SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast"

Transkrypt

1 RAPORT Z WARSZTATÓW SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast Warsztat VI - SMART GOVERNANCE Krakowski Park Technologiczny, r.

2 Metodologia SMART CITY składa się z sześciu obszarów analitycznych: Obszar SMART GOVERNANCE zdefiniowany jest przez dziewięć wskaźników przyporządkowanych trzem wymiarom tego zagadnienia.

3 Krakowianie postrzegają administrację swojego miasta jako wyraźnie bardziej pomocną, niż mieszkańcy Wiednia i Helsinek Percepcja życzliwości adminitracji Urban Audit 2009 Administrative services help efficiently administration-helpful: strongly agree administration-helpful: somewhat agree administration-helpful: somewhat disagree administration-helpful: strongly disagree administration-helpful: no reply 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 Wien Krakow Helsinki Odpowiedzialność wydatkowa Krakowa jest oceniana przez jego mieszkańców na podobnym poziomie jak ma to miejsce w Helsinkach i Wiedniu. Badanie zrealizowane było jednak w 2009 r., czyli wyraźnie przed tym, jak finanse miasta wyraźnie się pogorszyły. Percepcja odpowiedzialnosci wydatkowej Urban Audit 2009 Resources are spent in a responsible way (synthetic index 0-100) resources: strongly agree 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 resources: somewhat agree resources: somewhat disagree resources: strongly disagree resources: no reply Wien Krakow Helsinki

4 Krakowianie wyraźnie rzadziej oceniają swoich współmieszkańców jako godnym zaufania, niż robią to mieszkańcy Helsinek i Wiednia. Szczególnie wysoki jest poziom zdecydowanego braku zaufania. Percepcja zaufania do współmieszkańców Urban Audit, 2009 Most people can be trusted (synthetic index 0-100) people can be trusted: strongly agree 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 people can be trusted: somewhat agree people can be trusted: somewhag disagree people can be trusted: strongly disagree people can be trusted: no reply Wien Krakow Helsinki

5 Rezultaty merytoryczne warsztatów 1. Analiza SWOT Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w kontekście SMART GOVERNANCE Diagnozę potencjału Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w zakresie SMART GOVERNANCE, oparto przede wszystkim na analizie SWOT. Uczestnicy spotkania wykorzystywali w trakcie tworzenia matrycy własną wiedzę, przesłane kilka dni przed spotkaniem materiały z danymi statystycznymi i eksperckimi dotyczącymi systemu transportowego aglomeracji, a także informacje przekazane im w trakcie wystąpień ekspertów w pierwszej fazie spotkania. Spośród czterech pól, które metodologia smart city przypisuje obszarowi smart governance praktycznie nie poruszano spraw związanych ze strategiami politycznymi. Jest to objaw częstego w Polsce niskiego poczucia sprawczości obywateli w starciu z partyjnymi lub biurokratycznymi mechanizmami rządzenia. Najsłuszniejszy wniosek z tego płynący byłby prawdopodobnie taki, że w strategii SMART_KOM należy położyć silny nacisk na mechanizmy rozliczalności (accountability), dające obywatelom narzędzie kontroli i motywację do zaangażowania. Ma to szczególne znaczenie także w kontekście podnoszenia wśród mieszkańców poziomu zaufania do siebie nawzajem, jak i do instytucji i władz miasta. Relatywnie mało uwagi poświęcono problemom partycypacji obywatelskiej i dialogu społecznego na co wyraźnie zwrócił uwagę w swoim komentarzu prof. Rudolf Giffinger. Skupiano się raczej na aspektach technologiczno-prawnych, być może widząc w tym pole do szybszych i skuteczniejszych działań. Najwięcej miejsca w dyskusji uczestników zajął problem wdrożenia i dostępności usług e-administracji. Najczęściej wskazywane szanse dla aglomeracyjnego SMART GOVERNANCE to wykorzystanie możliwości oferowanych przez rewolucję informatyczną w administracji. Chodzi zarówno o aspekt transparentności, który pozwala obywatelom niskim kosztem zapoznać się działaniami władz publicznych lub tworzyć nowe pola przedsiębiorczości w oparciu o otwarte dane, jak i o aspekt usług publicznych i społecznych, gdzie kładziono nacisk na relatywne zaawansowanie i zgromadzone doświadczenia miasta Krakowa w tej dziedzinie. Wyniki analizy SWOT przedstawiono w tabeli poniżej: SMART GOVERNANCE: SWOT POTENCJAŁU KOM W KONTEKŚCIE SMART CITY SILNE STRONY: POSTAWY PRAWNE WYMUSZAJĄCE DOSTĘP DO INFORMACJI PUBLICZNEJ SŁABE STRONY: MYŚLENIE SILOSOWE BRAK SPÓJNOŚCI PLANOWANIA MIĘDZY

6 DOBRE PRZYPADKI PRZEJRZYSTOŚCI PROCESOWEJ (PLAN ZAGOSPODAROWANIA PRZESTRZENNEGO) DOSTĘPNOŚĆ INFORMACJI I NARZĘDZI NP. BIP, Plan Zagospodarowania przestrzennego FAKT URUCHOMIENIA BUDŻETOWANIA PARTYCYPACYJNEGO OTWARTOŚĆ DECYDENTÓW NA INFORMATYZACJĘ I ELEKTRNIZACJĘ ADMINISTRACJI SILNE RUCHY OBYWATELSKIE NA RZECZ OTWARTEJ ADMINISTACJI SKUTECZNOŚĆ ADMINISTRACJI W POZYSKIWANIU ŚRODKÓW SZANSE: INICJATYWY NA RZECZ OTWARTYCH DANYCH W FORMATACH UŻYTKOWYCH REDYSTRYBUCYJNE PREFERENCJE DLA PŁACĄCYCH PODATKI PUBLICZNE FUNDUSZE NA IT MOŻLIWIE OTWARTE ROZWIĄZANIA, MOZLIWIE OTWARTE INTERFACE Y SZCZUPŁE ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI NOWA UNIJNA PERSPEKTYWA FINANSOWA ZMIANA POKOLENIOWA DARMOWE SIECI MOBILNE TECHNOLOGIE W KONSULATACJACH SPOŁECZNYCH WARUNKOWANIE WSPARCIA FUNDUSZAMI UE ZAWIĄZANIEM WSPÓŁPRACY DYREKTYWA KE W SPRAWIE INFORMACJI PUBLICZNEJ WZROST WACHLARZA E-USŁUG KSZTAŁCENIE OSÓB STARSZYCH WYDATKOWANIE ŚRODKÓW BLIŻEJ PRAWDZIWYCH LOKALNYCH POTRZEB UŻYWANIE JĘZYKA KORZYŚCI DLA ADMINSTRACJI W PROCESIE SKALĄ MIASTA KOM REGIONEM A POLSKĄ POŁUDNIOWĄ SŁABO UPOWSZECHNIONY ELEKTRONICZNY PROFIL OBYWATELA TRUDNE DO ZNALEZIENIA DANE W ZAMKNIĘTYCH FORMATACH (np. PDF) MAŁA TRANSPARENTNOŚĆ PLANOWANIA MIEJSKIEGO (ZARÓWNO PUBLICZNEGO, JAK I PRYWATNEGO) KONSULTACJE ROZPOCZYNANE W OBLICZU ZAOGNIENIA SYTUACJI NIEWYKORZYSTNE BADANIA SPOŁECZNE URZĘDU MIASTA CZĘSTO IGNOROWANE WYNIKI KONSULTACJI MAŁY BUDŻET PARTYCYPACYJNY BEZ NARZĘDZI IT BRAK PRIORYTETÓW STRATEGICZNYCH NIEPOWIĄZANE ZE SOBĄ DZIEDZINY OBJĘTE PLANOWANIEM STRATEGICZNYM SŁABA PROMOCJA NOWYCH ROZWIĄZAŃ BRAK PARTYCYPACJI DZIELNIC W PROCESIE DECYZYJNYM BRAK STRATEGII KOMUNIKACJI Z OTOCZENIEM PRZYWIĄZANIE DO PAPIEROWEJ FORMY PROCEDOWANIA (PIECZĄTKA) I BRAK ZAINTERESOWANIA DOSTĘPEM DO E-USŁUG ZE STRONY URZĘDÓW ZAGROŻENIA: NOWE TECHNOLOGIE SĄ WYKLUCZAJĄCE DLA TYCH, KTÓRZY ICH NIE OPANOWALI BRAK BUDŻETOWEJ MASY KRYTYCZNEJ PROWADZĄCY DO FRUSTRACJI LIDERÓW SILNE STRATEGIE MARKI SĄSIEDNICH REGIONÓW (NP. ŚLĄSKA) MIMO ZMIAN, USTAWODAWSTWO NADAL NIEDOSTOSOWANE DO ELEKTRONICZNEJ PRACY BEZPIECZEŃSTWO DANYCH NIEWYSTARCZAJĄCE INWESTYCJE W ICT RYWALIZACJA PODMIOTÓW ZAMIAST WSPÓŁPRACY BRAK OBLIGATORYJNOŚCI Epuap BRAK LEX METROPOLIS

7 2. Sesja obszarów kluczowych W trakcie fazy zielonego światła zgłoszono 29 obszarów, które uznano za kluczowe w kontekście strategii SMART_KOM. Obszary te po skonsolidowaniu niektórych w jedno zagadnienie zostały umieszczone w tabeli / matrycy poniżej. W fazie czerwonej uczestnicy spotkania zdecydowali o wykreśleniu trzech obszarów jako wykraczających poza granice obszaru tematycznego. Pierwszym z nich były przeszkody dla kompleksowego podejścia w Prawie Zamówień Publicznych. Jest to generalnie problem możliwy do rozwiązania przede wszystkim na poziomie centralnym. Dwa kolejne dotyczyły narzędzi hamowania procesów polaryzacyjnych w rozwoju regionalnym oraz ogólnego postrzegania administracji jako atrakcyjnego miejsca pracy dla zdolnych ludzi. Obszary kluczowe zostały wyraźnie podzielone na dwie grupy: jako priorytetowe / wysokiej wagi, z podziałem na łatwe lub trudne do rozwiązania. Wysoką trudność, choć niską wagę przypisano dwóm bliskim sobie zagadnieniom tj. powielaniu projektów i poziomowi dokonywania zamówień. Wynikało to z przekonania, że jest to w pewnym sensie immanentna cecha dotychczasowego ustroju terytorialnego oraz sposobu wydatkowania funduszy europejskich. Niska istotność wynikała, z przekonania, że ważniejszy jest sam proces dokonywania zmian, niż oczekiwanie na jego konsolidację. Mimo to jest to problem zdecydowanie możliwy do rozwiązania w ramach strategii SMART_KOM. Aktualność danych publicznych używanych w różnego rodzaju aplikacjach informatycznych została uznana za problem relatywnie niskiej wagi. Wynikało to bowiem z fakt, że jest to problemem rynkowej atrakcyjności produktu, którego twórcom powinno zależeć na dostarczaniu możliwie aktualnych danych, opartych dostępne już publiczne źródła. W najważniejszym obszarze zadań priorytetowych i zdaniem ekspertów możliwych do osiągnięcia w ramach strategii SMART_KOM wyraźnie wskazano na problem silosowości myślenia i koordynacji działań pomiędzy segmentami administracji oraz członkami Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego. Z tego problemu wynika wiele trudności szczegółowych i bez jego przezwyciężenia trudno będzie osiągnąć efekty na innych polach. Jednocześnie można zauważyć, że silosowość i brak koordynacji mają poniekąd charakter endogeniczny, tzn. postępy w realizacji narzędzi i usług e- administracji oraz zdolność do koordynacji mogą pozytywnie wpływają na siebie w formie sprzężenia zwrotnego.

8 Drugim bardzo istotnym problemem jest kwestia projektowania rozwiązań informatycznych dla e-administracji w taki sposób, by było one usługami, a nie tylko informatyzacją istniejących procedur. Narzędzia informatyczne powinny wspomagać procesy składające się na kompletną usługę, a nie być tylko informatyzacją biurokratycznego obiegu dokumentów. Generalnie obszar transformacji administracji od interakcji z obywatelem, przez transakcje, zaangażowanie do partycypacji, wymaga tego, by administracja koordynowała swoje działania tworząc zintegrowany system usług publicznych. Oznacza to, że dotychczasowa forma wyspowej organizacji pracy, w separacji nie tylko od innych jednostek terytorialnych, ale i od jednostek organizacyjnych tego samego samorządu musi ustąpić wielostronnej pracy projektowej. Temu musi służyć audyt projektów przeprowadzonych już w KOM, przeprowadzanie zamówień na odpowiednim szczeblu władz, czy też tworzenie dokumentacji wdrożeniowej usług. Ostatecznie także wprowadzenie do oceny wartości projektów, kryterium zwrotu z inwestycji. Trzecim zagadnieniem o być może największej wadze, ale i jednocześnie największej trudności jest przywództwo w procesie zmian organizacyjnych. Strategia SMART_KOM powinna preferować rozwiązania umożliwiające wyłonienie się liderów oraz możliwie w najmniejszym stopniu krępujące ich działania. Obszary kluczowe zostały sklasyfikowane w tabeli poniżej: Matryca obszarów kluczowych dla SMART_KOM Wysoka trudność / niska waga Powielanie projektów poziom dokonywania zamówień Wysoka trudność / duża waga leadership myślenie silosowe i brak przepływu informacji współpraca terytorialna -- brak artykulacji i koordynacji wspólnych działań w KOM / rywalizacja samorządów i długotrwałe procedury uzgodnień niewystarczające zasoby ludzkie do rozwijania e-usług informatyzacja obecnych procedur vs. tworzenie usług audyt informatyczny administracji publicznej wykluczenie cyfrowe nierównomierny poziom wdrożeń e-usług brak ewaluacji zwrotu z inwestycji brak pomysłu miasta na wykorzystanie w dłuższej perspektywie budżetu obywatelskiego blokowanie inicjatyw oddolnych przez administrację średniego szczebla

9 Niska trudność / niska waga Niska trudność / wysoka waga aktualność informacji publicznej, jako open data brak dokumentacji wdrożeniowej e-usług koszyki partycypacji (drobna informacja miejska, edukacja, transport) niskie zaangażowanie specjalistów ds. user experience w tworzenie e-administracji zbyt niski poziom wiedzy o możliwościach wykorzystania big data wdrożenie metodyki negocjacji społecznych w administracji standaryzacja usług dla użytkowników niepełnosprawnych

10 3. Sesja mapowania interesariuszy W ostatniej sesji warsztatów skupiono uwagę na potencjalnych aktorach, którzy będą zainteresowani wsparciem i wdrożeniem wskazanych w matrycy obszarów kluczowych - priorytetowych i nadających się do realizacji w możliwym do przewidzenia czasie. W obszarze smart governance mamy do czynienia ze szczególnym przypadkiem dziedziny silnie nasyconej normatywnie. Sprawia to, że musimy stale pamiętać o istotnej dwuznaczności zawsze cechującej demokratyczną przestrzeń publiczną. Z jednej bowiem strony możemy pytać o to, jacy interesariusze mają wpływ i są zainteresowani zarządzaniem publicznym, aczkolwiek być może tak dużego wpływu mieć nie powinni. Z drugiej zaś strony musimy pytać, jacy interesariusze powinni mieć wpływ, choć dziś go mieć nie mogą i dlatego właśnie bywają zniechęceni i niezainteresowani. W ostatniej części warsztatu zdentyfikowano szereg aktorów, których uczestnicy warsztatu przyporządkowali do poszczególnych pól siły wpływu oraz poziomu zainteresowania uczestnictwem w realizacji założeń strategii KOM. Wyniki te należałoby interpretować w następujący sposób: w trakcie opracowywania i realizacji strategii SMART_KOM politycznie ważniejsi są aktorzy często rozproszeni, ale zainteresowani, niźli ci, którzy z racji koncentracji interesów dysponują często dużą siłą oddziaływania. Z definicji bowiem to do tych pierwszych są adresowane mechanizmy transparentności i partycypacji. W tym kontekście zatem interesariusze mający dziś mniejszy wpływ, ale istotnie zainteresowani (zgrupowani pod szyldem informuj ), powinni być na początku procesu dobrze poinformowani a z czasem coraz bardziej angażowani. Wpływ - stopień możliwego oddziaływania danego interesariusza na realizację projektu smart.kom Zainteresowanie - jako stopień, w jakim projekt jest ważny dla danego interesariusza Interesariuszy poddano klasyfikacji w podziale na 4 grupy, definiując jednocześnie skalę ich faktycznego wpływu i zaangażowania na dzień dzisiejszy:

11 Wpływ Dbaj o satysfakcję Uczelnie wyższe Organizacje gospodarcze Monitoruj Instytuty badawcze Eksperci Zaangażuj w główny obszar działań i zarządzaj kompleksowo Region Powiat ziemski Członkowie KOM Organizacje obywatelskie (NGOs) Rady dzielnic Informuj Ruchy miejskie Tzw. Przeciętni ludzie Wspólnoty mieszkaniowe Media lokalne Internetowe fora dyskusyjne Miasta partnerskie Zainteresowanie Z powyższej analizy wynika, iż podmioty oznaczone kolorem zielonym powinny być w pełni zaangażowane w realizację strategii SMART_KOM. Przez zaangażowanie należy rozumieć konsultowanie projektów, decyzji i rozwiązań, najwyższą formę bezpośredniego dialogu dla wypracowywania wspólnych rozwiązań, pozyskiwanie opinii. Oznacza to również współdecyzyjność i współodpowiedzialność interesariusza. Interesariusze oznaczeni kolorem fioletowym powinni być angażowani poprzez konsultacje, opiniowanie i dialog bezpośredni. Interesariusze oznaczeni kolorem niebieskim oraz niebieskim powinni być angażowani poprzez konsultacje zapewniające informację zwrotną. Podmioty wyróżnione kolorem czarnym powinny być jednokierunkowo informowanie o działaniach. 4. Ocena merytoryczna wszystkich sesji W każdej sesji pojawiła się żywa dyskusja, a opinie raczej uzupełniały się, niż wchodziły w konflikt. Uderzał nacisk kładziony na rozwiązania techniczno-prawne, a relatywnie niskie znaczenie przypisywane procesowi dialogu społecznego i partycypacji obywatelskiej.

12 Cele warsztatów: Celem warsztatów była diagnoza funkcjonowania miasta Krakowa w obszarze smart governance - tak jak zdefiniowany został on w ramach koncepcji smart city - wraz ze wskazaniem głównych problemów i wyzwań oraz możliwości wdrożenia zmian. Zakres warsztatów obejmował analizę potencjału Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego, w tym analizę SWOT, zdefiniowanie kluczowych obszarów zainteresowania dla Strategii SMART_KOM oraz analizę potencjalnych interesariuszy. Warsztaty były przeprowadzone według spójnej z pozostałymi podobszarami metodyki. Wyposażenie Sali: Rzutnik, ekran, biurko moderatora, stoliki z krzesłami, stół z cateringiem, dwa mikrofony, cztery flipcharty. Skład grupy: W spotkaniu uczestniczyło 23 osoby, reprezentujące środowisko naukowców zajmujących się zarządzaniem publicznym, specjalistów ds. wdrożeń systemów e- administracyjnych, samorząd gminny i wojewódzki oraz aktywistów lokalnych: Krakowski Park Technologiczny, Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Urząd Miasta Krakowa, Radę Miasta Krakowa Radę jednej z dzielnic Krakowa Sektor Prywatny: firmy Locativo oraz Nowe Motywacje Stowarzyszenia lub fundacje: Ośrodek Studiów o Mieście Klub Jagielloński, epaństwo, Warsztat Innowacji Społecznych Instytut badawczy: Instytut Logistyki i Magazynowania, Środowisko naukowe: Uniwersytet Jagielloński, Krakowski Uniwersytet Ekonomiczny oraz Vienna University of Technology, Szczegółowa lista obecności została dołączona do raportu. Czas trwania warsztatów 9:15 17:15

13 Rezultaty merytoryczne warsztatów 3. Analiza SWOT Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w kontekście SMART MOBILITY Diagnozę potencjału Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w zakresie SMART MOBILITY, oparto przede wszystkim na analizie SWOT. Uczestnicy spotkania wykorzystywali w trakcie tworzenia matrycy własną wiedzę, przesłane kilka dni przed spotkaniem materiały z danymi statystycznymi i eksperckimi dotyczącymi systemu transportowego aglomeracji, a także informacje przekazane im w trakcie wystąpień ekspertów w pierwszej fazie spotkania. Spośród czterech pól, które metodologia smart city przypisuje obszarowi smart governance praktycznie nie poruszano spraw związanych ze strategiami politycznymi. Jest to objaw częstego w Polsce niskiego poczucia sprawczości obywateli w starciu z partyjnymi lub biurokratycznymi mechanizmami rządzenia. Najsłuszniejszy wniosek z tego płynący byłby prawdopodobnie taki, że w strategii SMART_KOM należy położyć silny nacisk na mechanizmy rozliczalności (accountability), dające obywatelom narzędzie kontroli i motywację do zaangażowania. Relatywnie mało uwagi poświęcono problemom partycypacji obywatelskiej i dialogu społecznego na co wyraźnie zwrócił uwagę w swoim komentarzu prof. Rudolf Giffinger. Skupiano się raczej na aspektach technologiczno-prawnych, być może widząc w tym pole do szybszych i skuteczniejszych działań. Najwięcej miejsca w dyskusji uczestników zajął problem wdrożenia i dostępności usług e-administracji. Najczęściej wskazywane szanse dla aglomeracyjnego SMART governance to wykorzystanie możliwości oferowanych przez rewolucję informatyczną w administracji. Chodzi zarówno o aspekt transparentności, który pozwala obywatelom niskim kosztem zapoznać się działaniami władz publicznych lub tworzyć nowe pola przedsiębiorczości w oparciu o otwarte dane, jak i o aspekt usług publicznych i społecznych, gdzie kładziono nacisk na relatywne zaawansowanie i zgromadzone doświadczenia miasta Krakowa w tej dziedzinie. Wyniki analizy SWOT przedstawiono w tabeli poniżej: SMART GOVERNANCE: SWOT POTENCJAŁU KOM W KONTEKŚCIE SMART CITY SILNE STRONY: POSTAWY PRAWNE WYMUSZAJĄCE DOSTĘP DO INFORMACJI PUBLICZNEJ DOBRE PRZYPADKI PRZEJRZYSTOŚCI PROCESOWEJ (PLAN ZAGOSPODAROWANIA SŁABE STRONY: MYŚLENIE SILOSOWE BRAK SPÓJNOŚCI PLANOWANIA MIĘDZY SKALĄ MIASTA KOM REGIONEM A POLSKĄ POŁUDNIOWĄ

14 PRZESTRZENNEGO) DOSTĘPNOŚĆ INFORMACJI I NARZĘDZI NP. BIP, Plan Zagospodarowania przestrzennego FAKT URUCHOMIENIA BUDŻETOWANIA PARTYCYPACYJNEGO OTWARTOŚĆ DECYDENTÓW NA INFORMATYZACJĘ I ELEKTRONIZACJĘ ADMINISTRACJI SILNE RUCHY OBYWATELSKIE NA RZECZ OTWARTEJ ADMINISTACJI SKUTECZNOŚĆ ADMINISTRACJI W POZYSKIWANIU ŚRODKÓW SZANSE: INICJATYWY NA RZECZ OTWARTYCH DANYCH W FORMATACH UŻYTKOWYCH REDYSTRYBUCYJNE PREFERENCJE DLA PŁACĄCYCH PODATKI PUBLICZNE FUNDUSZE NA IT MOŻLIWIE OTWARTE ROZWIĄZANIA, MOŻLIWIE OTWARTE INTERFACE Y SZCZUPŁE ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI NOWA UNIJNA PERSPEKTYWA FINANSOWA ZMIANA POKOLENIOWA DARMOWE SIECI MOBILNE TECHNOLOGIE W KONSULATACJACH SPOŁECZNYCH WARUNKOWANIE WSPARCIA FUNDUSZAMI UE ZAWIĄZANIEM WSPÓŁPRACY DYREKTYWA KE W SPRAWIE INFORMACJI PUBLICZNEJ WZROST WACHLARZA E-USŁUG KSZTAŁCENIE OSÓB STARSZYCH WYDATKOWANIE ŚRODKÓW BLIŻEJ PRAWDZIWYCH LOKALNYCH POTRZEB UŻYWANIE JĘZYKA KORZYŚCI DLA ADMINSTRACJI W PROCESIE SŁABO UPOWSZECHNIONY ELEKTRONICZNY PROFIL OBYWATELA TRUDNE DO ZNALEZIENIA DANE W ZAMKNIĘTYCH FORMATACH (np. PDF) MAŁA TRANSPARENTNOŚĆ PLANOWANIA MIEJSKIEGO (ZARÓWNO PUBLICZNEGO, JAK I PRYWATNEGO) KONSULTACJE ROZPOCZYNANE W OBLICZU ZAOGNIENIA SYTUACJI NIEWYKORZYSTNE BADANIA SPOŁECZNE URZĘDU MIASTA CZĘSTO IGNOROWANE WYNIKI KONSULTACJI MAŁY BUDŻET PARTYCYPACYJNY BEZ NARZĘDZI IT BRAK PRIORYTETÓW STRATEGICZNYCH NIEPOWIĄZANE ZE SOBĄ DZIEDZINY OBJĘTE PLANOWANIEM STRATEGICZNYM SŁABA PROMOCJA NOWYCH ROZWIĄZAŃ BRAK PARTYCYPACJI DZIELNIC W PROCESIE DECYZYJNYM BRAK STRATEGII KOMUNIKACJI Z OTOCZENIEM PRZYWIĄZANIE DO PAPIEROWEJ FORMY PROCEDOWANIA (PIECZĄTKA) I BRAK ZAINTERESOWANIA DOSTĘPEM DO E-USŁUG ZE STRONY URZĘDÓW ZAGROŻENIA: NOWE TECHNOLOGIE SĄ WYKLUCZAJĄCE DLA TYCH, KTÓRZY ICH NIE OPANOWALI BRAK BUDŻETOWEJ MASY KRYTYCZNEJ PROWADZĄCY DO FRUSTRACJI LIDERÓW SILNE STRATEGIE MARKI SĄSIEDNICH REGIONÓW (NP. ŚLĄSKA) MIMO ZMIAN, USTAWODAWSTWO NADAL NIEDOSTOSOWANE DO ELEKTRONICZNEJ PRACY BEZPIECZEŃSTWO DANYCH NIEWYSTARCZAJĄCE INWESTYCJE W ICT RYWALIZACJA PODMIOTÓW ZAMIAST WSPÓŁPRACY BRAK OBLIGATORYJNOŚCI Epuap BRAK LEX METROPOLIS

15 5. Sesja obszarów kluczowych W trakcie fazy zielonego światła zgłoszono 29 obszarów, które uznano za kluczowe w kontekście strategii SMART_KOM. Obszary te po skonsolidowaniu niektórych w jedno zagadnienie zostały umieszczone w tabeli / matrycy poniżej. W fazie czerwonej uczestnicy spotkania zdecydowali o wykreśleniu trzech obszarów jako wykraczających poza granice obszaru tematycznego. Pierwszym z nich były przeszkody dla kompleksowego podejścia w Prawie Zamówień Publicznych. Jest to generalnie problem możliwy do rozwiązania przede wszystkim na poziomie centralnym. Dwa kolejne dotyczyły narzędzi hamowania procesów polaryzacyjnych w rozwoju regionalnym oraz ogólnego postrzegania administracji jako atrakcyjnego miejsca pracy dla zdolnych ludzi. Obszary kluczowe zostały wyraźnie podzielone na dwie grupy: jako priorytetowe / wysokiej wagi, z podziałem na łatwe lub trudne do rozwiązania. Wysoką trudność, choć niską wagę przypisano dwóm bliskim sobie zagadnieniom tj. powielaniu projektów i poziomowi dokonywania zamówień. Wynikało to z przekonania, że jest to w pewnym sensie immanentna cecha dotychczasowego ustroju terytorialnego oraz sposobu wydatkowania funduszy europejskich. Niska istotność wynikała, z przekonania, że ważniejszy jest sam proces dokonywania zmian, niż oczekiwanie na jego konsolidację. Mimo to jest to problem zdecydowanie możliwy do rozwiązania w ramach strategii SMART_KOM. Aktualność danych publicznych używanych w różnego rodzaju aplikacjach informatycznych została uznana za problem relatywnie niskiej wagi. Wynikało to bowiem z faktu, że jest to problemem rynkowej atrakcyjności produktu, którego twórcom powinno zależeć na dostarczaniu możliwie aktualnych danych, opartych o dostępne już publiczne źródła. W najważniejszym obszarze zadań priorytetowych i zdaniem ekspertów możliwych do osiągnięcia w ramach strategii SMART_KOM wyraźnie wskazano na problem silosowości myślenia i koordynacji działań pomiędzy segmentami administracji oraz członkami Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego. Z tego problemu wynika wiele trudności szczegółowych i bez jego przezwyciężenia trudno będzie osiągnąć efekty na innych polach. Jednocześnie można zauważyć, że silosowość i brak koordynacji mają poniekąd charakter endogeniczny, tzn. postępy w realizacji narzędzi i usług e- administracji mogą wpływają na siebie w formie sprzężenia zwrotnego.

16 Drugim bardzo istotnym problemem jest kwestia projektowania rozwiązań informatycznych dla e-administracji w taki sposób, by było one usługami, a nie tylko informatyzacją istniejących procedur. Narzędzia informatyczne powinny wspomagać procesy składające się na kompletną usługę, a nie być tylko informatyzacją biurokratycznego obiegu dokumentów. Trzecim zagadnieniem o być może największej wadze, ale i jednocześnie największej trudności jest przywództwo w procesie zmian organizacyjnych. Strategia SMART_KOM powinna preferować rozwiązania umożliwiające wyłonienie się liderów oraz możliwie w najmniejszym stopniu krępujące ich działania. Obszary kluczowe zostały sklasyfikowane w tabeli poniżej: Matryca obszarów kluczowych dla SMART_KOM Wysoka trudność / niska waga Powielanie projektów poziom dokonywania zamówień Niska trudność / niska waga Wysoka trudność / duża waga leadership myślenie silosowe i brak przepływu informacji współpraca terytorialna -- brak artykulacji i koordynacji wspólnych działań w KOM / rywalizacja samorządów i długotrwałe procedury uzgodnień niewystarczające zasoby ludzkie do rozwijania e-usług informatyzacja obecnych procedur vs. tworzenie usług audyt informatyczny administracji publicznej wykluczenie cyfrowe nierównomierny poziom wdrożeń e-usług brak ewaluacji zwrotu z inwestycji brak pomysłu miasta na wykorzystanie w dłuższej perspektywie budżetu obywatelskiego blokowanie inicjatyw oddolnych przez administrację średniego szczebla Niska trudność / wysoka waga aktualność informacji publicznej, jako open data brak dokumentacji wdrożeniowej e-usług koszyki partycypacji (drobna informacja miejska, edukacja, transport) niskie zaangażowanie specjalistów ds. user experience w tworzenie e-administracji zbyt niski poziom wiedzy o możliwościach wykorzystania big data wdrożenie metodyki negocjacji społecznych w administracji standaryzacja usług dla użytkowników niepełnosprawnych

17 6. Sesja mapowania interesariuszy W ostatniej sesji warsztatów skupiono uwagę na potencjalnych aktorach, którzy będą zainteresowani wsparciem i wdrożeniem wskazanych w matrycy obszarów kluczowych - priorytetowych i nadających się do realizacji w możliwym do przewidzenia czasie. W obszarze smart governance mamy do czynienia ze szczególnym przypadkiem dziedziny silnie nasyconej normatywnie. Sprawia to, że musimy stale pamiętać o istotnej dwuznaczności zawsze cechującej demokratyczną przestrzeń publiczną. Z jednej bowiem strony możemy pytać o to, jacy interesariusze mają wpływ i są zainteresowani zarządzaniem publicznym, aczkolwiek być może tak dużego wpływu mieć nie powinni. Z drugiej zaś strony musimy pytać, jacy interesariusze powinni mieć wpływ, choć dziś go mieć nie mogą i dlatego właśnie bywają zniechęceni i niezainteresowani. W ostatniej części warsztatu zdentyfikowano szereg aktorów, których uczestnicy warsztatu przyporządkowali do poszczególnych pól siły wpływu oraz poziomu zainteresowania uczestnictwem w realizacji założeń strategii KOM. Wyniki te należałoby interpretować w następujący sposób: w trakcie opracowywania i realizacji strategii SMART_KOM politycznie ważniejsi są aktorzy często rozproszeni, ale zainteresowani, niźli ci, którzy z racji koncentracji interesów dysponują często dużą siłą oddziaływania. Z definicji bowiem to do tych pierwszych są adresowane mechanizmy transparentności i partycypacji. W tym kontekście zatem interesariusze mający dziś mniejszy wpływ, ale istotnie zainteresowani (zgrupowani pod szyldem informuj ), powinni być na początku procesu dobrze poinformowani a z czasem coraz bardziej angażowani. Wpływ - stopień możliwego oddziaływania danego interesariusza na realizację projektu smart.kom Zainteresowanie - jako stopień, w jakim projekt jest ważny dla danego interesariusza Interesariuszy poddano klasyfikacji w podziale na 4 grupy, definiując jednocześnie skalę ich faktycznego wpływu i zaangażowania na dzień dzisiejszy:

18 Wpływ Dbaj o satysfakcję Uczelnie wyższe Organizacje gospodarcze Monitoruj Instytuty badawcze Eksperci Zaangażuj w główny obszar działań i zarządzaj kompleksowo Region Powiat ziemski Członkowie KOM Organizacje obywatelskie (NGOs) Rady dzielnic Informuj Ruchy miejskie Tzw. Przeciętni ludzie Wspólnoty mieszkaniowe Media lokalne Internetowe fora dyskusyjne Miasta partnerskie Zainteresowanie Z powyższej analizy wynika, iż podmioty oznaczone kolorem zielonym powinny być w pełni zaangażowane w realizację strategii SMART_KOM. Przez zaangażowanie należy rozumieć konsultowanie projektów, decyzji i rozwiązań, najwyższą formę bezpośredniego dialogu dla wypracowywania wspólnych rozwiązań, pozyskiwanie opinii. Oznacza to również współdecyzyjność i współodpowiedzialność interesariusza. Interesariusze oznaczeni kolorem fioletowym powinni być angażowani poprzez konsultacje, opiniowanie i dialog bezpośredni. Interesariusze oznaczeni kolorem niebieskim powinni być angażowani poprzez konsultacje zapewniające informację zwrotną. Podmioty wyróżnione kolorem czarnym powinny być jednokierunkowo informowanie o działaniach. 7. Ocena merytoryczna wszystkich sesji W każdej sesji pojawiła się żywa dyskusja, a opinie raczej uzupełniały się, niż wchodziły w konflikt. Uderzał nacisk kładziony na rozwiązania techniczno-prawne, a relatywnie niskie znaczenie przypisywane procesowi dialogu społecznego i partycypacji obywatelskiej.

19 PREZENTACJE EKSPERTÓW Robert Chrabąszcz Warsztaty Smart Governance Obszar: Strategia i planowanie Projekt SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast Krakowski Park Technologiczny, 7 marca 2014 r. Podsumowanie udziału W pierwszej części warsztatów Robert Chrabąszcz przedstawił narzędzie umożliwiające dokonanie wiarygodnej diagnozy strategicznej przez urzędy administracji publicznej. Narzędzie umożliwia zidentyfikowanie obszarów wymagających decyzji strategicznych oraz ich priorytetyzację, która w dalszym ciągu stanowi jedną z podstawowych słabości systemu planowania strategicznego zarówno na szczeblu centralnym, jak i regionalnym i lokalnym. Jest to wyzwanie w obliczu, którego stoją niemal wszystkie jednostki administracji publicznej, w tym w szczególności samorządy w dużych miastach. Zaprezentowane narzędzie powstało w wyniku prac w ramach projektu Ministerstwa Uczące Się, realizowanych przez Uniwersytet Warszawski oraz Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, którego koordynatorem jest Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. Jeden z celów projektu jest zebranie doświadczeń międzynarodowych w zakresie zarządzania wiedzą w organizacjach publicznych i ustrukturyzowanie ich w formie narzędzi przydatnych dla polskiej administracji publicznej. Robert Chrabąszcz jest członkiem zespołu badawczego projektu Ministerstwa Uczące Się. 1 Istotą Mapowania strategicznych obszarów działań jest strategiczna analiza i identyfikacja obszarów priorytetowych w ramach organizacji publicznej poprzez zidentyfikowanie działań wzdłuż dwóch strategicznych osi zadowolenia i istotności. Praktyka pozwala na obiektywne i przejrzyste zilustrowanie obszarów priorytetowych, które powinny posłużyć za fundament do planowania działań strategicznych oraz ich hierarchizację. Nadrzędnym celem praktyki jest uświadomienie wszystkim pracownikom głównych obszarów działania organizacji oraz wskazanie w jaki sposób ich praca wpisuje się w realizację celów strategicznych i operacyjnych w ramach poszczególnych obszarów. W tym kontekście problemy rozwiązywane przez narzędzie Mapowania strategicznych obszarów działań sprowadzają się do trzech głównych kwestii: niewystarczającej wiedzy pracowników, co do zakresu działania organizacji, w szczególności braku uwspólnionej wiedzy w tym zakresie, 1 Szerzej na temat projektu MUS oraz narzędzi poprawiających zarządzanie wiedzą w administracja publicznej zob.

20 zbyt małej liczby dyskusji z udziałem członków organizacji na temat obszarów jej działań oraz tego jak działania organizacji wpisują się w szerszy kontekst implementowanych przez administrację publiczną polityk publicznych, niewystarczającej wiedzy zwierzchników oraz organizacji współpracujących, co do podstawowych obszarów jej działania i w konsekwencji przyporządkowywania zadań bez odniesienia do takich obszarów. Niezbędnym elementem procesu mapowania obszarów jest decyzja o wykorzystaniu specjalistycznych narzędzi informatycznych, ułatwiających dokumentowanie proponowanych rozwiązań (MindJet Manager, X-Mind). Proponowane oprogramowanie posiada na tyle uniwersalny charakter, iż nie musi być stosowane wyłącznie na potrzeby wdrożenia mapowania obszarów strategicznych a jego zastosowanie jest przydatne w wielu innych procesach planowania strategicznego w organizacjach publicznych. Mapowanie strategicznych obszarów działań jest jedną z technik zarządzania opartego na danych. Narzędzie to gwarantuje obiektywną selekcję i oferuje przejrzystą prezentację działań priorytetowych. Ze względu na łatwość zastosowania i elastyczność praktyki (np. przez możliwość zmiany kategorii osi), narzędzie to ma stosunkowo duży potencjał implementacyjny. W drugiej części warsztatu Robert Chrabąszcz wziął udział w panelu, którego zadaniem było przeprowadzenie analizy SWOT, w obszarach objętych tematyką warsztatu, czyli transparentnością procesów decyzyjnych, konsultacje społeczne, budżet partycypacyjny, strategia i planowanie, e- governance. Uczestnikami panelu byli specjaliści z każdej dziedziny będącej tematem spotkania, przy znaczącym wsparciu eksperta zewnętrznego w panelu, w którym uczestniczył Robert Chrabąszcz, był nim konsultant z Helsinek. Grupa wypracowała spójny zestaw zaobserwowanych zjawisk w podziale na mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia, przed którymi stoją duże aglomeracje, budujące potencjał inteligentnych metropolii. Robert Chrabąszcz zaakcentował najistotniejsze, z punktu widzenia planowania strategicznego, słabości i zagrożenia, w obliczu których stają duże ośrodki miejskie. Odniósł je w sposób bardziej szczegółowy do zagadnień zaprezentowanych podczas swojego wystąpienia w pierwszej części warsztatu. Najistotniejszą słabością, z którą powinny zmierzyć się władze samorządowe jest właściwe uporządkowanie celów strategicznych, ich priorytetyzacja oraz hierarchizacja, bez których każdy dokument strategiczny pozostaje zbiorem tzw. pobożnych życzeń. O słabości procesów planowania strategicznego mówiono także przy okazji niskiego stopnia operacjonalizacji działań wynikających z zapisów strategicznych oraz przypadkowości decyzji implementacyjnych. W tym kontekście poruszony został problem transparentności procesu decyzyjnego, w odniesieniu do kwestii konsultacji społecznych. Zdaniem uczestników panelu, w obecnym kształcie, nie spełniają one swojej roli, choć podkreślano, że dostrzegalne są symptomy większego ożywienia aktywności społecznej, m.in. dzięki wykorzystaniu internetowych środków komunikacji władzy samorządowej z obywatelami. Jest to jednak zadanie wymagające zdecydowanego zwiększenia zainteresowania jego wdrożeniem wśród decydentów. Problem planowania strategicznego pojawił się także przy okazji dyskusji członków panelu o luźnym stopniu powiązania dokumentów o charakterze strategicznym, zarówno z perspektywy oddolnej, w odniesieniu do gmin, jak i w relacji do dokumentów o charakterze europejskim. Robert Chrabąszcz podkreślił, że przygotowywane dokumenty strategiczne stanowią często mechanicznie przepisane wytyczne Unii Europejskiej i pozbawione są refleksyjnego namysłu nad rzeczywistym kontekstem i potencjałem obszaru metropolitalnego, na potrzeby którego opracowany jest dokument. Brak

OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA

OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA - w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru

Bardziej szczegółowo

PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA

PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA Ewa Stokłuska Kraków, 12.05.2014r. PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI CZŁONKOWSKIMI UNII EUROPEJSKIEJ

Bardziej szczegółowo

Wyzwania rozwojowe gmin województwa śląskiego w kontekście zachodzących procesów demograficznych

Wyzwania rozwojowe gmin województwa śląskiego w kontekście zachodzących procesów demograficznych Wyzwania rozwojowe gmin województwa śląskiego w kontekście zachodzących procesów demograficznych Cel badania Główny: Identyfikacja kierunków i czynników rozwoju województwa śląskiego w kontekście zachodzących

Bardziej szczegółowo

OPIS DOBREJ PRAKTYKI

OPIS DOBREJ PRAKTYKI OPIS DOBREJ PRAKTYKI 1. Dane dotyczące gminy/powiatu nazwa inicjatywy Strategia Rozwoju Miasta i Gminy Niepołomice na lata 2012-2020 nazwa gminy/powiatu Urząd Miasta i Gminy Niepołomice dokładny adres

Bardziej szczegółowo

Działania zakładane w Programie będą wdrażane za pomocą partnerstw realizowanych na różnych poziomach:

Działania zakładane w Programie będą wdrażane za pomocą partnerstw realizowanych na różnych poziomach: Wytyczne MRR dotyczące partnerstw w ramach Programu Rozwój miast poprzez wzmocnienie kompetencji jednostek samorządu terytorialnego, dialog społeczny oraz współpracę z przedstawicielami społeczeństwa obywatelskiego

Bardziej szczegółowo

Konsultacje społeczne

Konsultacje społeczne Konsultacje społeczne Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2011-2020 10 maja 2011 r. Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego Prezentacja drugiego celu operacyjnego: zwiększenie partycypacji społecznej

Bardziej szczegółowo

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r.

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r. Rekomendacje dotyczące akcji informacyjnej o komplementarności z badania ewaluacyjnego pt. Analiza efektów komplementarności wsparcia pomiędzy projektami dofinansowanymi w ramach programów z perspektywy

Bardziej szczegółowo

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 WSTĘP ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 Projekt założeń projektu ustawy o współpracy rozwojowej nakłada na Ministra Spraw Zagranicznych obowiązek

Bardziej szczegółowo

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość

Bardziej szczegółowo

- w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru funkcjonalnego

- w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru funkcjonalnego Opracowanie dokumentów planistycznych o charakterze strategicznym i operacyjnym oraz dokumentów wdrożeniowych dla podkrakowskiego obszaru funkcjonalnego Blisko Krakowa - w ramach projektu Razem Blisko

Bardziej szczegółowo

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Prof. nadzw. dr hab. Andrzej Sobczak Dyrektor Ośrodka Studiów nad Cyfrowym Państwem Agenda wystąpienia

Bardziej szczegółowo

PLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ

PLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ PLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ Podstawowym założeniem, które przyjęto dla potrzeb opracowania Lokalnej Strategii Rozwoju dla obszaru PROWENT na lata 2014-2020 jest szerokie włączenie mieszkańców

Bardziej szczegółowo

Wydział Współpracy Społecznej

Wydział Współpracy Społecznej Wydział Współpracy Społecznej Wzmacnianie mechanizmu partycypacji społecznej w m.st. Warszawie Urząd Miasta Stołecznego Warszawy Centrum Komunikacji Społecznej Anna Petroff-Skiba Konsultacje społeczne

Bardziej szczegółowo

SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast

SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast smart city SMART CITY: co to w zasadzie jest? Są dwie wiodące (i konkurujące) interpretacje, czym jest smart city: Pierwsza dotyczy wykorzystana narzędzi

Bardziej szczegółowo

Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER.

Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER. Wojciech Lasota (BWR), koordynacja procesu tworzenia strategii jednostek UW Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER. Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

OFERTA NA OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO

OFERTA NA OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO OFERTA NA OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO WROCŁAW 2015 Prezentacja spółki Agencja Rozwoju Aglomeracji Wrocławskiej S.A. została utworzona w 2005 r. z inicjatywy Prezydenta Wrocławia i przedstawicieli

Bardziej szczegółowo

Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana

Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana Rewitalizacja to wyprowadzanie ze stanu kryzysowego obszarów zdegradowanych poprzez działania całościowe, obejmujące różne sfery życia. Sama definicja

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Aktywnie konsultujemy lepiej współpracujemy. Warsztat prowadzi Mirosława Tomasik 01.12.2013

Aktywnie konsultujemy lepiej współpracujemy. Warsztat prowadzi Mirosława Tomasik 01.12.2013 Aktywnie konsultujemy lepiej współpracujemy Warsztat prowadzi Mirosława Tomasik 01.12.2013 1 Konsultacje społeczne- cel Celem konsultacji społecznych jest nawiązanie dialogu pomiędzy mieszkańcami a władzą

Bardziej szczegółowo

Udział obywateli w planowaniu przyszłej perspektywy funduszy europejskich 2014-2020. Stan konsultacji funduszy w regionach

Udział obywateli w planowaniu przyszłej perspektywy funduszy europejskich 2014-2020. Stan konsultacji funduszy w regionach Udział obywateli w planowaniu przyszłej perspektywy funduszy europejskich 2014-2020 Stan konsultacji funduszy w regionach Projekt współfinansowany przez Szwajcarię w ramach Szwajcarskiego Programu Współpracy

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców?

Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP Krótka prezentacja innowacyjnego projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne województwem

Zarządzanie strategiczne województwem IV Warsztaty Strategiczne Zespołu ds. aktualizacji SRWM do 2020 Zarządzanie strategiczne województwem Zadania na lata 2010-2012 Jacek Woźniak Dyrektor Departamentu Polityki Regionalnej UMWM 4 września

Bardziej szczegółowo

Strategia rozwoju Biblioteki Publicznej w Zbąszyniu

Strategia rozwoju Biblioteki Publicznej w Zbąszyniu Strategia rozwoju Biblioteki Publicznej w Zbąszyniu na lata 2016 2022 I Wstęp Dokument ten, wraz z wszystkimi celami i zadaniami w nim sformułowanymi, jest spójny ze strategią Rozwoju Gminy Zbąszyń na

Bardziej szczegółowo

Projekt CH4LLENGE rozwój metodologii SUMP w Krakowie Tomasz Zwoliński Wydział Gospodarki Komunalnej Urząd Miasta Krakowa

Projekt CH4LLENGE rozwój metodologii SUMP w Krakowie Tomasz Zwoliński Wydział Gospodarki Komunalnej Urząd Miasta Krakowa Projekt CH4LLENGE rozwój metodologii SUMP w Krakowie Tomasz Zwoliński Wydział Gospodarki Komunalnej Urząd Miasta Krakowa Seminarium Sustainable Urban Mobility Plans, Warszawa, 23.06.2015 Cel zmiana podejścia

Bardziej szczegółowo

Prezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą

Prezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą KONFERENCJA w ramach projektu WYPRZEDZIĆ ZMIANĘ - PARTNERSTWO LOKALNE DLA ROZWOJU GOSPODARCZEGO POWIATU CHOJNICKIEGO Prezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą Alicja Zajączkowska 6

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE Z PRZEBIEGU KONSULTACJI SPOŁECZNYCH dotyczących budowania Strategii Rozwoju Gminy Jordanów Śląski na lata 2014 2020

SPRAWOZDANIE Z PRZEBIEGU KONSULTACJI SPOŁECZNYCH dotyczących budowania Strategii Rozwoju Gminy Jordanów Śląski na lata 2014 2020 SPRAWOZDANIE Z PRZEBIEGU KONSULTACJI SPOŁECZNYCH dotyczących budowania Strategii Rozwoju Gminy Jordanów Śląski na lata 2014 2020 WSTĘP W celu zagwarantowania szerokiego udziału społeczeństwa w procesie

Bardziej szczegółowo

Samorząd bliżej obywatela i przedsiębiorcy. Zastosowanie nowych technologii w administracji samorządowej

Samorząd bliżej obywatela i przedsiębiorcy. Zastosowanie nowych technologii w administracji samorządowej Samorząd bliżej obywatela i przedsiębiorcy. Zastosowanie nowych technologii w administracji samorządowej Marcin Kowalski, Wiceprezes zarządu Wałbrzych, dnia 24 września 2014 r. Agenda wystąpienia Cyfryzacja

Bardziej szczegółowo

Pakt dla edukacji. VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r.

Pakt dla edukacji. VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Pakt dla edukacji Czy można pokonać oświatowe problemy komunikacyjne we władzach i w urzędzie JST Jan Zięba Oświata to najważniejsze zadanie

Bardziej szczegółowo

OPIS DOBREJ PRAKTYKI

OPIS DOBREJ PRAKTYKI OPIS DOBREJ PRAKTYKI 1. Dane dotyczące gminy/powiatu nazwa inicjatywy Budżet obywatelski miasta Krakowa 2014 nazwa gminy/powiatu Gmina Miejska Kraków dokładny adres Pl. Wszystkich Świętych 3-4, 31-004

Bardziej szczegółowo

Ocena ex ante projektu Strategii Rozwoju Województwa 2011-2020

Ocena ex ante projektu Strategii Rozwoju Województwa 2011-2020 Ocena ex ante projektu Strategii Rozwoju Województwa 2011-2020 Zakres, metodologia i wyniki ewaluacji Jakub Szymański Dyrektor Departamentu Polityki Regionalnej UMWM 10modułów oceny ex ante 1. Ocena Strategii

Bardziej szczegółowo

OFERTA NA BADANIA I ANALIZY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH ORAZ AKTYWNOŚCI OBYWATELSKIEJ

OFERTA NA BADANIA I ANALIZY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH ORAZ AKTYWNOŚCI OBYWATELSKIEJ OFERTA NA BADANIA I ANALIZY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH ORAZ AKTYWNOŚCI OBYWATELSKIEJ Stowarzyszenie Klon/Jawor to wiodąca polska organizacja zajmująca się badaniami sektora pozarządowego. Naszą

Bardziej szczegółowo

obszarze usługa publicznych

obszarze usługa publicznych Partycypacja obywatelska w obszarze usługa publicznych Ewa Stokłuska PBIS Stocznia Zarządzanie efektywnością usług w urzędach jednostek samorządu terytorialnego Kraków, 28.05.2013r. Zmiany w modelu rządzenia

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Monitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej

Monitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej Monitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej Stowarzyszenie Jeden Świat (SJŚ) i holenderski Oxfam Novib, realizują wspólny projekt pt. E-Motive, który dotyczy transferu wiedzy z Krajów Globalnego

Bardziej szczegółowo

OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU OBSZARU METROPOLITALNEGO DO 2030 ROKU. Zarządzanie OM. Mirosław Grochowski

OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU OBSZARU METROPOLITALNEGO DO 2030 ROKU. Zarządzanie OM. Mirosław Grochowski OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU OBSZARU METROPOLITALNEGO DO 2030 ROKU Zarządzanie OM Mirosław Grochowski 1 Plan konsultacji Prezentacja założeń diagnozy Wskazanie głównych obszarów problemowych Pytania badawcze

Bardziej szczegółowo

MODEL PROGRAMU PROMOCJI ZDROWIA I/LUB PROFILAKTYKI CHORÓB

MODEL PROGRAMU PROMOCJI ZDROWIA I/LUB PROFILAKTYKI CHORÓB MODEL PROGRAMU PROMOCJI ZDROWIA I/LUB PROFILAKTYKI CHORÓB Uwaga: Każdy z powiatów uprawniony do udziału w naborze może złożyć tylko jeden wniosek. Jednocześnie, dany powiat może być partnerem w nieograniczonej

Bardziej szczegółowo

Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna

Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką Instytut Informatyki i Gospodarki Cyfrowej SGH Kilka

Bardziej szczegółowo

MARKETING TERYTORIALNY

MARKETING TERYTORIALNY MARKETING TERYTORIALNY PROJEKT PROGRAMU STRATEGICZNEGO Posiedzenie Komisji ds. Budowy Marki Małopolski oraz Organizacji Imprez Sportowych o Zasięgu Międzynarodowym SWM 16 kwietnia 2013 r. Program strategiczny

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA NR XLI/502/08 Rady Miasta Krakowa z dnia 23 kwietnia 2008 r.

UCHWAŁA NR XLI/502/08 Rady Miasta Krakowa z dnia 23 kwietnia 2008 r. UCHWAŁA NR XLI/502/08 Rady Miasta Krakowa z dnia 23 kwietnia 2008 r. w sprawie zasad i trybu przeprowadzania konsultacji z mieszkańcami Gminy Miejskiej Kraków przy realizacji inwestycji i projektów miejskich.

Bardziej szczegółowo

Wymiar miejski polityki spójno Zintegrowane Inwestycje Terytorialne. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 24 stycznia 2013 r.

Wymiar miejski polityki spójno Zintegrowane Inwestycje Terytorialne. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 24 stycznia 2013 r. Wymiar miejski polityki spójno jności Zintegrowane Inwestycje Terytorialne Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 24 stycznia 2013 r. 1 Wymiar miejski częś ęścią wymiaru terytorialnego Wymiar miejski

Bardziej szczegółowo

Dolnośląska Polityka Rowerowa 2014-2020 (Polityka równoważenia systemu transportowego na Dolnym Śląsku- PODSYSTEM ROWEROWY 2014-2020)

Dolnośląska Polityka Rowerowa 2014-2020 (Polityka równoważenia systemu transportowego na Dolnym Śląsku- PODSYSTEM ROWEROWY 2014-2020) Samorządowa jednostka organizacyjna Dolnośląska Polityka Rowerowa 2014-2020 (Polityka równoważenia systemu transportowego na Dolnym Śląsku- PODSYSTEM ROWEROWY 2014-2020) ZAŁOŻENIA INSTYTUT ROZWOJU TERYTORIALNEGO

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Konsultujmy bo warto. Projekt upowszechniania i wdrażania mechanizmów konsultacji społecznych w gminie miejskiej Ciechanów realizacja projektu: 01.09.2013 31.03.2014 Program Operacyjny Kapitał Ludzki Priorytet

Bardziej szczegółowo

PLAN USPOŁECZNIENIA STRATEGII ZINTEGROWANYCH INWESTCYCJI TERYTORIALNYCH AGLOMERACJI OPOLSKIEJ

PLAN USPOŁECZNIENIA STRATEGII ZINTEGROWANYCH INWESTCYCJI TERYTORIALNYCH AGLOMERACJI OPOLSKIEJ PLAN USPOŁECZNIENIA STRATEGII ZINTEGROWANYCH INWESTCYCJI TERYTORIALNYCH AGLOMERACJI OPOLSKIEJ Zgodnie z zapisami Zasad realizacji Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych w Polsce w proces opracowania

Bardziej szczegółowo

Cel realizacji Podkarpackiego Programu Odnowy Wsi na lata 2011-2016: Program jest instrumentem realizacji Strategii Województwa

Cel realizacji Podkarpackiego Programu Odnowy Wsi na lata 2011-2016: Program jest instrumentem realizacji Strategii Województwa Cel realizacji Podkarpackiego Programu Odnowy Wsi na lata 2011-2016: Szeroko rozumiana poprawa jakości życia na wsi, zaspokajanie potrzeb społeczno-kulturalnych mieszkańców a także zidentyfikowanie i promowanie

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

SEKAP i SEKAP2 System Elektronicznej Komunikacji Administracji Publicznej w Województwie Śląskim. 18 lutego 2010, Opole

SEKAP i SEKAP2 System Elektronicznej Komunikacji Administracji Publicznej w Województwie Śląskim. 18 lutego 2010, Opole SEKAP i SEKAP2 System Elektronicznej Komunikacji Administracji Publicznej w Województwie Śląskim 18 lutego 2010, Opole www.sekap.pl Cel główny projektu SEKAP: stworzenie warunków organizacyjnych i technicznych

Bardziej szczegółowo

Ocena jakości współpracy Miasta Tychy z organizacjami pozarządowymi - raport z badania opinii NGOs

Ocena jakości współpracy Miasta Tychy z organizacjami pozarządowymi - raport z badania opinii NGOs Ocena jakości współpracy Miasta Tychy z organizacjami pozarządowymi - raport z badania opinii NGOs Inkubator Społecznej Przedsiębiorczości Wydział Spraw Społecznych i Zdrowia Urząd Miasta Tychy Tychy,

Bardziej szczegółowo

Program budowy infrastruktury informacji przestrzennej (IIP) w Ministerstwie Zdrowia (MZ)

Program budowy infrastruktury informacji przestrzennej (IIP) w Ministerstwie Zdrowia (MZ) Program budowy infrastruktury informacji przestrzennej (IIP) w Ministerstwie Zdrowia (MZ) 1. WIADOMOŚCI WSTĘPNE 1.1 CHARAKTERYSTYKA ORGANU WIODĄCEGO 1) Stanowisko, imię i nazwisko, dane adresowe organu

Bardziej szczegółowo

KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010

KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010 KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010 Wrzesień 2005 ROZDZIAŁ I Definicje i określenia 1. Definicje: - działalność pożytku publicznego jest to działalność społecznie

Bardziej szczegółowo

Budowa Platformy e-finansów Publicznych. e-finanse Publiczne

Budowa Platformy e-finansów Publicznych. e-finanse Publiczne Budowa Platformy e-finansów Publicznych e-finanse Publiczne Przesłanie Państwo jak korporacja, skutecznie zarządzane i efektywnie wykorzystujące środki Zdiagnozowane potrzeby klientów usług, które stanowią

Bardziej szczegółowo

Budżety partycypacyjne w Małopolsce.

Budżety partycypacyjne w Małopolsce. Tablica informacyjna Budżety partycypacyjne w Małopolsce. Stan i kierunki rozwoju Streszczenie Małopolskie Obserwatorium Rozwoju Regionalnego Departament Polityki Regionalnej Budżet obywatelski coraz bardziej

Bardziej szczegółowo

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Strona1 Raport z monitoringu opracowania i wdrażania standardu wzajemnego informowania się JST i NGO o planach, zamierzeniach, kierunkach działań przez Gminę Frampol w projekcie pt.: Współpracujemy profesjonalnie!

Bardziej szczegółowo

Nowe wytyczne dla beneficjentów środków unijnych 2014-2020

Nowe wytyczne dla beneficjentów środków unijnych 2014-2020 BIBLIOTEKA ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH Agnieszka Pogorzelska ekspert ds. funduszy europejskich w Centralnym Punkcie Informacyjnym Nowe wytyczne dla beneficjentów środków unijnych 2014-2020 Strona 2 Spis treści

Bardziej szczegółowo

Program Konwentu: Patronat honorowy Patronat medialny Partnerzy. III Konwent Informatyków Administracji Publicznej na Lubelszczyźnie

Program Konwentu: Patronat honorowy Patronat medialny Partnerzy. III Konwent Informatyków Administracji Publicznej na Lubelszczyźnie Program Konwentu: I Dzień Poniedziałek 28 czerwca 9.00 10.00 Rejestracja uczestników 10.00 10.15 Uroczyste otwarcie Konwentu 10.15 11.40 Zajęcia programowe: Projekt Wrota Lubelszczyzny informatyzacja administracji

Bardziej szczegółowo

Demokracja elektroniczna (e-demokracja) to rządy demokratyczne z wykorzystaniem elektronicznych technologii komunikacyjnych.

Demokracja elektroniczna (e-demokracja) to rządy demokratyczne z wykorzystaniem elektronicznych technologii komunikacyjnych. Demokracja elektroniczna (e-demokracja) to rządy demokratyczne z wykorzystaniem elektronicznych technologii komunikacyjnych. W szerszym znaczeniu termin "demokracja elektroniczna" obejmuje również elektroniczny

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie mechanizmów współpracy finansowej administracji publicznej z organizacjami pozarządowymi jako realizatorami zadań publicznych

Wzmocnienie mechanizmów współpracy finansowej administracji publicznej z organizacjami pozarządowymi jako realizatorami zadań publicznych Wzmocnienie mechanizmów współpracy finansowej administracji publicznej z organizacjami pozarządowymi jako realizatorami zadań publicznych Raport z wdrożenia (skrót) URZĄD NAZWA WDROŻONYCH INSTRUMENTÓW

Bardziej szczegółowo

Konsultacje społeczne Regionalny Plan Rozwoju Ekonomii Społecznej w Województwie Małopolskim na lata 2013-2020

Konsultacje społeczne Regionalny Plan Rozwoju Ekonomii Społecznej w Województwie Małopolskim na lata 2013-2020 Konsultacje społeczne Regionalny Plan Rozwoju Ekonomii Społecznej w Województwie Małopolskim na lata 2013-2020 SEKTOR EKONOMII SPOŁECZNEJ W MAŁOPOLSCE 1. Małopolska jest uznawana za lidera ekonomii społecznej:

Bardziej szczegółowo

POLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020

POLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020 ZINTEGROWANE INWESTYCJE TERYTORIALNE POLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020 W grudniu 2013 r. Rada Unii Europejskiej formalnie zatwierdziła nowe przepisy i ustawodawstwo dotyczące kolejnej rundy inwestycji

Bardziej szczegółowo

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Opis produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego (maksymalnie 6 stron) Temat innowacyjny.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014 Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny Listopad 2014 Najważniejszą rzeczą o jakiej należy pamiętać w odniesieniu do każdego przedsiębiorstwa jest fakt, iż w samym przedsiębiorstwie nie

Bardziej szczegółowo

Wydatkowanie czy rozwój

Wydatkowanie czy rozwój Wydatkowanie czy rozwój priorytety Polityki Spójności 2014-2020 i nowego RPO Województwa Łódzkiego Agnieszka Dawydzik Dyrektor Departamentu Koordynacji Strategii i Polityk Rozwoju Łódź, 27 maja 2015 r.

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z prac grupy B

Sprawozdanie z prac grupy B B/1 Sprawozdanie z prac grupy B W dniu 11 lipca 2015 roku w godzinach 10:00 14:00 obyło się pierwsze spotkanie grupy roboczej B w ramach projektu Nowy Wymiar Konsultacji. Projekt został dofinansowany ze

Bardziej szczegółowo

TORO w poszukiwaniu skutecznych metod wsparcia instytucji ekonomii społecznej

TORO w poszukiwaniu skutecznych metod wsparcia instytucji ekonomii społecznej TORO w poszukiwaniu skutecznych metod wsparcia instytucji ekonomii społecznej Miasto stołeczne Warszawa a ekonomia społeczna Społeczna Strategia Warszawy - Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

Sektor ekonomii społecznej w województwie kujawsko-pomorskim

Sektor ekonomii społecznej w województwie kujawsko-pomorskim 1 Sektor ekonomii społecznej w województwie kujawsko-pomorskim Regionalne Centrum Ekonomii Społecznej raport z działalności 2010-2011 Toruń, maj 2011 roku Projekt jest współfinansowany ze środków Unii

Bardziej szczegółowo

Proces uspołecznienia Strategii rozwoju Opola w latach 2012-2020

Proces uspołecznienia Strategii rozwoju Opola w latach 2012-2020 Urząd Miasta Opola Rynek Ratusz 45-015 Opole Proces uspołecznienia Strategii rozwoju Opola w latach 2012-2020 Warszawa 25 lutego 2014r. HISTORIA KONSULTACJI SPOŁECZNYCH W OPOLU Prace nad Strategią rozwoju

Bardziej szczegółowo

Realizacja projektów w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 z uwzględnieniem zagadnień pomocy de minimis.

Realizacja projektów w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 z uwzględnieniem zagadnień pomocy de minimis. Realizacja projektów w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 z uwzględnieniem zagadnień pomocy de minimis. Czas trwania szkolenia: 24h (3 x 8h) Szkolenie zamknięte Sesje szkoleniowe: trzy jednodniowe

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego Fundusze Europejskie dla rozwoju regionu łódzkiego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego Fundusze Europejskie dla rozwoju regionu łódzkiego Łódź, dn. 10.10.2014 r. OGŁOSZENIE O ZAMÓWIENIU nr 2/3.3/081 (POWYŻEJ 14 tys. EURO) 1. Zamawiający Firma i adres: PL Europa S.A. NIP: 725-195-02-28 Regon: 100381252 2. Tryb udzielenia zamówienia Zgodnie

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA Oferta badawcza DLACZEGO WARTO? Nowa perspektywa finansowania PROW 2014-2020, w ramach której kontynuowane będzie wdrażanie działania LEADER. Zgodnie z przyjętymi

Bardziej szczegółowo

Zasady realizacji Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych w Polsce. Departamentu Koordynacji Polityki Strukturalnej MRR

Zasady realizacji Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych w Polsce. Departamentu Koordynacji Polityki Strukturalnej MRR Zasady realizacji Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych w Polsce Departamentu Koordynacji Polityki Strukturalnej MRR 1 Cele realizacji ZIT w Polsce Wynikają z projektu UP oraz Zasad realizacji ZIT w

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ. Autor: Agnieszka Wojciechowska

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ. Autor: Agnieszka Wojciechowska ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ Autor: Agnieszka Wojciechowska Istota zarządzania zmianą gospodarczą Czemu i komu służy Strategia Zarządzania Zmianą Gospodarczą na poziomie lokalnym? Istota zarządzania

Bardziej szczegółowo

DOSTĘPNI SAMORZĄDOWCY RELACJA Z BADAŃ

DOSTĘPNI SAMORZĄDOWCY RELACJA Z BADAŃ DOSTĘPNI SAMORZĄDOWCY RELACJA Z BADAŃ Bielsko-Biała, 24.10.2013 r. Organizatorzy Dawid Zieliński Badane zagadnienia Formy komunikacji na linii władze mieszkańcy Bariery w komunikacji Możliwości usprawnienia

Bardziej szczegółowo

ROZWÓJ POTENCJAŁU GOSPODARCZEGO POWIATU ŚWIDNICKIEGO POPRZEZ UTWORZENIE INKUBATORA LOTNICZEGO

ROZWÓJ POTENCJAŁU GOSPODARCZEGO POWIATU ŚWIDNICKIEGO POPRZEZ UTWORZENIE INKUBATORA LOTNICZEGO ROZWÓJ POTENCJAŁU GOSPODARCZEGO POWIATU ŚWIDNICKIEGO POPRZEZ UTWORZENIE INKUBATORA LOTNICZEGO projekt realizowany przez Powiat Świdnicki w Świdniku w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z KONSULTACJI SPOŁECZNYCH. projektu Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020. Grudzień 2013 r.

RAPORT Z KONSULTACJI SPOŁECZNYCH. projektu Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020. Grudzień 2013 r. RAPORT Z KONSULTACJI SPOŁECZNYCH projektu Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020 Grudzień 2013 r. 1 1. Podstawy prawne Zgodnie z art. 19a ust. 1 ustawy z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach

Bardziej szczegółowo

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 Seminarium CATI Warszawa, 24 czerwca 2013 roku

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Plan wdrożeń instrumentów współpracy finansowej w ramach koncepcji partycypacyjnej Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej

Plan wdrożeń instrumentów współpracy finansowej w ramach koncepcji partycypacyjnej Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej Plan wdrożeń instrumentów współpracy finansowej w ramach koncepcji partycypacyjnej Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej Plan opracowany został w ramach projektu Wzmocnienie mechanizmów współpracy finansowej

Bardziej szczegółowo

PRAKTYCZNE WDRAŻANIE WSPARCIA W RAMACH LOKALNYCH GRUP RYBACKICH ORAZ UDZIAŁ W PROCESIE APLIKACYJNYM URZĘDÓW MARSZAŁKOWSKICH

PRAKTYCZNE WDRAŻANIE WSPARCIA W RAMACH LOKALNYCH GRUP RYBACKICH ORAZ UDZIAŁ W PROCESIE APLIKACYJNYM URZĘDÓW MARSZAŁKOWSKICH PRAKTYCZNE WDRAŻANIE WSPARCIA W RAMACH LOKALNYCH GRUP RYBACKICH ORAZ UDZIAŁ W PROCESIE APLIKACYJNYM URZĘDÓW MARSZAŁKOWSKICH Karolina Szambelańczyk Oddział Obsługi PO Ryby Departament Programów Rozwoju

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011 1 Plan Komunikacji projektu samooceny CAF Gminy Zapolice Zapolice, lipiec 2011 1 2 SPIS TREŚCI: str. Wprowadzenie... 3 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie... 3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Zintegrowane zarządzanie w aglomeracjach

Zintegrowane zarządzanie w aglomeracjach Zintegrowane zarządzanie w aglomeracjach 18-19 maja 2010 / ul. Śląska 11/13, 42-217 w projekcie Rola miast w zintegrowanym rozwoju regionu kwiecień 2008 r. kwiecień 2011 r. ul. Śląska 11/13, 42-217 Partnerzy

Bardziej szczegółowo

KONTRAKT SAMORZĄDOWY STREFA CENTRUM. Powiat Łobeski Powiat Świdwiński Powiat Drawski

KONTRAKT SAMORZĄDOWY STREFA CENTRUM. Powiat Łobeski Powiat Świdwiński Powiat Drawski KONTRAKT SAMORZĄDOWY STREFA CENTRUM Powiat Łobeski Powiat Świdwiński Powiat Drawski Istota Kontraktu Samorządowego Założeniem Kontraktu Samorządowego (KS) jest urzeczywistnienie idei planowania i realizowania

Bardziej szczegółowo

Przejście od planów transportowych do Planów Zrównoważonej Mobilności Miejskiej

Przejście od planów transportowych do Planów Zrównoważonej Mobilności Miejskiej dr Katarzyna HEBEL Prof. dr hab. Olgierd WYSZOMIRSKI Conference Baltic Sea Region advancing towards Sustainable Urban Mobility Planning Gdynia 22-24th of October 2014 Przejście od planów transportowych

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 5 Streszczenie

Załącznik nr 5 Streszczenie Załącznik nr 5 Streszczenie Raport jest podsumowaniem badania pn. Ewaluacja ex-ante Projektu Regionalnego Programu Operacyjnego Lubuskie 2020 zrealizowanego przez ASM Centrum Badań i Analiz Rynku Sp. z

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA ROZWOJU LOKALNEGO

STRATEGIA ROZWOJU LOKALNEGO STRATEGIA ROZWOJU LOKALNEGO WSTĘP Strategia Rozwoju Lokalnego jest dokumentem wyznaczający najistotniejsze kierunku rozwoju jednostki samorządu terytorialnego. Określa wizję, misję, założone pola i cele

Bardziej szczegółowo

Finasowanie Oświaty w perspektywie 2014 2020. Środki UE. www.bras-edukacja.pl

Finasowanie Oświaty w perspektywie 2014 2020. Środki UE. www.bras-edukacja.pl Finasowanie Oświaty w perspektywie 2014 2020. Środki UE Działalność szkół, placówek oświatowych, instytucji wsparcia oświaty finansowana będzie w ramach dwóch głównych Programów Operacyjnych: 1. Regionalny

Bardziej szczegółowo

Najczęściej zadawane pytania

Najczęściej zadawane pytania Najczęściej zadawane pytania dotyczące konkursu nr POWR.02.19.00-IZ.00-00-004/15 Wzmocnienie procesu konsultacji społecznych i monitoringu społecznego w zakresie działań prowadzonych przez jednostki samorządu

Bardziej szczegółowo

dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy.

dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy. dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy. VI konferencja Krakowska, Kraków 17-18.06.2013 r. Dlaczego trzeba szukać nowej nazwy

Bardziej szczegółowo

Sygnity.City Otwarty Ekosystem Inteligentnych Miast

Sygnity.City Otwarty Ekosystem Inteligentnych Miast Sygnity.City Otwarty Ekosystem Inteligentnych Miast EWOLUCJA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH - INTEGRACJA WYZWANIA: Silosowość rozwiązań Brak otwartych standardów Niska jakość danych Brak interakcji z mieszkańcami

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN WITRYNY OBYWATELSKIEJ PREZYDENTA RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ

REGULAMIN WITRYNY OBYWATELSKIEJ PREZYDENTA RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ REGULAMIN WITRYNY OBYWATELSKIEJ PREZYDENTA RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ CZEŚĆ I POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 1. Witryna Obywatelska Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej ma na celu wspieranie uczestnictwa obywateli

Bardziej szczegółowo

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Strona1 Raport z monitoringu opracowania i wdrażania standardu realizacji zadań publicznych z wykorzystaniem form finansowych przez Gminę Frampol w projekcie pt.: Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowanym

Bardziej szczegółowo

jako źródło danych do planowania strategicznego i przestrzennego

jako źródło danych do planowania strategicznego i przestrzennego jako źródło danych do planowania strategicznego i przestrzennego 1 ok. 80% danych to dane przestrzenne - ORSiP jest źródłem takich danych, każde wiarygodne i aktualne źródło danych przestrzennych jest

Bardziej szczegółowo

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół Wnioski z pilotażowego wdrażania projektu przez Miasto Łódź Małgorzata Zwolińska Lidia Dyndor 1 Z perspektywy dyrektora

Bardziej szczegółowo

Samorząd terytorialny w Polsce Podstawowe informacje

Samorząd terytorialny w Polsce Podstawowe informacje Samorząd terytorialny w Polsce Podstawowe informacje Samorząd w konstytucji RP Mieszkańcy gminy stanowią wspólnotę samorządową Zasada pomocniczości subsydiarności opiera się na dwóch założeniach: - tyle

Bardziej szczegółowo

OPIS DOBREJ PRAKTYKI

OPIS DOBREJ PRAKTYKI OPIS DOBREJ PRAKTYKI 1. Dane dotyczące gminy/powiatu nazwa inicjatywy Budżet obywatelski na rok 2014 nazwa gminy/powiatu Miasto Łódź Urząd Miasta Łodzi dokładny adres 90-926 Łódź, ul. Piotrkowska 104 województwo

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo