SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast"

Transkrypt

1 RAPORT Z WARSZTATÓW SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast Warsztat VI - SMART GOVERNANCE Krakowski Park Technologiczny, r.

2 Metodologia SMART CITY składa się z sześciu obszarów analitycznych: Obszar SMART GOVERNANCE zdefiniowany jest przez dziewięć wskaźników przyporządkowanych trzem wymiarom tego zagadnienia.

3 Krakowianie postrzegają administrację swojego miasta jako wyraźnie bardziej pomocną, niż mieszkańcy Wiednia i Helsinek Percepcja życzliwości adminitracji Urban Audit 2009 Administrative services help efficiently administration-helpful: strongly agree administration-helpful: somewhat agree administration-helpful: somewhat disagree administration-helpful: strongly disagree administration-helpful: no reply 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 Wien Krakow Helsinki Odpowiedzialność wydatkowa Krakowa jest oceniana przez jego mieszkańców na podobnym poziomie jak ma to miejsce w Helsinkach i Wiedniu. Badanie zrealizowane było jednak w 2009 r., czyli wyraźnie przed tym, jak finanse miasta wyraźnie się pogorszyły. Percepcja odpowiedzialnosci wydatkowej Urban Audit 2009 Resources are spent in a responsible way (synthetic index 0-100) resources: strongly agree 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 resources: somewhat agree resources: somewhat disagree resources: strongly disagree resources: no reply Wien Krakow Helsinki

4 Krakowianie wyraźnie rzadziej oceniają swoich współmieszkańców jako godnym zaufania, niż robią to mieszkańcy Helsinek i Wiednia. Szczególnie wysoki jest poziom zdecydowanego braku zaufania. Percepcja zaufania do współmieszkańców Urban Audit, 2009 Most people can be trusted (synthetic index 0-100) people can be trusted: strongly agree 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 people can be trusted: somewhat agree people can be trusted: somewhag disagree people can be trusted: strongly disagree people can be trusted: no reply Wien Krakow Helsinki

5 Rezultaty merytoryczne warsztatów 1. Analiza SWOT Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w kontekście SMART GOVERNANCE Diagnozę potencjału Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w zakresie SMART GOVERNANCE, oparto przede wszystkim na analizie SWOT. Uczestnicy spotkania wykorzystywali w trakcie tworzenia matrycy własną wiedzę, przesłane kilka dni przed spotkaniem materiały z danymi statystycznymi i eksperckimi dotyczącymi systemu transportowego aglomeracji, a także informacje przekazane im w trakcie wystąpień ekspertów w pierwszej fazie spotkania. Spośród czterech pól, które metodologia smart city przypisuje obszarowi smart governance praktycznie nie poruszano spraw związanych ze strategiami politycznymi. Jest to objaw częstego w Polsce niskiego poczucia sprawczości obywateli w starciu z partyjnymi lub biurokratycznymi mechanizmami rządzenia. Najsłuszniejszy wniosek z tego płynący byłby prawdopodobnie taki, że w strategii SMART_KOM należy położyć silny nacisk na mechanizmy rozliczalności (accountability), dające obywatelom narzędzie kontroli i motywację do zaangażowania. Ma to szczególne znaczenie także w kontekście podnoszenia wśród mieszkańców poziomu zaufania do siebie nawzajem, jak i do instytucji i władz miasta. Relatywnie mało uwagi poświęcono problemom partycypacji obywatelskiej i dialogu społecznego na co wyraźnie zwrócił uwagę w swoim komentarzu prof. Rudolf Giffinger. Skupiano się raczej na aspektach technologiczno-prawnych, być może widząc w tym pole do szybszych i skuteczniejszych działań. Najwięcej miejsca w dyskusji uczestników zajął problem wdrożenia i dostępności usług e-administracji. Najczęściej wskazywane szanse dla aglomeracyjnego SMART GOVERNANCE to wykorzystanie możliwości oferowanych przez rewolucję informatyczną w administracji. Chodzi zarówno o aspekt transparentności, który pozwala obywatelom niskim kosztem zapoznać się działaniami władz publicznych lub tworzyć nowe pola przedsiębiorczości w oparciu o otwarte dane, jak i o aspekt usług publicznych i społecznych, gdzie kładziono nacisk na relatywne zaawansowanie i zgromadzone doświadczenia miasta Krakowa w tej dziedzinie. Wyniki analizy SWOT przedstawiono w tabeli poniżej: SMART GOVERNANCE: SWOT POTENCJAŁU KOM W KONTEKŚCIE SMART CITY SILNE STRONY: POSTAWY PRAWNE WYMUSZAJĄCE DOSTĘP DO INFORMACJI PUBLICZNEJ SŁABE STRONY: MYŚLENIE SILOSOWE BRAK SPÓJNOŚCI PLANOWANIA MIĘDZY

6 DOBRE PRZYPADKI PRZEJRZYSTOŚCI PROCESOWEJ (PLAN ZAGOSPODAROWANIA PRZESTRZENNEGO) DOSTĘPNOŚĆ INFORMACJI I NARZĘDZI NP. BIP, Plan Zagospodarowania przestrzennego FAKT URUCHOMIENIA BUDŻETOWANIA PARTYCYPACYJNEGO OTWARTOŚĆ DECYDENTÓW NA INFORMATYZACJĘ I ELEKTRNIZACJĘ ADMINISTRACJI SILNE RUCHY OBYWATELSKIE NA RZECZ OTWARTEJ ADMINISTACJI SKUTECZNOŚĆ ADMINISTRACJI W POZYSKIWANIU ŚRODKÓW SZANSE: INICJATYWY NA RZECZ OTWARTYCH DANYCH W FORMATACH UŻYTKOWYCH REDYSTRYBUCYJNE PREFERENCJE DLA PŁACĄCYCH PODATKI PUBLICZNE FUNDUSZE NA IT MOŻLIWIE OTWARTE ROZWIĄZANIA, MOZLIWIE OTWARTE INTERFACE Y SZCZUPŁE ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI NOWA UNIJNA PERSPEKTYWA FINANSOWA ZMIANA POKOLENIOWA DARMOWE SIECI MOBILNE TECHNOLOGIE W KONSULATACJACH SPOŁECZNYCH WARUNKOWANIE WSPARCIA FUNDUSZAMI UE ZAWIĄZANIEM WSPÓŁPRACY DYREKTYWA KE W SPRAWIE INFORMACJI PUBLICZNEJ WZROST WACHLARZA E-USŁUG KSZTAŁCENIE OSÓB STARSZYCH WYDATKOWANIE ŚRODKÓW BLIŻEJ PRAWDZIWYCH LOKALNYCH POTRZEB UŻYWANIE JĘZYKA KORZYŚCI DLA ADMINSTRACJI W PROCESIE SKALĄ MIASTA KOM REGIONEM A POLSKĄ POŁUDNIOWĄ SŁABO UPOWSZECHNIONY ELEKTRONICZNY PROFIL OBYWATELA TRUDNE DO ZNALEZIENIA DANE W ZAMKNIĘTYCH FORMATACH (np. PDF) MAŁA TRANSPARENTNOŚĆ PLANOWANIA MIEJSKIEGO (ZARÓWNO PUBLICZNEGO, JAK I PRYWATNEGO) KONSULTACJE ROZPOCZYNANE W OBLICZU ZAOGNIENIA SYTUACJI NIEWYKORZYSTNE BADANIA SPOŁECZNE URZĘDU MIASTA CZĘSTO IGNOROWANE WYNIKI KONSULTACJI MAŁY BUDŻET PARTYCYPACYJNY BEZ NARZĘDZI IT BRAK PRIORYTETÓW STRATEGICZNYCH NIEPOWIĄZANE ZE SOBĄ DZIEDZINY OBJĘTE PLANOWANIEM STRATEGICZNYM SŁABA PROMOCJA NOWYCH ROZWIĄZAŃ BRAK PARTYCYPACJI DZIELNIC W PROCESIE DECYZYJNYM BRAK STRATEGII KOMUNIKACJI Z OTOCZENIEM PRZYWIĄZANIE DO PAPIEROWEJ FORMY PROCEDOWANIA (PIECZĄTKA) I BRAK ZAINTERESOWANIA DOSTĘPEM DO E-USŁUG ZE STRONY URZĘDÓW ZAGROŻENIA: NOWE TECHNOLOGIE SĄ WYKLUCZAJĄCE DLA TYCH, KTÓRZY ICH NIE OPANOWALI BRAK BUDŻETOWEJ MASY KRYTYCZNEJ PROWADZĄCY DO FRUSTRACJI LIDERÓW SILNE STRATEGIE MARKI SĄSIEDNICH REGIONÓW (NP. ŚLĄSKA) MIMO ZMIAN, USTAWODAWSTWO NADAL NIEDOSTOSOWANE DO ELEKTRONICZNEJ PRACY BEZPIECZEŃSTWO DANYCH NIEWYSTARCZAJĄCE INWESTYCJE W ICT RYWALIZACJA PODMIOTÓW ZAMIAST WSPÓŁPRACY BRAK OBLIGATORYJNOŚCI Epuap BRAK LEX METROPOLIS

7 2. Sesja obszarów kluczowych W trakcie fazy zielonego światła zgłoszono 29 obszarów, które uznano za kluczowe w kontekście strategii SMART_KOM. Obszary te po skonsolidowaniu niektórych w jedno zagadnienie zostały umieszczone w tabeli / matrycy poniżej. W fazie czerwonej uczestnicy spotkania zdecydowali o wykreśleniu trzech obszarów jako wykraczających poza granice obszaru tematycznego. Pierwszym z nich były przeszkody dla kompleksowego podejścia w Prawie Zamówień Publicznych. Jest to generalnie problem możliwy do rozwiązania przede wszystkim na poziomie centralnym. Dwa kolejne dotyczyły narzędzi hamowania procesów polaryzacyjnych w rozwoju regionalnym oraz ogólnego postrzegania administracji jako atrakcyjnego miejsca pracy dla zdolnych ludzi. Obszary kluczowe zostały wyraźnie podzielone na dwie grupy: jako priorytetowe / wysokiej wagi, z podziałem na łatwe lub trudne do rozwiązania. Wysoką trudność, choć niską wagę przypisano dwóm bliskim sobie zagadnieniom tj. powielaniu projektów i poziomowi dokonywania zamówień. Wynikało to z przekonania, że jest to w pewnym sensie immanentna cecha dotychczasowego ustroju terytorialnego oraz sposobu wydatkowania funduszy europejskich. Niska istotność wynikała, z przekonania, że ważniejszy jest sam proces dokonywania zmian, niż oczekiwanie na jego konsolidację. Mimo to jest to problem zdecydowanie możliwy do rozwiązania w ramach strategii SMART_KOM. Aktualność danych publicznych używanych w różnego rodzaju aplikacjach informatycznych została uznana za problem relatywnie niskiej wagi. Wynikało to bowiem z fakt, że jest to problemem rynkowej atrakcyjności produktu, którego twórcom powinno zależeć na dostarczaniu możliwie aktualnych danych, opartych dostępne już publiczne źródła. W najważniejszym obszarze zadań priorytetowych i zdaniem ekspertów możliwych do osiągnięcia w ramach strategii SMART_KOM wyraźnie wskazano na problem silosowości myślenia i koordynacji działań pomiędzy segmentami administracji oraz członkami Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego. Z tego problemu wynika wiele trudności szczegółowych i bez jego przezwyciężenia trudno będzie osiągnąć efekty na innych polach. Jednocześnie można zauważyć, że silosowość i brak koordynacji mają poniekąd charakter endogeniczny, tzn. postępy w realizacji narzędzi i usług e- administracji oraz zdolność do koordynacji mogą pozytywnie wpływają na siebie w formie sprzężenia zwrotnego.

8 Drugim bardzo istotnym problemem jest kwestia projektowania rozwiązań informatycznych dla e-administracji w taki sposób, by było one usługami, a nie tylko informatyzacją istniejących procedur. Narzędzia informatyczne powinny wspomagać procesy składające się na kompletną usługę, a nie być tylko informatyzacją biurokratycznego obiegu dokumentów. Generalnie obszar transformacji administracji od interakcji z obywatelem, przez transakcje, zaangażowanie do partycypacji, wymaga tego, by administracja koordynowała swoje działania tworząc zintegrowany system usług publicznych. Oznacza to, że dotychczasowa forma wyspowej organizacji pracy, w separacji nie tylko od innych jednostek terytorialnych, ale i od jednostek organizacyjnych tego samego samorządu musi ustąpić wielostronnej pracy projektowej. Temu musi służyć audyt projektów przeprowadzonych już w KOM, przeprowadzanie zamówień na odpowiednim szczeblu władz, czy też tworzenie dokumentacji wdrożeniowej usług. Ostatecznie także wprowadzenie do oceny wartości projektów, kryterium zwrotu z inwestycji. Trzecim zagadnieniem o być może największej wadze, ale i jednocześnie największej trudności jest przywództwo w procesie zmian organizacyjnych. Strategia SMART_KOM powinna preferować rozwiązania umożliwiające wyłonienie się liderów oraz możliwie w najmniejszym stopniu krępujące ich działania. Obszary kluczowe zostały sklasyfikowane w tabeli poniżej: Matryca obszarów kluczowych dla SMART_KOM Wysoka trudność / niska waga Powielanie projektów poziom dokonywania zamówień Wysoka trudność / duża waga leadership myślenie silosowe i brak przepływu informacji współpraca terytorialna -- brak artykulacji i koordynacji wspólnych działań w KOM / rywalizacja samorządów i długotrwałe procedury uzgodnień niewystarczające zasoby ludzkie do rozwijania e-usług informatyzacja obecnych procedur vs. tworzenie usług audyt informatyczny administracji publicznej wykluczenie cyfrowe nierównomierny poziom wdrożeń e-usług brak ewaluacji zwrotu z inwestycji brak pomysłu miasta na wykorzystanie w dłuższej perspektywie budżetu obywatelskiego blokowanie inicjatyw oddolnych przez administrację średniego szczebla

9 Niska trudność / niska waga Niska trudność / wysoka waga aktualność informacji publicznej, jako open data brak dokumentacji wdrożeniowej e-usług koszyki partycypacji (drobna informacja miejska, edukacja, transport) niskie zaangażowanie specjalistów ds. user experience w tworzenie e-administracji zbyt niski poziom wiedzy o możliwościach wykorzystania big data wdrożenie metodyki negocjacji społecznych w administracji standaryzacja usług dla użytkowników niepełnosprawnych

10 3. Sesja mapowania interesariuszy W ostatniej sesji warsztatów skupiono uwagę na potencjalnych aktorach, którzy będą zainteresowani wsparciem i wdrożeniem wskazanych w matrycy obszarów kluczowych - priorytetowych i nadających się do realizacji w możliwym do przewidzenia czasie. W obszarze smart governance mamy do czynienia ze szczególnym przypadkiem dziedziny silnie nasyconej normatywnie. Sprawia to, że musimy stale pamiętać o istotnej dwuznaczności zawsze cechującej demokratyczną przestrzeń publiczną. Z jednej bowiem strony możemy pytać o to, jacy interesariusze mają wpływ i są zainteresowani zarządzaniem publicznym, aczkolwiek być może tak dużego wpływu mieć nie powinni. Z drugiej zaś strony musimy pytać, jacy interesariusze powinni mieć wpływ, choć dziś go mieć nie mogą i dlatego właśnie bywają zniechęceni i niezainteresowani. W ostatniej części warsztatu zdentyfikowano szereg aktorów, których uczestnicy warsztatu przyporządkowali do poszczególnych pól siły wpływu oraz poziomu zainteresowania uczestnictwem w realizacji założeń strategii KOM. Wyniki te należałoby interpretować w następujący sposób: w trakcie opracowywania i realizacji strategii SMART_KOM politycznie ważniejsi są aktorzy często rozproszeni, ale zainteresowani, niźli ci, którzy z racji koncentracji interesów dysponują często dużą siłą oddziaływania. Z definicji bowiem to do tych pierwszych są adresowane mechanizmy transparentności i partycypacji. W tym kontekście zatem interesariusze mający dziś mniejszy wpływ, ale istotnie zainteresowani (zgrupowani pod szyldem informuj ), powinni być na początku procesu dobrze poinformowani a z czasem coraz bardziej angażowani. Wpływ - stopień możliwego oddziaływania danego interesariusza na realizację projektu smart.kom Zainteresowanie - jako stopień, w jakim projekt jest ważny dla danego interesariusza Interesariuszy poddano klasyfikacji w podziale na 4 grupy, definiując jednocześnie skalę ich faktycznego wpływu i zaangażowania na dzień dzisiejszy:

11 Wpływ Dbaj o satysfakcję Uczelnie wyższe Organizacje gospodarcze Monitoruj Instytuty badawcze Eksperci Zaangażuj w główny obszar działań i zarządzaj kompleksowo Region Powiat ziemski Członkowie KOM Organizacje obywatelskie (NGOs) Rady dzielnic Informuj Ruchy miejskie Tzw. Przeciętni ludzie Wspólnoty mieszkaniowe Media lokalne Internetowe fora dyskusyjne Miasta partnerskie Zainteresowanie Z powyższej analizy wynika, iż podmioty oznaczone kolorem zielonym powinny być w pełni zaangażowane w realizację strategii SMART_KOM. Przez zaangażowanie należy rozumieć konsultowanie projektów, decyzji i rozwiązań, najwyższą formę bezpośredniego dialogu dla wypracowywania wspólnych rozwiązań, pozyskiwanie opinii. Oznacza to również współdecyzyjność i współodpowiedzialność interesariusza. Interesariusze oznaczeni kolorem fioletowym powinni być angażowani poprzez konsultacje, opiniowanie i dialog bezpośredni. Interesariusze oznaczeni kolorem niebieskim oraz niebieskim powinni być angażowani poprzez konsultacje zapewniające informację zwrotną. Podmioty wyróżnione kolorem czarnym powinny być jednokierunkowo informowanie o działaniach. 4. Ocena merytoryczna wszystkich sesji W każdej sesji pojawiła się żywa dyskusja, a opinie raczej uzupełniały się, niż wchodziły w konflikt. Uderzał nacisk kładziony na rozwiązania techniczno-prawne, a relatywnie niskie znaczenie przypisywane procesowi dialogu społecznego i partycypacji obywatelskiej.

12 Cele warsztatów: Celem warsztatów była diagnoza funkcjonowania miasta Krakowa w obszarze smart governance - tak jak zdefiniowany został on w ramach koncepcji smart city - wraz ze wskazaniem głównych problemów i wyzwań oraz możliwości wdrożenia zmian. Zakres warsztatów obejmował analizę potencjału Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego, w tym analizę SWOT, zdefiniowanie kluczowych obszarów zainteresowania dla Strategii SMART_KOM oraz analizę potencjalnych interesariuszy. Warsztaty były przeprowadzone według spójnej z pozostałymi podobszarami metodyki. Wyposażenie Sali: Rzutnik, ekran, biurko moderatora, stoliki z krzesłami, stół z cateringiem, dwa mikrofony, cztery flipcharty. Skład grupy: W spotkaniu uczestniczyło 23 osoby, reprezentujące środowisko naukowców zajmujących się zarządzaniem publicznym, specjalistów ds. wdrożeń systemów e- administracyjnych, samorząd gminny i wojewódzki oraz aktywistów lokalnych: Krakowski Park Technologiczny, Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Urząd Miasta Krakowa, Radę Miasta Krakowa Radę jednej z dzielnic Krakowa Sektor Prywatny: firmy Locativo oraz Nowe Motywacje Stowarzyszenia lub fundacje: Ośrodek Studiów o Mieście Klub Jagielloński, epaństwo, Warsztat Innowacji Społecznych Instytut badawczy: Instytut Logistyki i Magazynowania, Środowisko naukowe: Uniwersytet Jagielloński, Krakowski Uniwersytet Ekonomiczny oraz Vienna University of Technology, Szczegółowa lista obecności została dołączona do raportu. Czas trwania warsztatów 9:15 17:15

13 Rezultaty merytoryczne warsztatów 3. Analiza SWOT Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w kontekście SMART MOBILITY Diagnozę potencjału Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w zakresie SMART MOBILITY, oparto przede wszystkim na analizie SWOT. Uczestnicy spotkania wykorzystywali w trakcie tworzenia matrycy własną wiedzę, przesłane kilka dni przed spotkaniem materiały z danymi statystycznymi i eksperckimi dotyczącymi systemu transportowego aglomeracji, a także informacje przekazane im w trakcie wystąpień ekspertów w pierwszej fazie spotkania. Spośród czterech pól, które metodologia smart city przypisuje obszarowi smart governance praktycznie nie poruszano spraw związanych ze strategiami politycznymi. Jest to objaw częstego w Polsce niskiego poczucia sprawczości obywateli w starciu z partyjnymi lub biurokratycznymi mechanizmami rządzenia. Najsłuszniejszy wniosek z tego płynący byłby prawdopodobnie taki, że w strategii SMART_KOM należy położyć silny nacisk na mechanizmy rozliczalności (accountability), dające obywatelom narzędzie kontroli i motywację do zaangażowania. Relatywnie mało uwagi poświęcono problemom partycypacji obywatelskiej i dialogu społecznego na co wyraźnie zwrócił uwagę w swoim komentarzu prof. Rudolf Giffinger. Skupiano się raczej na aspektach technologiczno-prawnych, być może widząc w tym pole do szybszych i skuteczniejszych działań. Najwięcej miejsca w dyskusji uczestników zajął problem wdrożenia i dostępności usług e-administracji. Najczęściej wskazywane szanse dla aglomeracyjnego SMART governance to wykorzystanie możliwości oferowanych przez rewolucję informatyczną w administracji. Chodzi zarówno o aspekt transparentności, który pozwala obywatelom niskim kosztem zapoznać się działaniami władz publicznych lub tworzyć nowe pola przedsiębiorczości w oparciu o otwarte dane, jak i o aspekt usług publicznych i społecznych, gdzie kładziono nacisk na relatywne zaawansowanie i zgromadzone doświadczenia miasta Krakowa w tej dziedzinie. Wyniki analizy SWOT przedstawiono w tabeli poniżej: SMART GOVERNANCE: SWOT POTENCJAŁU KOM W KONTEKŚCIE SMART CITY SILNE STRONY: POSTAWY PRAWNE WYMUSZAJĄCE DOSTĘP DO INFORMACJI PUBLICZNEJ DOBRE PRZYPADKI PRZEJRZYSTOŚCI PROCESOWEJ (PLAN ZAGOSPODAROWANIA SŁABE STRONY: MYŚLENIE SILOSOWE BRAK SPÓJNOŚCI PLANOWANIA MIĘDZY SKALĄ MIASTA KOM REGIONEM A POLSKĄ POŁUDNIOWĄ

14 PRZESTRZENNEGO) DOSTĘPNOŚĆ INFORMACJI I NARZĘDZI NP. BIP, Plan Zagospodarowania przestrzennego FAKT URUCHOMIENIA BUDŻETOWANIA PARTYCYPACYJNEGO OTWARTOŚĆ DECYDENTÓW NA INFORMATYZACJĘ I ELEKTRONIZACJĘ ADMINISTRACJI SILNE RUCHY OBYWATELSKIE NA RZECZ OTWARTEJ ADMINISTACJI SKUTECZNOŚĆ ADMINISTRACJI W POZYSKIWANIU ŚRODKÓW SZANSE: INICJATYWY NA RZECZ OTWARTYCH DANYCH W FORMATACH UŻYTKOWYCH REDYSTRYBUCYJNE PREFERENCJE DLA PŁACĄCYCH PODATKI PUBLICZNE FUNDUSZE NA IT MOŻLIWIE OTWARTE ROZWIĄZANIA, MOŻLIWIE OTWARTE INTERFACE Y SZCZUPŁE ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI NOWA UNIJNA PERSPEKTYWA FINANSOWA ZMIANA POKOLENIOWA DARMOWE SIECI MOBILNE TECHNOLOGIE W KONSULATACJACH SPOŁECZNYCH WARUNKOWANIE WSPARCIA FUNDUSZAMI UE ZAWIĄZANIEM WSPÓŁPRACY DYREKTYWA KE W SPRAWIE INFORMACJI PUBLICZNEJ WZROST WACHLARZA E-USŁUG KSZTAŁCENIE OSÓB STARSZYCH WYDATKOWANIE ŚRODKÓW BLIŻEJ PRAWDZIWYCH LOKALNYCH POTRZEB UŻYWANIE JĘZYKA KORZYŚCI DLA ADMINSTRACJI W PROCESIE SŁABO UPOWSZECHNIONY ELEKTRONICZNY PROFIL OBYWATELA TRUDNE DO ZNALEZIENIA DANE W ZAMKNIĘTYCH FORMATACH (np. PDF) MAŁA TRANSPARENTNOŚĆ PLANOWANIA MIEJSKIEGO (ZARÓWNO PUBLICZNEGO, JAK I PRYWATNEGO) KONSULTACJE ROZPOCZYNANE W OBLICZU ZAOGNIENIA SYTUACJI NIEWYKORZYSTNE BADANIA SPOŁECZNE URZĘDU MIASTA CZĘSTO IGNOROWANE WYNIKI KONSULTACJI MAŁY BUDŻET PARTYCYPACYJNY BEZ NARZĘDZI IT BRAK PRIORYTETÓW STRATEGICZNYCH NIEPOWIĄZANE ZE SOBĄ DZIEDZINY OBJĘTE PLANOWANIEM STRATEGICZNYM SŁABA PROMOCJA NOWYCH ROZWIĄZAŃ BRAK PARTYCYPACJI DZIELNIC W PROCESIE DECYZYJNYM BRAK STRATEGII KOMUNIKACJI Z OTOCZENIEM PRZYWIĄZANIE DO PAPIEROWEJ FORMY PROCEDOWANIA (PIECZĄTKA) I BRAK ZAINTERESOWANIA DOSTĘPEM DO E-USŁUG ZE STRONY URZĘDÓW ZAGROŻENIA: NOWE TECHNOLOGIE SĄ WYKLUCZAJĄCE DLA TYCH, KTÓRZY ICH NIE OPANOWALI BRAK BUDŻETOWEJ MASY KRYTYCZNEJ PROWADZĄCY DO FRUSTRACJI LIDERÓW SILNE STRATEGIE MARKI SĄSIEDNICH REGIONÓW (NP. ŚLĄSKA) MIMO ZMIAN, USTAWODAWSTWO NADAL NIEDOSTOSOWANE DO ELEKTRONICZNEJ PRACY BEZPIECZEŃSTWO DANYCH NIEWYSTARCZAJĄCE INWESTYCJE W ICT RYWALIZACJA PODMIOTÓW ZAMIAST WSPÓŁPRACY BRAK OBLIGATORYJNOŚCI Epuap BRAK LEX METROPOLIS

15 5. Sesja obszarów kluczowych W trakcie fazy zielonego światła zgłoszono 29 obszarów, które uznano za kluczowe w kontekście strategii SMART_KOM. Obszary te po skonsolidowaniu niektórych w jedno zagadnienie zostały umieszczone w tabeli / matrycy poniżej. W fazie czerwonej uczestnicy spotkania zdecydowali o wykreśleniu trzech obszarów jako wykraczających poza granice obszaru tematycznego. Pierwszym z nich były przeszkody dla kompleksowego podejścia w Prawie Zamówień Publicznych. Jest to generalnie problem możliwy do rozwiązania przede wszystkim na poziomie centralnym. Dwa kolejne dotyczyły narzędzi hamowania procesów polaryzacyjnych w rozwoju regionalnym oraz ogólnego postrzegania administracji jako atrakcyjnego miejsca pracy dla zdolnych ludzi. Obszary kluczowe zostały wyraźnie podzielone na dwie grupy: jako priorytetowe / wysokiej wagi, z podziałem na łatwe lub trudne do rozwiązania. Wysoką trudność, choć niską wagę przypisano dwóm bliskim sobie zagadnieniom tj. powielaniu projektów i poziomowi dokonywania zamówień. Wynikało to z przekonania, że jest to w pewnym sensie immanentna cecha dotychczasowego ustroju terytorialnego oraz sposobu wydatkowania funduszy europejskich. Niska istotność wynikała, z przekonania, że ważniejszy jest sam proces dokonywania zmian, niż oczekiwanie na jego konsolidację. Mimo to jest to problem zdecydowanie możliwy do rozwiązania w ramach strategii SMART_KOM. Aktualność danych publicznych używanych w różnego rodzaju aplikacjach informatycznych została uznana za problem relatywnie niskiej wagi. Wynikało to bowiem z faktu, że jest to problemem rynkowej atrakcyjności produktu, którego twórcom powinno zależeć na dostarczaniu możliwie aktualnych danych, opartych o dostępne już publiczne źródła. W najważniejszym obszarze zadań priorytetowych i zdaniem ekspertów możliwych do osiągnięcia w ramach strategii SMART_KOM wyraźnie wskazano na problem silosowości myślenia i koordynacji działań pomiędzy segmentami administracji oraz członkami Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego. Z tego problemu wynika wiele trudności szczegółowych i bez jego przezwyciężenia trudno będzie osiągnąć efekty na innych polach. Jednocześnie można zauważyć, że silosowość i brak koordynacji mają poniekąd charakter endogeniczny, tzn. postępy w realizacji narzędzi i usług e- administracji mogą wpływają na siebie w formie sprzężenia zwrotnego.

16 Drugim bardzo istotnym problemem jest kwestia projektowania rozwiązań informatycznych dla e-administracji w taki sposób, by było one usługami, a nie tylko informatyzacją istniejących procedur. Narzędzia informatyczne powinny wspomagać procesy składające się na kompletną usługę, a nie być tylko informatyzacją biurokratycznego obiegu dokumentów. Trzecim zagadnieniem o być może największej wadze, ale i jednocześnie największej trudności jest przywództwo w procesie zmian organizacyjnych. Strategia SMART_KOM powinna preferować rozwiązania umożliwiające wyłonienie się liderów oraz możliwie w najmniejszym stopniu krępujące ich działania. Obszary kluczowe zostały sklasyfikowane w tabeli poniżej: Matryca obszarów kluczowych dla SMART_KOM Wysoka trudność / niska waga Powielanie projektów poziom dokonywania zamówień Niska trudność / niska waga Wysoka trudność / duża waga leadership myślenie silosowe i brak przepływu informacji współpraca terytorialna -- brak artykulacji i koordynacji wspólnych działań w KOM / rywalizacja samorządów i długotrwałe procedury uzgodnień niewystarczające zasoby ludzkie do rozwijania e-usług informatyzacja obecnych procedur vs. tworzenie usług audyt informatyczny administracji publicznej wykluczenie cyfrowe nierównomierny poziom wdrożeń e-usług brak ewaluacji zwrotu z inwestycji brak pomysłu miasta na wykorzystanie w dłuższej perspektywie budżetu obywatelskiego blokowanie inicjatyw oddolnych przez administrację średniego szczebla Niska trudność / wysoka waga aktualność informacji publicznej, jako open data brak dokumentacji wdrożeniowej e-usług koszyki partycypacji (drobna informacja miejska, edukacja, transport) niskie zaangażowanie specjalistów ds. user experience w tworzenie e-administracji zbyt niski poziom wiedzy o możliwościach wykorzystania big data wdrożenie metodyki negocjacji społecznych w administracji standaryzacja usług dla użytkowników niepełnosprawnych

17 6. Sesja mapowania interesariuszy W ostatniej sesji warsztatów skupiono uwagę na potencjalnych aktorach, którzy będą zainteresowani wsparciem i wdrożeniem wskazanych w matrycy obszarów kluczowych - priorytetowych i nadających się do realizacji w możliwym do przewidzenia czasie. W obszarze smart governance mamy do czynienia ze szczególnym przypadkiem dziedziny silnie nasyconej normatywnie. Sprawia to, że musimy stale pamiętać o istotnej dwuznaczności zawsze cechującej demokratyczną przestrzeń publiczną. Z jednej bowiem strony możemy pytać o to, jacy interesariusze mają wpływ i są zainteresowani zarządzaniem publicznym, aczkolwiek być może tak dużego wpływu mieć nie powinni. Z drugiej zaś strony musimy pytać, jacy interesariusze powinni mieć wpływ, choć dziś go mieć nie mogą i dlatego właśnie bywają zniechęceni i niezainteresowani. W ostatniej części warsztatu zdentyfikowano szereg aktorów, których uczestnicy warsztatu przyporządkowali do poszczególnych pól siły wpływu oraz poziomu zainteresowania uczestnictwem w realizacji założeń strategii KOM. Wyniki te należałoby interpretować w następujący sposób: w trakcie opracowywania i realizacji strategii SMART_KOM politycznie ważniejsi są aktorzy często rozproszeni, ale zainteresowani, niźli ci, którzy z racji koncentracji interesów dysponują często dużą siłą oddziaływania. Z definicji bowiem to do tych pierwszych są adresowane mechanizmy transparentności i partycypacji. W tym kontekście zatem interesariusze mający dziś mniejszy wpływ, ale istotnie zainteresowani (zgrupowani pod szyldem informuj ), powinni być na początku procesu dobrze poinformowani a z czasem coraz bardziej angażowani. Wpływ - stopień możliwego oddziaływania danego interesariusza na realizację projektu smart.kom Zainteresowanie - jako stopień, w jakim projekt jest ważny dla danego interesariusza Interesariuszy poddano klasyfikacji w podziale na 4 grupy, definiując jednocześnie skalę ich faktycznego wpływu i zaangażowania na dzień dzisiejszy:

18 Wpływ Dbaj o satysfakcję Uczelnie wyższe Organizacje gospodarcze Monitoruj Instytuty badawcze Eksperci Zaangażuj w główny obszar działań i zarządzaj kompleksowo Region Powiat ziemski Członkowie KOM Organizacje obywatelskie (NGOs) Rady dzielnic Informuj Ruchy miejskie Tzw. Przeciętni ludzie Wspólnoty mieszkaniowe Media lokalne Internetowe fora dyskusyjne Miasta partnerskie Zainteresowanie Z powyższej analizy wynika, iż podmioty oznaczone kolorem zielonym powinny być w pełni zaangażowane w realizację strategii SMART_KOM. Przez zaangażowanie należy rozumieć konsultowanie projektów, decyzji i rozwiązań, najwyższą formę bezpośredniego dialogu dla wypracowywania wspólnych rozwiązań, pozyskiwanie opinii. Oznacza to również współdecyzyjność i współodpowiedzialność interesariusza. Interesariusze oznaczeni kolorem fioletowym powinni być angażowani poprzez konsultacje, opiniowanie i dialog bezpośredni. Interesariusze oznaczeni kolorem niebieskim powinni być angażowani poprzez konsultacje zapewniające informację zwrotną. Podmioty wyróżnione kolorem czarnym powinny być jednokierunkowo informowanie o działaniach. 7. Ocena merytoryczna wszystkich sesji W każdej sesji pojawiła się żywa dyskusja, a opinie raczej uzupełniały się, niż wchodziły w konflikt. Uderzał nacisk kładziony na rozwiązania techniczno-prawne, a relatywnie niskie znaczenie przypisywane procesowi dialogu społecznego i partycypacji obywatelskiej.

19 PREZENTACJE EKSPERTÓW Robert Chrabąszcz Warsztaty Smart Governance Obszar: Strategia i planowanie Projekt SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast Krakowski Park Technologiczny, 7 marca 2014 r. Podsumowanie udziału W pierwszej części warsztatów Robert Chrabąszcz przedstawił narzędzie umożliwiające dokonanie wiarygodnej diagnozy strategicznej przez urzędy administracji publicznej. Narzędzie umożliwia zidentyfikowanie obszarów wymagających decyzji strategicznych oraz ich priorytetyzację, która w dalszym ciągu stanowi jedną z podstawowych słabości systemu planowania strategicznego zarówno na szczeblu centralnym, jak i regionalnym i lokalnym. Jest to wyzwanie w obliczu, którego stoją niemal wszystkie jednostki administracji publicznej, w tym w szczególności samorządy w dużych miastach. Zaprezentowane narzędzie powstało w wyniku prac w ramach projektu Ministerstwa Uczące Się, realizowanych przez Uniwersytet Warszawski oraz Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, którego koordynatorem jest Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. Jeden z celów projektu jest zebranie doświadczeń międzynarodowych w zakresie zarządzania wiedzą w organizacjach publicznych i ustrukturyzowanie ich w formie narzędzi przydatnych dla polskiej administracji publicznej. Robert Chrabąszcz jest członkiem zespołu badawczego projektu Ministerstwa Uczące Się. 1 Istotą Mapowania strategicznych obszarów działań jest strategiczna analiza i identyfikacja obszarów priorytetowych w ramach organizacji publicznej poprzez zidentyfikowanie działań wzdłuż dwóch strategicznych osi zadowolenia i istotności. Praktyka pozwala na obiektywne i przejrzyste zilustrowanie obszarów priorytetowych, które powinny posłużyć za fundament do planowania działań strategicznych oraz ich hierarchizację. Nadrzędnym celem praktyki jest uświadomienie wszystkim pracownikom głównych obszarów działania organizacji oraz wskazanie w jaki sposób ich praca wpisuje się w realizację celów strategicznych i operacyjnych w ramach poszczególnych obszarów. W tym kontekście problemy rozwiązywane przez narzędzie Mapowania strategicznych obszarów działań sprowadzają się do trzech głównych kwestii: niewystarczającej wiedzy pracowników, co do zakresu działania organizacji, w szczególności braku uwspólnionej wiedzy w tym zakresie, 1 Szerzej na temat projektu MUS oraz narzędzi poprawiających zarządzanie wiedzą w administracja publicznej zob.

20 zbyt małej liczby dyskusji z udziałem członków organizacji na temat obszarów jej działań oraz tego jak działania organizacji wpisują się w szerszy kontekst implementowanych przez administrację publiczną polityk publicznych, niewystarczającej wiedzy zwierzchników oraz organizacji współpracujących, co do podstawowych obszarów jej działania i w konsekwencji przyporządkowywania zadań bez odniesienia do takich obszarów. Niezbędnym elementem procesu mapowania obszarów jest decyzja o wykorzystaniu specjalistycznych narzędzi informatycznych, ułatwiających dokumentowanie proponowanych rozwiązań (MindJet Manager, X-Mind). Proponowane oprogramowanie posiada na tyle uniwersalny charakter, iż nie musi być stosowane wyłącznie na potrzeby wdrożenia mapowania obszarów strategicznych a jego zastosowanie jest przydatne w wielu innych procesach planowania strategicznego w organizacjach publicznych. Mapowanie strategicznych obszarów działań jest jedną z technik zarządzania opartego na danych. Narzędzie to gwarantuje obiektywną selekcję i oferuje przejrzystą prezentację działań priorytetowych. Ze względu na łatwość zastosowania i elastyczność praktyki (np. przez możliwość zmiany kategorii osi), narzędzie to ma stosunkowo duży potencjał implementacyjny. W drugiej części warsztatu Robert Chrabąszcz wziął udział w panelu, którego zadaniem było przeprowadzenie analizy SWOT, w obszarach objętych tematyką warsztatu, czyli transparentnością procesów decyzyjnych, konsultacje społeczne, budżet partycypacyjny, strategia i planowanie, e- governance. Uczestnikami panelu byli specjaliści z każdej dziedziny będącej tematem spotkania, przy znaczącym wsparciu eksperta zewnętrznego w panelu, w którym uczestniczył Robert Chrabąszcz, był nim konsultant z Helsinek. Grupa wypracowała spójny zestaw zaobserwowanych zjawisk w podziale na mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia, przed którymi stoją duże aglomeracje, budujące potencjał inteligentnych metropolii. Robert Chrabąszcz zaakcentował najistotniejsze, z punktu widzenia planowania strategicznego, słabości i zagrożenia, w obliczu których stają duże ośrodki miejskie. Odniósł je w sposób bardziej szczegółowy do zagadnień zaprezentowanych podczas swojego wystąpienia w pierwszej części warsztatu. Najistotniejszą słabością, z którą powinny zmierzyć się władze samorządowe jest właściwe uporządkowanie celów strategicznych, ich priorytetyzacja oraz hierarchizacja, bez których każdy dokument strategiczny pozostaje zbiorem tzw. pobożnych życzeń. O słabości procesów planowania strategicznego mówiono także przy okazji niskiego stopnia operacjonalizacji działań wynikających z zapisów strategicznych oraz przypadkowości decyzji implementacyjnych. W tym kontekście poruszony został problem transparentności procesu decyzyjnego, w odniesieniu do kwestii konsultacji społecznych. Zdaniem uczestników panelu, w obecnym kształcie, nie spełniają one swojej roli, choć podkreślano, że dostrzegalne są symptomy większego ożywienia aktywności społecznej, m.in. dzięki wykorzystaniu internetowych środków komunikacji władzy samorządowej z obywatelami. Jest to jednak zadanie wymagające zdecydowanego zwiększenia zainteresowania jego wdrożeniem wśród decydentów. Problem planowania strategicznego pojawił się także przy okazji dyskusji członków panelu o luźnym stopniu powiązania dokumentów o charakterze strategicznym, zarówno z perspektywy oddolnej, w odniesieniu do gmin, jak i w relacji do dokumentów o charakterze europejskim. Robert Chrabąszcz podkreślił, że przygotowywane dokumenty strategiczne stanowią często mechanicznie przepisane wytyczne Unii Europejskiej i pozbawione są refleksyjnego namysłu nad rzeczywistym kontekstem i potencjałem obszaru metropolitalnego, na potrzeby którego opracowany jest dokument. Brak

OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA

OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA - w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru

Bardziej szczegółowo

PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA

PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA Ewa Stokłuska Kraków, 12.05.2014r. PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI CZŁONKOWSKIMI UNII EUROPEJSKIEJ

Bardziej szczegółowo

Aktualizacja Strategii Rozwoju Krakowa 2030 Warsztat: Inteligentna / nowoczesna metropolia. Moderator: Aleksander Noworól 12 maja 2014

Aktualizacja Strategii Rozwoju Krakowa 2030 Warsztat: Inteligentna / nowoczesna metropolia. Moderator: Aleksander Noworól 12 maja 2014 Aktualizacja Strategii Rozwoju Krakowa 2030 Warsztat: Inteligentna / nowoczesna metropolia Moderator: Aleksander Noworól 12 maja 2014 Ramowymi celami aktualizacji dokumentu Strategii jest przygotowanie

Bardziej szczegółowo

Wyzwania rozwojowe gmin województwa śląskiego w kontekście zachodzących procesów demograficznych

Wyzwania rozwojowe gmin województwa śląskiego w kontekście zachodzących procesów demograficznych Wyzwania rozwojowe gmin województwa śląskiego w kontekście zachodzących procesów demograficznych Cel badania Główny: Identyfikacja kierunków i czynników rozwoju województwa śląskiego w kontekście zachodzących

Bardziej szczegółowo

Konsultacje społeczne od idei do wdrożenia

Konsultacje społeczne od idei do wdrożenia Konsultacje społeczne od idei do wdrożenia Oferta współpracy Fundacji Pracownia Badań i Innowacji Społecznych Stocznia Warszawa, 2016 Jak rozumiemy konsultacje społeczne i w czym możemy pomóc? Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Działania zakładane w Programie będą wdrażane za pomocą partnerstw realizowanych na różnych poziomach:

Działania zakładane w Programie będą wdrażane za pomocą partnerstw realizowanych na różnych poziomach: Wytyczne MRR dotyczące partnerstw w ramach Programu Rozwój miast poprzez wzmocnienie kompetencji jednostek samorządu terytorialnego, dialog społeczny oraz współpracę z przedstawicielami społeczeństwa obywatelskiego

Bardziej szczegółowo

Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego

Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego 2014-2020+ Spotkanie animacyjne 12.12.2013 r. Główne założenia: Efektywne środki unijne

Bardziej szczegółowo

OPIS DOBREJ PRAKTYKI

OPIS DOBREJ PRAKTYKI OPIS DOBREJ PRAKTYKI 1. Dane dotyczące gminy/powiatu nazwa inicjatywy Strategia Rozwoju Miasta i Gminy Niepołomice na lata 2012-2020 nazwa gminy/powiatu Urząd Miasta i Gminy Niepołomice dokładny adres

Bardziej szczegółowo

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA ROZWOJU KRAKOWA projekt

STRATEGIA ROZWOJU KRAKOWA projekt STRATEGIA ROZWOJU KRAKOWA 2030 projekt Strategia Rozwoju Krakowa 2030 (projekt) wizja i misja Nowa Wizja rozwoju Krakowa Kraków nowoczesna metropolia tętniąca kulturą, otwarta, bogata, bezpieczna i przyjazna,

Bardziej szczegółowo

Konsultacje społeczne

Konsultacje społeczne Konsultacje społeczne Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2011-2020 10 maja 2011 r. Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego Prezentacja drugiego celu operacyjnego: zwiększenie partycypacji społecznej

Bardziej szczegółowo

S Y L A B U S - d l a s z k o l e ń REZULTAT O3 DZIAŁANIA: O3-A2 PROJEKTU E-GOVERNMENT 2.0 W PRAKTYCE

S Y L A B U S - d l a s z k o l e ń REZULTAT O3 DZIAŁANIA: O3-A2 PROJEKTU E-GOVERNMENT 2.0 W PRAKTYCE P R O G R A M Y K S Z T A Ł C E N I A S Y L A B U S - d l a s z k o l e ń REZULTAT O3 DZIAŁANIA: O3-A2 PROJEKTU E-GOVERNMENT 2.0 W PRAKTYCE KRAKÓW 2015 1 Spis treści NARZĘDZIA WEB 2.0 W SEKTORZE PUBLICZNYM

Bardziej szczegółowo

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 WSTĘP ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 Projekt założeń projektu ustawy o współpracy rozwojowej nakłada na Ministra Spraw Zagranicznych obowiązek

Bardziej szczegółowo

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Prof. nadzw. dr hab. Andrzej Sobczak Dyrektor Ośrodka Studiów nad Cyfrowym Państwem Agenda wystąpienia

Bardziej szczegółowo

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r.

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r. Rekomendacje dotyczące akcji informacyjnej o komplementarności z badania ewaluacyjnego pt. Analiza efektów komplementarności wsparcia pomiędzy projektami dofinansowanymi w ramach programów z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Budżet partycypacyjny (obywatelski) od idei do wdrożenia

Budżet partycypacyjny (obywatelski) od idei do wdrożenia Budżet partycypacyjny (obywatelski) od idei do wdrożenia Oferta współpracy Fundacji Pracownia Badań i Innowacji Społecznych Stocznia Warszawa, 2016 Jeśli poszukujecie narzędzia, które pozwoli zaktywizować

Bardziej szczegółowo

Załącznik do uchwały Nr XXXII/483/2009 Rady Miejskiej Środy Wielkopolskiej z dnia 20 sierpnia 2009 roku. Program Aktywności Lokalnej

Załącznik do uchwały Nr XXXII/483/2009 Rady Miejskiej Środy Wielkopolskiej z dnia 20 sierpnia 2009 roku. Program Aktywności Lokalnej Załącznik do uchwały Nr XXXII/483/2009 Rady Miejskiej Środy Wielkopolskiej z dnia 20 sierpnia 2009 roku Program Aktywności Lokalnej dla Miasta i Gminy Środa Wielkopolska na lata 2009 2013 I. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

- w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru funkcjonalnego

- w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru funkcjonalnego Opracowanie dokumentów planistycznych o charakterze strategicznym i operacyjnym oraz dokumentów wdrożeniowych dla podkrakowskiego obszaru funkcjonalnego Blisko Krakowa - w ramach projektu Razem Blisko

Bardziej szczegółowo

PLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ

PLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ PLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ Podstawowym założeniem, które przyjęto dla potrzeb opracowania Lokalnej Strategii Rozwoju dla obszaru PROWENT na lata 2014-2020 jest szerokie włączenie mieszkańców

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców?

Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP Krótka prezentacja innowacyjnego projektu

Bardziej szczegółowo

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne województwem

Zarządzanie strategiczne województwem IV Warsztaty Strategiczne Zespołu ds. aktualizacji SRWM do 2020 Zarządzanie strategiczne województwem Zadania na lata 2010-2012 Jacek Woźniak Dyrektor Departamentu Polityki Regionalnej UMWM 4 września

Bardziej szczegółowo

OFERTA NA OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO

OFERTA NA OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO OFERTA NA OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO WROCŁAW 2015 Prezentacja spółki Agencja Rozwoju Aglomeracji Wrocławskiej S.A. została utworzona w 2005 r. z inicjatywy Prezydenta Wrocławia i przedstawicieli

Bardziej szczegółowo

Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana

Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana Rewitalizacja to wyprowadzanie ze stanu kryzysowego obszarów zdegradowanych poprzez działania całościowe, obejmujące różne sfery życia. Sama definicja

Bardziej szczegółowo

POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata

POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata ZINTEGROWANE INWESTYCJE TERYTORIALNE POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata 2014-2020 Komisja Europejska przyjęła propozycje ustawodawcze dotyczące polityki spójności na lata 2014-2020 w październiku 2011 roku Niniejszy

Bardziej szczegółowo

Konsultacje społeczne w Mieście Będzin

Konsultacje społeczne w Mieście Będzin Konsultacje społeczne w Mieście Będzin SZKOLENIE W RAMACH PROJEKTU PARTYCYPACYJNY BĘDZIN WDROŻENIE PLATFORMY KONSULTACJI SPOŁECZNYCH ONLINE W BĘDZINIE Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej 2014 rok PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Badania konsumentów usług turystycznych w regionie.

Badania konsumentów usług turystycznych w regionie. 1 Badania konsumentów usług turystycznych w regionie. Rekomendacje metodologiczne i organizacyjne. Teresa Buczak 2 Badania marketingowe w regionach Skuteczne wspieranie rozwoju turystyki w warunkach konkurencyjnej

Bardziej szczegółowo

SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast

SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast smart city SMART CITY: co to w zasadzie jest? Są dwie wiodące (i konkurujące) interpretacje, czym jest smart city: Pierwsza dotyczy wykorzystana narzędzi

Bardziej szczegółowo

Udział obywateli w planowaniu przyszłej perspektywy funduszy europejskich 2014-2020. Stan konsultacji funduszy w regionach

Udział obywateli w planowaniu przyszłej perspektywy funduszy europejskich 2014-2020. Stan konsultacji funduszy w regionach Udział obywateli w planowaniu przyszłej perspektywy funduszy europejskich 2014-2020 Stan konsultacji funduszy w regionach Projekt współfinansowany przez Szwajcarię w ramach Szwajcarskiego Programu Współpracy

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA NR XLI/502/08 Rady Miasta Krakowa z dnia 23 kwietnia 2008 r.

UCHWAŁA NR XLI/502/08 Rady Miasta Krakowa z dnia 23 kwietnia 2008 r. UCHWAŁA NR XLI/502/08 Rady Miasta Krakowa z dnia 23 kwietnia 2008 r. w sprawie zasad i trybu przeprowadzania konsultacji z mieszkańcami Gminy Miejskiej Kraków przy realizacji inwestycji i projektów miejskich.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ. Autor: Agnieszka Wojciechowska

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ. Autor: Agnieszka Wojciechowska ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ Autor: Agnieszka Wojciechowska Istota zarządzania zmianą gospodarczą Czemu i komu służy Strategia Zarządzania Zmianą Gospodarczą na poziomie lokalnym? Istota zarządzania

Bardziej szczegółowo

PROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY POLICE NA LATA

PROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY POLICE NA LATA PROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY POLICE NA LATA 2014 2020 1 Spis treści 1. Wstęp 3 2. Cele Programu Aktywności Lokalnej 5 3. Kierunki działań 6 4. Adresaci Programu 7 5. Metody wykorzystywane do realizacji

Bardziej szczegółowo

MARKETING TERYTORIALNY

MARKETING TERYTORIALNY MARKETING TERYTORIALNY PROJEKT PROGRAMU STRATEGICZNEGO Posiedzenie Komisji ds. Budowy Marki Małopolski oraz Organizacji Imprez Sportowych o Zasięgu Międzynarodowym SWM 16 kwietnia 2013 r. Program strategiczny

Bardziej szczegółowo

Prezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą

Prezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą KONFERENCJA w ramach projektu WYPRZEDZIĆ ZMIANĘ - PARTNERSTWO LOKALNE DLA ROZWOJU GOSPODARCZEGO POWIATU CHOJNICKIEGO Prezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą Alicja Zajączkowska 6

Bardziej szczegółowo

Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER.

Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER. Wojciech Lasota (BWR), koordynacja procesu tworzenia strategii jednostek UW Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER. Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

Aktywnie konsultujemy lepiej współpracujemy. Warsztat prowadzi Mirosława Tomasik 01.12.2013

Aktywnie konsultujemy lepiej współpracujemy. Warsztat prowadzi Mirosława Tomasik 01.12.2013 Aktywnie konsultujemy lepiej współpracujemy Warsztat prowadzi Mirosława Tomasik 01.12.2013 1 Konsultacje społeczne- cel Celem konsultacji społecznych jest nawiązanie dialogu pomiędzy mieszkańcami a władzą

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Proces przygotowania Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Lipno na lata

Proces przygotowania Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Lipno na lata wiedza zmienia przyszłość Proces przygotowania Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Lipno na lata 2016 2021 PODNOSZENIE KWALIFIKACJI KADR POMOCY I INTEGRACJI SPOŁECZNEJ W WIELKOPOLSCE

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Konsultujmy bo warto. Projekt upowszechniania i wdrażania mechanizmów konsultacji społecznych w gminie miejskiej Ciechanów realizacja projektu: 01.09.2013 31.03.2014 Program Operacyjny Kapitał Ludzki Priorytet

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Wydział Współpracy Społecznej

Wydział Współpracy Społecznej Wydział Współpracy Społecznej Wzmacnianie mechanizmu partycypacji społecznej w m.st. Warszawie Urząd Miasta Stołecznego Warszawy Centrum Komunikacji Społecznej Anna Petroff-Skiba Konsultacje społeczne

Bardziej szczegółowo

Samorząd bliżej obywatela i przedsiębiorcy. Zastosowanie nowych technologii w administracji samorządowej

Samorząd bliżej obywatela i przedsiębiorcy. Zastosowanie nowych technologii w administracji samorządowej Samorząd bliżej obywatela i przedsiębiorcy. Zastosowanie nowych technologii w administracji samorządowej Marcin Kowalski, Wiceprezes zarządu Wałbrzych, dnia 24 września 2014 r. Agenda wystąpienia Cyfryzacja

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 2 do Regulaminu Konkursu Dotacji WNIOSEK O PRZYZNANIE DOTACJI NA REWITALIZACJĘ

Załącznik nr 2 do Regulaminu Konkursu Dotacji WNIOSEK O PRZYZNANIE DOTACJI NA REWITALIZACJĘ Załącznik nr 2 do Regulaminu Konkursu Dotacji WNIOSEK O PRZYZNANIE DOTACJI NA REWITALIZACJĘ PROJEKT pn. Przygotowanie programów rewitalizacji 1 K o n k u r s o r g a n i z o w a n y p r z e z W o j e w

Bardziej szczegółowo

Metropolia Kraków dr hab. Aleksander Noworól, prof. UJ i UEk w Krakowie synteza głównych tez wykładu

Metropolia Kraków dr hab. Aleksander Noworól, prof. UJ i UEk w Krakowie synteza głównych tez wykładu Protokół ze spotkania Zespołu obszaru strategicznego Kraków metropolitalny. w ramach prac nad dokumentem Strategii Rozwoju Krakowa w dniu 30.09.2013 r. Miejsce spotkania: Sala im. Juliusza Lea, Urząd Miasta

Bardziej szczegółowo

Ocena jakości współpracy Miasta Tychy z organizacjami pozarządowymi - raport z badania opinii NGOs

Ocena jakości współpracy Miasta Tychy z organizacjami pozarządowymi - raport z badania opinii NGOs Ocena jakości współpracy Miasta Tychy z organizacjami pozarządowymi - raport z badania opinii NGOs Inkubator Społecznej Przedsiębiorczości Wydział Spraw Społecznych i Zdrowia Urząd Miasta Tychy Tychy,

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

PLAN USPOŁECZNIENIA STRATEGII ZINTEGROWANYCH INWESTCYCJI TERYTORIALNYCH AGLOMERACJI OPOLSKIEJ

PLAN USPOŁECZNIENIA STRATEGII ZINTEGROWANYCH INWESTCYCJI TERYTORIALNYCH AGLOMERACJI OPOLSKIEJ PLAN USPOŁECZNIENIA STRATEGII ZINTEGROWANYCH INWESTCYCJI TERYTORIALNYCH AGLOMERACJI OPOLSKIEJ Zgodnie z zapisami Zasad realizacji Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych w Polsce w proces opracowania

Bardziej szczegółowo

POLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020

POLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020 ZINTEGROWANE INWESTYCJE TERYTORIALNE POLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020 W grudniu 2013 r. Rada Unii Europejskiej formalnie zatwierdziła nowe przepisy i ustawodawstwo dotyczące kolejnej rundy inwestycji

Bardziej szczegółowo

ROZDZIAŁ 1. WPROWADZENIE

ROZDZIAŁ 1. WPROWADZENIE Przyszłość jest prezentem, jaki robi nam przeszłość. Andre Maleaux ROZDZIAŁ 1. STRATEGIA słowo przeniesione z terminologii wojskowej na grunt organizacji, zarządzania, ekonomii, jest dziś symbolem dobrej

Bardziej szczegółowo

KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010

KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010 KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010 Wrzesień 2005 ROZDZIAŁ I Definicje i określenia 1. Definicje: - działalność pożytku publicznego jest to działalność społecznie

Bardziej szczegółowo

Strategia rozwoju Biblioteki Publicznej w Zbąszyniu

Strategia rozwoju Biblioteki Publicznej w Zbąszyniu Strategia rozwoju Biblioteki Publicznej w Zbąszyniu na lata 2016 2022 I Wstęp Dokument ten, wraz z wszystkimi celami i zadaniami w nim sformułowanymi, jest spójny ze strategią Rozwoju Gminy Zbąszyń na

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE Z PRZEBIEGU KONSULTACJI SPOŁECZNYCH dotyczących budowania Strategii Rozwoju Gminy Jordanów Śląski na lata 2014 2020

SPRAWOZDANIE Z PRZEBIEGU KONSULTACJI SPOŁECZNYCH dotyczących budowania Strategii Rozwoju Gminy Jordanów Śląski na lata 2014 2020 SPRAWOZDANIE Z PRZEBIEGU KONSULTACJI SPOŁECZNYCH dotyczących budowania Strategii Rozwoju Gminy Jordanów Śląski na lata 2014 2020 WSTĘP W celu zagwarantowania szerokiego udziału społeczeństwa w procesie

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

Plan wdrożeń instrumentów współpracy finansowej w ramach koncepcji partycypacyjnej Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej

Plan wdrożeń instrumentów współpracy finansowej w ramach koncepcji partycypacyjnej Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej Plan wdrożeń instrumentów współpracy finansowej w ramach koncepcji partycypacyjnej Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej Plan opracowany został w ramach projektu Wzmocnienie mechanizmów współpracy finansowej

Bardziej szczegółowo

OPIS DOBREJ PRAKTYKI

OPIS DOBREJ PRAKTYKI OPIS DOBREJ PRAKTYKI 1. Dane dotyczące gminy/powiatu nazwa inicjatywy Budżet obywatelski miasta Krakowa 2014 nazwa gminy/powiatu Gmina Miejska Kraków dokładny adres Pl. Wszystkich Świętych 3-4, 31-004

Bardziej szczegółowo

Budowa i wdrażanie strategii rozwoju gminy. Dr Piotr Szamrowski Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie

Budowa i wdrażanie strategii rozwoju gminy. Dr Piotr Szamrowski Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie Budowa i wdrażanie strategii rozwoju gminy Dr Piotr Szamrowski Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie Czym jest strategia? Strategia jest to kierunek i zakres działania,

Bardziej szczegółowo

Monitoring inteligentnych specjalizacji stan prac

Monitoring inteligentnych specjalizacji stan prac Monitoring inteligentnych specjalizacji stan prac Katarzyna Kaczkowska Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Sandomierz, 28-29 maja 2014 r. Cel warsztatów Cały cykl naszych spotkań ma na celu przede

Bardziej szczegółowo

POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata

POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata ZINTEGROWANE DZIAŁANIA NA RZECZ ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU OBSZARÓW MIEJSKICH POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata 2014-2020 Komisja Europejska przyjęła propozycje ustawodawcze dotyczące polityki spójności na lata 2014-2020

Bardziej szczegółowo

obszarze usługa publicznych

obszarze usługa publicznych Partycypacja obywatelska w obszarze usługa publicznych Ewa Stokłuska PBIS Stocznia Zarządzanie efektywnością usług w urzędach jednostek samorządu terytorialnego Kraków, 28.05.2013r. Zmiany w modelu rządzenia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014 Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny Listopad 2014 Najważniejszą rzeczą o jakiej należy pamiętać w odniesieniu do każdego przedsiębiorstwa jest fakt, iż w samym przedsiębiorstwie nie

Bardziej szczegółowo

Budowa Platformy e-finansów Publicznych. e-finanse Publiczne

Budowa Platformy e-finansów Publicznych. e-finanse Publiczne Budowa Platformy e-finansów Publicznych e-finanse Publiczne Przesłanie Państwo jak korporacja, skutecznie zarządzane i efektywnie wykorzystujące środki Zdiagnozowane potrzeby klientów usług, które stanowią

Bardziej szczegółowo

Projekt CH4LLENGE rozwój metodologii SUMP w Krakowie Tomasz Zwoliński Wydział Gospodarki Komunalnej Urząd Miasta Krakowa

Projekt CH4LLENGE rozwój metodologii SUMP w Krakowie Tomasz Zwoliński Wydział Gospodarki Komunalnej Urząd Miasta Krakowa Projekt CH4LLENGE rozwój metodologii SUMP w Krakowie Tomasz Zwoliński Wydział Gospodarki Komunalnej Urząd Miasta Krakowa Seminarium Sustainable Urban Mobility Plans, Warszawa, 23.06.2015 Cel zmiana podejścia

Bardziej szczegółowo

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Strona1 Raport z monitoringu opracowania i wdrażania standardu prowadzenia konsultacji, założeń projektów i aktów normatywnych, zasad realizacji innych przedsięwzięć przez Gminę Frampol w projekcie pt.:

Bardziej szczegółowo

OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU OBSZARU METROPOLITALNEGO DO 2030 ROKU. Zarządzanie OM. Mirosław Grochowski

OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU OBSZARU METROPOLITALNEGO DO 2030 ROKU. Zarządzanie OM. Mirosław Grochowski OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU OBSZARU METROPOLITALNEGO DO 2030 ROKU Zarządzanie OM Mirosław Grochowski 1 Plan konsultacji Prezentacja założeń diagnozy Wskazanie głównych obszarów problemowych Pytania badawcze

Bardziej szczegółowo

ZAŁOŻENIA PROGRAMOWE STRATEGII ROZWOJU OBSZARÓW ŚLĄSKIEGO DO ROKU 2030 WIEJSKICH WOJEWÓDZTWA

ZAŁOŻENIA PROGRAMOWE STRATEGII ROZWOJU OBSZARÓW ŚLĄSKIEGO DO ROKU 2030 WIEJSKICH WOJEWÓDZTWA ZAŁOŻENIA PROGRAMOWE STRATEGII ROZWOJU OBSZARÓW WIEJSKICH WOJEWÓDZTWA ŚLĄSKIEGO DO ROKU 2030 dr Krzysztof Wrana Doradca strategiczny ds. Strategii Rozwoju Obszarów Wiejskich Województwa Śląskiego do roku

Bardziej szczegółowo

Partycypacja w procesie tworzenia miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego. Kraków, r.

Partycypacja w procesie tworzenia miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego. Kraków, r. Partycypacja w procesie tworzenia miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego Kraków, 12.01.2016 r. Definicja PARTYCYPACJA PUBLICZNA udział mieszkańców w definiowaniu i rozwiązywaniu problemów lokalnych

Bardziej szczegółowo

Pakt dla edukacji. VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r.

Pakt dla edukacji. VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Pakt dla edukacji Czy można pokonać oświatowe problemy komunikacyjne we władzach i w urzędzie JST Jan Zięba Oświata to najważniejsze zadanie

Bardziej szczegółowo

Komplementarność w ramach RPO WO jako narzędzie zwiększania efektywności realizacji celów

Komplementarność w ramach RPO WO jako narzędzie zwiększania efektywności realizacji celów Komplementarność w ramach RPO WO 2007-2013 jako narzędzie zwiększania efektywności realizacji celów rozwojowych regionu Karina Bedrunka Opole, 28 czerwca 2012 r. Zakres prezentacji I. Komplementarność

Bardziej szczegółowo

Budżety partycypacyjne w Małopolsce.

Budżety partycypacyjne w Małopolsce. Tablica informacyjna Budżety partycypacyjne w Małopolsce. Stan i kierunki rozwoju Streszczenie Małopolskie Obserwatorium Rozwoju Regionalnego Departament Polityki Regionalnej Budżet obywatelski coraz bardziej

Bardziej szczegółowo

Cel realizacji Podkarpackiego Programu Odnowy Wsi na lata 2011-2016: Program jest instrumentem realizacji Strategii Województwa

Cel realizacji Podkarpackiego Programu Odnowy Wsi na lata 2011-2016: Program jest instrumentem realizacji Strategii Województwa Cel realizacji Podkarpackiego Programu Odnowy Wsi na lata 2011-2016: Szeroko rozumiana poprawa jakości życia na wsi, zaspokajanie potrzeb społeczno-kulturalnych mieszkańców a także zidentyfikowanie i promowanie

Bardziej szczegółowo

ROZWÓJ POTENCJAŁU GOSPODARCZEGO POWIATU ŚWIDNICKIEGO POPRZEZ UTWORZENIE INKUBATORA LOTNICZEGO

ROZWÓJ POTENCJAŁU GOSPODARCZEGO POWIATU ŚWIDNICKIEGO POPRZEZ UTWORZENIE INKUBATORA LOTNICZEGO ROZWÓJ POTENCJAŁU GOSPODARCZEGO POWIATU ŚWIDNICKIEGO POPRZEZ UTWORZENIE INKUBATORA LOTNICZEGO projekt realizowany przez Powiat Świdnicki w Świdniku w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa

Bardziej szczegółowo

Bogusław Kotarba. Współpraca transgraniczna w świetle założeń umowy partnerstwa Polska Unia Europejska

Bogusław Kotarba. Współpraca transgraniczna w świetle założeń umowy partnerstwa Polska Unia Europejska Bogusław Kotarba Współpraca transgraniczna w świetle założeń umowy partnerstwa Polska Unia Europejska 2014-2020 Europejska współpraca terytorialna (EWT) EWT stanowi jeden z dwóch celów polityki spójności

Bardziej szczegółowo

Ocena ex ante projektu Strategii Rozwoju Województwa 2011-2020

Ocena ex ante projektu Strategii Rozwoju Województwa 2011-2020 Ocena ex ante projektu Strategii Rozwoju Województwa 2011-2020 Zakres, metodologia i wyniki ewaluacji Jakub Szymański Dyrektor Departamentu Polityki Regionalnej UMWM 10modułów oceny ex ante 1. Ocena Strategii

Bardziej szczegółowo

PRAKTYCZNE WDRAŻANIE WSPARCIA W RAMACH LOKALNYCH GRUP RYBACKICH ORAZ UDZIAŁ W PROCESIE APLIKACYJNYM URZĘDÓW MARSZAŁKOWSKICH

PRAKTYCZNE WDRAŻANIE WSPARCIA W RAMACH LOKALNYCH GRUP RYBACKICH ORAZ UDZIAŁ W PROCESIE APLIKACYJNYM URZĘDÓW MARSZAŁKOWSKICH PRAKTYCZNE WDRAŻANIE WSPARCIA W RAMACH LOKALNYCH GRUP RYBACKICH ORAZ UDZIAŁ W PROCESIE APLIKACYJNYM URZĘDÓW MARSZAŁKOWSKICH Karolina Szambelańczyk Oddział Obsługi PO Ryby Departament Programów Rozwoju

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011 1 Plan Komunikacji projektu samooceny CAF Gminy Zapolice Zapolice, lipiec 2011 1 2 SPIS TREŚCI: str. Wprowadzenie... 3 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie... 3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Strona1 Raport z monitoringu opracowania i wdrażania standardu wzajemnego informowania się JST i NGO o planach, zamierzeniach, kierunkach działań przez Gminę Frampol w projekcie pt.: Współpracujemy profesjonalnie!

Bardziej szczegółowo

Planowanie przestrzenne w aglomeracji poznańskiej

Planowanie przestrzenne w aglomeracji poznańskiej Łukasz Mikuła Centrum Badań Metropolitalnych UAM Rada Miasta Poznania Planowanie przestrzenne w aglomeracji poznańskiej Polskie Metropolie - Dokonania i Kierunki Rozwoju Poznań 19-20.04.2012 Rozwój aglomeracji

Bardziej szczegółowo

Innowacyjność jako obszar polityki rozwoju Małopolski STRATEGIA MAŁOPOLSKA 2020

Innowacyjność jako obszar polityki rozwoju Małopolski STRATEGIA MAŁOPOLSKA 2020 Innowacyjność jako obszar polityki rozwoju Małopolski STRATEGIA MAŁOPOLSKA 2020 Konferencja Regionalna SMART+ Innowacje w małych i średnich przedsiębiorstwach oraz promocja badań i rozwoju technologicznego

Bardziej szczegółowo

OŚ PRIORYTETOWA 8 RPO WO INTEGRACJA SPOŁECZNA KRYTERIA MERYTORYCZNE SZCZEGÓŁOWE

OŚ PRIORYTETOWA 8 RPO WO INTEGRACJA SPOŁECZNA KRYTERIA MERYTORYCZNE SZCZEGÓŁOWE OŚ PRIORYTETOWA 8 RPO WO 2014-2020 INTEGRACJA SPOŁECZNA KRYTERIA MERYTORYCZNE SZCZEGÓŁOWE Załącznik do Uchwały Nr 30/2015 KM RPO WO 2014-2020 z dnia 23 października 2015 r. Oś priorytetowa Działanie Tryb

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z KONSULTACJI SPOŁECZNYCH. projektu Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020. Grudzień 2013 r.

RAPORT Z KONSULTACJI SPOŁECZNYCH. projektu Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020. Grudzień 2013 r. RAPORT Z KONSULTACJI SPOŁECZNYCH projektu Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020 Grudzień 2013 r. 1 1. Podstawy prawne Zgodnie z art. 19a ust. 1 ustawy z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach

Bardziej szczegółowo

Gminny Program Rewitalizacji Miasta Ostrów Mazowiecka na lata Spotkanie konsultacyjne 18/10/16 Ostrów Mazowiecka

Gminny Program Rewitalizacji Miasta Ostrów Mazowiecka na lata Spotkanie konsultacyjne 18/10/16 Ostrów Mazowiecka Gminny Program Rewitalizacji Miasta Ostrów Mazowiecka na lata 2016-2023 Spotkanie konsultacyjne 18/10/16 Ostrów Mazowiecka 1 Agenda Wprowadzenie o GPR Diagnoza czynników i zjawisk kryzysowych Obszar zdegradowany

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANA STRATEGIA ROZWOJU MIEJSKIEGO OBSZARU FUNKCJONALNEGO BIAŁA PODLASKA NA LATA (Z PERSPEKTYWĄ DO ROKU 2030)

ZINTEGROWANA STRATEGIA ROZWOJU MIEJSKIEGO OBSZARU FUNKCJONALNEGO BIAŁA PODLASKA NA LATA (Z PERSPEKTYWĄ DO ROKU 2030) ZINTEGROWANA STRATEGIA ROZWOJU MIEJSKIEGO OBSZARU FUNKCJONALNEGO BIAŁA PODLASKA NA LATA 2015-2020 2020 (Z PERSPEKTYWĄ DO ROKU 2030) Michał Romanowski 5 wrzesień 2014 r. 375 km² 75,5 tys. mieszkańców Horyzont

Bardziej szczegółowo

OFERTA NA BADANIA I ANALIZY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH ORAZ AKTYWNOŚCI OBYWATELSKIEJ

OFERTA NA BADANIA I ANALIZY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH ORAZ AKTYWNOŚCI OBYWATELSKIEJ OFERTA NA BADANIA I ANALIZY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH ORAZ AKTYWNOŚCI OBYWATELSKIEJ Stowarzyszenie Klon/Jawor to wiodąca polska organizacja zajmująca się badaniami sektora pozarządowego. Naszą

Bardziej szczegółowo

Budowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza

Budowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza Budowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza www.ris.mazovia.pl Projekt realizowany przez Samorząd Województwa Mazowieckiego w ramach Programu Operacyjnego

Bardziej szczegółowo

Wymiar miejski polityki spójno Zintegrowane Inwestycje Terytorialne. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 24 stycznia 2013 r.

Wymiar miejski polityki spójno Zintegrowane Inwestycje Terytorialne. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 24 stycznia 2013 r. Wymiar miejski polityki spójno jności Zintegrowane Inwestycje Terytorialne Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 24 stycznia 2013 r. 1 Wymiar miejski częś ęścią wymiaru terytorialnego Wymiar miejski

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z prac grupy B

Sprawozdanie z prac grupy B B/1 Sprawozdanie z prac grupy B W dniu 11 lipca 2015 roku w godzinach 10:00 14:00 obyło się pierwsze spotkanie grupy roboczej B w ramach projektu Nowy Wymiar Konsultacji. Projekt został dofinansowany ze

Bardziej szczegółowo

PERSPEKTYWY I PROBLEMY ŚWIADCZENIA USŁUG PUBLICZNYCH DROGĄ ELEKTRONICZNĄ

PERSPEKTYWY I PROBLEMY ŚWIADCZENIA USŁUG PUBLICZNYCH DROGĄ ELEKTRONICZNĄ Można oczekiwać, że jutro na naszym nadgarstku znajdzie się to, co dziś zajmuje biurko, a wczoraj wypełniało cały pokój. Nicolas Negroponte, Being Digital PERSPEKTYWY I PROBLEMY ŚWIADCZENIA USŁUG PUBLICZNYCH

Bardziej szczegółowo

Monitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej

Monitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej Monitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej Stowarzyszenie Jeden Świat (SJŚ) i holenderski Oxfam Novib, realizują wspólny projekt pt. E-Motive, który dotyczy transferu wiedzy z Krajów Globalnego

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Środki RPO WK-P na lata jako instrument realizacji procesów rewitalizacyjnych

Środki RPO WK-P na lata jako instrument realizacji procesów rewitalizacyjnych Regionalny Program Operacyjny Województwa Kujawsko-Pomorskiego na lata 2014-2020 Środki RPO WK-P na lata 2014-2020 jako instrument realizacji procesów rewitalizacyjnych Toruń, luty 2016 r. Definicja Rewitalizacja

Bardziej szczegółowo

WSTĘP. Rozdział I Postanowienia ogólne

WSTĘP. Rozdział I Postanowienia ogólne PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU PISKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI, O KTÓRYCH MOWA W ART. 3 UST. 3 USTAWY Z DNIA 24 KWIETNIA 2003 R. O DZIAŁALNOŚCI POŻYTKU PUBLICZNEGO I O WOLONTARIACIE,

Bardziej szczegółowo

TORO w poszukiwaniu skutecznych metod wsparcia instytucji ekonomii społecznej

TORO w poszukiwaniu skutecznych metod wsparcia instytucji ekonomii społecznej TORO w poszukiwaniu skutecznych metod wsparcia instytucji ekonomii społecznej Miasto stołeczne Warszawa a ekonomia społeczna Społeczna Strategia Warszawy - Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych

Bardziej szczegółowo

SEKAP i SEKAP2 System Elektronicznej Komunikacji Administracji Publicznej w Województwie Śląskim. 18 lutego 2010, Opole

SEKAP i SEKAP2 System Elektronicznej Komunikacji Administracji Publicznej w Województwie Śląskim. 18 lutego 2010, Opole SEKAP i SEKAP2 System Elektronicznej Komunikacji Administracji Publicznej w Województwie Śląskim 18 lutego 2010, Opole www.sekap.pl Cel główny projektu SEKAP: stworzenie warunków organizacyjnych i technicznych

Bardziej szczegółowo

Program budowy infrastruktury informacji przestrzennej (IIP) w Ministerstwie Zdrowia (MZ)

Program budowy infrastruktury informacji przestrzennej (IIP) w Ministerstwie Zdrowia (MZ) Program budowy infrastruktury informacji przestrzennej (IIP) w Ministerstwie Zdrowia (MZ) 1. WIADOMOŚCI WSTĘPNE 1.1 CHARAKTERYSTYKA ORGANU WIODĄCEGO 1) Stanowisko, imię i nazwisko, dane adresowe organu

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

WYZWANIA POLITYKI SUROWCOWEJ W KONTEKŚCIE OCHRONY ZLÓŻ KOPALIN

WYZWANIA POLITYKI SUROWCOWEJ W KONTEKŚCIE OCHRONY ZLÓŻ KOPALIN WYZWANIA POLITYKI SUROWCOWEJ W KONTEKŚCIE OCHRONY ZLÓŻ KOPALIN Sławomir Marek Brodziński Główny Geolog Kraju Ministerstwo Środowiska Warszawa, 11 marca 2015 r. Racjonalne i efektywne gospodarowanie zasobami

Bardziej szczegółowo

Dolnośląska Polityka Rowerowa 2014-2020 (Polityka równoważenia systemu transportowego na Dolnym Śląsku- PODSYSTEM ROWEROWY 2014-2020)

Dolnośląska Polityka Rowerowa 2014-2020 (Polityka równoważenia systemu transportowego na Dolnym Śląsku- PODSYSTEM ROWEROWY 2014-2020) Samorządowa jednostka organizacyjna Dolnośląska Polityka Rowerowa 2014-2020 (Polityka równoważenia systemu transportowego na Dolnym Śląsku- PODSYSTEM ROWEROWY 2014-2020) ZAŁOŻENIA INSTYTUT ROZWOJU TERYTORIALNEGO

Bardziej szczegółowo

Sektor ekonomii społecznej w województwie kujawsko-pomorskim

Sektor ekonomii społecznej w województwie kujawsko-pomorskim 1 Sektor ekonomii społecznej w województwie kujawsko-pomorskim Regionalne Centrum Ekonomii Społecznej raport z działalności 2010-2011 Toruń, maj 2011 roku Projekt jest współfinansowany ze środków Unii

Bardziej szczegółowo

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Opis produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego (maksymalnie 6 stron) Temat innowacyjny.

Bardziej szczegółowo