Najlepsze praktyki zakupowe w biznesie, czyli jak i ile mogą zaoszczędzić szpitale?

Transkrypt

1 Najlepsze praktyki zakupowe w biznesie, czyli jak i ile mogą zaoszczędzić szpitale? 1

2 AGENDA A. Metody profesjonalizacji zakupów w przedsiębiorstwach trendy rynkowe B. Które najlepsze praktyki zakupowe powinno się zastosować w szpitalach- jak oszczędzać? C. Grupy Zakupowe dla szpitali jak oszczędzają inni? D. Kluczowe czynniki sukcesu stworzenia Grupy Zakupowej dla Szpitali w Polsce 2

3 BATNA Group i PROFITIA pomagają efektywniej kupować wielu wiodącym polskim i zagranicznym firmom Wybrane referencje Źródło: PROFITIA Management Consultants 3

4 Przedsiębiorstwa koncentrują się na optymalizacji zakupów w czterech kluczowych obszarach OSZCZĘDNOŚCI ORGANIZACJA Mapowanie kategorii / kategoryzacja drzewo zakupowe Identyfikacja, pomiar i priorytetyzacja oszczędności Trwałe wdrożenie zidentyfikowanych oszczędności jednocześnie możliwość wdrożenia tzw. quickwins - szybkich oszczędności NARZĘDZIA Profesjonalne zakupy Centralizacja zakupów w tym m.in. centra usług zakupowych dla Grup Kapitałowych Mapowanie organizacji zakupowej Wdrożenie nowych rozwiązań w zakresie organizacji zakupowej m.in. zasady kupca wiodącego oraz podziału zakupów strategicznych od procesu rozliczeń/ realizacji PROCESY/ PROCEDURY Mapowanie narzędzi wspierających zakupy Wprowadzenie prostych formatek usprawniające szybkość funkcji zakupowej Wdrożenie prostych narzędzi zapewniających transparentność Doradztwo w zakresie funkcjonalności narzędzi docelowych / wdrożenia ARIBA Polityka zakupów wspólnych w dużych Grupach Kapitałowych Usprawnienia procesowe nowe procedury zakupowe Rozdzielenie zakupów strategicznych od zakupów operacyjnych ( zaopatrzenia ) Źródło: PROFITIA Management Consultants 4

5 Szczegółowe analizy wydatków i zrozumienie struktury kosztów są podstawą wdrożenia trwałych i efektywnych rozwiązań zakupowych Przykładowe analizy wspierające optymalizację zakupów w przedsiębiorstwach ANALIZA I KATEGORYZACJA WYDATKÓW ANALIZA PORÓWNAWCZA 1 2 ANALIZA FAKTUR KATEGORYZACJA WYDATKÓW ANALIZA ABC - PORÓWNANIE PORÓWNANIE LICZBY FAKTUR ANALIZA KATEGORII ANALIZA ABC POTENCJAŁ KONSOLIDACJI PORÓWNANIE DOSTAWCÓW 4 ANALIZA RYNKU I POTENCJAŁU DOSTAWCÓW RYNEKKATEGORII W EUROPIE RYNEK KATEGORII W POLSCE PORÓWNANIE WARUNKÓW HANDLOWYCH PORÓWNANIE KONTRAKTÓW PORÓWNANIE CEN 3 Źródło: PROFITIA Management Consultants 5

6 Szpitale mogą optymalizować wydatki stosując właściwe metody zakupowe szczególnie grupy zakupowe Macierz sourcingu PROFITII zaawansowane dźwignie zakupowe DŹWIGNIE ZAKUPOWE KTÓRE MOŻNA ZASTOSOWAĆ W SZPITALACH PIENIĘŻNE PROCESOWE Negocjacje warunków i cen Projektowanie pod zakup Zakupy z użyciem e-narzędzi Wspólna poprawa procesów Zakupy w krajach o niskich kosztach Dzielenie się zyskiem Partnerstwo z dostawcą Program usprawnień dla dostawcy Negocjacje warunków i cen Dekompozyc -ja kosztu całkowitego Planowanie zakupów Zarządzanie złożonością produktów Łączenie wydatków zakupowych Grupy zakupowe Zarządzanie popytem Pozacenowe warunki kontraktu Grupy Zakupowe Dekompozycjakosztu całkowitego Łączenie wydatków zakupowych Wspólna poprawa procesów Zarządzanie popytem Łączenie wolumenów zakupów określonych kategorii z innymi podmiotami Uwzględnianie w decyzjach zakupowych nie tylko ceny danego produktu, ale również wszelkich kosztów niezbędnych do poniesienia przez cały okres użytkowania (np. koszt transportu. Łączenie zapotrzebowań na dany produkt lub usługę wewnątrz Propozycje zmian w procesie, które mają wpływ na koszty w łańcuchu dostaw zarówno po stronie klienta, jak i dostawcy Weryfikacja planów zakupowych poprzedzona wnikliwą analizą posiadanych zasobów ZWIĄZANE Z PODAŻĄ ZWIĄZANE Z POPYTEM Pozacenowe warunki kontraktu Negocjacje pozacenowychwarunków umowy np. poziomu kar umownych, zapisów umownych zapewniających elastyczność kontraktów Źródło: PROFITIA Management Consultants 6

7 Przedsiębiorstwa wdrażają szeroką paletę usprawnień zakupowych nastawionych na wzrost wartości instytucji oraz na synergie zakupowe Grup Kapitałowych Opis wybranych projektów zakupowych realizowanych przez PROFITIĘ Klient Opis projektu Klient Opis projektu CENTRALIZACJA ZAKUPÓW Kompleksowy program budowy centralnych zakupów dla 20 spółek GK Opracowanie i wdrożenie Polityki Zakupów Wspólnych Kategoryzacja i oszczędności w ramach PZP CENTRUM USŁUG ZAKUPOWYCH Koncepcja Centrum Zakupów dla Sądownictwa organizacja/ proces Kategoryzacja Sourcing w wybranych kategoriach zakupowych Kompleksowa restrukturyzacja kosztów - wdrożenie ok. 20% oszczędności na bazie wydatków objętych projektem Rekomendacje zmian w organizacji i procesach Budowa profesjonalnego Departamentu Zakupów na potrzeby GK Nowa procedura Kategoryzacja i oszczędności (aktualnie 70 mln PLN rocznie) Weryfikacja polityki flotowej, aktualizacja procedury i korzystania z floty Analiza możliwości częściowego wyłączenia spod obowiązku stosowania PZP Wybór DRZEWO ZAKUPOWE + PROCEDURA Wsparcie w opracowaniu specyfikacji biznesowej platformy elektronicznej kompleksowo wspierającej proces zakupowy Budowa Centralnego Drzewa Kategorii Zakupowych SOURCING WYBRANEJ KATEGORII Analiza i kategoryzacja wydatków w zakresie telekomunikacji Określenie potencjału centralizacji pod kątem homogeniczności i strategiczności poszczególnych kategorii zakupowych w PZP Analiza danych zakupowych w obszarze telekomunikacji w GK Tauron Budowa strategii optymalizacji zakupów w telekomunikacji w PZP Głęboka optymalizacja kosztów wybranych zakupów niebezpośrednich Wypracowane oszczędności zakupowe ok. 20% na badanej bazie kosztów Budowa strategii logistyki specjalistycznej nakierowanej na optymalizację kosztów i poprawę jakości usług wewnętrznych Zbadanie możliwości outsourcingu floty Dla każdego projektu możemy przedstawić osobiste rekomendacje/ referencje Dyr. Zakupów/ Członków Zarządów Źródło: PROFITIA Management Consultants 7

8 Wyraźnym trendem wśród Grup Kapitałowych i organów publicznych jest konsolidacja wydatków w ramach budowy Centrów Zakupów Wspólnych Zasięg działalności CZdS i wybrane synergie zakupowe ZASIĘG DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI OSIĄGANE SYNERGIE ZAKUPOWE CZYNNIKI SUKCESU Zatrudnienie SA GDAŃSK ~40 tys. osób POZIOM OSZCZĘDNOŚCI [MLN PLN] 71 Analiza zapotrzebowań, zarządzanie popytem i wdrażanie dźwigni oszczędnościowych SA SZCZECIN SA BIAŁYSTOK F 2014F ZWIĘKSZENIE OSZCZĘDNOŚCI ZAKUPOWYCH Benchmarking wewnętrzny i zewnętrzny SA POZNAŃ SA WARSZAWA SA WROCŁAW SA ŁÓDŹ SA LUBLIN SA KATOWICE SA KRAKÓW SA RZESZÓW Analiza rynku dostawców, regionalizacja części zamówień/ podział na koszyki Sądy Apelacyjne Sądy Okręgowe Sądy Rejonowe 242 POPRAWA EFEKTYWNOŚCI PROCESÓW Usprawnienie komunikacji wewnętrznej, warsztaty z przedstawicielami apelacji F wartości prognozowane W 2012 i 2013 roku CZdS zrealizowało 12 postępowań przetargowych zakończonych podpisaniem umów z dostawcami Źródło: PROFITIA Management Consultants 8

9 Pierwsze wspólne przetargi to olbrzymie wyzwanie dla organizacji szczególnie w obszarze uwspólniania specyfikacji zamówień Przykład realizacji grupowych zakupów na materiały biurowe PRZEWIDYWANE OSZCZĘDNOŚCI [MLN PLN] I PRZYJĘTY PODZIAŁ ZAMÓWIENIA NA CZĘŚCI KOMENTARZ 52,22-42% Szczecin Gdańsk OSZCZĘDNOŚCI PO PROJEKCIE CZĘŚĆ I 5,27 MLN PLN Wartość zgłaszanego pierwotnie zapotrzebowanie na rok 2012 na poziomie 52 MLN PLN 30,10-34% 19,77 Historyczna wartość zapotrzebowań na 2012 rok Przewidywane przed Postępowaniem wydatki Wartość najkorzystniejszej oferty przetargowej Poznań Wrocław Katowice Warszawa Łódź Kraków Białystok Lublin Rzeszów CZĘŚĆ II 5,2 MLN PLN CZĘŚĆ III 6,1 MLN PLN CZĘŚĆ IV 7,54 MLN PLN CZĘŚĆ V 7,44 MLN PLN Redukcja pierwotnej wartości do poziomu 30 MLN PLN (-42%) na skutek zaimplementowania wyników analiz normatywnych i wykorzystania dźwigni zakupowych, m.in. zarządzania popytem i łączenia wydatków Podział Zamówienia na 5 części regionów dostaw ze względu na wysoką wartość Postępowania Oszczędności wynikające z przeprowadzenia wspólnego przetargu dla jednostek sądownictwa powszechnego na poziomie 34% względem przewidywanych wydatków Źródło: Analizy Zespołu Projektowego 9

10 Budowa Grup Zakupowych to olbrzymi wysiłek. Przynosi on jednak oszczędności na poziomie 15-72% w poszczególnych kategoriach Szacunek oszczędności [MLN PLN] z postępowań rozpoczętych w 2012 r. dla CZdS A 12,02 TELEFONIA KOMÓRKOWA B 36,72 MATERIAŁY BIUROWE C 16,19 TONERY I DRUKARKI 8,88-26% Wartość rynkowa 20,09-45,3% Przewidywane wydatki 4,49-72% Przewidywane wydatki Wartość oferty Wartość oferty Wartość oferty D 57,98 ENERGIA ELEKTRYCZNA 49,52-14,60% E 3,35 DOSTAWA SAMOCHODÓW 2,72-19% F 0,06 WOLNOSTOJĄCE PREZENTERY 0,05-25% Wartość rynkowa Ceny katalogowe Ceny katalogowe Wartość oferty Wartość oferty Wartość oferty G 348,61 USŁUGI POCZTOWE 280,74-19% H 9,12 8,98 PALIWO -1,5% I 5,60 TELEFONIA STACJONARNA 1) Ceny katalogowe uwzględniające opusty Przewidywane wydatki -87% Przewidywane wydatki Wartość oferty Wartość oferty 0,75 Wartość oferty 1) Apelacja krakowska i wrocławska Źródło: PROFITIA Management Consultants 10

11 Grupa Zakupowa to także korzyści w postaci mniejszej liczby faktur i bezkosztowejdelegacji części obowiązków Projekt GazPROFIT SYTUACJA KLIENTA Rozpoczęty proces budowy zakupów wspólnych Konieczność wypracowania oszczędności zgodnie ze strategią Grupy Kapitałowej Zidentyfikowana potrzeba podniesienia znaczenia Biura Zakupów w Organizacji Rozproszone wsparcie narzędziowe dla procesów zakupowych ZAKRES PROJEKTU Mapowanie procesów zakupowych Kategoryzacja asortymentu w GK Mapowanie organizacji zakupowych Opracowanie wskaźników efektywności Uzgodnienie ze Spółkami metody wdrożenia polityki zakupów wspólnych i ich wdrożenie Opracowanie optymalnej procedury kwalifikacji wykonawców Zwymiarowanie organizacji zakupowej Przygotowanie nowych regulacji KORZYŚCI Z GRUPY ZAKUPOWEJ Akceptacja Polit. Zakupów Wspólnych Wdrożenie zakupów wspólnych w wybranych kategoriach zakupowych Przygotowanie aktualizacji Instr. Zakup. Stworzenie Kategoryzacji Zakupowej Wypracowanie oszczędności Budowa planu rozwoju organizacji Wdrożenie narzędzia wspierającego zakupy - E-BIZW Redukcja liczby faktur Projekt GazProfit zainicjował tworzenie silnej Organizacji zakupowej zarówno na poziomie PGNiG SA jak i w całej Grupie Kapitałowej Źródło: PROFITIA Management Consultants 11

12 W 6 kategoriach w ramach BATNA Group, oferujemy możliwość dołączenia do grup zakupowych Zakres świadczonych usług w poszczególnych grupach Kategoria Energia elektryczna Usługi medyczne/ ubezpieczenia Materiały biurowe Paliwo hurt/detal Poligrafia Telefonia stacjonarna Źródło: Analizy i doświadczenia BATNA Group Zakres świadczonych usług Analiza aparatury pomiarowo-rozliczeniowej Dopasowanie taryf mocy zamówionej do realnych potrzeb Redukcja kosztów energii elektrycznej Ubezpieczenia zdrowotne (zakres podstawowy, rozszerzony, VIP, rodzinne) Abonamenty medyczne Medycyna Pracy Wynegocjowane koszyki (lista ok. 250 produktów) na: Materiały biurowe (koszyk i rabaty na produkty spoza koszyka) Środki chemiczne (artykuły higieniczne) Artykuły spożywcze Rabaty na: Pb 95 Pb 98 ON Druk masowy dla klientów Billingi Druk masowy marketingowy (ulotki, itp.) Połączenia krajowe i międzynarodowe do sieci stacjonarnych i kom. Sprzęt (telefony, centrale), witrualizacja sprzętu Instalacja (podłączenie telefonii stacjonarnej) Typowe oszczędności 15-20% 10-20% 20-30% 1-3% 15-25% 30-50% 12

13 Pierwsze grupy zakupowe dla szpitali powstały w USA i proces ich budowy trwał latami. Dziś jednak 93% szpitali kupuje w ramach zakupów wspólnych Przykłady grup zakupowych w USA PAŃSTWO Stany Zjednoczone MODEL FUNKCJONOWANIA OPIS PRZYKŁADOWEJ GRUPY HEALTHTRUST PURCHASING GROUP Skupia ponad 4000 członków Rok powstania: 1999 Szpitale Zjednoczone udziałowcami Grup Wspólne zakupy za ponad $ 21 mld w 2012 Zakupowych Grupy utrzymywane z opłat administracyjnych, płaconych przez dostawców (maksymalnie 3%) Istotna rola usług doradczych dla członków grup Średnie uzyskiwane oszczędności na poziomie 7% Zakres: leki, sprzęt medyczny, żywność, energia, sprzęt biurowy i IT, usługi kurierskie;usługi doradcze, zarządzanie dostawami NOVATION Skupia ponad członków Członkowie korzystający z usług NOVATION to ponad 40% łóżek szpitalnych w USA; 45% przyjętych pacjentów w placówkach oraz 47% pacjentów chirurgicznych Rok powstania: 1998 Wspólne zakupy za ponad $43 mld w 2012 Znajduje się na liście najbardziej etycznych firm na świecie (Ethisphere World s Most Ethical Companies) Korzysta z usług 600 dostawców Zakres: leki, sprzęt medyczny, żywność, IT, sprzątanie, sprzęt biurowy, usługi kurierskie, doradcze, logistyka, usługi HR, usługi finansowe AMERINET Skupia 2570 szpitali i innych organizacji medycznych Rok założenia 1986 Wspólne zakupy za ponad $8 mld Zakres: ;leki, sprzęt medyczny, usługi Źródło: Analizy PROFITIA 13

14 W Europie najbardziej zaawansowane kraje we wdrażaniu zakupów wspólnych w szpitalach - Francja i Niemcy- kupują grupowo 35-40% zapotrzebowania Przykłady rozwoju Grupowych Zakupów w Europie WIELKA BRYTANIA Obecność wielu publicznych i prywatnych grup zakupowych Porozumienie Szpitali Londyńskich kupuje grupowo ponad 20% swojego zapotrzebowania Obecność HTE na rynku FRANCJA UniHa dominującą grupą zakupową. Skupia 55 największych szpitali publicznych których wydatki stanowią 45% wydatków w sektorze medycznym UniHa pokrywa 70% wydatków zakupowych szpitali członkowskich Obecność licznych mniejszych grup zakupowych dla szpitali prywatnych PORTUGALIA Agencja Rządowa kupująca dla szpitali ciągłe poszerzanie kupowanych kategorii Szpitale prywatne łączą się w oddzielne grupy zakupowe HOLANDIA Specjalizacja 3 Grup Zakupowych dla szpitali ze względu na kategorie: energia, zakupy niemedyczne i zakupy medyczne Grupowe Zakupy stanowią 5% wydatków sektora medycznego FINLANDIA Zaawansowany proces realizacji Grupowych Zakupów Centralizacja w 20 dystryktach najważniejszy dystrykt obsługuje Szpitale Uniwersyteckie Agregacja wydatków zakupowych doprowadziła do : obniżenia cen transparentności zakupów zmniejszenia nacisków producentów na poszczególnych lekarzy NIEMCY Zaawansowany proces realizacji Grupowych Zakupów 40% wszystkich zakupów medycznych realizowanych jest poprzez grupy zakupowe 80% zakupów dokonywanych jest bez nacisków lekarzy na wybór konkretnej marki Największe Grupy Zakupowe: Prospitalia- 1,1 bn wydatków EKK 0,7 bn wydatków Źródło: Analizy PROFITIA 14

15 Szczegółowe analizy wydatków kilku wybranych szpitali pomogły w wytypowaniu kategorii do wspólnych zakupów oraz szacunku potencjalnych oszczędności Podsumowanie I etapu prac programu BATNA MED (wyniki prac, ilustracyjnie) ANALIZA I KATEGORYZACJA WYDATKÓW ANALIZA PORÓWNAWCZA POMIĘDZY SZPITALAMI 1 2 ANALIZA FAKTUR KATEGORYZACJA WYDATKÓW ANALIZA ABC - PORÓWNANIE PORÓWNANIE LICZBY FAKTUR ANALIZA KATEGORII ANALIZA ABC POTENCJAŁ KONSOLIDACJI PORÓWNANIE DOSTAWCÓW 4 ANALIZA RYNKU I POTENCJAŁU DOSTAWCÓW RYNEK PIELUCHOMAJTEK W EUROPIE RYNEK PIELUCHOMAJTEK W POLSCE PORÓWNANIE WARUNKÓW HANDLOWYCH PORÓWNANIE KONTRAKTÓW PORÓWNANIE CEN 3 Źródło: PROFITIA Management Consultants 15

16 Stosując w każdej kategorii odpowiednie dźwignie zakupowe szpitale mogą zaoszczędzić od 10% do 30% wydatków zakupowych w skali roku Średnie oszczędności (zależne od specyfiki danej jednostki) RODZAJ OSZCZĘDNOŚCI PRZYKŁAD KATEGORII OSZCZĘDNOŚCI [%] Zarządzanie popytem Zmiany procesowe Materiały biurowe analiza planowanych wydatków w przetargach względem uśrednionych normatywów Wydruki zmiany procesowe doprowadziły do outsourcingu utrzymania urządzeń 10%-40% 15% - 25% Oszczędności cenowe Energia zakup wspólny z innymi podmiotami po kumulacji wolumenu zakupowego 15% - 20% Rozszerzenie rynku oferentów Ochrona zaproszenie do przetargu szerokiego grona oferentów (proces poprzedzony szczegółową analizą rynku potencjalnych dostawców) 20%-30% 16

17 Wybór właściwych kategorii zakupowych oraz szczegółowa analiza rynku i dostawców stanowi kluczowy czynnik sukcesu stworzenia grupy zakupowej Ryzyka i kluczowe czynniki sukcesu w stworzeniu grupy zakupowej dla szpitali STWORZENIE GRUP ZAKUPOWYCH RYZYKA Brak szczegółowych danych odzwierciedlających faktyczne wydatki zakupowe w szpitalach Opóźnienia w realizacji przetargów ze względu na brak odpowiednich danych Silna pozycja dostawców w wybranych kategoriach i ograniczone możliwości poprawy warunków handlowych Niska podaż dostawców oferujących produkty zgodne ze specyfikacją zapotrzebowań Niska liczba dostawców składających oferty ze względu na duże rozproszenie geograficzne szpitali tworzących grupę zakupową Analiza wydatków zakupowych KLUCZOWE CZYNNIKI NASZEGO SUKCESU Wybór kategorii zakupowych relatywnie łatwych do wdrożenia w I fazie tworzenia grupy zakupowej Poszukiwanie oszczędności nie tylko w ramach realizacji przetargu ale także w zarządzaniu popytem i analizie benchmarków pomiędzy szpitalami biorącymi udział w grupie zakupowej Szczegółowa analiza rynku i dostawców w danej kategorii przed rozpoczęciem procedur przetargowych Doskonała znajomość prawa Doświadczenie i sprawna koordynacja Odpowiednie działania pozwalają na minimalizację ryzykw tworzeniu Grupy Zakupowej Źródło: Analizy PROFITIA 17

18 Proponowany przez BATNAMED model skupia się w I fazie na analizie wydatków i ich optymalizacji a następnie na zgrupowaniu ich w celu osiągnięcia oszczędności Proces realizacji wspólnych zakupów ETAP PRAC ANALIZA WYDATKÓW/ SZACUNEK OSZCZĘDNOŚCI/ WYBÓR KATEGORII STWORZENIE GRUPY ZAKUPOWEJ ZAINTERESOWYCH SZPITALI PRZEPROWADZENIE POSTĘPOWANIA OPIS ETAPU Zebranie danych dot. wydatków zakupowych w 3-5 szpitalach Opracowanie kategoryzacji wydatków w formie drzewa kategorii zakupowych Benchmarking warunków zakupowych w największych wartościowo, adresowalnych grupach wydatków Zebranie i analiza zapotrzebowań w wyselekcjonowanych kategoriach dla wszystkich szpitali uczestniczących w grupowych zakupach Wsparcie w opracowaniu wsadu merytorycznego do SIWZ, w szczególności OPZ Pomoc w przeprowadzeniu postepowania i w analizie otrzymanych ofert Wybór 2-3 kategorii zakupowych do realizacji wspólnych zakupów KORZYŚCI DLA SZPITALA Otrzymanie drzewa kategorii Porównanie i optymalizacja Oszczędności wynikające z zakupowych zapotrzebowania w poprawy warunków handlowych wyselekcjonowanych kategoriach zakupowych Otrzymanie analizy potencjalnych oszczędności w wybranych kategoriach zakupowych Oszczędności z optymalizacji Oszczędności wynikające ze zmiany specyfikacji CZAS REALIZACJI 1 miesiąc 2miesiące ~2-3 miesiące Źródło: Analizy PROFITIA 18

19 Jeżeli są Państwo zainteresowani informacjami na temat możliwości osiągnięcia znacznych oszczędności w obszarze zakupów zachęcamy do kontaktu! Aleksandra Warzecha Koordynator BATNA MED. Konsultant PROFITIA aleksandra.warzecha@profitia.pl kom: (+48) Łukasz Rozdeiczer Wiceprezes BATNA Group Główny Prawnik Adj. Professor of Law lukasz.rozdeiczer@profitia.pl kom: (+48)