Eliminacja oddzielnych narzędzi BPM w celu uwolnienia siły procesów

Transkrypt

1 Inteligentny przewodnik po zarządzaniu procesami biznesowymi przedsiębiorstwa Eliminacja oddzielnych narzędzi BPM w celu uwolnienia siły procesów 15 najlepszych praktyk w dziedzinie zarządzania procesami biznesowymi przedsiębiorstwa Joerg Klueckmann Dyrektor działu marketingu rozwiązania Enterprise BPM w firmie Software AG Business White Paper lipiec 2011

2 Spis treści STRESZCZENIE 3 ARCHITEKTURA FIRMY W SKRÓCIE 4 WARSTWA ZAPEWNIAJĄCA ELASTYCZNOŚĆ 4 DROGA DO ZARZĄDZANIA PROCESAMI BIZNESOWYMI PRZEDSIĘBIORSTWA 5 PUNKT WYJŚCIA: TRANSFORMACJA PROCESÓW 6 PUNKT WYJŚCIA: AUTOMATYZACJA PROCESÓW 9 PUNKT WYJŚCIA: ANALIZA PROCESÓW 11 PODSUMOWANIE 14 POLECANE MATERIAŁY 14 Joerg Klueckmann jest dyrektorem ds. marketingu rozwiązania Enterprise BPM w firmie Software AG. Studiował socjologię, zarządzanie i komunikację międzykulturową na uniwersytecie FSU w Jenie (Niemcy) oraz na Uniwersytecie Stanu Luizjana w USA. Studia ukończył z wyróżnieniem. Przed rozpoczęciem pracy w firmie Software AG był dyrektorem ds. marketingu produktów w firmach Intershop i IDS Scheer. Napisał wiele artykułów na temat zarządzania procesami biznesowymi, innowacji biznesowych i analizy procesów. Kontakt: joerg.klueckmann@ softwareag.com 2

3 STRESZCZENIE Po przeczytaniu niniejszego artykułu będziesz wiedzieć znacznie więcej na temat zarządzania procesami biznesowymi przedsiębiorstwa (Enterprise Business Process Management BPM). Artykuł ten jest pierwszym z serii tekstów, które zostaną niedługo opublikowane w książce zatytułowanej Inteligentny przewodnik po zarządzaniu procesami biznesowymi przedsiębiorstwa. Można go więc traktować jako bardzo ważne wprowadzenie w tej dziedzinie. Podczas lektury dowiesz się, jak odnoszące sukcesy firmy nieprzerwanie dostosowują się do zmiennych warunków rynkowych. Przekonasz się, co sprawia, że zarządzanie procesami biznesowymi przedsiębiorstwa jest kluczem do zapewnienia spójności strategii firmy, procesów operacyjnych oraz stanowiącego ich podstawę środowiska informatycznego. Poznasz także najlepsze praktyki i dowiesz się, jakich pułapek należy unikać podczas wdrażania narzędzi do zarządzania procesami biznesowymi. Jesteśmy pewni, że uznasz cel tej podróży za wart wysiłku. Po udanym wdrożeniu rozwiązań BPM procesy będą w pełni zharmonizowane z celami biznesowymi firmy. Przedsiębiorstwo zyska elastyczność i będzie w stanie bez trudu poradzić sobie ze zmianami, a użytkownicy z działów biznesowych i informatycy będą współpracować jako jeden zespół. Procesy poszczególnych działów zostaną zintegrowane w skali całego przedsiębiorstwa. Będzie też można wdrożyć je natychmiast w konfiguracji standardowej. Już podczas wdrażania narzędzi BPM firma zauważy wymierną poprawę procesów, ponieważ ich optymalizacja sama w sobie jest ciągłym procesem! W kolejnych artykułach będzie można przeczytać o drodze do kluczowych punktów zwrotnych w projekcie Enterprise BPM: Transformacja procesów: od strategii przedsiębiorstwa do projektowania procesów; Automatyzacja procesów: od projektowania do automatyzacji procesów; Analiza procesów: od automatyzacji do pomiaru osiągów. Gdzie należy wiec rozpocząć podróż w dziedzinie zarządzania procesami biznesowymi? Prawdę mówiąc, w dowolnym miejscu! Do dzieła! Przetrwają nie najsilniejsze ani najinteligentniejsze gatunki, lecz te, które najlepiej przystosowują się do zmian. Karol Darwin 3

4 ARCHITEKTURA FIRMY W SKRÓCIE Wszystkie przedsiębiorstwa bazują w zasadzie na tej samej architekturze niezależnie od tego, czy są małe czy duże, oraz czy działają w Europie, Azji czy Ameryce. Wszystkie mają określony model biznesowy oraz procesy i aplikacje informatyczne. Model biznesowy opisuje, jakie produkty i usługi oferuje dana firma, jakie rynki obsługuje, kim są jej klienci i partnerzy biznesowi oraz jakie ma plany na przyszłość. Aplikacje Procesy i integracja Modele biznesowe W oparciu o model biznesowy tworzone są procesy każdej firmy. W banku stosowane są inne procesy niż np. w firmie sprzedającej towary konsumpcyjne lub zajmującej się handlem detalicznym czy też w przedsiębiorstwie z branży chemicznej/farmaceutycznej. Niezależnie od branży lub firmy zadaniem procesów jest wspieranie modelu biznesowego. Szkieletem warstwy procesów jest natomiast infrastruktura informatyczna. Dzięki niej procesy biznesowe mają do dyspozycji aplikacje i dane, których potrzebują do działania. W większości firm często występują zmiany. Zmianie może ulec sam model biznesowy. Pojawiają się nowe produkty. Dochodzi do przejęć, co wymaga integracji z innym przedsiębiorstwem. Trzeba też zdobywać nowe rynki. Wszystko to wpływa oczywiście bezpośrednio na procesy realizowane w firmie. Nadążenie za tymi zmianami to zadanie bez końca. Trzeba modyfikować istniejące procesy i tworzyć nowe. Procesy realizowane w przejętej firmie należy odpowiednio dostosować i zintegrować. Niezbędne jest też dostosowywanie środowiska informatycznego. Oznacza to konieczność wprowadzania zmian w istniejących aplikacjach i wdrażania nowych, a także integrowania rozwiązań z przejętych przedsiębiorstw. Aby utrzymać elastyczność i konkurencyjność, każda firma powinna dbać o tempo, w jakim ona sama jest w stanie dostosowywać się do zmian modelu biznesowego oraz modyfikować swoje procesy i towarzyszące im środowisko aplikacji. Problem tkwi jednak w fakcie, że adaptacja ta w większości firm nie przebiega zbyt płynnie, ponieważ model biznesowy, warstwa procesów i aplikacje informatyczne nie są ze sobą zbyt dobrze powiązane. Rozdźwięk między nimi jest często wręcz olbrzymi. Gdy strategia ulega zmianie, trudno jest określić, na które procesy zmiana ta ma wpływ i jak należy je zmodyfikować. Gdy zmiany wymaga proces, trudno wskazać, na które systemy informatyczne wpłynie taka modyfikacja i jak trzeba zmienić z kolei te systemy, by móc obsłużyć nowy proces. Po uaktywnieniu procesów za pomocą warstwy aplikacji większość firm praktycznie nie jest w stanie udowodnić, że procesy te wspomagają realizację nowej strategii. Przy takim rozdźwięku między strategią, procesami i aplikacjami dostosowanie się do zmieniających się modeli biznesowych i nowych uwarunkowań rynkowych jest trudne o ile w ogóle możliwe. Aby utrzymać elastyczność i konkurencyjność, każda firma powinna dbać o tempo, w jakim ona sama jest w stanie dostosowywać się do zmian modelu biznesowego oraz modyfikować swoje procesy i towarzyszące im środowisko aplikacji. Dostawcy rozwiązań do zarządzania procesami biznesowymi zaczynają udostępniać narzędzia pozwalające rozwiązać ten problem. Przykładowo, firma Software AG wprowadza w związku z tym warstwę procesów tzw. warstwę zapewniającą elastyczność. Stanowi ona klucz do utrzymania elastyczności przedsiębiorstwa, ponieważ bezpośrednio łączy strategię, procesy i infrastrukturę informatyczną. Jej zadaniem jest wspieranie firm w ciągłym dostosowywaniu się do nowych warunków rynkowych. WARSTWA ZAPEWNIAJĄCA ELASTYCZNOŚĆ Procesy to istota działalności firmy. Aby mogły one stać się warstwą zapewniającą elastyczność i łączącą strategię przedsiębiorstwa z infrastrukturą informatyczną, firma musi odpowiednio o nie dbać. Właśnie w tym celu stworzono rozwiązania do zarządzania procesami biznesowymi (BPM). Niestety w większości firm nie są one wdrażane w optymalny sposób. Firmy często realizują wiele projektów BPM czasem nawet więcej, niż są w stanie kontrolować. Projekty te tkwią jednak w odrębnych działach i są realizowane za pomocą różnych narzędzi i metod. Nie są one ze sobą odpowiednio powiazane lub tez nie są w ogóle powiązane. Poszczególne działy mogą mieć idealne procesy. Jaka jest jednak rzeczywista wartość biznesowa tych procesów, jeśli nie są one powiązane z tymi 4

5 które je poprzedzają i tymi, które po nich następują, a uzyskiwane korzyści dotyczą tylko określonego działu? Takie podejście nie pozwala wykorzystać prawdziwej siły i potencjału zarządzania procesami biznesowymi. Właśnie tu do akcji wkracza warstwa zapewniająca elastyczność. Przez jej wprowadzenie przedsiębiorstwo może uwolnić siłę procesów na pełną skalę. Warstwa ta stanowi klucz do eliminacji odrębnych rozwiązań BPM i połączenia ich w przyszłościowy program obejmujący wszystkie działy. W rezultacie powstaje rozwiązanie Enterprise BPM całościowe spojrzenie na procesy od ich początku do końca, które pomaga firmie zrozumieć wpływ nowej strategii na procesy i warstwę informatyczną. Dzięki zastosowaniu zintegrowanego pakietu oprogramowania BPM, opartego na najlepszej w branży technologii, firmy mogą zdefiniować własną strategię, a potem modelować, analizować, wykonywać i monitorować procesy, by zapewnić ich nieprzerwaną optymalizację. Pakiet ten ma jeszcze większe możliwości dzięki wspólnej pracy zespołu, łączącego talenty biznesowe i informatyczne. Wiele osób uważa, że użytkownicy biznesowi nie rozumieją informatyków, a informatycy nie interesują się biznesem. Często jest jednak wręcz przeciwnie! Nierzadko spotykamy firmy, w których pracownicy z działów biznesowych bardzo interesują się pracą informatyków. Wielu informatyków chciałoby natomiast zrozumieć, jaki wpływ ma ich praca na działalność biznesową. Aby firma mogła być elastyczna, użytkownicy biznesowi i informatycy a w zasadzie wszystkie osoby uczestniczące w zarządzaniu procesami biznesowymi muszą współpracować ze sobą w ramach kooperatywnego środowiska zarządzania procesami biznesowymi, które zapewni silny nadzór. To sposób na uwolnienie potężnej mocy procesów i czerpanie maksimum korzyści biznesowych z zarządzania nimi! TRZY PUNKTY WYJŚCIA NA DRODZE DO ZARZĄDZANIA PRO- CESAMI BIZNESOWYMI PRZEDSIĘBIORSTWA Opracowywanie strategii Projektowanie Jak stworzyć w firmie przyszłościowy, trwały program zarządzania procesami biznesowymi? Rysunek 1 przedstawia ogólny cykl, który można zastosować dla każdej firmy z dowolnej branży. W przypadku projektu idealnego należałoby: rozpocząć od opisu strategii firmy, po czym przełożyć ją na wskaźniki KPI; zaprojektować środowisko procesów i powiązać strategię ze wskaźnikami KPI; przenieść modele procesów biznesowych na modele techniczne użytkownicy biznesowi i informatycy będą wspólnie nad nimi pracować, wspierani przez technologię zarządzania; technicznie wzbogacić procesy za pomocą technologii informatycznej i stworzyć interfejs użytkownika; wdrożyć i uruchomić procesy; monitorować, mierzyć i optymalizować realizowane procesy, by określić, czy przynoszą one wymagane rezultaty w oparciu o konkretne wskaźniki KPI. Monitorowanie i kontrola W tym idealnym przypadku firma wiedziałaby, które procesy należy dostosować i jak to zrobić, gdy strategia przedsiębiorstwa ulegnie zmianie. Natychmiast byłoby też wiadomo, czy osiągnięto odpowiednie wartości wskaźników KPI związanych ze strategią. W międzyczasie powstałby zespół ds. zarządzania procesami biznesowymi przedsiębiorstwa, obejmujący zarówno przedstawicieli biznesu, jak i informatyków. Przedsiębiorstwo opracowałoby sposób współpracy między poszczególnymi uczestnikami projektu i kontrolowałoby środowisko procesów za pomocą przejrzystych, solidnych narzędzi nadzoru. Gotowe! Tym sposobem firma wdrożyłaby zarządzanie procesami biznesowymi i zbudowałaby opisaną wyżej warstwę zapewniającą elastyczność. Nie żyjemy jednak w świecie idealnym, dlatego nie zawsze można rozpocząć od początku cyklu i przechodzić do kolejnych kroków w odpowiedniej kolejności. Na tym polega jednak piękno rozwiązania Enterprise BPM. Tu można rozpocząć w dowolnym miejscu choćby w samym środku cyklu życia procesu. Rozwiązanie Enterprise BPM pozwala skorzystać z trzech różnych punktów wyjścia transformacji, automatyzacji lub analityki procesów. Niezależnie od miejsca w którym rozpoczniesz, powstanie warstwa zapewniająca elastyczność, dzięki której firma uzyska sprawność, zdolność adaptacji i gotowość do zmian! Wykonywanie Enterprise BPM Budowanie Wdrażanie Cykl zarządzania procesami biznesowymi przedsiębiorstwa Nie zawsze można rozpocząć od początku cyklu i przechodzić do kolejnych kroków w odpowiedniej kolejności. Na tym polega jednak piękno rozwiązania Enterprise BPM. Tu można rozpocząć w dowolnym miejscu choćby w samym środku cyklu życia procesu. 5

6 PUNKT WYJŚCIA: TRANSFORMACJA PROCESÓW Monitorowanie i kontrola Transformacja procesów Opracowywanie strategii Enterprise BPM Projektowanie Wdrażanie Przeprowadzenie udanej transformacji procesów zapewni firmie odpowiednią dokumentację, standaryzację, harmonizację i kontrolę a także analizę i optymalizację procesów biznesowych. Udoskonalanie procesów jest dostosowane do celów optymalizacyjnych, takich jak oszczędności finansowe i czasowe lub jakość. Wszystko to pozwala klientom m.in.: zrozumieć środowisko biznesowe, określić strategię i kluczowe cele, przeanalizować krytyczne czynniki warunkujące sukces, definiować standardy i ich przestrzegać, opracować architekturę procesów przedsiębiorstwa, definiować kompleksowe, przekrojowe procesy od ich początku do zakończenia, wyznaczać możliwości optymalizacji, opracowywać koncepcje i procesy docelowe, przekształcić przedsiębiorstwo, wdrożyć model zarządzania procesami biznesowymi. NAJLEPSZE PRAKTYKI W DZIEDZINIE TRANSFORMACJI PROCESÓW Wykonywanie Budowanie 1. Zrozumienie i wsparcie realizacji strategii przedsiębiorstwa Jeśli nie wiesz, jaka jest strategia przedsiębiorstwa, nie możesz zaprojektować procesów, które umożliwią jej realizację. Trudno będzie Ci też udowodnić na późniejszym etapie, w jaki sposób projekt transformacji procesów przyczynił się do realizacji strategii firmy. Warto więc stworzyć model strategii za pomocą właściwych metod (takich jak macierz segmentów biznesowych, kluczowe czynniki warunkujące sukces, analiza SWOT, strategiczna karta wyników, analiza przyczyn i skutków czy drzewa wskaźników KPI) i narzędzi pozwalających odwzorować strategię w procesach. 2. Planowanie zmian i uwzględnienie polityki zarządzania procesami biznesowymi Jeśli chcesz zdobyć sobie wrogów, spróbuj coś zmienić. To słowa Woodrow Wilsona, 28. prezydenta Stanów Zjednoczonych. Istnieje kilka czynników, które mogą utrudnić sukces w dotarciu do pierwszego kamienia milowego. Opis procesów w ich bieżącym stanie pozwoli firmie uzyskać przejrzystość. Nie każdy jest wielkim zwolennikiem przejrzystości. Warto więc uświadomić pracownikom, że nie zamierzasz zmniejszać liczby personelu, tylko chcesz go efektywniej i wydajniej wykorzystać. Być może będzie trzeba zmienić procesy ze stanu bieżącego na stan docelowy. Aby to zrobić, należy wdrożyć określone projekty w dziedzinie zarządzania zmianami. 3. Znalezienie sojuszników i stworzenie centrum doskonałości (wsparcie ze strony kierownictwa wyższego szczebla) Sposobu działania firmy nie da się zmienić w pojedynkę. Niezbędne jest w tym celu wsparcie sojuszników. Najlepszym sposobem jest znalezienie jednego sprzymierzeńca w każdym dziale, którego dotyczą zmiany. Zdecydowanie należy tu pamiętać o przedstawicielach sektora biznesowego i informatykach. Kluczowe znaczenie ma też pozyskanie wsparcia ze strony kierownictwa wyższego szczebla. Pomoże to poradzić sobie z oporem przeciw zmianom. Warto potem zgromadzić wszystkich zainteresowanych w centrum doskonałości, które może mieć formę spotkań na żywo lub wirtualnej grupy roboczej. 6

7 4. Zarządzanie oczekiwaniami i definiowanie mierników Niektórzy myślą, że transformacja procesów to klucz rozwiązujący wszystkie problemy. Nie wolno jednak zapominać, że jest to tylko jeden z kamieni milowych na drodze do pełnego zarządzania procesami biznesowymi przedsiębiorstwa. Warto przy tym wyznaczyć wyraźne i realne oczekiwania. A skoro już mówimy o realnych aspektach, należy też pamiętać o definicji mierników sukcesu i wyraźnie określonych wskaźnikach KPI. 5. Konfiguracja solidnego nadzoru nad procesami Nadzór nad procesami kontroluje proces zarządzania procesami i powiązane role oraz obowiązki. Nie każdy powinien mieć możliwość modelowania i/lub zmiany procesów. Bez nadzoru nad zmianami w procesach projekt transformacji procesów będzie pełen bałaganu. 6. Definiowanie i przestrzeganie standardów Firma powinna zdefiniować standardy i dbać o ich przestrzeganie, aby zapewnić spójną interpretację stworzonych modeli procesów. Jeśli każdy korzysta innych narzędzi i metod opisu procesów, powstanie przysłowiowa wieża Babel. 7. Pięć pytań dotyczących transformacji procesów Zastanów się. Dlaczego tworzysz modele procesów? Korzyści ze stworzonych modeli muszą być zgodne z celami przedsiębiorstwa. Kim są odbiorcy tworzonych modeli? Projektant-informatyk ma inne oczekiwania niż analityk biznesowy. Co modelujesz? Jeśli jest to np. proces sprzedaży, gdzie jest jego początek i koniec, jakich produktów dotyczy? Kiedy modele staną się istotne? Należy odróżniać procesy bieżące od procesów docelowych i uwzględnić czas życia modeli. Gdzie będą stosowane stworzone modele? Modele opublikowane w sieci Intranet muszą mieć postać graficzną i być ze sobą w pełni powiązane, aby pracownicy mogli bez trudu się wśród nich poruszać. Modele, które zostaną wykorzystane do dokumentacji, powinny opierać się raczej na informacjach zdefiniowanych w atrybutach modeli/ obiektów. I jeszcze jedno. Nie zapomnij o tym, JAK będziesz modelować swoje procesy. Przed rozpoczęciem pracy należy zdefiniować metody, narzędzia, architekturę, standardy i modele referencyjne. Platforma ARIS jest idealnym rozwiązaniem do modelowania procesów, należy jednak zastanowić się nad notacją modelowania, taką jak łańcuch procesów sterowanych zdarzeniami (Event-driven Process Chain EPC) czy notacja BPMN (Business Process Model and Notation). Notacja powinna być dostosowana do odbiorców modeli. Być może konieczne będzie też zastosowanie standardowych struktur procesów, np. ITIL czy SCOR, lub branżowych modeli referencyjnych, takich jak model etom dla branży telekomunikacyjnej. Standardy mają kluczowe znaczenie. Dlatego należy ustalić ramowy standard architektury procesów. Aby uwolnić procesy, nie zapomnij o przemyśleniu wszystkich kroków ich transformacji. 7

8 pułapki, których należy unikać podczas transformacji procesów Brak standardów Firma stosuje wszystkie dostępne na rynku narzędzia do modelowania procesów. Niektórzy pracownicy korzystają z programu Visio, inni z platformy ARIS, a jeszcze inni opisują swoje procesy za pomocą oprogramowania PowerPoint. Część modeli procesów jest przechowywana na lokalnym dysku twardym, inne natomiast są zapisywane na serwerach plików. Jeszcze innych nie można nigdzie znaleźć. Każdy korzysta z różnych obiektów/kształtów do opisu tych samych rzeczy. To naprawdę sytuacja najgorsza z możliwych. Strategia to strategia, a proces to proces Kierownictwo wie, że strategia firmy jest ważna. Potrzebuje kilku spotkań na jej uzgodnienie, wszystkie ustalenia pozostają jednak w sali konferencyjnej. Pracownicy, zapytani o strategię firmy, rzadko są w stanie udzielić jakiejkolwiek konkretnej odpowiedzi. Jeszcze trudniej jest im zrozumieć, w jaki sposób przyczyniają się do jej realizacji. Modelowanie wyłącznie ścieżki optymalnej Modelowanie wyłącznie takich procesów, w których wszystko przebiega bez żadnych problemów, to kusząca perspektywa. Takie podejście uniemożliwia jednak wskazanie obszarów potencjalnej optymalizacji. Utrzymywanie modeli w sekrecie Procesy są dla wszystkich. Nie warto chować ich we własnym repozytorium. Lepiej pokazać je nie tylko własnej firmie, ale nawet poza nią. Nie należy jednak zapominać o pięciu kluczowych pytaniach. Nieuwzględnienie zasileń wejściowych i rezultatów Proces przyjmuje zasilenia wejściowe i przekształca je w rezultaty a jeśli wszystko przebiega prawidłowo, w międzyczasie tworzy wartość dla klientów. Podczas tworzenia procesu lub jego etapu należy więc pamiętać, by uwzględnić też zasilenia materiały wejściowe i rezultaty. Brak rozróżnienia między projektantem a użytkownikiem modelu Osoba tworząca model procesu zawsze powinna pamiętać o tym, kim będzie jego użytkownik. Użytkownik biznesowy ma inne wymagania niż informatyk. Najlepiej jest więc stworzyć jeden model z różnymi punktami widzenia. Każdy może modelować wszystko brak nadzoru Transformacja procesów wymaga procesu nadzorującego zarządzanie procesami. Niezbędne jest stworzenie struktury nadzoru opartej na uprawnieniach i rolach. Nie każdy powinien mieć możliwość modelowania lub zmiany każdego procesu. Opracowanie i wdrożenie narzędzi do nadzoru wiąże się ze sporym nakładem pracy, zdecydowanie zalecamy więc zastosowanie w tym celu technologii która by to wspomagała. Jeśli firma wdrożyła wymienione wyżej najlepsze praktyki i udało jej się uniknąć omówionych pułapek, może liczyć na uzyskanie wielu korzyści na swojej drodze do zarządzania procesami biznesowymi przedsiębiorstwa, takich jak: większa przejrzystość i zgodność ze strategią biznesową, niższe koszty dzięki optymalizacji procesów i krótszym cyklom projektowym, standaryzacja i spójność dzięki dobrze zaprojektowanym, wspólnym procesom, większa elastyczność biznesowa dzięki informacjom o sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa. 8

9 PUNKT WYJŚCIA: AUTOMATYZACJA PROCESÓW Automatyzacja procesów będzie udana, gdy uda Ci się przełożyć modele procesów biznesowych na wykonywalne modele techniczne. Udoskonalone procesy z etapu transformacji ożyją w codziennej działalności firmy. Ważne jest też oparcie automatyzacji procesów na sprawdzonym pakiecie do zarządzania procesami biznesowymi (BPMS), np. webmethods BPMS, i wykorzystanie platformy integracji, takiej jak webmethods Integration Server. W ten sposób informatycy mogą szybko opracowywać nowe aplikacje ukierunkowane na procesy, wielokrotnie wykorzystując istniejące usługi i zwiększając produktywność za pośrednictwem skoordynowanego i intuicyjnego przepływu pracy. Wszystko to pozwala klientom m.in.: Opracowywanie strategii Automatyzacja procesów Projektowanie wdrożyć architekturę zorientowaną na usługi (SOA), by ponownie wykorzystać istniejące zasoby informatyczne, dostosować zasoby informatyczne do procesów biznesowych, zbudować solidną i spójną podstawę danych, wdrożyć i udoskonalić modele procesów oraz reguły biznesowe, zarządzać wszystkimi zasobami informatycznymi i je nadzorować, udostępniać uczestnikom procesów interfejsy użytkownika, tworzyć reguły i ostrzeżenia w oparciu o wskaźniki KPI dotyczące procesów, wykonywać procesy biznesowe. Monitorowanie i kontrola Wykonywanie Enterprise BPM Budowanie Wdrażanie NAJLEPSZE PROCEDURY W DZIEDZINIE AUTOMATYZACJI PROCESÓW 8. Automatyzacja właściwego procesu Nie każdy proces zaprojektowany na etapie transformacji procesów musi być wykonywany. Wiele firm ma trudności ze wskazaniem właściwych procesów do realizacji. Thomas Stoesser z firmy Software AG zamieścił na blogu na stronie znakomity wpis na ten temat: Oto 5 prostych pytań, które należy sobie zadać, by w pragmatyczny sposób określić, czy posiadane procesy powinny zostać zautomatyzowane. W ramach automatyzacji procesów modele procesów biznesowych przekształca się w wykonywalne modele techniczne. Czy dany proces generuje duże ilości drukowanych dokumentów? Czy w procesie pojawiają się papierowe formularze, które są przekazywane poszczególnym uczestnikom procesu w jego ramach? Czy uczestnicy procesu marnują czas, poszukując formularzy lub dokumentów, których potrzebują do wykonania określonego kroku? Czy proces wymaga ręcznej duplikacji danych, np. gdy adres trzeba ręcznie skopiować z jednego systemu do drugiego? Czy procesy zawieszają się, np. gdy jeden z uczestników procesu nie otrzymał wiadomości nakazującej mu przejść do następnego etapu? Czy istnieją inne rutynowe zadania, które są bardzo czasochłonne lub mogą wstrzymać realizację procesu, jeśli osoba odpowiadająca za zadanie pójdzie na urlop lub po prostu pewnego dnia zapomni je wykonać? Jeśli odpowiedź na co najmniej jedno z powyższych pytań brzmi tak, mamy do czynienia z procesem, który warto zautomatyzować. Jeśli nie masz 100-procentowej pewności, czy określony proces nadaje się do automatyzacji, lub jeśli chcesz poznać wynik przeprowadzonej automatyzacji, porozmawiaj z pracownikami, którzy wykonują dany proces każdego dnia. 9

10 9. Spełnienie właściwych wymagań od modelu do wykonania Dział informatyki często otrzymuje wymagania biznesowe w formie dokumentu Word, arkusza kalkulacyjnego, modelu procesu lub podczas rozmowy w bufecie. Informatycy rozpoczynają wtedy zwykle interpretację. Kilka miesięcy później z dumą prezentują efekty swojej ciężkiej pracy. Użytkownicy biznesowi mogą nie być jednak zadowoleni, bo nie uzyskali wymaganych rezultatów lub ich wymagania uległy w międzyczasie zmianie. Rozpoczyna się wtedy szukanie winnych, a efektem jest frustracja po obu stronach. Jaka jest więc najlepsza praktyka, którą należy tu zastosować? Użytkownicy biznesowi powinni stworzyć model procesu, który pokazuje, jak według ich oczekiwań ma działać dany proces po wdrożeniu, a następnie wspólnie z informatykami przeanalizować go, by upewnić się, że obie strony rozumieją go podobnie. Użytkownicy biznesowi przekazują wtedy model informatykom, a oni zaczynają nad nim pracować. Jeśli dział informatyki zmieni proces w sposób wpływający na użytkowników biznesowych, lub jeśli wystąpi sytuacja odwrotna, uruchamiany jest proces nadzorczy, umożliwiający obu stronom wspólną pracę nad modelem w celu zatwierdzenia/odrzucenia zmian. Pozwala to zapewnić synchronizację modeli i zainteresowanych osób. 10. Połączenie abstrakcyjnego procesu ze środowiskiem pracy Informatycy często rozmawiają z użytkownikami biznesowymi tak jak z innymi informatykami. Użytkownikom biznesowym trudno jest wtedy nadążyć za rozmową, co może prowadzić do nieporozumień. Dlatego lepiej jest zaprezentować rezultat prac w sposób bardziej namacalny, używając szeregu zaprojektowanych ekranów ilustrujących przepływ w procesie. 11. Wydobycie większych korzyści z istniejących zasobów informatycznych Warto ponownie wykorzystać istniejące zasoby/usługi informatyczne, aby przyspieszyć opracowywanie nowych aplikacji. Szybkie efekty zawsze są mile widziane. Jeśli firma dysponuje architekturą SOA, wówczas zna dostępne usługi i może prawidłowo wykorzystać je ponownie. Nie wolno przy tym zapomnieć o synchronizacji procesów z usługami. Business IT Dział informatyki często otrzymuje wymagania biznesowe w formie dokumentu Word, arkusza kalkulacyjnego, modelu procesu lub podczas rozmowy w bufecie. Kilka miesięcy później informatycy z dumą prezentują efekty swojej ciężkiej pracy. Użytkownicy biznesowi mogą nie być jednak zadowoleni, bo nie uzyskali wymaganych rezultatów lub ich wymagania uległy w międzyczasie zmianie. PUŁAPKI, KTÓRYCH NALEŻY UNIKAĆ PODCZAS AUTOMATYZACJI PROCESÓW Automatyzacja błędów Jeśli określony proces zawiera błędy, sama jego automatyzacja może ich nie rozwiązać. Przed przeprowadzeniem automatyzacji procesu należy więc zadbać o jego poprawienie. Modyfikowanie procesów bez udziału użytkowników biznesowych Czasem dochodzisz do wniosku, że proces, który jest niezbędny z biznesowego punktu widzenia, wymaga modyfikacji od strony technicznej. Jeśli modyfikacja polega na zmianie jakiegoś szczegółu informatycznego, można przejść do implementacji procesu. Jeśli jednak zmieniasz warstwę merytoryczną, należy poinformować o tym zainteresowanych użytkowników biznesowych. Warto bowiem wspólnie pracować nad zmianami procesów i dojść w tym zakresie do porozumienia. Pomocna może być przy tym technologia ułatwiająca współpracę i nadzór. Brak rozpoznania zakresu osób zainteresowanych Znajomość uczestników jest bardzo ważna. To przecież oni zdecydują, czy projekt automatyzacji był sukcesem, czy nie. Dlatego należy się z nimi systematycznie kontaktować. Brak mierników Udowodnienie korzyści biznesowych zawsze jest ważne. Najlepszym dowodem są konkretne fakty. W tym celu potrzebne są mierniki. Upewnij się, że znasz wskaźniki KPI przed zakończeniem automatyzacji i oczywiście po zakończeniu implementacji procesu. Zaprezentuj wskaźniki KPI w swojej firmie. Pomocne może być też stworzenie kokpitów menedżerskich lub ekranów z informacjami w formie graficznej. 10

11 Obojętność i brak zrozumienia ze strony użytkowników biznesowych Coraz więcej przedstawicieli cyfrowego pokolenia rzuca wyzwanie informatykom. Rozumieją oni, jakie działania są niezbędne i ile czasu powinno zająć wykonanie określonej pracy. Z przyjemnością przyłączyliby się do informatyków, by ułatwić sobie życie. Zakończenie automatyzacji i uruchomienie aplikacji jest dla nich nierzadko powodem do dumy. Takie osoby to najlepsi sprzymierzeńcy informatyków. Jeśli firma wdrożyła wymienione wyżej najlepsze praktyki i udało jej się uniknąć omówionych pułapek, może liczyć na uzyskanie wielu korzyści na swojej drodze do zarządzania procesami biznesowymi przedsiębiorstwa, takich jak: przełożenie celów biznesowych na wymierne działania operacyjne, współpraca użytkowników biznesowych i informatyków nad jednym modelem procesu za pomocą technologii od modelu do wykonania, możliwość szybkiej zmiany zachowania procesu dzięki pełnym informacjom i kontroli nad procesami operacyjnymi, odciążenie informatyków od konserwowania aplikacji i umożliwienie im skoncentrowania się nad opracowywaniem nowych rozwiązań. Analityka procesów PUNKT WYJŚCIA: ANALIZA PROCESÓW Aby mierzyć osiągi, firmy korzystają zwykle z takich wskaźników jak przychody, zyski i przepływy środków pieniężnych, które są rezultatem wykonywanych przez firmę procesów biznesowych. Gromadzenie wskaźników KPI wyłącznie w oparciu o dane bez powiązania ich z procesami operacyjnymi ma jednak niewielką wartość, jeśli liczby nie odpowiadają zdefiniowanym celom. Trudno jest przecież rozwiązać problem, jeśli nie wiadomo, co jest jego przyczyną. W ramach analityki procesów konfigurowana jest kontrola procesów na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Jeśli wskaźniki KPI (takie jak czas, koszty, jakość lub ryzyko) odbiegają od celów strategicznych, przyczyny można przeanalizować wewnątrz procesów operacyjnych. Można też podjąć działania naprawcze w czasie rzeczywistym, zanim występujące problemy wpłyną na klientów. Wszystko to pozwala przedsiębiorstwom m.in.: Monitorowanie i kontrola Opracowywanie strategii Wykonywanie Enterprise BPM Projektowanie Budowanie Wdrażanie zapewnić przejrzystość operacyjnych procesów biznesowych (automatyczna rekonstrukcja procesów), reagować na niespodziewane zdarzenia w czasie rzeczywistym, definiować ostrzeżenia i wartości progowe oraz sygnały do działania, mierzyć i analizować osiągi w czasie rzeczywistym, analizować i rozumieć wzorce procesów, dostrzegać możliwości optymalizacji i zarządzać nimi, wyznaczać i wdrażać procesy oparte na najlepszych praktykach, tworzyć i udostępniać hybrydowe kokpity menedżerskie w oparciu o wskaźniki KPI bazujące na rolach, W ramach analityki procesów konfigurowana jest kontrola procesów na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. dostarczać kierownictwu informacji zwrotnych na temat strategii. NAJLEPSZE PRAKTYKI W DZIEDZINIE ANALITYKI PROCESÓW 12. Synchronizacja ze strategią Warstwa procesów lub warstwa zapewniająca elastyczność stanowi łącznik pomiędzy strategią i informatykami. Przez zmierzenie, w jakim stopniu udało się spełnić cele przedsiębiorstwa, można udowodnić odniesiony sukces. Jeśli jednym z celów strategii była poprawa skuteczności sprzedaży, należy zebrać i przeanalizować odpowiedni zestaw wskaźników KPI, by sprawdzić, czy skuteczność rzeczywiście się podniosła (np. czy skrócił się czas przebiegu cyklu od zamówienia do zapłaty). Jeśli rezultaty można zaprezentować, kierownictwo firmy zobaczy i doceni udane wdrożenie strategii. 11

12 13. Mierzenie właściwych aspektów Pracownicy myślą zwykle, że w analityce procesów najtrudniejsze jest wyzwanie techniczne związane z monitorowaniem i analizowaniem procesów operacyjnych. Rzeczywiście, może to być duży problem. Większym wyzwaniem jest jednak wyznaczenie aspektów, KTÓRE należy mierzyć. Jeśli mierzysz niewłaściwe aspekty, naprawisz niewłaściwe problemy, a może nawet stworzysz nowe. Jeśli na przykład koncentrujesz się na obniżaniu kosztów związanych z procesami, możesz przy okazji zmniejszyć jakość usług, co spowoduje obniżenie zadowolenia klientów i może w rezultacie ograniczyć przychody firmy. Na tym przykładzie widać, o co chodzi. Dlatego warto dobrze przemyśleć, co ma zostać poddane optymalizacji. 14. Uzyskanie akceptacji i zgody w zakresie wskaźników KPI Gdy już wiesz, jak udoskonalić wskaźniki KPI, potrzebne będzie uzgodnienie aspektów objętych miernikami. Kluczowe znaczenie na tym etapie ma upewnienie się, że osoby odpowiedzialne za realizację danego wskaźnika KPI są obecne podczas definiowania tych wskaźników. Musisz mieć pewność, że wszyscy są zgodni co do ograniczeń związanych z danym wskaźnikiem KPI: jaką wartość wskaźnika uważa się za odpowiednią, a jaką nie? Uzgodnienia te należy zdefiniować na papierze, w obecności kierownika wyższego szczebla. Ten krok definiowania wskaźników KPI może pomóc w ich optymalizacji. Jeśli na przykład osoby odpowiedzialne za poddane mierzeniu wskaźniki KPI nie zgodziły się na sposób ich mierzenia, mogą po jakimś czasie zdecydować o zmianie obliczeń, by wykazać poprawę, która tak naprawdę nie nastąpiła. Może się także okazać, że mierzenie określonych aspektów trzeba będzie uzasadnić przed własnym zespołem, jeśli nie jest on przekonany do określonych wskaźników KPI od samego początku. 15. Maksymalna prostota ale bez przesady (nie zapominajmy o 5 pytaniach) We współczesnych przedsiębiorstwach można mierzyć wiele procesów i wskaźników KPI. Czasem ludzie przestają myśleć rozsądnie, gdy zdają sobie sprawę z siły pomiaru procesów operacyjnych. Pamiętaj: nie próbuj mierzyć wszystkich wskaźników KPI, swoich ulubionych wskaźników KPI, tych, które najłatwiej jest mierzyć, ani tych, które zawsze były mierzone. Lepiej jest ograniczyć się do wskaźników dostarczających informacje o procesach, które chcesz udoskonalić. Celem analityki procesów jest poprawienie osiagów biznesowych. Należy więc dowiedzieć się, które wskaźniki KPI są kluczowe dla firmy i które procesy na nie wpływają. Przeprowadzaj dla nich pomiary, wybierając najważniejsze wskaźniki KPI dla danego procesu. Może przy tym pomóc 5 wspomnianych już kluczowych pytań. Jeśli nie pamiętasz, czego dotyczyły, zerknij na punkt dotyczący transformacji procesów. PUŁAPKI, KTÓRYCH NALEŻY UNIKAĆ PODCZAS ANALIZY PROCESÓW Błędne dane błędne wyniki Żadna analiza procesów nie da dobrej odpowiedzi, jeśli przetwarzane są błędne dane. Takie dane prowadzą do błędnych analiz. Pamiętaj, by zadbać o jakość danych, na których opierasz swoje analizy. Konieczność połączenia danych z różnych źródeł spowoduje wystąpienie określonych problemów. Na szczęście istnieje wiele narzędzi i technik umożliwiających wykrycie błędnych danych i podjęcie odpowiednich działań. 12

13 Już to mamy Pracownicy od lat tworzą raporty i kokpity menedżerskie, generują zapytania do baz danych i wdrażają narzędzia do analityki danych biznesowych. Może się okazać, że nie dostrzegą nowych i unikalnych możliwości analityki procesów i stwierdzą, że już to mają. Nie, nie mają. Mają być może małe fragmenty, brakuje im jednak patrzenia na całe procesy które oferuje warstwa zapewniająca elastyczność. Jeśli wygenerowany raport pokazuje, że nie udało się zrealizować jednego z celów, niezbędne jest jego powiązanie z odpowiednim procesem. W przeciwnym razie firma nie będzie wiedzieć, jak rozwiązać problem. Analiza procesów jako tajna broń W projekcie analityki procesów mierzone są wskaźniki KPI, aby sprawdzić, jak działają procesy operacyjne. Aby uniknąć konfliktów na nowym poziomie przejrzystości, należy na wczesnym etapie uwzględnić wszystkie ważne osoby zaangażowane w projekt. Bez wsparcia kierownictwa działów biznesowych trudno będzie zrozumieć procesy biznesowe i znaleźć właściwe wskaźniki KPI. Dział informatyki jest z kolei potrzebny, by skonfigurować oprogramowanie do analityki procesów i wydobyć wskaźniki KPI z różnych systemów. Co najważniejsze, obie strony powinny traktować projekt analityki procesów jak swój własny. Chodzi o to, by z niecierpliwością oczekiwały one na możliwość zastosowania narzędzi do optymalizacji wydajności i wykorzystania projektu do pozycjonowania swoich wymagań w przedsiębiorstwie. Należy przy tym pamiętać, że nie jesteś jedynym bohaterem procesu bohaterami są tu wszyscy zainteresowani. Choć oczywiście Ciebie należy uznać za pierwszego bohatera. Jeśli firma wdrożyła wymienione wyżej najlepsze praktyki i udało jej się uniknąć omówionych pułapek, może liczyć na osiągnięcie wielu korzyści w dziedzinie zarządzania procesami biznesowymi przedsiębiorstwa, takich jak: lepsza wiedza dzięki kokpitom prezentującym wskaźniki KPI dotyczące procesów, gwarancja przejrzystości dzięki automatycznej rekonstrukcji procesów ( najpierw pomiar ), eliminacja niedoskonałości procesów dzięki ich analityce i porównaniom, rozwiązywanie problemów, zanim dotkną one na klientów, dzięki zastosowaniu monitorowania procesów w czasie rzeczywistym. Może się okazać, że pracownicy nie dostrzegą nowych i unikalnych możliwości analizy procesów i stwierdzą, że już to mają. Nie, nie mają. Mają być może małe fragmenty, brakuje im jednak patrzenia na całe procesy, które oferuje warstwa zapewniająca elastyczność. Jeśli wygenerowany raport pokazuje, że nie udało się osiągnąć jednego z celów, niezbędne jest jego powiązanie z odpowiednim procesem. W przeciwnym razie firma nie będzie wiedzieć, jak rozwiązać problem. Wydawać by się mogło, że pracownicy mają już funkcjonalności, których dostarcza Process Intelligence. Nic bardziej mylnego. Owszem pracownicy posiadają narzędzia do analizowania danych ale ciągle brakuje im widoku na procesy biznesowe. Jeżeli z raportu wynika, że cel biznesowy nie został osiągnięty, konieczna jest informacja jaki proces biznesowy jest odpowiedzialny za realizację tego celu. Jeżeli tej informacji brakuje wówczas nie wiadomo jakie działania podjąć żeby ten cel osiągnąć. 13

14 PODSUMOWANIE Po zakończeniu podróży w kierunku zarządzania procesami biznesowymi przedsiębiorstwa, firma będzie dysponować warstwą zapewniającą elastyczność, która ułatwi jej przeniesienie strategii przedsiębiorstwa na procesy operacyjne i leżące u ich podstaw aplikacje informatyczne. Będzie w stanie wdrożyć nowy model biznesowy w ciągu kilku dni, a nie miesięcy. Będzie też bardziej elastyczna. Nie wolno jednak zapominać, że z biegiem czasu wiele się zmienia. Proces, który dziś działa idealnie, może wcale nie być idealny jutro. Zmieniają się rynki, prawa i regulacje, technologia, wymagania klientów i konkurencja, a innowacje i zasoby tracą wydajność lub skuteczność. Rozwiązanie Enterprise BPM umożliwia kontrolę nad tymi zmianami. To sposób na utrzymanie świadomości i zdolności adaptacji. Podziel się swoją opinią na temat elastyczności biznesowej i roli zarządzania procesami biznesowymi przedsiębiorstwa na stronie: POLECANE MATERIAŁY Dowiedz się więcej na temat rozwiązania Enterprise BPM, obejrzyj filmy i prezentacje oraz przeczytaj informacje o produktach i artykuły przeglądowe na stronie: Strony internetowe: Blogi: Blog na temat zarządzania procesami biznesowymi prowadzony przez firmę Software AG: Społeczność BPM ARIS: Blog na temat BPM prowadzony przez Sandy Kemsley: Książki: Nie przegap naszej serii bezpłatnych książek dla początkujących. To znakomity start w dziedzinie zarządzania procesami biznesowymi, architektury zorientowanej na usługi (SOA) i analizy procesów: 14

15 NOTATKI: 15

16 A D R E S N A J B L I Ż S Z E G O B I U R A F I R M Y S O F T W A R E A G M O Ż N A Z N A L E Ź Ć N A S T R O N I E W W W. S O F T W A R E A G. P L Zrób kolejny krok, by szybciej dotrzeć do celu. Informacje o firmie Software AG Software AG to światowy lider rynku rozwiązań w zakresie Business Process Excellence (doskonalenia procesów biznesowych). Od ponad 40 lat firma dostarcza innowacyjne systemy oraz rozwiązania. Kierując się tą zasadą firma stworzyła Adabas pierwszą transakcyjną bazę danych o wysokiej wydajności, a także ARIS pierwszą platformę do analizy procesów biznesowych, oraz pakiet webmethods pierwszą platformę integracji, która łączy serwer B2B i architekturę SOA. Oferta firmy obejmuje kompleksowe i niezwykle łatwe w obsłudze rozwiązania do zarządzania procesami biznesowymi (BPM). Nasze najlepsze w branży marki, takie jak: ARIS, webmethods, Adabas, Natural, CentraSite i IDS Scheer Consulting, tworzą jedyną w swoim rodzaju ofertę rozwiązań, które obejmują modelowanie strategii, projektowanie, integrację i kontrolowanie procesów biznesowych, a także integrację systemów i zarządzanie danymi w oparciu o architekturę SOA. Ponadto pozwalają na procesowe wdrażanie systemów SAP oraz strategiczne doradztwo i usługi związane z procesami biznesowymi. Software AG - Get There Faster 2011 Software AG. Wszelkie prawa zastrzeżone. Software AG, oraz wszystkie produkty Software AG są znakami towarowymi lub zastrzeżonymi znakami towarowymi firmy Software AG. Inne nazwy produktów i firm wymienione w niniejszym dokumencie mogą być znakami towarowymi ich właścicieli. SAG_eBPM_IntelGuide_PL_09_2011