Od najniższej ceny do best value for money - przykłady najlepszych praktyk z polskiego sektora publicznego i prywatnego

Transkrypt

1 Wyłączny przedstawiciel w Polsce Łukasz Rozdeiczer, PROFITIA, Country Manager CIPS Od najniższej ceny do best value for money - przykłady najlepszych praktyk z polskiego sektora publicznego i prywatnego Warszawa, 31 marca 2015

2 Wartość zamówień publicznych realizowanych w Polsce wynosi~ 150 mld PLN zestawienie z wydatkami UE potwierdza przewidywaną tendencję wzrostową Zamówienia Publiczne w liczbach 2 biliony EUR 19% PKB całej UE Średnioroczna wielkość wydatków dokonanych w UE z wykorzystaniem przepisów o zamówieniach publicznych 142 miliardy PLN 8,76% PKB Wielkość wydatków dokonanych w Polsce z wykorzystaniem przepisów o zamówieniach publicznych w miliony Liczba instytucji zamawiających w Europie Średnioroczna liczba udzielanych zamówień publicznych ? Liczba instytucji zamawiających w Polsce Wielkość i poziom zaawansowania zamówień publicznych w

3 PROFITIA profesjonalizuje zakupy spółek i jednostek publicznych zgodnie z zasadą best value for money Zakres działań usprawnieniowych w obszarze zakupów Oszczędności/ Best value for money Organizacja/ Szkolenia Kategoryzacja wydatków zakupowych budowa drzewa zakupowego Identyfikacja, pomiar i definiowanie oszczędności best value for money Trwałe wdrażenie oszczędności zakupowych Zarządzanie relacją z dostawcami Prowadzenie procesu zakupowego Doradztwo i szkolenia w zakresie Narzędzi Mapowanie narzędzi wspierających zakupy Wprowadzenie formatek i narzędzi usprawniających szybkość i transparentność funkcji zakupowej Doradztwo w zakresie funkcjonalności narzędzi docelowych Profesjonalne zakupy Centralizacja zakupów w tym m.in. centra usług zakupowych dla Grup Kapitałowych Mapowanie organizacji zakupowej Wdrażanie nowych rozwiązań w zakresie organizacji zakupowej m.in. zgodnie z zasadami CIPS Szkolenia i osób odpowiedzialnych za zakupy/zamówienia Procesy/ procedury Polityka zakupów wspólnych w dużych Grupach Kapitałowych Usprawnienia procesowe nowe procedury zakupowe Rozdzielenie zakupów strategicznych od zakupów operacyjnych ( zaopatrzenia ) Certyfikacja Liderów Zakupów i całych organizacji zgodnie ze standardami globalnymi 3

4 Wspieramy wiodące na rynku polskim i międzynarodowym organizacje wywodzące się zarówno z przemysłowych jak i usługowych sektorów działalności Wybrane referencje w obszarze Zakupów Podmioty objęte Ustawą PZP Podmioty z udziałem Skarbu Państwa 4

5 Aktywnie wspieramy kierunki reform w zakupach podmiotów publicznych zgodnie z nowelizacją Ustawy PZP - od najniższej ceny do best value for money Wybrane artykuły Ustawy PZP objęte nowelizacją z Przepisy ustawy PZP obowiązujące od r. Następstwa w świetle procesu zakupowego Art. 91 ust. 2 Kryteriami oceny ofert są cena albo cena i inne kryteria odnoszące się do przedmiotu zamówienia, w szczególności jakość, funkcjonalność, parametry techniczne, aspekty środowiskowe, społeczne, innowacyjne, serwis, termin wykonania zamówienia oraz koszty eksploatacji. ust. 2a Kryterium ceny może być zastosowane jako jedyne kryterium oceny ofert, jeżeli przedmiot zamówienia jest powszechnie dostępny oraz ma ustalone standardy jakościowe, z zastrzeżeniem art. 76 ust. 2, a w przypadku zamawiających, o których mowa w art. 3 ust. 1 pkt 1 i 2, jeżeli dodatkowo wykażą w załączniku do protokołu postępowania, w jaki sposób zostały uwzględnione w opisie przedmiotu zamówienia koszty ponoszone w całym okresie korzystania z przedmiotu zamówienia. Potrzeba dialogu technicznego w ramach lepszego rozpoznania charakterystyki rynku; koncepcja kosztu całkowitego i cyklu życia produktu Obowiązek wykazywania w załączniku do protokołu postępowania, w jaki sposób w opisie przedmiotu zamówienia uwzględniono koszty ponoszone w całym okresie korzystania z przedmiotu zamówienia Źródło: Analizy PROFITIA Management Consultants 5

6 Zgodnie z Dyrektywą Unijną, kolejnym trendem w zamówieniach publicznych jest nacisk na partnerską współpracę z dostawcami i grupowanie zakupów Przegląd najważniejszych podsumowań Dyrektywy unijnej w kontekście obecnych wyzwań OBECNE WYZWANIA Rywalizacja pomiędzy dostawcami na podstawie dominującego kryterium cenowego Częste dzielenie zamówienia, brak strategicznego planowania zakupów i ich agregacji Papierowa forma dokumentacji, długotrwały proces realizacji postępowań, mniejsza transparentność procesu Każdorazowa weryfikacja spełniania kryteriów przez poszczególnych wykonawców DOCELOWY KIERUNEK ZMIAN Współpraca z dostawcami w ramach partnerstwa strategicznego, wspieranie innowacji, zarządzanie relacją Umowy ramowe jako skuteczna i ugruntowana technika zamówieniowa w skali całej Europy Elektronizacja zamówień publicznych, wdrażanie e-katalogów i zdefiniowanie elektronicznych ścieżek akceptacji, zmniejszenie kosztów transakcyjnych Jednolity europejski dokument zamówienia - uproszczenie procesu kwalifikacji wykonawców Osobne zakupy. Stopniowe wdrażanie modeli zagregowanych zakupów wśród analogicznych grup przedmiotowych/ podmiotowych, np. zakup energii elektrycznej Grupowanie zakupów, potrzeba definiowania centralnych jednostek zakupujących (w GK/ organach administracji/ samorządu/ podmiotach niepowiązanych ) Źródło: Analizy PROFITIA Management Consultants 6

7 Najlepsze praktyki w świetle nowej Dyrektywy unijnej grupy zakupowe Filary grup zakupowych dla Szpitali BATNA BATNA Group i PROFITIA Profitia Management Consultants lider doradztwa zakupowego w Polsce wyłączny przedstawiciel CIPS BATNA Group operator grup zakupowych B2B, oferta w 6 kategoriach dla średnich i dużych firm Klienci największe polskie firmy i organizacje (w tym działające w reżimie PZP) oraz MŚP Grupa zakupowa Healthtrust Skupia ponad 4000 członków Wspólne zakupy za ponad $ 21 mld w 2012 Wspiera BATNA dostępem do światowych benchmarków oraz między-narodowego rynku dostawców Grupy zakupowe BATNA Polska Federacja Szpitali Najbardziej reprezentatywna organizacja szpitali w Polsce, zrzesza 80 szpitali członkowskich Jeden z celów strategii Federacji organizacja grup zakupowych BATNA jest oficjalnym i wyłącznym partnerem Polskiej Federacji Szpitali w zakresie budowy grup zakupowych Szpitale członkowie Grup Zachęcamy wszystkie polskie szpitale oraz ich właścicieli do uczestnictwa w grupach zakupowych BATNA Dołączenie do grup odbywa się poprzez wypełnienie i przesłanie Deklaracji dołączenia do Grupy Źródło: BATNA GROUP 7

8 Działania - Klient Działania - BATNA Punktem wyjścia do rozpoczęcia współpracy jest udzielenie wstępnego pełnomocnictwa i zebranie danych niezbędnych do realizacji przetargów Proces realizacji postępowań Punkt wyjścia: udzielenie pełnomocnictwa Przygotowanie postępowania powołanie komisji Dialog Techniczny i Finalizacja dokumentacji Podpisanie umów, opłaty za uczestnictwo w grupie POWOŁANIE WSPÓLNEJ KOMISJI ZAKUPOWEJ, WYBÓR LIDERÓW KATEGORII PRZEDSTAWIENIE FINALNEJ DOKUMENTACJI POWOŁANIE KOMISJI PRZETARGOWEJ PRZEPROWADZENIE POSTĘPOWANIA PRZEKAZANIE PEŁNOMOCNICTWA (BEZ ZAŁĄCZNIKA) ORAZ DANYCH DO BATNA GROUP OPRACOWANIE PIERWSZEJ WERSJI OPZ I DOKUMENTACJI PRZETARGOWEJ DIALOG TECHNICZNY SZPITALE PRZEKAZUJĄ ZAŁĄCZNIK NR 1 DO PEŁNOMOCNICTWA PODPISANIE UMÓW SZPITAL, DOSTAWCA. OPŁATA DLA OPERATORA GRUPY POBIERANA JEST OD DOSTAWCY, ZGODNIE Z SIWZ Źródło: BATNA GROUP 8

9 W oparciu o dane zgromadzone z sześciu szpitali, BATNA przeprowadziła szereg analiz kategorii zakupowych oraz szczegółowe rozpoznanie rynku dostawców Analizy przeprowadzone przez BATNA PRZYKŁAD POSTĘPOWANIA ZBIERANIE DANYCH OD WYSELEKCJONOWANYCH SZPITALI ANALIZA DANYCH I KATEGORYZACJA WYDATKÓW ANALIZA RYNKU DOSTAWCÓW ANALIZA BENCHMARKINGOWA W celu pozyskania szpitali do I fazy budowy grupy zakupowej zespół wykonał ponad 250 telefonów Wysłaliśmy ponad 50 ofert Odbyliśmy kilkanaście spotkań w całej Polsce Do analizy przystąpiło 6 szpitali z całej Polski Kategoryzację wydatków przeprowadziliśmy w oparciu o 29 tys. faktur W celu uszczegółowienia analiz wydatków przeanalizowaliśmy ponad 300 umów i 50 pełnych dokumentacji przetargowych Podczas analizowania szerokiego portfolio potencjalnych kategorii zakupowych do wdrożenia przygotowaliśmy 8 pełnych analiz poszczególnych rynków Poszukując potencjalnych dostawców dla grupy przygotowaliśmy 50 profili spółek Dzięki danym zebranym od 6 szpitali mogliśmy porównać różnice w warunkach handlowych i cenowych oferowanych na te same produkty u różnych dostawców lub u tego samego dostawcy Analizie poddaliśmy ponad 350 formularzy ofertowych i 150 SIWZ-ów Źródło: BATNA GROUP 9

10 Przy wspólnym przygotowaniu i prowadzeniu trzech postępowań grupowych pracuje zespół 5 osobowy wspierany przez dedykowane osoby ze szpitali Grupa Zakupowa w liczbach Szpitali zostało poinformowanych o możliwości wzięcia udziału w Grupie Spotkań zostało przeprowadzone z zainteresowanymi szpitalami Szpitali bierze udział we wspólnych postępowaniach Milionów złotych warte są toczące się trzy postępowania grupowe Godzin trwał Dialog Techniczny z dostawcami Rękawic Medycznych Pytań zadali wykonawcy ubiegający się o udzielenie zamówienia w Rękawicach i Pieluchomajtkach Indeksów zgłosiły szpitale do postępowania w Płynach Infuzyjnych Indeksów znajduje się w finalnym koszyku w postępowaniu na Płyny Infuzyjne Pakietów zawiera finalne ogłoszenie o postępowaniu w Płynach Infuzyjnych 54 Wersje pakietowań poprzedziło zaakceptowanie wersji finalnej Źródło: BATNA GROUP 10

11 Najlepsze praktyki w świetle nowej Dyrektywy unijnej centralizacja zakupów PRZYKŁAD POSTĘPOWANIA Porównanie planowanej wartości zapotrzebowań z wartościami ofert przetargowych PRZEWIDYWANE OSZCZĘDNOŚCI [MLN PLN] I PRZYJĘTY PODZIAŁ ZAMÓWIENIA NA CZĘŚCI KOMENTARZ 52,22-42% Szczecin Gdańsk OSZCZĘDNOŚCI PO PROJEKCIE CZĘŚĆ I 5,17 MLN PLN Wartość zgłaszanego pierwotnie zapotrzebowanie na rok 2012 na poziomie 52 MLN PLN 30,10-33% 20,09 Zgłaszana wartość zapotrzebowań na 2012 rok Przewidywane przed Postępowaniem wydatki Łączna wartość ostatecznie wybranych ofert przetargowych Białystok Lublin Warszawa Poznań Wrocław Katowice Łódź Rzeszów Kraków CZĘŚĆ II 5,32 MLN PLN CZĘŚĆ III 6,1 MLN PLN CZĘŚĆ IV 7,8 MLN PLN CZĘŚĆ V 7,73 MLN PLN Redukcja pierwotnej wartości do poziomu 30 MLN PLN (-42%) na skutek zaimplementowania wniosków z analiz normatywnych i wykorzystania dźwigni zakupowych, m.in. zarządzania popytem i łączenia wydatków Podział Zamówienia na 5 części regionów dostaw ze względu na wysoką wartość Postępowania Oszczędności wynikające z przeprowadzenia wspólnego przetargu dla jednostek sądownictwa powszechnego na poziomie 33% względem przewidywanych wydatków 11

12 Najlepsze praktyki w świetle nowej Dyrektywy unijnej best value for money, TCO Średni udział poszczególnych kosztów w TCO dla urządzeń drukujących PROCENTOWY UDZIAŁ POSZCZEGÓLNYCH KATEGORII KOSZTÓW W TCO 46% 41% A WYBRANE WYZWANIA W RAMACH POSZCZEGÓLNYCH GRUP KOSZTÓW KOSZT TONERÓW 46% TCO Wysoka rozpiętość koszyka pod względem liczby typów zamawianych tonerów zwiększająca koszt ich zakupu B KOSZT PAPIERU UTRZYMANIE I SERWIS 41% TCO 9% TCO Brak monitorowania zużycia papieru i rodzaju drukowanych dokumentów skutkujący wysokim udziałem kosztu papieru w TCO C Koszt napraw i bieżącego utrzymania urządzeń zróżnicowany w zależności od rozmiaru i funkcjonalności urządzeń formą optymalizacji outsourcing 1% 3% 9% Tonery Koszt papieru Serwis i utrzymanie Amortyzacja Energia elektryczna D AMORTYZACJA URZĄDZEŃ 3% TCO Koszt amortyzacji urządzeń zależny od stopnia i długości eksploatacji oraz rodzaju urządzeń drukujących E ENERGIA ELEKTRYCZNA 1% TCO Zużycie energii elektrycznej zależne od rodzaju urządzenia i sposobu jego eksploatacji Wartości dla wydruków na skalę masową 12

13 Przeprowadzenie postępowania i wybór dźwigni optymalizacyjnych powinno zostać poprzedzone wnikliwą analizą kosztu całkowitego (TCO) Możliwe działania oszczędnościowe urządzenia drukujące i tonery DŹWIGNIE OSZCZĘDNOŚCIOWE I REKOMENDACJE POTENCJAŁ OSZCZĘDNOŚCI DLA WSKAZANEJ INICJATYWY WYBRANE INICJATYWY 1 Redukcja liczby i ograniczenie rodzajów urządzeń drukujących Ograniczenie liczby urządzeń drukujących, optymalizacja ich lokalizacji Ograniczenie liczby typów tonerów do 20% Oszczędności z danej inicjatywy, niesumowane z efektami pozostałych dźwigni 2 Zwiększenie efektywności druku i eksploatacji urządzeń oraz tonerów Ograniczenie rozpiętości tonerów i odpowiadających im urządzeń drukujących o niskiej wydajności do 15% Oszczędności z danej inicjatywy, niesumowane z efektami pozostałych dźwigni 3 Outsourcing druku i zwiększony monitoring drukowanych dokumentów Kontrola drukowanych stron Optymalizacja modelu druku pod kątem redukcji TCO Zależnie od zakresu Oszczędności z danej inicjatywy, niesumowane z efektami pozostałych dźwigni 13

14 Kolejną możliwością optymalizacji kosztu całkowitego i poprawienia jakości specyfikacji jest prowadzenie dialogu technicznego Przykład działania: dialog techniczny Przykład Dialog techniczny stanowi istotne narzędzie do weryfikacji specyfikacji oraz założeń umowy przed rozpoczęciem postępowania zakupowego 14

15 Proces zakupowy generujący best value for money powinien być realizowany przez tandem zakupowy, czyli przy ścisłej współpracy Biznesu i Zakupów Podział odpowiedzialności w tandemie zakupowym Rola Zakupów (Kupiec) Rola Biznesu (Klient Wewnętrzny) Część formalna i handlowa postępowania, skoncentrowanie na cenie Analizy rynku pod kątem aktualnych trendów, potencjału dostawców, dostępnych rozwiązań Zakupy Biznes Część techniczna i funkcjonalna postępowania, skoncentrowanie na jakości Analiza wewnętrzna wymaganych funkcjonalności pod kątem finalnych użytkowników Strategie zakupowe i ich aktualizacja, formuły szacowania oszczędności i cele zakupowe do osiągnięcia Tandem zakupowy Udział w strategiach zakupowych wsparcie merytoryczne 15

16 Efekty wdrażania wskazanych rozwiązań strategicznych znajdują odzwierciedlenie w wymiernych oszczędnościach finansowych Poziom wdrażanych w wybranych projektach oszczędności 60-65% 45-50% 20-25% 20-25% 10-15% 5-10% 5-10% Ministerstwo Przedsiębiorstwo budowlane Dystrybutor prasy Bank Spółka sektora gazowego Bank Przewoźnik Poziom wydatków bazowych[pln] >50 mln ~1 mln >20 mln 6-9 mln >25 mln >20 mln >25 mln Wdrażane kategorie Wdrażane kategorie Wdrażane kategorie Wdrażane kategorie Wdrażane kategorie Wdrażane kategorie Wdrażane kategorie Materiały biurowe Drukarki Telefonia komórkowa Telekomunikacja Ochrona Sprzątanie Inkaso gotówki Materiały eksploatacyjne Utrzymanie i serwis sprzętu IT Oleje Flota Paliwa Rury wiertnicze Telefonia komórkowa Przesyłki kurier. Licencje - oprogramowanie biurowe Wynajem nieruchomości Eksploatacja IT Reklama i promocja Windykacja Eksploatacja samochodów Wydatki administracyjne Hotele załogowe i poza załogowe Ochrona Ubezpieczenia majątkowe Materiały na pokład Druk masowy Materiały biurowe 16

17 Zapraszamy do kontaktu! Łukasz Mazurowski Partner Zarządzający, Manager CIPS Poland kom: (+48) Mariusz Turek Partner, Manager CIPS Poland kom: (+48) Łukasz Rozdeiczer General Counsel, Country Manager CIPS Poland kom: (+48)