kształcenia. Cele strategiczne 1, 2, 3, 5, 6 Cele 1, 4 Rozwój i podniesienie jakości badań. Cele strategiczne 5, 6 Cel 5 Promocja wybitnych naukowców. Cele strategiczne 2, 3, 5, 6 Cel 2 Opracowanie jasnych i spójnych procedur. Utworzenie systemu motywacji pracowników. Zwiększenie aktywności w zakresie pozyskiwania środków finansowych. Cel strategiczny 1 Cel 1 Cel strategiczny 4 Cel 3 Cele strategiczne 3,4,5 Cel 2 Modele zarządzania uczelniami w Polsce Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II część główna. Cele i inicjatywy: Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II część wspierająca. Cele i inicjatywy: Objęcie działaniem głównych procesów kadrowych (strona 91) Rekomendacja 13 (Zatrudnianie pracowników) Rekomendacja 14 (Ocena okresowa) Rekomendacja 15 (Uelastycznienie obowiązków) Rekomendacja 16 (Wyższa jakość dydaktyki) Cele od 1 do 6 Cele od 1 do 5 Cel 2 Cel 5 Cel 3, 5 Cel 5 Cel 3 Cel 2 Cele 3, 5, 6 Cele 2, 3, 4, 5 str. 9

10 3. Elementy Strategii Rozwoju zasobów ludzkich UPJP II Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich Uniwersytetu Papieskiego Jana Pawła II składa się z dwóch głównych części. Pierwsza część zawiera priorytetowe cele i inicjatywy strategiczne, których realizacja jest nadrzędna. Część druga zwiera fakultatywne cele i inicjatywy strategiczne, które mają charakter wspomagający realizację celów i inicjatyw zawartych w części pierwszej. str. 10

11 4. Część I: Priorytetowe cele i inicjatywy strategiczne 4.1. Wprowadzenie Poniższe cele strategiczne (jak również cele, inicjatywy zawarte w drugiej części Strategii ) są uszczegółowieniem, uwzględniającym specyfikę UPJP II, rekomendacji zawartych w dokumencie Modele zarządzania uczelniami w Polsce, Uniwersytet Jagielloński, 2011 r. Można przyjąć, że rekomendacje zawarte dokumencie Modele zarządzania uczelniami w Polsce znajdują swoje szczegółowe rozwinięcie w poniższych celach strategicznych i inicjatywach rekomendowanych w niniejszej Strategii Priorytetowe cele strategiczne Cele strategiczne: 1. Osiągnięcie optymalnej struktury organizacyjnej i podniesienie na poziom strategiczny komórki personalnej 2. Opracowanie metodologii planowania zatrudnienia pracowników 3. Opracowanie i wdrożenie kompetencyjnych opisów stanowisk pracy 4. Wartościowanie stanowisk pracy 5. Weryfikacja i uzupełnienie procedury oceny okresowej i narzędzi wspierających ten proces wraz z ich elektronizacją 6. Opracowanie ścieżek rozwoju 7. Weryfikacja procedury zwalniania pracowników i wdrożenie rozwiązań wspierających ten proces str. 11

12 Cele i miary efektywności Cele operacyjne Miary efektywności Uzasadnienia Osiągnięcie optymalnej struktury organizacyjnej i podniesienie na poziom strategiczny komórki personalnej w perspektywie 3 lat 1. Stabilność w czasie struktury organizacyjnej. 2. Struktura zatrudnienia odpowiadająca strukturze dostępnych środków: a. Ilość pracowników/studentów b. Ilość pracowników naukowych /pozostałych pracowników c. Ilość pracowników naukowych zatrudnionych w oparciu o granty badawcze/ zatrudnionych bez wskazania konkretnego źródła finansowania 3. Poziom umocowania komórki personalnej poziom strategiczny Do realizacji zarówno celów zawartych w Strategii Rozwoju UPJP II jak i rekomendacji wynikających z Modele zarządzania uczelniami w Polsce, Uniwersytet Jagielloński, 2011 r konieczne jest zmodyfikowanie oraz ustabilizowanie struktury organizacyjnej oraz procedur z niej wynikających. Najważniejszym celem w tym obszarze jest osiągnięcie optymalnej struktury zatrudnienia odpowiadającej strukturze dostępnych środków. Struktura powinna wynikać z jednej strony z doświadczeń uniwersytetu, z drugiej z dostępnych na rynku raportów wskazujących najlepsze praktyki na rynku. Istotnym elementem, sprzyjającym realizacji zarówno Strategii Rozwoju UPJP II jak i Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich jest także odpowiednie str. 12

13 umocowanie Komórki odpowiedzialnej za politykę personalną Uczelni (dotychczas Dział Spraw Osobowych). Umocowanie kierownictwa tej komórki na odpowiednio wysokim poziomie zarządczym (rekomendacja poziom strategiczny) zwiększa szanse powodzenia realizacji strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich. Opracowanie metody planowania zatrudnienia pracowników w perspektywie trzech lat. 1. Ilość pracowników, którzy przeszli procedurę rekrutacji, a w pierwszej ocenie okresowej uzyskali ocenę negatywną. 2. Powiązanie procedury i narzędzi wykorzystywanych w procesie oceny z modelem kompetencji 3. Zróżnicowanie metod i narzędzi rekrutacyjnych (analiza CV i dorobku naukowego, wywiad behawioralny, Assessment Center, próbki pracy) Kluczowym elementem jest upowszechnienie procedur konkursowej przy przyjmowaniu pracowników (przy czym do konkursu musi przystąpić więcej niż jeden kandydat). Konkursy będą prowadzone w oparciu o obowiązujące przepisy prawne, a zwłaszcza zgodnie z Ustawą o szkol. wyż. z dziennika ustaw 2005, nr164, pozycja 1965 z późniejszymi zmianami oraz za wiedzą i zgodą Wielkiego Kanclerza Uczelni. Procedura rekrutacji i wspierające ten proces narzędzia powinny prowadzić do uzyskania optymalnej struktury str. 13

14 4. % (im wyższy procent osób biorących udział w szkoleniach tym lepiej konkretny wskaźnik zostanie opracowany w momencie prowadzenia samych szkoleń po określeniu możliwości Uczelni) kadry zarządzającej przeszkolonej z zakresu wykorzystania metod i narzędzi rekrutacyjnych 5. Ilość wskaźników skuteczności procesu rekrutacji dla których dostępne są raporty porównawcze (najlepiej branżowe) 6. Ilość i znaczenie (wagi przydzielone przez grupę ekspertów uniwersytetu) analizowanych w procedurze konkursowej kryteriów ilościowych zatrudnienia i optymalnego do realizacji celów strategicznych uczelni potencjału kompetencyjnego. Konieczne jest, aby procedury rekrutacji zostały ustawione zgodnie z zasadą, że im ważniejszego stanowiska ona dotyczy tym weryfikacja kandydata jest dłuższa i bardziej szczegółowa. Procedura I dla stanowisk o najmniejszym wpływie i najmniejszych wymaganiach może opierać się na analizie CV, dorobku naukowego (NA) i rozmowie rekrutacyjnej Procedura II dla stanowisk o większej wadze powinna opierać się na analizie CV, szczegółowej analizie dorobku naukowego (NA) i wywiadzie behawioralnym Procedura III dla stanowisk strategicznych powinna opierać się na analizie CV, szczegółowej analizie dorobku naukowego (NA), wywiadzie behawioralnym i assessmencie. Konieczne jest aby dla każdej z procedury zostały str. 14

15 ustalone konkretne kryteria ilościowe oraz poziomy wymagane (minimalne i pożądane) dla tych kryteriów, jakie musi lub powinna spełnić osoba ubiegająca się o dane stanowisko. Opieranie rekrutacji na kryteriach jakościowych i intuicji w niewystarczającym stopniu obiektywizuje proces naboru i utrudnia, a czasami uniemożliwia zatrudnianie osób o największych umiejętnościach i potencjale. Opracowanie i wdrożenie kompetencyjnych opisów stanowisk pracy w perspektywie trzech lat. 1. % kadry zarządzającej uczestniczącej w wypracowywaniu modelu kompetencji i opisów stanowisk 2. Spójność modelu w ramach różnych jednostek organizacyjnych uczelni (ilość wyjątków), co oznacza obowiązywanie podobnego lub jednolitego modelu kompetencji (a w szczególności chodzi o spójność w zakresie rodzaju kompetencji, ich definicji, narzędzi Uporządkowanie systemów personalnych wymaga opracowania jednego meta-systemu, który zapewni spójność wymagań stawianych pracownikom w procesach takich jak: rekrutacja, rozwój, ocena, motywowanie i awansowanie. Zbudowanie meta-systemu pozwoli uniknąć sprzeczności i niekonsekwencji w poszczególnych procedurach i regulacjach. Model kompetencji powinien konkretnie opisywać stawiane wymaganie i sposób ich pomiaru. str. 15

16 pomiarowych, profili kompetencyjnych) we wszystkich jednostkach organizacyjnych Uczelni. 3. Doświadczenie wykonawcy modelu 4. % pracowników przeszkolonych z zakresu struktury i wykorzystania modelu (min. 1/os.) 5. Dostępność modelu kompetencyjnego i opisów stanowisk (najlepiej online z każdego miejsca) 6. Opisanie kompetencji miękkich za pomocą wskaźników behawioralnych i poziomów przyswojenia (min. 5 wskaźników i najlepiej 5 poziomów) Opracowanie i wdrożenie wartościowania stanowisk pracy w perspektywie trzech lat. 1. % pracowników zatrudnionych na stanowiskach objętych wartościowaniem w oparciu o rzetelne i obiektywne kryteria 2. Zróżnicowanie wynagrodzeń zasadniczych Można się spotkać z przekonaniem, że prawdziwa motywacja nie zależy od osiąganych korzyści finansowych. Takie przekonanie wynika z błędnej (popkulturowej) interpretacji badań psychologicznych z str. 16

17 (największe środki na średni szczebel ekspercki i zarządczy) 3. Metoda wartościowania stanowisk pracy (najlepiej analityczno-punktowa) 4. Ilość pracowników zatrudnionych na stanowiskach przepłaconych 5. Ilość pracowników zatrudnionych na stanowiskach niedopłaconych 6. Powiązanie systemu wynagrodzeń zmiennych z wynikami oceny okresowej pracownika 7. % decyzji o przyznanie premii wynikających z wdrożonych systemów wspierających ten proces 8. % osób otrzymujących premię w danym okresie (max. 30%) 9. % osób, które otrzymują premie przez okres dłuższy niż 6 miesięcy (z miesiąca na miesiąc) tego obszaru. Dzieje się tak jedynie w sytuacji gdy wynagrodzenia służą kontroli pracowników i nie są informacją (dowartościowaniem) na temat ich potencjału i wyników. W obszarze wynagrodzeń stałych konieczne jest zwartościowanie stanowisk, aby pracownicy rozumieli dlaczego inni zarabiają więcej. W obszarze wynagrodzeń zmiennych istotne jest opracowanie kryteriów i regulaminu przyznawania premii i nagród, aby nie wzmacniać przekonania, że dodatkowe korzyści finansowe uzależnione są od lubienia i sympatii przełożonych. Szczególnie niszczącym zjawiskiem w obszarze wynagrodzeń zmiennych jest równe rozdzielanie budżetu premiowego. W takiej sytuacji większość pracowników dochodzi do wniosku, że bez względu na to co zrobią i co osiągną i tak zarobią tyle ile najsłabsze i najbardziej leniwe jednostki zespołu. W sposób szczególny należy także unikać premiowania i nagradzania osób, które przejawiają postawę str. 17

18 oportunistyczną i kierują się wyłącznie osobistymi krótkoterminowymi korzyściami. Nagrodzenie takich osób wpływa bardzo destrukcyjnie na motywację pracowników rzeczywiście zaangażowanych w sprawy uczelni. Weryfikacja i uzupełnienie procedury oceny okresowej i narzędzi wspierających ten proces wraz z ich elektronizacją w perspektywie trzech lat. 1. % pracowników objętych oceną okresową 180 stopni 2. Powiązanie procedury i narzędzi oceny w procesie oceny z modelem kompetencji (także ankiet badania satysfakcji studentów) 3. Rozrzut wyników zbliżony do krzywej normalnej -przesunięcie rozrzutu w prawą stronę wskazuje na nierzetelność oceny lub źle skonstruowane kryteria 4. Systematyczność oceny (min. 1 co cztery lata zgodnie z wymogami ustawowymi). Jednym z nadrzędnych celów działań personalnych jest uzgadnianie samooceny pracownika (w zakresie posiadanych kompetencji i osiąganych wyników) z oceną organizacji i jej klientów-studentów. Większość poważnych problemów w zarządzania pojawia się w sytuacji gdy samoocena pracownika jest istotnie różna od oceny organizacji (klientów), która patrzy na kompetencje i wyniki osoby poprzez swoje potrzeby i cele strategiczne. Istotne jest, aby odbywała się ono systematycznie i była prowadzone w oparciu o rzetelne i obiektywne kryteria. Bez wiedzy na temat kompetencji i wyników pracowników nie można w sposób racjonalny str. 18

19 5. Ilość decyzji personalnych podjętych w związku z wynikami oceny zarządzać ich rozwojem i wspierać w efektywnym realizowaniu powierzonych zadań. 6. % kadry zarządzającej objętej oceną 360 stopni 7. Stopień elektronizacji procesu oceny (system bazodanowy) 8. Trafność i rzetelność ankiet ewaluacyjnych wypełnianych przez studentów Opracowanie ścieżek rozwoju dla pracowników w perspektywie 3 lat. 1. % decyzji o awansie wynikający z wdrożonych systemów wspierających ten proces zwłaszcza wynikających z rzetelnie przeprowadzonej procedury konkursowej (w której udział wzięło więcej niż 2 kandydatów) 2. Powiązanie procesu awansowania z modelem kompetencji 3. Ilość udokumentowanych źródeł informacji wspierających proces podejmowania decyzji o Decyzje o awansie powinny być podejmowane w oparciu o analizę przynajmniej dwóch wymiarów (zgodnie z klasyczną matrycą zarządzania talentami) tj. potencjału pracownika (jego wiedzy i umiejętnościach - kryteria jakościowe opisane na skalach ilościowych w modelu kompetencji) oraz efektywności (uzyskiwanych wynikach - twarde, nie podlegające interpretacji, kryteria ilościowe - np. ilość artykułów naukowych). Procedura awansowania, w tym procedura konkursowa, powinna str. 19

20 awansie 4. Ilość i znaczenie (wagi przydzielone przez grupę ekspertów uniwersytetu) analizowanych w procedurze awansowania kryteriów ilościowych uwzględniać ocenę na tych dwóch wymiarach. Jedynie w takiej sytuacji proces awansowania będzie budował motywację i zaangażowanie pracowników. Jednocześnie awans powinien być przeprowadzany zgodnie z Ustawą o szkol. Wyższym i rozporz. Min. Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Weryfikacja procedury zwalniania pracowników i wdrożenie rozwiązań wspierających ten proces w perspektywie 3 lat. 1. % pracowników zwalnianych zgodnie z obowiązującą procedurą i standardami 2. Zróżnicowanie form wsparcia dla zwalnianych pracowników (exit interview, pomoc w znalezieniu pracy, coaching) 3. % zwalnianych pracowników objętych wsparciem (statystyki dla każdej formy wsparcia) Sposób w jaki uczelnia zwalnia pracowników jest najlepszym wskaźnikiem jej kultury organizacyjnej i najważniejszą informacją dla tych, którzy w niej pozostają. Można zaryzykować stwierdzenie: "opowiedz mi w jaki sposób zwalniasz, a powiem ci kim jesteś". Brak podejmowania koniecznych decyzji o rozstaniu z pracownikami nie spełniającymi wymagań lub zwalnianie bez udzielenia pomocy i wsparcia istotnie wpływa na motywację i zaangażowanie tych, którzy przynoszą uczelni największe korzyści. str. 20

21 5. Część II: Fakultatywne cele i inicjatywy strategiczne 5.1. Wprowadzenie Zawarte w tej części opracowania cele i inicjatywy mają charakter wspomagający realizację celów głównych. Doświadczenie wdrażania strategii rozwoju zasobów ludzkich pokazuje, że efektywne jej wdrożenie niejednokrotnie wymaga podjęcia wielu działań o charakterze wspomagającym. Działania te wspomagają realizowanie głównych celów strategii i mają charakter fakultatywny. Ich realizacja może odbywać się równolegle z wdrażaniem głównych inicjatyw. Poniżej przedstawiono kafeterię możliwych inicjatyw, które w zależności od potrzeb UPJP II będzie stosował, na bieżąco decydując o zasadności przyjęcia danego rozwiązania. Oznacza to, że. rekomendowane szkolenia, warsztaty czy inne działania wiążące się konkretnym budżetem i alokacją zasobów będą realizowane tylko w przypadku możliwości alokowania budżetu lub innych zasobów na ten cel i pozytywnej decyzji władz Uczelni. Każdy z celów został opisany poprzez sugerowane mierniki jakie mają posłużyć do weryfikacji osiągnięcia celu. Konkretna wysokość wymienionych mierników (np. % kadry) będzie ustalana na bieżąco Cele wspomagające Cele wspomagające realizację Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II: 1. Doskonalenie Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich poprzez analizę wymagań otoczenia zewnętrznego i potrzeb Uniwersytetu. 2. Kształtowanie i wspieranie liderów zaangażowanych w efektywne funkcjonowanie i rozwój Uniwersytetu zgodnie z jego misją i wymaganiami rynku. 3. Budowanie motywacji pracowników do rozwoju zawodowego. 4. Obniżanie napięć wynikających z konfliktów personalnych i organizacyjnych. 5. Umocnienie normy kulturowej dotyczącej przestrzegania przyjętych przez Uniwersytet standardów i przepisów. str. 21

22 5.3. Perspektywy teoretyczne inicjatyw wspomagających Perspektywa 1. Rola funkcji personalnej Badanie przeprowadzone przez Corporate Leadership Council w których udział wzięło menedżerów, menedżerów personalnych oraz 101 organizacji wskazuje na 4 kluczowe role jakie może pełnić funkcja personalna. Są to: 1. Rola strategiczna: wskazywanie istotnych celów biznesowych organizacji zgodnie z potencjałem dostępnego lub możliwego do zdobycia kapitału ludzkiego, identyfikowanie najbardziej efektywnych strategii zarządzania pracownikami, kształtowanie nowej generacji liderów, zarządzanie wybitnymi i utalentowanymi pracownikami 2. Rola animatora w sytuacjach kryzysowych: przygotowywanie organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, doradzaniu w przypadku problemów personalnych 3. Rola mediatora: zarządzanie konfliktem, rywalizującymi osobowościami i grupami interesów 4. Rola administratora: realizacja przyjętej strategii personalnej, rekrutacja, szkolenia, oceny, motywowanie, zwalnianie, obsługa kadrowo-płacowa Wyniki badania pokazują, że największe znaczenie dla efektywności organizacji mają działania z zakresu roli strategicznej Perspektywa 2. Model rozwoju lidera Jako perspektywę analizy przyjęto model siedmiu transformacji lidera opracowany przez zespół Williama R. Torberta. Model powstał na bazie ponad 25-letnich badań empirycznych, w których udział wzięło kilkadziesiąt tysięcy menedżerów. Model opisuje siedem różnych logik działania, którymi najczęściej posługują się liderzy: 1. Oportunista: Zwycięża każdym dostępnym sposobem. Zorientowany na siebie; manipulujący; kto ma siłę ten ma rację. 2. Dyplomata: Unika otwartych konfliktów. Chce przynależeć do grupy. Przestrzega norm. 3. Ekspert: Rządzi przy użyciu logiki i wiedzy. Szuka poprawy i racjonalnej wydajności 2 Pełny raport z badania dostępny jest online pod nazwą: "Building Next-Generation HR Line Partnerships" str. 22

23 4. Zdobywca: Osiąga cele. Dostarcza rezultatów najbardziej skutecznymi metodami. Zorientowany na sukces. 5. Indywidualista: Wprowadza innowacje do procesów. Szanuje różne perspektywy. Uważa je za cenne i wartościowe. 6. Strateg: Szanuje różne perspektywy. Wskazuje, identyfikuje, nazwa kluczowe wartości i działania, które mocno angażują innych w realizację tych wartości 7. Ironista: Generuje zmiany organizacyjne i społeczne. Przekształca siebie i innych. Pracuje z paradoksem. Przytoczona koncepcja zakłada, że rzeczywiste korzyści organizacji przynoszą pracownicy od poziomu 4. Oportuniści, dyplomaci i eksperci często w istotny sposób utrudniają osiąganie celów, rozwój i wdrażanie zmian Perspektywa 3. Model zmiany organizacyjnej Jako perspektywę analizy zmiany organizacyjnej przyjęto cztery wymiary, które muszą zostać objęte wsparciem, jeśli zmiana ma być rzeczywista i trwała. Zaproponowany model wynika z doświadczeń ProFirma 4 : Indywidualne Grupowe Subiektywne Przekonania, postawy i wartości pracowników Normy i wartości organizacyjne (kultura organizacyjna) Obiektywne Zachowania, wiedza i umiejętności, wyniki pracowników Systemy, procedury, regulaminy Praktyka wdrażania rozwiązań HR pokazuje, że zmiana ma niewielkie szanse na powodzenie jeśli np. wdrożenie procedury nie wiąże się z zmianą przekonań, postaw, a czasami indywidualnych wartości pracowników. 3 Szerszy opis koncepcji dostępny jest online pod nazwą: Nine Levels of Increasing Embrace - Stillpoint Integral 4 Więcej na ten temat w rozprawie doktorskiej Ph.D. Dissertation on Conscious Leadership in Action, Barrett Brown str. 23

24 Perspektywa 4. Model zarządzania przeciwieństwami Model zarządzania przeciwieństwami zakłada, że w każdej organizacji istnieją pewne przeciwieństwa, które można opisać jako pozostające w stosunku do siebie w napięciu. Umiejętność zarządzania tym napięciami warunkuje efektywność i stabilność organizacji. Silny konflikt pomiędzy biegunami przeciwieństw, które są reprezentowane przez różne grupy interesów jest dla organizacji wyniszczający i może prowadzić do paraliżu, a ostatecznie upadku. Dynamikę działania przeciwieństw przedstawia się najczęściej w formie diagramu: Biznes (+) Misja (+) Misja (-) Biznes (-) Opis diagramu. Jeśli organizacja koncentruje swoją aktywność na perspektywie biznesowej i nie realizuje swojej misji, utraci swoją tożsamość i w pewnym momencie będzie musiała powrócić do misji, aby się nie wypalić. Jeśli powróci do swojej misji zapominając, że musi spełniać pewne obiektywne kryteria biznesowe, będzie zmuszona powrócić do biznesu. Jeśli liderzy organizacji nie są świadomi tej dynamiki w punkcie zwrotnym organizacja doświadcza ogromnego kryzysu, który może skończyć się upadkiem. Najczęściej przeciwieństwa są pozorne, a "najgłośniejsi" przedstawiciele każdego z biegunów chcą wykorzystywać organizację do osiągnięcia osobistych korzyści. Jednak konflikty które wywołują, prowadzą często do paraliżu i organizacja nie jest w stanie sformułować swoich strategicznych inicjatyw i skutecznie je realizować. 5 5 Szeroki opis tej metody można odnaleźć w książce Barrego Johnsona pt. Polarity Management str. 24

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

PROGRAM KSZTAŁCENIA NA KIERUNKU BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY

PROGRAM KSZTAŁCENIA NA KIERUNKU BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY PROGRAM KSZTAŁCENIA NA KIERUNKU BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY stacjonarne i niestacjonarne studia licencjackie (I stopień), praktyczny profil kształcenia. Celem studiów na kierunku Bezpieczeństwo i Higiena

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA WYDZIAŁU MATEMATYCZNO-PRZYRODNICZEGO AKADEMII im. JANA DŁUGOSZA w CZĘSTOCHOWIE NA LATA 2014-2020

STRATEGIA WYDZIAŁU MATEMATYCZNO-PRZYRODNICZEGO AKADEMII im. JANA DŁUGOSZA w CZĘSTOCHOWIE NA LATA 2014-2020 STRATEGIA WYDZIAŁU MATEMATYCZNO-PRZYRODNICZEGO AKADEMII im. JANA DŁUGOSZA w CZĘSTOCHOWIE NA LATA 2014-2020 I. CELE STRATEGICZNE W ZAKRESIE NAUKI I WDROŻEŃ Cel strategiczny 1 - Opracowanie i realizacja

Bardziej szczegółowo

P O L I T Y K A K A D R O W A. Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli

P O L I T Y K A K A D R O W A. Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli P O L I T Y K A K A D R O W A Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli Na podstawie Ustawy z dnia 21 listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych (Dz.

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Standardy kontroli zarządczej

Standardy kontroli zarządczej Standardy kontroli zarządczej Na podstawie Komunikatu nr 23 Ministra Finansów z 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych by Antoni Jeżowski, 2014 Cel

Bardziej szczegółowo

Oferta dla uczelni. Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum. www.extremum.org.pl

Oferta dla uczelni. Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum. www.extremum.org.pl Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum Oferta dla uczelni Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum ul. Garncarska 2/9, 61-817 Poznań tel. 501 684 242 e-mail: extremum@extremum.org.pl

Bardziej szczegółowo

UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH. Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia

UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH. Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH I. Wprowadzenie Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia Podpisanie przez Polskę w 1999 roku Deklaracji

Bardziej szczegółowo

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy

Bardziej szczegółowo

Program wyborczy Andrzej Kaleta

Program wyborczy Andrzej Kaleta Program wyborczy Andrzej Kaleta Podjąłem decyzję kandydowania w wyborach na stanowisko Rektora Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Dlaczego kandyduję? 1) Nasza Uczelnia staje wobec poważnych wyzwań

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

1 Wewnętrzny system zapewniania jakości kształcenia (WSZJK) jest narzędziem realizacji strategii UEP w zakresie zapewnienia jakości kształcenia.

1 Wewnętrzny system zapewniania jakości kształcenia (WSZJK) jest narzędziem realizacji strategii UEP w zakresie zapewnienia jakości kształcenia. Uchwała nr 3 (2010/2011) Senatu Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu z dnia 24 września 2010 roku ========================================================= Senat w głosowaniu jawnym, w obecności 25 osób

Bardziej szczegółowo

Oferta dla biur karier

Oferta dla biur karier Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum Oferta dla biur karier Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum ul. Garncarska 2/9, 61-817 Poznań tel. 501 684 242 e-mail: extremum@extremum.org.pl

Bardziej szczegółowo

ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER - przygotowanie, przeprowadzenie, ocena i opracowanie wyników

ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER - przygotowanie, przeprowadzenie, ocena i opracowanie wyników ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER - przygotowanie, przeprowadzenie, ocena i opracowanie wyników Opis Assessment i Develompent Center - to metoda oceny kompetencji z jednej strony najbardziej trafna i rzetelna,

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Projektowanie strategii HR

Projektowanie strategii HR Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają

Bardziej szczegółowo

Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej

Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej Załącznik nr 2 do Zasad kontroli zarządczej w gminnych jednostkach organizacyjnych oraz zobowiązania kierowników tych jednostek do ich stosowania Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej Ocena Środowisko

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy program szkoleń:

Szczegółowy program szkoleń: Szczegółowy program szkoleń: 1.. Strategie ZZL: a. cele strategiczne w zakresie ZZL; b. strategie elastyczności - model firmy elastycznej Atkinsona; c. strategie rozwoju pracowników; d. strategie wynagrodzeń;

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku w sprawie okresowej oceny pracowników administracji centralnej na Politechnice Śląskiej. Działając na podstawie art. 66

Bardziej szczegółowo

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół Wnioski z pilotażowego wdrażania projektu przez Miasto Łódź Małgorzata Zwolińska Lidia Dyndor 1 Z perspektywy dyrektora

Bardziej szczegółowo

I POSTANOWIENIA OGÓLNE. 1) Studia wyższe studia pierwszego stopnia, studia drugiego stopnia lub jednolite studia magisterskie.

I POSTANOWIENIA OGÓLNE. 1) Studia wyższe studia pierwszego stopnia, studia drugiego stopnia lub jednolite studia magisterskie. Załącznik do uchwały nr 53/2016 z dnia 27 kwietnia 2016 r. WYTYCZNE DLA RAD WYDZIAŁÓW DOTYCZĄCE SPOSOBU USTALANIA PROGRAMÓW KSZTAŁCENIA, W TYM PLANÓW I PROGRAMÓW STUDIÓW, STUDIÓW DOKTORANCKICH, STUDIÓW

Bardziej szczegółowo

,,Innowacyjne szkolnictwo zawodowe na Mazowszu Płockim

,,Innowacyjne szkolnictwo zawodowe na Mazowszu Płockim DZIAŁ II OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA 1. Przedmiot zamówienia: Przeprowadzenie badań jakościowych w Projekcie pn. Innowacyjne szkolnictwo zawodowe na Mazowszu Płockim realizowanym w ramach Programu Operacyjnego

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA KOLEGIUM JĘZYKÓW OBCYCH POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ NA LATA 2012-2020

STRATEGIA KOLEGIUM JĘZYKÓW OBCYCH POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ NA LATA 2012-2020 1 STRATEGIA KOLEGIUM JĘZYKÓW OBCYCH POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ NA LATA 2012-2020 2 Gliwice, listopad 2012 Wprowadzenie Strategia Kolegium Języków Obcych Politechniki Śląskiej na lata 2012-2020 została opracowana

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA ROZWOJU WYDZIAŁU GÓRNICTWA I GEOLOGII POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ NA LATA 2012-2020

STRATEGIA ROZWOJU WYDZIAŁU GÓRNICTWA I GEOLOGII POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ NA LATA 2012-2020 STRATEGIA ROZWOJU WYDZIAŁU GÓRNICTWA I GEOLOGII POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ NA LATA 2012-2020 Gliwice, luty 2012 r. 1 Wprowadzenie Strategia Wydziału Górnictwa i Geologii Politechniki Śląskiej na lata 2012-2020

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW UNIWERSYTETU KARDYNAŁA STEFANA WYSZYŃSKIEGO W WARSZAWIE NIEBEDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI

REGULAMIN OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW UNIWERSYTETU KARDYNAŁA STEFANA WYSZYŃSKIEGO W WARSZAWIE NIEBEDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 70/2014 Rektora UKSW z dnia 31 października 2014 r. REGULAMIN OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW UNIWERSYTETU KARDYNAŁA STEFANA WYSZYŃSKIEGO W WARSZAWIE NIEBEDĄCYCH NAUCZYCIELAMI

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r.

Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla menedżerskich studiów podyplomowych Master of Business Administration (MBA) prowadzonych

Bardziej szczegółowo

KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW. z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych

KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW. z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach

Bardziej szczegółowo

Elementy procesu kształcenia istotne z punktu widzenia wdrażania. Krajowych Ram Kwalifikacji dla Szkolnictwa Wyższego

Elementy procesu kształcenia istotne z punktu widzenia wdrażania. Krajowych Ram Kwalifikacji dla Szkolnictwa Wyższego Elementy procesu istotne z punktu widzenia wdrażania Krajowych Ram Kwalifikacji dla Szkolnictwa Wyższego Maria Próchnicka Seminarium Bolońskie Wdrażanie programów opracowanych zgodnie z założeniami Krajowych

Bardziej szczegółowo

Preambuła. 1 Podstawa prawna

Preambuła. 1 Podstawa prawna Załącznik do Zarządzenia nr 28/2009 Rektora WSP TWP w Warszawie Preambuła Jednym z głównych warunków właściwej realizacji zadań i wypełniania Misji oraz realizacji strategii Uczelni jest istnienie Wewnętrznego

Bardziej szczegółowo

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców

Bardziej szczegółowo

RAPORT SAMOOCENY OCENA PROGRAMOWA. ... Nazwa wydziału (jednostki) prowadzącej oceniany kierunek ...

RAPORT SAMOOCENY OCENA PROGRAMOWA. ... Nazwa wydziału (jednostki) prowadzącej oceniany kierunek ... WZÓR RAPORT SAMOOCENY OCENA PROGRAMOWA Nazwa szkoły wyższej:. Nazwa wydziału (jednostki) prowadzącej oceniany kierunek.. Nazwa ocenianego kierunku ze wskazaniem: profilu kształcenia: poziomu kształcenia:..

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik

Bardziej szczegółowo

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz.

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. KONTROLA ZARZĄDCZA Podstawa prawna Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. 885, ze zm.) Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Zarządzenie nr 98/2012 Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Na podstawie art. 53 ust. 1, art. 68 ust. 1 i art. 69 ust. 1

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Ro.0152-20/08 ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Na podstawie art. 33 ust. 1 i ust. 3

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY 1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23 Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Badanie losów Absolwentów Szkół Coachów i Szkół Trenerów

Badanie losów Absolwentów Szkół Coachów i Szkół Trenerów Badanie losów Absolwentów Szkół Coachów i Szkół Trenerów Podsumowanie wyników Inicjatywa Wszechnicy UJ Poniższy raport stanowi podsumowanie Badań Losów Absolwentów Szkół Coachów i Szkół Trenerów Wszechnicy

Bardziej szczegółowo

PROGRAM ROZWOJU KOMPETENCJI

PROGRAM ROZWOJU KOMPETENCJI PROGRAM ROZWOJU KOMPETENCJI KIERUNKI ZAMAWIANE 2008-2013 1,2 mld zł z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL) na: zmianę struktury kształcenia (wzrost liczby studentów kierunków technicznych i ścisłych);

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

RESOLUTIO Doradztwo Personalne

RESOLUTIO Doradztwo Personalne RESOLUTIO Doradztwo Personalne ZASTOSOWANIE METODY ASSESSMENT CENTRE W PROCESIE REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ I ZEWNĘTRZNEJ 12 MAJA 2010 ul.: Gdańska 2, lok. 67 01-633 Warszawa tel./fax +22 833 65 21 www.resolutio.pl

Bardziej szczegółowo

Uczelniany System Zapewnienia Jako ci Kształcenia Wst

Uczelniany System Zapewnienia Jako ci Kształcenia Wst Uczelniany System Zapewnienia Jakości Kształcenia Wstęp Obowiązek zapewnienia, monitorowania i ciągłego podnoszenia jakości kształcenia nakłada na wszystkie uczelnie Deklaracja Bolońska. Model kształcenia

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

PLAN ZADAŃ DZIAŁANIE I. CELE I DZIAŁANIA W ZAKRESIE KSZTAŁCENIA

PLAN ZADAŃ DZIAŁANIE I. CELE I DZIAŁANIA W ZAKRESIE KSZTAŁCENIA Załącznik nr 1 do Strategii Rozwoju UG do roku 2020 PLAN ZADAŃ Przed Uniwersytetem Gdańskim stoi szereg wyzwań, których podjęcie wymaga określenia celu i charakteru działań oraz terminu zakończenia, źródeł

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA NR 11/2015. Senatu Akademii Marynarki Wojennej im. Bohaterów Westerplatte z dnia 05 marca 2015 roku

UCHWAŁA NR 11/2015. Senatu Akademii Marynarki Wojennej im. Bohaterów Westerplatte z dnia 05 marca 2015 roku UCHWAŁA NR 11/2015 Senatu Akademii Marynarki Wojennej im. Bohaterów Westerplatte z dnia 05 marca 2015 roku w sprawie: zmiany Uchwały Senatu Akademii Marynarki Wojennej im. Bohaterów Westerplatte Nr 26/2014

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA WYDZIAŁU MATEMATYKI STOSOWANEJ POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ NA LATA

STRATEGIA WYDZIAŁU MATEMATYKI STOSOWANEJ POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ NA LATA STRATEGIA WYDZIAŁU MATEMATYKI STOSOWANEJ POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ NA LATA 2012-2020 Gliwice, listopad 2012 Wprowadzenie Strategia Wydziału Matematyki Stosowanej na lata 2012-2020 została opracowana na podstawie

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning

Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning Opracowanie: Eleonora Żmijowska-Wnęk Wrocław 2014 SPIS TREŚCI: 1. WSTĘP... 3 2. CELE OGÓLNE SZKOLENIA... 4 3. METODY PRACY... 4 4. TREŚCI I PRZEWIDYWANE

Bardziej szczegółowo

REKTOR UNIWERSYTETU MUZYCZNEGO FRYDERYKA CHOPINA

REKTOR UNIWERSYTETU MUZYCZNEGO FRYDERYKA CHOPINA REKTOR UNIWERSYTETU MUZYCZNEGO FRYDERYKA CHOPINA OBWIESZCZENIE Nr 1/2013 z dnia 04 marca 2013 r. w sprawie wprowadzenia dokumentu P O L I T Y K A Z A P E W N I E N I A J A K O Ś C I K S Z T A Ł C E N I

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

Projekt Foresight Akademickie Mazowsze 2030

Projekt Foresight Akademickie Mazowsze 2030 Projekt Foresight Akademickie Mazowsze 2030 ZAKRES NOWELIZACJI USTAWY PRAWO O SZKOLNICTWIE WYŻSZYM Maria Tomaszewska Akademia Leona Koźmińskiego 16 grudnia 2010 r. Projekt współfinansowany ze środków Unii

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MONITOROWANIA I ANALIZOWANIA SKUTKÓW

SYSTEM MONITOROWANIA I ANALIZOWANIA SKUTKÓW SYSTEM MONITOROWANIA I ANALIZOWANIA SKUTKÓW FUNKCJONOWANIA WEWNĘTRZNEGO SYSTEMU ZAPEWNIENIA JAKOŚCI 1 Rola i miejsce systemu monitorowania i analizowania skutków funkcjonowania wewnętrznego systemu zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

ZACHODNIOPOMORSKI UNIWERSYTET TECHNOLOGICZNY w Szczecinie WYDZIAŁ BUDOWNICTWA I ARCHITEKTURY PROGRAM KSZTAŁCENIA

ZACHODNIOPOMORSKI UNIWERSYTET TECHNOLOGICZNY w Szczecinie WYDZIAŁ BUDOWNICTWA I ARCHITEKTURY PROGRAM KSZTAŁCENIA ZACHODNIOPOMORSKI UNIWERSYTET TECHNOLOGICZNY w Szczecinie WYDZIAŁ BUDOWNICTWA I ARCHITEKTURY PROGRAM KSZTAŁCENIA na studiach trzeciego stopnia w dyscyplinie architektura i urbanistyka 1. Koncepcja kształcenia

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT.

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. 0 PODSUMOWANIE Na przełomie grudnia i stycznia 203 roku przeprowadziliśmy badanie wśród średnich i dużych polskich firm,

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Nowy okres programowania Europejskiego Funduszu Społecznego. Dział Nauki i Współpracy Międzynarodowej

Nowy okres programowania Europejskiego Funduszu Społecznego. Dział Nauki i Współpracy Międzynarodowej Nowy okres programowania Europejskiego Funduszu Społecznego DOFINANSOWANIE NA DZIAŁALNOŚĆ DYDAKTYCZNĄ JEDNOSTEK NAUKI Priorytety MNiSW w Programie Operacyjnym Wiedza Edukacja Rozwój stanowią: Podniesienie

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA Oferta badawcza DLACZEGO WARTO? Nowa perspektywa finansowania PROW 2014-2020, w ramach której kontynuowane będzie wdrażanie działania LEADER. Zgodnie z przyjętymi

Bardziej szczegółowo

MISJA I STRATEGIA ROZWOJU SZKOŁY WYŻSZEJ IMIENIA PAWŁA WŁODKOWICA W PŁOCKU

MISJA I STRATEGIA ROZWOJU SZKOŁY WYŻSZEJ IMIENIA PAWŁA WŁODKOWICA W PŁOCKU Załącznik do uchwały nr 02/12012 Senatu SWPW w Płocku z dnia 19 marca 2012 roku. MISJA I STRATEGIA ROZWOJU SZKOŁY WYŻSZEJ IMIENIA PAWŁA WŁODKOWICA W PŁOCKU 1 Szkoła Wyższa im. Pawła Włodkowica w Płocku

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności

Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności I. Informacje ogólne. Nazwa i adres Zamawiającego: BIMs PLUS Spółka z ograniczoną

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Dębołęce W OBSZARZE: Postawy uczniowskie. Jak je kształtować?

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Dębołęce W OBSZARZE: Postawy uczniowskie. Jak je kształtować? Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE. Budowanie zespołu projektowego. tel: ; fax: ;

SZKOLENIE. Budowanie zespołu projektowego. tel: ; fax: ; SZKOLENIE Budowanie projektowego tel: +48 22 100-48-96; fax: +48 22 300-52-79; e-mail: biuro@akademiaasap.pl TRENERZY DORADCY TRENERZY i KONSULTANCI NASZA MISJA DOSTARCZENIE RZETELNEJ INFORMACJI POZWALAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA 1 Cel Kodeksu Wartości GK ENEA 2 2 Kodeks Wartości wraz z Misją i Wizją stanowi fundament dla zasad działania Grupy Kapitałowej ENEA. Zamierzeniem Kodeksu jest szczegółowy

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

Public Disclosure of Student Learning Form

Public Disclosure of Student Learning Form International Assembly for Collegiate Business Education Public Disclosure of Student Learning Form Institution: Academic Business Unit: WYŻSZA SZKOŁA BANKOWA W POZNANIU WYDZIAŁ FINANSÓW I BANKOWOŚCI Academic

Bardziej szczegółowo

Zestawienie metod, technik i narzędzi badawczych wykorzystywanych przez urzędy podczas przeprowadzania diagnozy

Zestawienie metod, technik i narzędzi badawczych wykorzystywanych przez urzędy podczas przeprowadzania diagnozy Zestawienie metod, technik i narzędzi badawczych wykorzystywanych przez urzędy podczas przeprowadzania diagnozy Lp. Metody / narzędzia Informacje / objaśnienia 1 ANALIZA W tej kategorii znajdują się dokumenty,

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA ROZWOJU GMINY. Oferta badawcza

STRATEGIA ROZWOJU GMINY. Oferta badawcza STRATEGIA ROZWOJU GMINY Oferta badawcza DLACZEGO WARTO? Strategia rozwoju stanowi długofalowy scenariusz rozwoju gminy. Zakłada cele i kierunki działań, a także narzędzia służące ich realizacji. Strategia

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Profil kształcenia. 1. Jednostka prowadząca studia doktoranckie: Wydział Leśny Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie

Profil kształcenia. 1. Jednostka prowadząca studia doktoranckie: Wydział Leśny Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie Program kształcenia na stacjonarnych studiach trzeciego stopnia (studiach doktoranckich) na kierunku Leśnictwo na Wydziale Leśnym Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego 1. Jednostka prowadząca studia doktoranckie:

Bardziej szczegółowo

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Co to jest polityka szkoleniowa? Polityka szkoleniowa to generalne podejście oraz sposób postepowania

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

ZASADY PRZYZNAWANIA ŚRODKÓW FINANSOWYCH

ZASADY PRZYZNAWANIA ŚRODKÓW FINANSOWYCH REGULAMIN KONKURSU na finansowanie w ramach celowej części dotacji na działalność statutową działalności polegającej na prowadzeniu badań naukowych lub prac rozwojowych oraz zadań z nimi związanych, służących

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla małych przedsiębiorstw kod: MP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Instrukcja monitorowania i samooceny w V Liceum Ogólnokształcącym z Oddziałami Dwujęzycznymi im. Kanclerza Jana Zamoyskiego w Dąbrowie Górniczej

Instrukcja monitorowania i samooceny w V Liceum Ogólnokształcącym z Oddziałami Dwujęzycznymi im. Kanclerza Jana Zamoyskiego w Dąbrowie Górniczej Instrukcja monitorowania i samooceny w V Liceum Ogólnokształcącym z Oddziałami Dwujęzycznymi im. Kanclerza Jana Zamoyskiego w Dąbrowie Górniczej Dąbrowa Górnicza 20.12013r. ZAŁĄCZNIK Nr 1 do Zarządzenia

Bardziej szczegółowo

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje

Bardziej szczegółowo

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo