METODA DOBORU ARCHITEKTURY SYSTEMU ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z KLIENTAMI. Wojciech Olejniczak, Anna Śmigielska-Kaczmarek

Transkrypt

1 METODA DOBORU ARCHITEKTURY SYSTEMU ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z KLIENTAMI Wojciech Olejniczak, Anna Śmigielska-Kaczmarek Wprowadzenie Kierownictwo organizacji coraz bardziej interesuje odpowiedź na pytanie, które aspekty wyboru i wdrażania systemów informatycznych decydują o ostatecznym efekcie i stanowią klucz do zrozumienia procesu powstawania w ramach organizacji wyników, mających wpływ na polepszenie jej funkcjonowania. W pracy przedstawiono problematykę nieudanych wdrożeń systemów klasy CRM. Zaprezentowano czynniki ryzyka projektów informatycznych oraz propozycję metody umożliwiającej właściwy dobór na potrzeby organizacji architektury CRM minimalizującej ryzyko implementacji tego systemu. Stan zagadnienia w literaturze Ryzyko w projekcie informatycznym to prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia, które niekorzystnie wpłynie na przebieg projektu. Powołując się na Kroniki Chaosu, widać, że odsetek nieudanych przedsięwzięć informatycznych rośnie. Zgodnie z badaniami Standish

2 Group o niepowodzeniu w projektowaniu systemów informatycznych decyduje [Czar04, s ]: przeważający udział w ogólnej liczbie informatycznych przedsięwzięć projektowych realizowanych w danym roku tych projektów, które zakończyły się niepowodzeniem w aspekcie ilościowym, czyli: przekroczyły estymowany czas trwania działań projektowych, i/lub przekroczyły budżet planowany na dane przedsięwzięcie, zostały porzucone; niepowodzenie w zakresie jakościowym, a zatem pod względem niskiego stopnia zgodności cech i realizowanych przez produkt końcowy funkcji z pierwotna specyfikacja wymagań użytkownika. Wdrożenia systemów klasy CRM również są obarczone sporym ryzykiem niepowodzenia. Źródeł tych niepowodzeń jest wiele. Z raportu analityków Aberdeen Group z 2002 roku wynika, że odsetek wdrożeń CRM nie spełniających oczekiwań firm wynosi ok. 50%. Dick Lee [Lee01] wskazuje, że ponad 50 70% implementacji jest nieudana, zaś spośród firm, którym udało się pomyślnie przejść przez fazę wdrożenia, zaledwie 46% osiągnęła stawiane cele. Natomiast analitycy IBM [IBM04] podkreślają, iż firmy mogą zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu inicjatyw CRM przez większe zaangażowanie w biznesowe, strategiczne aspekty wdrożenia CRM. Rynek polski też dotyka problem nieudanych wdrożeń systemów CRM. Organizatorzy licznych konferencji, które, poprzez połączenie wiedzy i doświadczenia w zakresie zarządzania projektami

3 informatycznymi, próbują znaleźć odpowiedź na pytanie, dlaczego odsetek udanych wdrożeń CRM nie przekracza 40% oraz w jaki sposób organizacja powinna przygotować się do jego wdrożenia, aby zakończyło się sukcesem i przyniosło wymierne korzyści. Zaczęto zwracać uwagę na inne aspekty przy realizacji projektów informatycznych, by zwiększyć efektywność wdrożenia systemów informatycznych. G.A. Szastowa i A.I. Kojokin [SzKo76] już w 1976 roku zaliczyli wskaźniki ekonomiczne do ważniejszych charakterystyk systemów przy optymalizacji systemów informacyjnych. Twórca reengineeringu M. Hammer [HaSt95] podkreśla, że informatyzacja organizacji, mająca na celu wdrożenie systemu informatycznego, wymaga poprzedzenia tego procesu zmianami o charakterze organizacyjnym, które określa się mianem restrukturyzacji. Wdrożenie systemu CRM również należy poprzedzić zmianą procesów czy reorganizacją, by oczekiwać pozytywnego rezultatu. Filozofia i systemy CRM Budowanie trwałych relacji z klientem powinno formułować działania i strategię organizacji. Zwrot procesów organizacji na klienta dał początek filozofii CRM (ang. Customer Relationship Management Zarządzanie Relacjami z Klientem), na bazie której stworzono systemy CRM. Brakuje uznanych standardów architektury systemu CRM. Trzeba pamiętać, że CRM składa się, z co najmniej dwóch obszarów, CRM operacyjny i CRM analityczny. Nie można do tej klasy systemów zaliczyć prostych programów

4 zbierających dane o kliencie i przeprowadzonych z nim transakcjach. Klienci zaczynają być traktowani niemal jak kapitał przedsiębiorstwa, a metodą na zarządzanie i pomnażanie tego kapitału ma być przede wszystkim marketing relacyjny (czy partnerski) wspomagany narzędziami CRM. Filozofia CRM polega na zwiększaniu zyskowności dzięki poprawie efektywności sprzedaży i obsługi oraz budowaniu i utrzymaniu trwałych kontaktów z klientami. Metodologia CRM poparta rozwiązaniami informatycznymi tworzy systemy, których głównym zadaniem jest pozyskiwane i przetwarzanie informacji o kliencie. Istotą systemów CRM jest przeniesienie pewnych działań na zewnątrz, aktywne pozyskiwanie i wymiana danych z kluczowymi obiektami, jakimi są klienci oraz z resztą otoczenia. Systemy CRM w naturalny sposób wymieniają informacje z oprogramowaniem wewnętrznym organizacji (ang. back-office), tworząc zintegrowany system zarządzania. Istotnym elementem systemów CRM jest optymalizacja przepływu zadań i dokumentów (ang. workflow). Dane gromadzone w oprogramowaniu klasy CRM są często bazą dla zaawansowanych analiz realizowanych w hurtowniach danych. Sprzedaż produktu lub usługi, dzięki takiemu rozwiązaniu, może być monitorowana od momentu wejścia do organizacji informacji o zapotrzebowaniu aż po świadczenie usług posprzedażnych. Można też odkrywać nowe trendy na podstawie danych o klientach gromadzonych w systemie. System CRM jest rozumiany jako kilka aplikacji, zintegrowanych ze sobą, obsługujących wszystkie kanały dystrybucji. Posiada jedną,

5 wspólną dla całej firmy bazę danych informacji o klientach, produktach, usługach, na podstawie której można generować potrzebne raporty. Nie istnieją ogólne uznane standardy architektury funkcjonalnej systemu CRM. W każdym oferowanym systemie stosuje się zwykle inny podział na moduły. Kompleksowy system CRM składa się na z trzech obszarów: operacyjny zbieranie danych o klientach, interakcyjny synchronizacja danych o kliencie kontaktującym się z firmą za pośrednictwem kilku kanałów dystrybucji i sprzedaży, analityczny analiza danych o klientach. Tradycyjna architektura systemów CRM obejmuje dwa kierunki: przetwarzanie tradycyjne (CRM operacyjny) oraz przetwarzanie analityczne (CRM analityczny, sprowadzające się do wspomagania podejmowania decyzji. Architekturę systemu CRM przedstawia rysunek 1.

6 Rys1. Architektura systemu CRM Źródło: [Urba01] Istota ryzyka w przedsięwzięciach informatycznych Polski ekonomista, Oskar Lange [Lang64], traktuje ryzyko jako niepewność dającą się skwantyfikować. Zarządzanie ryzykiem to zrozumienie istoty ryzyka, sposobów jego pomiaru i wybranych metod zabezpieczania się przed nim. Zarządzanie ryzykiem składa się z cyklicznie powtarzanych działań [Szyj04, s. 223]: identyfikowania, oceny, zapobiegania, monitorowania. Można wyróżnić tzw. plan zarządzania ryzykiem [Brun98]. Jego celem jest identyfikacja, oszacowanie i poradzenie sobie z możliwymi rodzajami

7 ryzyka w celu osiągnięcia sukcesu projektu w sensie dotrzymania celów, kosztów, terminu zakończenia i jakości. Ryzyko w projekcie informatycznym to prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia, które niekorzystnie wpłynie na przebieg projektu. Na podstawie raportów z wdrożeń, widać, że odsetek przedsięwzięć informatycznych rośnie. Najczęściej wymieniane przyczyny problemu realizacji systemów informatycznych: znaczna złożoność systemów informatycznych, pozorna łatwość wytwarzania i dokonywania poprawek, niepowtarzalność poszczególnych przedsięwzięć, brak klarowności procesu budowy oprogramowania. Stopień prawdopodobieństwa powodzenia przedsięwzięcia informatycznego jest zależny od wielu czynników. Ryzyko przy wdrożeniu systemu CRM można badać w kilku obszarach [Śmig07]: 1. Zarządzanie projektem metoda zarządzania projektem, zwierzchnicy projektu od strony klienta, reprezentanci klienta, środowisko pracy zespołu projektowego, system organizacji prac, 2. Zespół projektowy zespół wykonawcy (opanowanie technologii, opanowanie zagadnień merytorycznych, stopień zaangażowania, skład zespołu projektowego) oraz zespół klienta (opanowanie tematyki, stopień zaangażowania klienta), 3. Charakter projektu typowość projektu, zakres projektu, typowość technologii, opanowanie wymagań, złożoność organizacji, uzależnienie od technologii, czas realizacji projektu, standardy

8 realizacji, dokładność harmonogramów, doświadczenie projektowe, obszary wykorzystania systemu u klienta, rozproszenie prac, wpływ na działanie klienta, zmiany w harmonogramie, 4. Klient doświadczenie klienta w realizacji projektów informatycznych, zaangażowanie kadry zarządzającej, zaangażowanie użytkowników systemu, aspekty formalne, sposób zarządzania, przebieg współpracy z klientem, 5. Poddostawcy zewnętrzni znaczenie poddostawców, opanowanie specyfiki klienta przez poddostawców, przebieg współpracy z poddostawcami, aspekty formalne współpracy z poddostawcą, 6. Stan prac w całym projekcie (analiza, tworzenie oprogramowania, testowanie, integracja) modyfikacja podstawowych założeń, modyfikacja projektu, modyfikacja środowiska pozaprojektowego, wykonanie założeń harmonogramu. Według normy ISO/IEC [ISO04] zasady zarządzania ryzykiem opisują wytyczne, zgodnie, z którymi należy definiować i utrzymywać proces zarządzania ryzykiem. Polityka zarządzania ryzykiem powinna uwzględniać gromadzenie i udostępnianie informacji zawiązanych z ryzykiem. Należy wyszczególnić obszary ryzyka i znaleźć sposób, by je zminimalizować. Tablica 1 przedstawia przykład zmniejszania wpływu ryzyka na przedsięwzięcie informatyczne w obszarze zespołu projektowego. Ryzyko zależy z jednej strony od prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń, z drugiej zaś od ich skutków, czyli wpływu na projekt.

9 Macierz prawdopodobieństwa i wpływu zdarzeń Tabela 1 Źródło: [Śmig07] Metoda doboru architektury systemu CRM Mając na uwadze duże ryzyko związane z wdrożeniem systemów CRM, zwłaszcza w dużych projektach informatycznych, różnie pojmowaną definicją systemów CRM oraz oczekiwaniami organizacji wobec systemu CRM autorka pracuje nad opracowaniem metody minimalizacji ryzyka decyzji doboru architektury systemu CRM uwzględniającej potrzeby i możliwości przedsiębiorstwa. Problem doboru na potrzeby organizacji architektury CRM minimalizującej ryzyko można wyrazić poniższym wzorem: D = {DC, DR, DO} gdzie: DC zbiór składników architektury informatycznej systemu CRM, DR zbiór czynników narażonych na ryzyko przy realizacji CRM, DO zbiór procesów zautomatyzowanych przez CRM.

10 Strukturalizacja i sformalizowanie problemu stanowią budulec procedury doboru architektury informatycznej organizacji w system CRM. Autorska metoda oparta jest o kolekcję metod i korzysta z metod wielokryterialnego wspomagania decyzji. Punktem wyjścia jest znalezienie optimum dla dwóch elementów: jakość architektury CRM dąży do maksimum, ryzyko wdrożenia CRM dąży do minimum. Do określenia najlepszego wariantu wyboru strategii informatyzacji wykorzystana zostanie klasyczna metoda analiza SWOT, ujmująca czynniki zewnętrzne i wewnętrzne oraz czynniki pozytywne i negatywne, co ilustruje tabela 2. pozytywne Szanse O opportunities Mocne strony S strenghs Analzia SWOT negatywne Zagrożenia T threats Słabe strony W weakness Źródło: [Grif98] zewnętrzne wewnętrzne Tabela 2 Wśród modelowych sytuacji strategicznych informatyzacji można wyróżnić ze względu na obszar decyzyjny pięć sytuacji, przedstawionych w tabeli 3.

11 Lp Warianty wyboru strategii informatyzacji Modelowe sytuacje strategiczne Opis strategii informatyzacji maxi-maxi SO: ajwyższy poziom infrastruktury mini-maxi WO: Poziom pośredni I Tabela 3 Maksymalna jakość architektury CRM przy najwyższym poziomie ryzyka wdrożenia CRM Minimalna jakość architektury CRM przy najwyższym poziomie ryzyka wdrożenia CRM 3. Poziom zrównoważony Poziom jakości architektury CRM na tym samym poziomie ryzyka wdrożenia CRM maxi-mini ST: Poziom pośredni II mini-mini WT: ajniższy poziom infrastruktury Maksymalna jakość architektury CRM przy najniższym poziomie ryzyka wdrożenia CRM Minimalna jakość architektury CRM przy najniższym poziomie ryzyka wdrożenia CRM Źródło: Opracowanie własne Realizacja przedsięwzięć informatycznych jest uzasadniona, gdy przynosi ona wymierne korzyści uczestnikom, w nim uczestniczącym oraz jest produkt finalny jest zgodny z pierwotnymi wymaganiami klienta. Odpowiednio zorganizowane przedsięwzięcie, ustalenie nakładów jego realizacji i ocena oczekiwanych korzyści ułatwia podjąć właściwą decyzję. Założeniem metody doboru na potrzeby organizacji architektury CRM minimalizującej ryzyko jest maksymalna jakość architektury CRM przy najniższym poziomie ryzyka wdrożenia CRM.

12 Podsumowanie Decydując się na realizację przedsięwzięcia informatycznego należy wziąć pod uwagę mnóstwo elementów. Każdy z nich może mieć decydujące znaczenie i wpłynąć na wynik końcowy. Najważniejsze czynniki dla projektu to obszar kosztów, czynnika ludzkiego oraz termin realizacji, a przede wszystkim, by produkt końcowy zgadzał się z oczekiwaniami klienta. Kierunki dalszych prac prowadzą do wyznaczenia poszczególnych czynników należących do zbioru składników architektury informatycznej systemu CRM, zbioru czynników narażonych na ryzyko przy realizacji CRM oraz zbioru procesów zautomatyzowanych przez CRM. Należy też zbadać zależności i ustalić wagi każdego czynnika na przebieg wdrożenia systemu CRM. Literatura [Brun98] Brunet K.: The Project Management Paradigm, Sprinter, Londyn [ISO04] ISO/IEC 16085:2004, Information technology - Software Life Cycle Processes - Risk Management. [Lang64] Lange O.: Optymalne decyzje, PWN, Warszawa [Śmig07] opracowanie własne na podstawie Pawlak M.: Zarządzanie projektami, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa 2006 oraz grup ryzyk wygenerowanych przez system Risk Manager

13 [Szyj04] Szyjewski Z.: Metodyki zarządzania projektami [Urba01] [Czar04] [Lee01] [IBM04] [SzKo76] [HaSt95] informatycznymi, Placet, Warszawa Urbanek A.: Ilustrowany Leksykon Teleinformatyka, NETWORD, Warszawa Czarnacka Chrobot B.: Z najnowszych Kronik Chaosu Standish Group, czyli czy uczymy się na błędach?, [w:] XVI Górska Szkoła PTI: Efektywność zastosowań systemów informatycznych, Szczyrk czerwiec 2004, s Lee D.: Four steps to CRM Sucess, HYM Press, ST. Paul, IBM Business Consulting Services: Doing CRM right: What it takes to be successful with CRM Europe, Middle East and Africa view, CRM global study, Szastowa G.A., Kojokin A.I.: Optymalizacja systemów informacyjnych Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa, Hammer M., Stanton S.A.: The Reengineering Revolution, HarperCollins, New York [Frąc99] Frączek K.: Ile kosztuje CRM?, TELEINFO nr 49/1999, [Grif98] Migut Media S.A., Warszawa Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998.

14 Informacje o autorach prof. PS, dr hab. Wojciech Olejniczak mgr Anna Śmigielska-Kaczmarek Katedra Organizacji i Zarządzania Wydział Informatyki Politechniki Szczecińskiej ul. Żołnierska Szczecin Numer telefonu +48/91/ asmigielska@wi.ps.pl wolejniczak@zpsb.szczecin.pl