Sposoby i narzędzia poprawy skuteczności zarządzania instytucjami administracji publicznej. Krystyna Lisiecka Katowice-Dąbrowa Górnicza

Transkrypt

1 Sposoby i narzędzia poprawy skuteczności zarządzania instytucjami administracji publicznej Krystyna Lisiecka Katowice-Dąbrowa Górnicza

2 Jak zdobyć szklaną górę organizacji, czyli co robić, aby nie tłamsić ludzi i rozwoju? Tytuł wystąpienia sugerowałby, że usuwam w cień misję org. publ-przyczynianie się do pomnażania dobra wspólnego i dobra obywatela. Pamiętam o misji! Podkreślam skuteczność intelektualnego wysiłku dla dobrego, przejrzystego wdrożenia metod i technik zarządzania organizacją publiczną. 2

3 Teza wystąpienia Poprawy skuteczności (efektywności org.) działań instytucji publicznych upatruje się w sferze zarządzania, czyli aktywnym i mądrym wpływaniu przez kierownictwo org. na personel dla zmiany ich postaw i zachowań (Lean behaviour). Czy stosowane metody i narzędzia wdrażane w odnowionym środowisku instytucji, gdzie wciąż jest weberowski duch, są skuteczne? (Stare umiera, a nowe nadal, wciąż się rodzi i modernizuje? ). 3

4 Fazy rozwoju org. Publ. -GOLEM, AWATAR, MIDAS, ZŁOTY CIELEC Golem-System biurokratyczny dusił/-i rozwój, zatomizował się; wyjście poza jego ramy to kłopoty ( m.in. brak finansowania). Awatar E-adminstracja skażona patologiami biurokratycznej realności. Midas-organizacja publ. imituje biznes, generuje kontrole (NPM). Czy promowanie funkcji kontrolnych nie ogranicza zaufania do pracowników zabijając ich kreatywność? Złoty Cielec-teatralizacja sfery publicznej, pokazanie dystansu: obywatel-urzędnik. 4

5 Ma miejsce kryzys wartości i norm etycznych Ma miejsce kryzys racjonalnego gospodarowania, w tym i administrowania. Podłożem kryzysu, a także i braku zrównoważonego rozwoju instytucji (SD)jest kryzys wartości: moralności, odpowiedzialności i zaufania. Społecznie dokuczliwe problemy współczesnej cywilizacji (pogłębiania obywatelskości) są zasługą, biorą się z błędów popełnianych przez tych, którzy ustanawiają reguły formalnoprawne, mające optymalizować to, co dzieje się w obszarze spraw ważnych dla obywatela. 5

6 Substytuty wartości i norm Substytutem takich wartości jak rzetelność i zaufanie jest mechaniczna obiektywizacja danych i informacji, generowana m.in. przez funkcje i narzędzia zarządzania, w tym przez: kontrolę, regulację, sterowanie, zapewnianie, audyty, monitoring i ocenę (samoocenę). To twarde narzędzia zarządzania! Narzędziami wspomagającymi procesy zarządzania jest m.in. system kontroli zarządczej i audyt wewnętrzny, zaprojektowanie i wdrożenie systemu zarządzania jakością usług wg standardów ISO

7 Czy ma miejsce egzekwowanie odpowiedzialności? Esencją podejmowania decyzji jest odpowiedzialność za coś i za kogoś. Brak było/ nadal jest? egzekwowania odpowiedzialności osób i instytucji za podejmowane decyzje, w tym za błędne decyzje. Tolerowane bywają nieprzemyślane procedury, nadmierne ryzyko. Dopełnieniem jest nieefektywne wypełnianie funkcji właścicielskich zarządzania. 7

8 Biurokratyzacja Wszędzie! Znów szerzy się biurokratyzacja! Rozrasta się urzędniczenie grupy urzędniczej, której celem jest chronienie swego interesu, niepodejmowanie decyzji, aby uniknąć odpowiedzialności, nie inicjowanie dobrej roboty, mimo, że prawo na to pozwala (socjologowie). 8

9 Sprywatyzowane strategie przetrwania barierą rozwoju Urzędnicy zaczynają koncentrować się na sprywatyzowanych strategiach przetrwania, wymazując scenariusze ryzyka z życia zawodowego. Straciwszy optymizm na możliwość zapanowania nad szerszym środowiskiem społecznym urzędnicy wycofują się do czysto osobistych światów. 9

10 Program poprawy i doskonalenia zarządzania w administracji publ. Wciąż aktualne jest pytanie: jak zminimalizować lub wyeliminować nadal aktywnych czterech jeźdźców apokalipsy polskiej biurokracji: gigantomanię, luksusomanię, korupcję i arogancję władzy ( brak partnerstwa) w sektorze pozbawionym konkurencyjności? Przez wdrażanie metod zarządzania :TQM, Lean Service, Lean Accounting, Six Sigma, Benchmarking, ISO: ff 9000, 14000, 27000,31000, przez samoocenę organizacji wg modelu CAF, wg modelu EFQM? 10

11 Prawidłowością jest paradoks?? Znacznie łatwiej jest wprowadzać zmiany w istniejącym systemie i wdrażać takie formalnoprawne rozwiązania, które w przyszłości okazują się/okazywały się dla niego zabójcze, niż te zmiany, które mogły poprawić jego kondycję. Czy to jeden z paradoksów Marphy ego? 11

12 O dobrą kulturę pracy Czy audyt wewnętrzny oraz nadzorowany i oceniany przez to narzędzie system kontroli zarządczej mogą skutecznie budować dobrą kulturę organizacyjną? Dobra wspólne, do których nikt nie ma praw własności mogą być zarządzane racjonalnie (Nagrody Nobla z nauk ekonomicznych w 2009 dla Elinor Ostrom i Olivera Wiliamsona (USA). 12

13 Kontrola zarządcza zapewnia! Od kilku lat ustawą z 2009 wprowadzono nową funkcję zarządzania, tzw. kontrolę zarządczą. To ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. 13

14 Co to znaczy zapewniaćw zarządzaniu organizacją? Czy zapewnienieto przyprószony biegiem czasu, a odświeżony we wspomnianej ustawie, termin dotyczący jednej z funkcji zarządzania, czy kilku zintegrowanych funkcji dla realizacji celu? (funkcja ta w jęz. ang. to Assurance, a w jęz. niem.: Qualitaetssicherung). Takie zapewnienie ma uskuteczniać kontrola zarządcza -funkcja zapewniania i nadzoru nad działaniami info-regulacyjnymi systemu. 14

15 Zapewnieniedotyczy: Zgodności działania z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi, skuteczności i efektywności działania, wiarygodności sprawozdań, ochrony zasobów, przestrzegania i promowania zasad etycznego postępowania, efektywności i skuteczności przepływu informacji oraz zarządzania ryzykiem.15

16 Kontrola zarządcza ma wzmocnić odpowiedzialność? Koncepcja/Idea kontroli zarządczej nie jest novum w procesach zarządzania organizacjami. Novum jest wprowadzenie oświadczeń kierowników instytucji publicznych o wynikach realizowanej funkcji zarządzania -zapewniania, aby zwiększyć odpowiedzialność za gospodarowanie środkami publicznymi, aby wzmocnić odpowiedzialność ((accountability) tzw. właścicieli procesów za zadania. 16

17 SKZ to SZJ?? W środowisku kontrola zarządcza dla wielu nie oznacza już potrzeby zbudowania nowego systemu według skonstruowanego modelu zapewniania realizacji celów oraz zadbania o sprawność działania jednostki. Proces wyznaczania celów i zadań oraz monitorowania ich realizacji to rzecz jasna wygenerowane elementy zarządzania nadzorowane przez kontrolę zarządczą. A co z wykorzystaniem zbieranych danych i inf 17

18 A co z wykorzystaniem zebranych danych, informacji oraz wyników audytu, kontroli? Czy są wykorzystane jako element pętli sprzężenia lub koła Deminga (PDCA) w zarządzaniu organizacją? Jak są wykorzystane przez Kierownictwo? 18

19 System ISO i system KZ Praktycy uważają, że wprowadzanie zasad kontroli zarządczej spowodowało, że w instytucji funkcjonują dwa oddzielne systemyjeden jakości, a drugi-kontroli zarządczej, które mają jednak wspólne cele -jakość usług, wzrost skuteczności (celów)i efektywności (zasobów). Czy da się i jak pogodzić wymagania norm ISO z przepisami dotyczącymi kontroli zarządczej? 19

20 Moduły KZ Standardy kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych opublikowane w załącznikudo komunikatu Nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009 roku (poz. 84)przedstawiono w grupach tematycznych: środowisko wewnętrzne, cele i zarządzanie ryzykiem, mechanizmy kontroli, informacja i komunikacja, monitorowanie i ocena. 20

21 Dobrowolne ISO i obligatoryjna KZ Wiele JST wprowadziło system zarządzania jakością zgodny z ISO 9001:2008. Wymagania ISO w wielu obszarach pokrywają się z wymaganiami uofp, standardami kontroli zarządczej, metodą samooceny, audytu itp. W jednostkach tych opracowano procedury systemowe, wykonuje się audity jakości, przeglądy zarządzania, pomiar i monitoring zidentyfikowanych procesów. 21

22 Integracja SZJ i SKZ korzystnym rozwiązaniem dla pracy Urzędu Użytkownicy SZJ szacują praktycy -spełniają 70 % wszystkich wymagań zasad kontroli zarządczej. Może warto integrować system kontroli zarządczej administracji samorządowej z SZJ? Wskazanym jest uwzględnić normę ISO zarządzanie ryzykiem, nowy wymóg ISO 9001: 2015 (FD). 22

23 Lean kosztów Konieczność integracji wynika z tego samego celu, jaki przyświecał twórcom i ustawodawcom standardów kontroli zarządczej poprawy skuteczności i efektywności pracy Jednostki. Zaniechanie decyzji o integracji będzie przyczyną wyższych kosztów operacyjnych. 23

24 Synteza Dobieramy narzędzia zarządzania zrozumiałe, skuteczne i transparentne. Narzędziami próbujemy generować kulturę pracy, w tym odpowiedzialność -wartość, która powinna być immanentną cechą dobrego kierownika. 24

25 7S Mc Kinsey a Kultura organizacyjna podszewką skuteczności zarządzania. Od układu strukturydo układu kultury,w tym zmiany zachowań jest długa droga, ale trzeba iść tą drogą, bo poprzez metody i narzędzia docieramy do świadomości personelu. Budujemy nową kulturę pracy, a w nim klimat. Na jakim etapie jest Organizacja, której interesy Pani/Pan reprezentuje? 25

26 Dziekuję za uwagę. 26