SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast
|
|
- Bogdan Gajda
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 RAPORT Z WARSZTATÓW SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast Warsztat VI - SMART GOVERNANCE Krakowski Park Technologiczny, r.
2 Metodologia SMART CITY składa się z sześciu obszarów analitycznych: Obszar SMART GOVERNANCE zdefiniowany jest przez dziewięć wskaźników przyporządkowanych trzem wymiarom tego zagadnienia.
3 Krakowianie postrzegają administrację swojego miasta jako wyraźnie bardziej pomocną, niż mieszkańcy Wiednia i Helsinek Percepcja życzliwości adminitracji Urban Audit 2009 Administrative services help efficiently administration-helpful: strongly agree administration-helpful: somewhat agree administration-helpful: somewhat disagree administration-helpful: strongly disagree administration-helpful: no reply 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 Wien Krakow Helsinki Odpowiedzialność wydatkowa Krakowa jest oceniana przez jego mieszkańców na podobnym poziomie jak ma to miejsce w Helsinkach i Wiedniu. Badanie zrealizowane było jednak w 2009 r., czyli wyraźnie przed tym, jak finanse miasta wyraźnie się pogorszyły. Percepcja odpowiedzialnosci wydatkowej Urban Audit 2009 Resources are spent in a responsible way (synthetic index 0-100) resources: strongly agree 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 resources: somewhat agree resources: somewhat disagree resources: strongly disagree resources: no reply Wien Krakow Helsinki
4 Krakowianie wyraźnie rzadziej oceniają swoich współmieszkańców jako godnym zaufania, niż robią to mieszkańcy Helsinek i Wiednia. Szczególnie wysoki jest poziom zdecydowanego braku zaufania. Percepcja zaufania do współmieszkańców Urban Audit, 2009 Most people can be trusted (synthetic index 0-100) people can be trusted: strongly agree 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 people can be trusted: somewhat agree people can be trusted: somewhag disagree people can be trusted: strongly disagree people can be trusted: no reply Wien Krakow Helsinki
5 Rezultaty merytoryczne warsztatów 1. Analiza SWOT Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w kontekście SMART GOVERNANCE Diagnozę potencjału Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w zakresie SMART GOVERNANCE, oparto przede wszystkim na analizie SWOT. Uczestnicy spotkania wykorzystywali w trakcie tworzenia matrycy własną wiedzę, przesłane kilka dni przed spotkaniem materiały z danymi statystycznymi i eksperckimi dotyczącymi systemu transportowego aglomeracji, a także informacje przekazane im w trakcie wystąpień ekspertów w pierwszej fazie spotkania. Spośród czterech pól, które metodologia smart city przypisuje obszarowi smart governance praktycznie nie poruszano spraw związanych ze strategiami politycznymi. Jest to objaw częstego w Polsce niskiego poczucia sprawczości obywateli w starciu z partyjnymi lub biurokratycznymi mechanizmami rządzenia. Najsłuszniejszy wniosek z tego płynący byłby prawdopodobnie taki, że w strategii SMART_KOM należy położyć silny nacisk na mechanizmy rozliczalności (accountability), dające obywatelom narzędzie kontroli i motywację do zaangażowania. Ma to szczególne znaczenie także w kontekście podnoszenia wśród mieszkańców poziomu zaufania do siebie nawzajem, jak i do instytucji i władz miasta. Relatywnie mało uwagi poświęcono problemom partycypacji obywatelskiej i dialogu społecznego na co wyraźnie zwrócił uwagę w swoim komentarzu prof. Rudolf Giffinger. Skupiano się raczej na aspektach technologiczno-prawnych, być może widząc w tym pole do szybszych i skuteczniejszych działań. Najwięcej miejsca w dyskusji uczestników zajął problem wdrożenia i dostępności usług e-administracji. Najczęściej wskazywane szanse dla aglomeracyjnego SMART GOVERNANCE to wykorzystanie możliwości oferowanych przez rewolucję informatyczną w administracji. Chodzi zarówno o aspekt transparentności, który pozwala obywatelom niskim kosztem zapoznać się działaniami władz publicznych lub tworzyć nowe pola przedsiębiorczości w oparciu o otwarte dane, jak i o aspekt usług publicznych i społecznych, gdzie kładziono nacisk na relatywne zaawansowanie i zgromadzone doświadczenia miasta Krakowa w tej dziedzinie. Wyniki analizy SWOT przedstawiono w tabeli poniżej: SMART GOVERNANCE: SWOT POTENCJAŁU KOM W KONTEKŚCIE SMART CITY SILNE STRONY: POSTAWY PRAWNE WYMUSZAJĄCE DOSTĘP DO INFORMACJI PUBLICZNEJ SŁABE STRONY: MYŚLENIE SILOSOWE BRAK SPÓJNOŚCI PLANOWANIA MIĘDZY
6 DOBRE PRZYPADKI PRZEJRZYSTOŚCI PROCESOWEJ (PLAN ZAGOSPODAROWANIA PRZESTRZENNEGO) DOSTĘPNOŚĆ INFORMACJI I NARZĘDZI NP. BIP, Plan Zagospodarowania przestrzennego FAKT URUCHOMIENIA BUDŻETOWANIA PARTYCYPACYJNEGO OTWARTOŚĆ DECYDENTÓW NA INFORMATYZACJĘ I ELEKTRNIZACJĘ ADMINISTRACJI SILNE RUCHY OBYWATELSKIE NA RZECZ OTWARTEJ ADMINISTACJI SKUTECZNOŚĆ ADMINISTRACJI W POZYSKIWANIU ŚRODKÓW SZANSE: INICJATYWY NA RZECZ OTWARTYCH DANYCH W FORMATACH UŻYTKOWYCH REDYSTRYBUCYJNE PREFERENCJE DLA PŁACĄCYCH PODATKI PUBLICZNE FUNDUSZE NA IT MOŻLIWIE OTWARTE ROZWIĄZANIA, MOZLIWIE OTWARTE INTERFACE Y SZCZUPŁE ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI NOWA UNIJNA PERSPEKTYWA FINANSOWA ZMIANA POKOLENIOWA DARMOWE SIECI MOBILNE TECHNOLOGIE W KONSULATACJACH SPOŁECZNYCH WARUNKOWANIE WSPARCIA FUNDUSZAMI UE ZAWIĄZANIEM WSPÓŁPRACY DYREKTYWA KE W SPRAWIE INFORMACJI PUBLICZNEJ WZROST WACHLARZA E-USŁUG KSZTAŁCENIE OSÓB STARSZYCH WYDATKOWANIE ŚRODKÓW BLIŻEJ PRAWDZIWYCH LOKALNYCH POTRZEB UŻYWANIE JĘZYKA KORZYŚCI DLA ADMINSTRACJI W PROCESIE SKALĄ MIASTA KOM REGIONEM A POLSKĄ POŁUDNIOWĄ SŁABO UPOWSZECHNIONY ELEKTRONICZNY PROFIL OBYWATELA TRUDNE DO ZNALEZIENIA DANE W ZAMKNIĘTYCH FORMATACH (np. PDF) MAŁA TRANSPARENTNOŚĆ PLANOWANIA MIEJSKIEGO (ZARÓWNO PUBLICZNEGO, JAK I PRYWATNEGO) KONSULTACJE ROZPOCZYNANE W OBLICZU ZAOGNIENIA SYTUACJI NIEWYKORZYSTNE BADANIA SPOŁECZNE URZĘDU MIASTA CZĘSTO IGNOROWANE WYNIKI KONSULTACJI MAŁY BUDŻET PARTYCYPACYJNY BEZ NARZĘDZI IT BRAK PRIORYTETÓW STRATEGICZNYCH NIEPOWIĄZANE ZE SOBĄ DZIEDZINY OBJĘTE PLANOWANIEM STRATEGICZNYM SŁABA PROMOCJA NOWYCH ROZWIĄZAŃ BRAK PARTYCYPACJI DZIELNIC W PROCESIE DECYZYJNYM BRAK STRATEGII KOMUNIKACJI Z OTOCZENIEM PRZYWIĄZANIE DO PAPIEROWEJ FORMY PROCEDOWANIA (PIECZĄTKA) I BRAK ZAINTERESOWANIA DOSTĘPEM DO E-USŁUG ZE STRONY URZĘDÓW ZAGROŻENIA: NOWE TECHNOLOGIE SĄ WYKLUCZAJĄCE DLA TYCH, KTÓRZY ICH NIE OPANOWALI BRAK BUDŻETOWEJ MASY KRYTYCZNEJ PROWADZĄCY DO FRUSTRACJI LIDERÓW SILNE STRATEGIE MARKI SĄSIEDNICH REGIONÓW (NP. ŚLĄSKA) MIMO ZMIAN, USTAWODAWSTWO NADAL NIEDOSTOSOWANE DO ELEKTRONICZNEJ PRACY BEZPIECZEŃSTWO DANYCH NIEWYSTARCZAJĄCE INWESTYCJE W ICT RYWALIZACJA PODMIOTÓW ZAMIAST WSPÓŁPRACY BRAK OBLIGATORYJNOŚCI Epuap BRAK LEX METROPOLIS
7 2. Sesja obszarów kluczowych W trakcie fazy zielonego światła zgłoszono 29 obszarów, które uznano za kluczowe w kontekście strategii SMART_KOM. Obszary te po skonsolidowaniu niektórych w jedno zagadnienie zostały umieszczone w tabeli / matrycy poniżej. W fazie czerwonej uczestnicy spotkania zdecydowali o wykreśleniu trzech obszarów jako wykraczających poza granice obszaru tematycznego. Pierwszym z nich były przeszkody dla kompleksowego podejścia w Prawie Zamówień Publicznych. Jest to generalnie problem możliwy do rozwiązania przede wszystkim na poziomie centralnym. Dwa kolejne dotyczyły narzędzi hamowania procesów polaryzacyjnych w rozwoju regionalnym oraz ogólnego postrzegania administracji jako atrakcyjnego miejsca pracy dla zdolnych ludzi. Obszary kluczowe zostały wyraźnie podzielone na dwie grupy: jako priorytetowe / wysokiej wagi, z podziałem na łatwe lub trudne do rozwiązania. Wysoką trudność, choć niską wagę przypisano dwóm bliskim sobie zagadnieniom tj. powielaniu projektów i poziomowi dokonywania zamówień. Wynikało to z przekonania, że jest to w pewnym sensie immanentna cecha dotychczasowego ustroju terytorialnego oraz sposobu wydatkowania funduszy europejskich. Niska istotność wynikała, z przekonania, że ważniejszy jest sam proces dokonywania zmian, niż oczekiwanie na jego konsolidację. Mimo to jest to problem zdecydowanie możliwy do rozwiązania w ramach strategii SMART_KOM. Aktualność danych publicznych używanych w różnego rodzaju aplikacjach informatycznych została uznana za problem relatywnie niskiej wagi. Wynikało to bowiem z fakt, że jest to problemem rynkowej atrakcyjności produktu, którego twórcom powinno zależeć na dostarczaniu możliwie aktualnych danych, opartych dostępne już publiczne źródła. W najważniejszym obszarze zadań priorytetowych i zdaniem ekspertów możliwych do osiągnięcia w ramach strategii SMART_KOM wyraźnie wskazano na problem silosowości myślenia i koordynacji działań pomiędzy segmentami administracji oraz członkami Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego. Z tego problemu wynika wiele trudności szczegółowych i bez jego przezwyciężenia trudno będzie osiągnąć efekty na innych polach. Jednocześnie można zauważyć, że silosowość i brak koordynacji mają poniekąd charakter endogeniczny, tzn. postępy w realizacji narzędzi i usług e- administracji oraz zdolność do koordynacji mogą pozytywnie wpływają na siebie w formie sprzężenia zwrotnego.
8 Drugim bardzo istotnym problemem jest kwestia projektowania rozwiązań informatycznych dla e-administracji w taki sposób, by było one usługami, a nie tylko informatyzacją istniejących procedur. Narzędzia informatyczne powinny wspomagać procesy składające się na kompletną usługę, a nie być tylko informatyzacją biurokratycznego obiegu dokumentów. Generalnie obszar transformacji administracji od interakcji z obywatelem, przez transakcje, zaangażowanie do partycypacji, wymaga tego, by administracja koordynowała swoje działania tworząc zintegrowany system usług publicznych. Oznacza to, że dotychczasowa forma wyspowej organizacji pracy, w separacji nie tylko od innych jednostek terytorialnych, ale i od jednostek organizacyjnych tego samego samorządu musi ustąpić wielostronnej pracy projektowej. Temu musi służyć audyt projektów przeprowadzonych już w KOM, przeprowadzanie zamówień na odpowiednim szczeblu władz, czy też tworzenie dokumentacji wdrożeniowej usług. Ostatecznie także wprowadzenie do oceny wartości projektów, kryterium zwrotu z inwestycji. Trzecim zagadnieniem o być może największej wadze, ale i jednocześnie największej trudności jest przywództwo w procesie zmian organizacyjnych. Strategia SMART_KOM powinna preferować rozwiązania umożliwiające wyłonienie się liderów oraz możliwie w najmniejszym stopniu krępujące ich działania. Obszary kluczowe zostały sklasyfikowane w tabeli poniżej: Matryca obszarów kluczowych dla SMART_KOM Wysoka trudność / niska waga Powielanie projektów poziom dokonywania zamówień Wysoka trudność / duża waga leadership myślenie silosowe i brak przepływu informacji współpraca terytorialna -- brak artykulacji i koordynacji wspólnych działań w KOM / rywalizacja samorządów i długotrwałe procedury uzgodnień niewystarczające zasoby ludzkie do rozwijania e-usług informatyzacja obecnych procedur vs. tworzenie usług audyt informatyczny administracji publicznej wykluczenie cyfrowe nierównomierny poziom wdrożeń e-usług brak ewaluacji zwrotu z inwestycji brak pomysłu miasta na wykorzystanie w dłuższej perspektywie budżetu obywatelskiego blokowanie inicjatyw oddolnych przez administrację średniego szczebla
9 Niska trudność / niska waga Niska trudność / wysoka waga aktualność informacji publicznej, jako open data brak dokumentacji wdrożeniowej e-usług koszyki partycypacji (drobna informacja miejska, edukacja, transport) niskie zaangażowanie specjalistów ds. user experience w tworzenie e-administracji zbyt niski poziom wiedzy o możliwościach wykorzystania big data wdrożenie metodyki negocjacji społecznych w administracji standaryzacja usług dla użytkowników niepełnosprawnych
10 3. Sesja mapowania interesariuszy W ostatniej sesji warsztatów skupiono uwagę na potencjalnych aktorach, którzy będą zainteresowani wsparciem i wdrożeniem wskazanych w matrycy obszarów kluczowych - priorytetowych i nadających się do realizacji w możliwym do przewidzenia czasie. W obszarze smart governance mamy do czynienia ze szczególnym przypadkiem dziedziny silnie nasyconej normatywnie. Sprawia to, że musimy stale pamiętać o istotnej dwuznaczności zawsze cechującej demokratyczną przestrzeń publiczną. Z jednej bowiem strony możemy pytać o to, jacy interesariusze mają wpływ i są zainteresowani zarządzaniem publicznym, aczkolwiek być może tak dużego wpływu mieć nie powinni. Z drugiej zaś strony musimy pytać, jacy interesariusze powinni mieć wpływ, choć dziś go mieć nie mogą i dlatego właśnie bywają zniechęceni i niezainteresowani. W ostatniej części warsztatu zdentyfikowano szereg aktorów, których uczestnicy warsztatu przyporządkowali do poszczególnych pól siły wpływu oraz poziomu zainteresowania uczestnictwem w realizacji założeń strategii KOM. Wyniki te należałoby interpretować w następujący sposób: w trakcie opracowywania i realizacji strategii SMART_KOM politycznie ważniejsi są aktorzy często rozproszeni, ale zainteresowani, niźli ci, którzy z racji koncentracji interesów dysponują często dużą siłą oddziaływania. Z definicji bowiem to do tych pierwszych są adresowane mechanizmy transparentności i partycypacji. W tym kontekście zatem interesariusze mający dziś mniejszy wpływ, ale istotnie zainteresowani (zgrupowani pod szyldem informuj ), powinni być na początku procesu dobrze poinformowani a z czasem coraz bardziej angażowani. Wpływ - stopień możliwego oddziaływania danego interesariusza na realizację projektu smart.kom Zainteresowanie - jako stopień, w jakim projekt jest ważny dla danego interesariusza Interesariuszy poddano klasyfikacji w podziale na 4 grupy, definiując jednocześnie skalę ich faktycznego wpływu i zaangażowania na dzień dzisiejszy:
11 Wpływ Dbaj o satysfakcję Uczelnie wyższe Organizacje gospodarcze Monitoruj Instytuty badawcze Eksperci Zaangażuj w główny obszar działań i zarządzaj kompleksowo Region Powiat ziemski Członkowie KOM Organizacje obywatelskie (NGOs) Rady dzielnic Informuj Ruchy miejskie Tzw. Przeciętni ludzie Wspólnoty mieszkaniowe Media lokalne Internetowe fora dyskusyjne Miasta partnerskie Zainteresowanie Z powyższej analizy wynika, iż podmioty oznaczone kolorem zielonym powinny być w pełni zaangażowane w realizację strategii SMART_KOM. Przez zaangażowanie należy rozumieć konsultowanie projektów, decyzji i rozwiązań, najwyższą formę bezpośredniego dialogu dla wypracowywania wspólnych rozwiązań, pozyskiwanie opinii. Oznacza to również współdecyzyjność i współodpowiedzialność interesariusza. Interesariusze oznaczeni kolorem fioletowym powinni być angażowani poprzez konsultacje, opiniowanie i dialog bezpośredni. Interesariusze oznaczeni kolorem niebieskim oraz niebieskim powinni być angażowani poprzez konsultacje zapewniające informację zwrotną. Podmioty wyróżnione kolorem czarnym powinny być jednokierunkowo informowanie o działaniach. 4. Ocena merytoryczna wszystkich sesji W każdej sesji pojawiła się żywa dyskusja, a opinie raczej uzupełniały się, niż wchodziły w konflikt. Uderzał nacisk kładziony na rozwiązania techniczno-prawne, a relatywnie niskie znaczenie przypisywane procesowi dialogu społecznego i partycypacji obywatelskiej.
12 Cele warsztatów: Celem warsztatów była diagnoza funkcjonowania miasta Krakowa w obszarze smart governance - tak jak zdefiniowany został on w ramach koncepcji smart city - wraz ze wskazaniem głównych problemów i wyzwań oraz możliwości wdrożenia zmian. Zakres warsztatów obejmował analizę potencjału Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego, w tym analizę SWOT, zdefiniowanie kluczowych obszarów zainteresowania dla Strategii SMART_KOM oraz analizę potencjalnych interesariuszy. Warsztaty były przeprowadzone według spójnej z pozostałymi podobszarami metodyki. Wyposażenie Sali: Rzutnik, ekran, biurko moderatora, stoliki z krzesłami, stół z cateringiem, dwa mikrofony, cztery flipcharty. Skład grupy: W spotkaniu uczestniczyło 23 osoby, reprezentujące środowisko naukowców zajmujących się zarządzaniem publicznym, specjalistów ds. wdrożeń systemów e- administracyjnych, samorząd gminny i wojewódzki oraz aktywistów lokalnych: Krakowski Park Technologiczny, Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Urząd Miasta Krakowa, Radę Miasta Krakowa Radę jednej z dzielnic Krakowa Sektor Prywatny: firmy Locativo oraz Nowe Motywacje Stowarzyszenia lub fundacje: Ośrodek Studiów o Mieście Klub Jagielloński, epaństwo, Warsztat Innowacji Społecznych Instytut badawczy: Instytut Logistyki i Magazynowania, Środowisko naukowe: Uniwersytet Jagielloński, Krakowski Uniwersytet Ekonomiczny oraz Vienna University of Technology, Szczegółowa lista obecności została dołączona do raportu. Czas trwania warsztatów 9:15 17:15
13 Rezultaty merytoryczne warsztatów 3. Analiza SWOT Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w kontekście SMART MOBILITY Diagnozę potencjału Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w zakresie SMART MOBILITY, oparto przede wszystkim na analizie SWOT. Uczestnicy spotkania wykorzystywali w trakcie tworzenia matrycy własną wiedzę, przesłane kilka dni przed spotkaniem materiały z danymi statystycznymi i eksperckimi dotyczącymi systemu transportowego aglomeracji, a także informacje przekazane im w trakcie wystąpień ekspertów w pierwszej fazie spotkania. Spośród czterech pól, które metodologia smart city przypisuje obszarowi smart governance praktycznie nie poruszano spraw związanych ze strategiami politycznymi. Jest to objaw częstego w Polsce niskiego poczucia sprawczości obywateli w starciu z partyjnymi lub biurokratycznymi mechanizmami rządzenia. Najsłuszniejszy wniosek z tego płynący byłby prawdopodobnie taki, że w strategii SMART_KOM należy położyć silny nacisk na mechanizmy rozliczalności (accountability), dające obywatelom narzędzie kontroli i motywację do zaangażowania. Relatywnie mało uwagi poświęcono problemom partycypacji obywatelskiej i dialogu społecznego na co wyraźnie zwrócił uwagę w swoim komentarzu prof. Rudolf Giffinger. Skupiano się raczej na aspektach technologiczno-prawnych, być może widząc w tym pole do szybszych i skuteczniejszych działań. Najwięcej miejsca w dyskusji uczestników zajął problem wdrożenia i dostępności usług e-administracji. Najczęściej wskazywane szanse dla aglomeracyjnego SMART governance to wykorzystanie możliwości oferowanych przez rewolucję informatyczną w administracji. Chodzi zarówno o aspekt transparentności, który pozwala obywatelom niskim kosztem zapoznać się działaniami władz publicznych lub tworzyć nowe pola przedsiębiorczości w oparciu o otwarte dane, jak i o aspekt usług publicznych i społecznych, gdzie kładziono nacisk na relatywne zaawansowanie i zgromadzone doświadczenia miasta Krakowa w tej dziedzinie. Wyniki analizy SWOT przedstawiono w tabeli poniżej: SMART GOVERNANCE: SWOT POTENCJAŁU KOM W KONTEKŚCIE SMART CITY SILNE STRONY: POSTAWY PRAWNE WYMUSZAJĄCE DOSTĘP DO INFORMACJI PUBLICZNEJ DOBRE PRZYPADKI PRZEJRZYSTOŚCI PROCESOWEJ (PLAN ZAGOSPODAROWANIA SŁABE STRONY: MYŚLENIE SILOSOWE BRAK SPÓJNOŚCI PLANOWANIA MIĘDZY SKALĄ MIASTA KOM REGIONEM A POLSKĄ POŁUDNIOWĄ
14 PRZESTRZENNEGO) DOSTĘPNOŚĆ INFORMACJI I NARZĘDZI NP. BIP, Plan Zagospodarowania przestrzennego FAKT URUCHOMIENIA BUDŻETOWANIA PARTYCYPACYJNEGO OTWARTOŚĆ DECYDENTÓW NA INFORMATYZACJĘ I ELEKTRONIZACJĘ ADMINISTRACJI SILNE RUCHY OBYWATELSKIE NA RZECZ OTWARTEJ ADMINISTACJI SKUTECZNOŚĆ ADMINISTRACJI W POZYSKIWANIU ŚRODKÓW SZANSE: INICJATYWY NA RZECZ OTWARTYCH DANYCH W FORMATACH UŻYTKOWYCH REDYSTRYBUCYJNE PREFERENCJE DLA PŁACĄCYCH PODATKI PUBLICZNE FUNDUSZE NA IT MOŻLIWIE OTWARTE ROZWIĄZANIA, MOŻLIWIE OTWARTE INTERFACE Y SZCZUPŁE ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI NOWA UNIJNA PERSPEKTYWA FINANSOWA ZMIANA POKOLENIOWA DARMOWE SIECI MOBILNE TECHNOLOGIE W KONSULATACJACH SPOŁECZNYCH WARUNKOWANIE WSPARCIA FUNDUSZAMI UE ZAWIĄZANIEM WSPÓŁPRACY DYREKTYWA KE W SPRAWIE INFORMACJI PUBLICZNEJ WZROST WACHLARZA E-USŁUG KSZTAŁCENIE OSÓB STARSZYCH WYDATKOWANIE ŚRODKÓW BLIŻEJ PRAWDZIWYCH LOKALNYCH POTRZEB UŻYWANIE JĘZYKA KORZYŚCI DLA ADMINSTRACJI W PROCESIE SŁABO UPOWSZECHNIONY ELEKTRONICZNY PROFIL OBYWATELA TRUDNE DO ZNALEZIENIA DANE W ZAMKNIĘTYCH FORMATACH (np. PDF) MAŁA TRANSPARENTNOŚĆ PLANOWANIA MIEJSKIEGO (ZARÓWNO PUBLICZNEGO, JAK I PRYWATNEGO) KONSULTACJE ROZPOCZYNANE W OBLICZU ZAOGNIENIA SYTUACJI NIEWYKORZYSTNE BADANIA SPOŁECZNE URZĘDU MIASTA CZĘSTO IGNOROWANE WYNIKI KONSULTACJI MAŁY BUDŻET PARTYCYPACYJNY BEZ NARZĘDZI IT BRAK PRIORYTETÓW STRATEGICZNYCH NIEPOWIĄZANE ZE SOBĄ DZIEDZINY OBJĘTE PLANOWANIEM STRATEGICZNYM SŁABA PROMOCJA NOWYCH ROZWIĄZAŃ BRAK PARTYCYPACJI DZIELNIC W PROCESIE DECYZYJNYM BRAK STRATEGII KOMUNIKACJI Z OTOCZENIEM PRZYWIĄZANIE DO PAPIEROWEJ FORMY PROCEDOWANIA (PIECZĄTKA) I BRAK ZAINTERESOWANIA DOSTĘPEM DO E-USŁUG ZE STRONY URZĘDÓW ZAGROŻENIA: NOWE TECHNOLOGIE SĄ WYKLUCZAJĄCE DLA TYCH, KTÓRZY ICH NIE OPANOWALI BRAK BUDŻETOWEJ MASY KRYTYCZNEJ PROWADZĄCY DO FRUSTRACJI LIDERÓW SILNE STRATEGIE MARKI SĄSIEDNICH REGIONÓW (NP. ŚLĄSKA) MIMO ZMIAN, USTAWODAWSTWO NADAL NIEDOSTOSOWANE DO ELEKTRONICZNEJ PRACY BEZPIECZEŃSTWO DANYCH NIEWYSTARCZAJĄCE INWESTYCJE W ICT RYWALIZACJA PODMIOTÓW ZAMIAST WSPÓŁPRACY BRAK OBLIGATORYJNOŚCI Epuap BRAK LEX METROPOLIS
15 5. Sesja obszarów kluczowych W trakcie fazy zielonego światła zgłoszono 29 obszarów, które uznano za kluczowe w kontekście strategii SMART_KOM. Obszary te po skonsolidowaniu niektórych w jedno zagadnienie zostały umieszczone w tabeli / matrycy poniżej. W fazie czerwonej uczestnicy spotkania zdecydowali o wykreśleniu trzech obszarów jako wykraczających poza granice obszaru tematycznego. Pierwszym z nich były przeszkody dla kompleksowego podejścia w Prawie Zamówień Publicznych. Jest to generalnie problem możliwy do rozwiązania przede wszystkim na poziomie centralnym. Dwa kolejne dotyczyły narzędzi hamowania procesów polaryzacyjnych w rozwoju regionalnym oraz ogólnego postrzegania administracji jako atrakcyjnego miejsca pracy dla zdolnych ludzi. Obszary kluczowe zostały wyraźnie podzielone na dwie grupy: jako priorytetowe / wysokiej wagi, z podziałem na łatwe lub trudne do rozwiązania. Wysoką trudność, choć niską wagę przypisano dwóm bliskim sobie zagadnieniom tj. powielaniu projektów i poziomowi dokonywania zamówień. Wynikało to z przekonania, że jest to w pewnym sensie immanentna cecha dotychczasowego ustroju terytorialnego oraz sposobu wydatkowania funduszy europejskich. Niska istotność wynikała, z przekonania, że ważniejszy jest sam proces dokonywania zmian, niż oczekiwanie na jego konsolidację. Mimo to jest to problem zdecydowanie możliwy do rozwiązania w ramach strategii SMART_KOM. Aktualność danych publicznych używanych w różnego rodzaju aplikacjach informatycznych została uznana za problem relatywnie niskiej wagi. Wynikało to bowiem z faktu, że jest to problemem rynkowej atrakcyjności produktu, którego twórcom powinno zależeć na dostarczaniu możliwie aktualnych danych, opartych o dostępne już publiczne źródła. W najważniejszym obszarze zadań priorytetowych i zdaniem ekspertów możliwych do osiągnięcia w ramach strategii SMART_KOM wyraźnie wskazano na problem silosowości myślenia i koordynacji działań pomiędzy segmentami administracji oraz członkami Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego. Z tego problemu wynika wiele trudności szczegółowych i bez jego przezwyciężenia trudno będzie osiągnąć efekty na innych polach. Jednocześnie można zauważyć, że silosowość i brak koordynacji mają poniekąd charakter endogeniczny, tzn. postępy w realizacji narzędzi i usług e- administracji mogą wpływają na siebie w formie sprzężenia zwrotnego.
16 Drugim bardzo istotnym problemem jest kwestia projektowania rozwiązań informatycznych dla e-administracji w taki sposób, by było one usługami, a nie tylko informatyzacją istniejących procedur. Narzędzia informatyczne powinny wspomagać procesy składające się na kompletną usługę, a nie być tylko informatyzacją biurokratycznego obiegu dokumentów. Trzecim zagadnieniem o być może największej wadze, ale i jednocześnie największej trudności jest przywództwo w procesie zmian organizacyjnych. Strategia SMART_KOM powinna preferować rozwiązania umożliwiające wyłonienie się liderów oraz możliwie w najmniejszym stopniu krępujące ich działania. Obszary kluczowe zostały sklasyfikowane w tabeli poniżej: Matryca obszarów kluczowych dla SMART_KOM Wysoka trudność / niska waga Powielanie projektów poziom dokonywania zamówień Niska trudność / niska waga Wysoka trudność / duża waga leadership myślenie silosowe i brak przepływu informacji współpraca terytorialna -- brak artykulacji i koordynacji wspólnych działań w KOM / rywalizacja samorządów i długotrwałe procedury uzgodnień niewystarczające zasoby ludzkie do rozwijania e-usług informatyzacja obecnych procedur vs. tworzenie usług audyt informatyczny administracji publicznej wykluczenie cyfrowe nierównomierny poziom wdrożeń e-usług brak ewaluacji zwrotu z inwestycji brak pomysłu miasta na wykorzystanie w dłuższej perspektywie budżetu obywatelskiego blokowanie inicjatyw oddolnych przez administrację średniego szczebla Niska trudność / wysoka waga aktualność informacji publicznej, jako open data brak dokumentacji wdrożeniowej e-usług koszyki partycypacji (drobna informacja miejska, edukacja, transport) niskie zaangażowanie specjalistów ds. user experience w tworzenie e-administracji zbyt niski poziom wiedzy o możliwościach wykorzystania big data wdrożenie metodyki negocjacji społecznych w administracji standaryzacja usług dla użytkowników niepełnosprawnych
17 6. Sesja mapowania interesariuszy W ostatniej sesji warsztatów skupiono uwagę na potencjalnych aktorach, którzy będą zainteresowani wsparciem i wdrożeniem wskazanych w matrycy obszarów kluczowych - priorytetowych i nadających się do realizacji w możliwym do przewidzenia czasie. W obszarze smart governance mamy do czynienia ze szczególnym przypadkiem dziedziny silnie nasyconej normatywnie. Sprawia to, że musimy stale pamiętać o istotnej dwuznaczności zawsze cechującej demokratyczną przestrzeń publiczną. Z jednej bowiem strony możemy pytać o to, jacy interesariusze mają wpływ i są zainteresowani zarządzaniem publicznym, aczkolwiek być może tak dużego wpływu mieć nie powinni. Z drugiej zaś strony musimy pytać, jacy interesariusze powinni mieć wpływ, choć dziś go mieć nie mogą i dlatego właśnie bywają zniechęceni i niezainteresowani. W ostatniej części warsztatu zdentyfikowano szereg aktorów, których uczestnicy warsztatu przyporządkowali do poszczególnych pól siły wpływu oraz poziomu zainteresowania uczestnictwem w realizacji założeń strategii KOM. Wyniki te należałoby interpretować w następujący sposób: w trakcie opracowywania i realizacji strategii SMART_KOM politycznie ważniejsi są aktorzy często rozproszeni, ale zainteresowani, niźli ci, którzy z racji koncentracji interesów dysponują często dużą siłą oddziaływania. Z definicji bowiem to do tych pierwszych są adresowane mechanizmy transparentności i partycypacji. W tym kontekście zatem interesariusze mający dziś mniejszy wpływ, ale istotnie zainteresowani (zgrupowani pod szyldem informuj ), powinni być na początku procesu dobrze poinformowani a z czasem coraz bardziej angażowani. Wpływ - stopień możliwego oddziaływania danego interesariusza na realizację projektu smart.kom Zainteresowanie - jako stopień, w jakim projekt jest ważny dla danego interesariusza Interesariuszy poddano klasyfikacji w podziale na 4 grupy, definiując jednocześnie skalę ich faktycznego wpływu i zaangażowania na dzień dzisiejszy:
18 Wpływ Dbaj o satysfakcję Uczelnie wyższe Organizacje gospodarcze Monitoruj Instytuty badawcze Eksperci Zaangażuj w główny obszar działań i zarządzaj kompleksowo Region Powiat ziemski Członkowie KOM Organizacje obywatelskie (NGOs) Rady dzielnic Informuj Ruchy miejskie Tzw. Przeciętni ludzie Wspólnoty mieszkaniowe Media lokalne Internetowe fora dyskusyjne Miasta partnerskie Zainteresowanie Z powyższej analizy wynika, iż podmioty oznaczone kolorem zielonym powinny być w pełni zaangażowane w realizację strategii SMART_KOM. Przez zaangażowanie należy rozumieć konsultowanie projektów, decyzji i rozwiązań, najwyższą formę bezpośredniego dialogu dla wypracowywania wspólnych rozwiązań, pozyskiwanie opinii. Oznacza to również współdecyzyjność i współodpowiedzialność interesariusza. Interesariusze oznaczeni kolorem fioletowym powinni być angażowani poprzez konsultacje, opiniowanie i dialog bezpośredni. Interesariusze oznaczeni kolorem niebieskim powinni być angażowani poprzez konsultacje zapewniające informację zwrotną. Podmioty wyróżnione kolorem czarnym powinny być jednokierunkowo informowanie o działaniach. 7. Ocena merytoryczna wszystkich sesji W każdej sesji pojawiła się żywa dyskusja, a opinie raczej uzupełniały się, niż wchodziły w konflikt. Uderzał nacisk kładziony na rozwiązania techniczno-prawne, a relatywnie niskie znaczenie przypisywane procesowi dialogu społecznego i partycypacji obywatelskiej.
19 PREZENTACJE EKSPERTÓW Robert Chrabąszcz Warsztaty Smart Governance Obszar: Strategia i planowanie Projekt SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast Krakowski Park Technologiczny, 7 marca 2014 r. Podsumowanie udziału W pierwszej części warsztatów Robert Chrabąszcz przedstawił narzędzie umożliwiające dokonanie wiarygodnej diagnozy strategicznej przez urzędy administracji publicznej. Narzędzie umożliwia zidentyfikowanie obszarów wymagających decyzji strategicznych oraz ich priorytetyzację, która w dalszym ciągu stanowi jedną z podstawowych słabości systemu planowania strategicznego zarówno na szczeblu centralnym, jak i regionalnym i lokalnym. Jest to wyzwanie w obliczu, którego stoją niemal wszystkie jednostki administracji publicznej, w tym w szczególności samorządy w dużych miastach. Zaprezentowane narzędzie powstało w wyniku prac w ramach projektu Ministerstwa Uczące Się, realizowanych przez Uniwersytet Warszawski oraz Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, którego koordynatorem jest Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. Jeden z celów projektu jest zebranie doświadczeń międzynarodowych w zakresie zarządzania wiedzą w organizacjach publicznych i ustrukturyzowanie ich w formie narzędzi przydatnych dla polskiej administracji publicznej. Robert Chrabąszcz jest członkiem zespołu badawczego projektu Ministerstwa Uczące Się. 1 Istotą Mapowania strategicznych obszarów działań jest strategiczna analiza i identyfikacja obszarów priorytetowych w ramach organizacji publicznej poprzez zidentyfikowanie działań wzdłuż dwóch strategicznych osi zadowolenia i istotności. Praktyka pozwala na obiektywne i przejrzyste zilustrowanie obszarów priorytetowych, które powinny posłużyć za fundament do planowania działań strategicznych oraz ich hierarchizację. Nadrzędnym celem praktyki jest uświadomienie wszystkim pracownikom głównych obszarów działania organizacji oraz wskazanie w jaki sposób ich praca wpisuje się w realizację celów strategicznych i operacyjnych w ramach poszczególnych obszarów. W tym kontekście problemy rozwiązywane przez narzędzie Mapowania strategicznych obszarów działań sprowadzają się do trzech głównych kwestii: niewystarczającej wiedzy pracowników, co do zakresu działania organizacji, w szczególności braku uwspólnionej wiedzy w tym zakresie, 1 Szerzej na temat projektu MUS oraz narzędzi poprawiających zarządzanie wiedzą w administracja publicznej zob.
20 zbyt małej liczby dyskusji z udziałem członków organizacji na temat obszarów jej działań oraz tego jak działania organizacji wpisują się w szerszy kontekst implementowanych przez administrację publiczną polityk publicznych, niewystarczającej wiedzy zwierzchników oraz organizacji współpracujących, co do podstawowych obszarów jej działania i w konsekwencji przyporządkowywania zadań bez odniesienia do takich obszarów. Niezbędnym elementem procesu mapowania obszarów jest decyzja o wykorzystaniu specjalistycznych narzędzi informatycznych, ułatwiających dokumentowanie proponowanych rozwiązań (MindJet Manager, X-Mind). Proponowane oprogramowanie posiada na tyle uniwersalny charakter, iż nie musi być stosowane wyłącznie na potrzeby wdrożenia mapowania obszarów strategicznych a jego zastosowanie jest przydatne w wielu innych procesach planowania strategicznego w organizacjach publicznych. Mapowanie strategicznych obszarów działań jest jedną z technik zarządzania opartego na danych. Narzędzie to gwarantuje obiektywną selekcję i oferuje przejrzystą prezentację działań priorytetowych. Ze względu na łatwość zastosowania i elastyczność praktyki (np. przez możliwość zmiany kategorii osi), narzędzie to ma stosunkowo duży potencjał implementacyjny. W drugiej części warsztatu Robert Chrabąszcz wziął udział w panelu, którego zadaniem było przeprowadzenie analizy SWOT, w obszarach objętych tematyką warsztatu, czyli transparentnością procesów decyzyjnych, konsultacje społeczne, budżet partycypacyjny, strategia i planowanie, e- governance. Uczestnikami panelu byli specjaliści z każdej dziedziny będącej tematem spotkania, przy znaczącym wsparciu eksperta zewnętrznego w panelu, w którym uczestniczył Robert Chrabąszcz, był nim konsultant z Helsinek. Grupa wypracowała spójny zestaw zaobserwowanych zjawisk w podziale na mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia, przed którymi stoją duże aglomeracje, budujące potencjał inteligentnych metropolii. Robert Chrabąszcz zaakcentował najistotniejsze, z punktu widzenia planowania strategicznego, słabości i zagrożenia, w obliczu których stają duże ośrodki miejskie. Odniósł je w sposób bardziej szczegółowy do zagadnień zaprezentowanych podczas swojego wystąpienia w pierwszej części warsztatu. Najistotniejszą słabością, z którą powinny zmierzyć się władze samorządowe jest właściwe uporządkowanie celów strategicznych, ich priorytetyzacja oraz hierarchizacja, bez których każdy dokument strategiczny pozostaje zbiorem tzw. pobożnych życzeń. O słabości procesów planowania strategicznego mówiono także przy okazji niskiego stopnia operacjonalizacji działań wynikających z zapisów strategicznych oraz przypadkowości decyzji implementacyjnych. W tym kontekście poruszony został problem transparentności procesu decyzyjnego, w odniesieniu do kwestii konsultacji społecznych. Zdaniem uczestników panelu, w obecnym kształcie, nie spełniają one swojej roli, choć podkreślano, że dostrzegalne są symptomy większego ożywienia aktywności społecznej, m.in. dzięki wykorzystaniu internetowych środków komunikacji władzy samorządowej z obywatelami. Jest to jednak zadanie wymagające zdecydowanego zwiększenia zainteresowania jego wdrożeniem wśród decydentów. Problem planowania strategicznego pojawił się także przy okazji dyskusji członków panelu o luźnym stopniu powiązania dokumentów o charakterze strategicznym, zarówno z perspektywy oddolnej, w odniesieniu do gmin, jak i w relacji do dokumentów o charakterze europejskim. Robert Chrabąszcz podkreślił, że przygotowywane dokumenty strategiczne stanowią często mechanicznie przepisane wytyczne Unii Europejskiej i pozbawione są refleksyjnego namysłu nad rzeczywistym kontekstem i potencjałem obszaru metropolitalnego, na potrzeby którego opracowany jest dokument. Brak
OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA
OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA - w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru
Bardziej szczegółowoPARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA
PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA Ewa Stokłuska Kraków, 12.05.2014r. PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI CZŁONKOWSKIMI UNII EUROPEJSKIEJ
Bardziej szczegółowoKonsultacje społeczne
Konsultacje społeczne Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2011-2020 10 maja 2011 r. Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego Prezentacja drugiego celu operacyjnego: zwiększenie partycypacji społecznej
Bardziej szczegółowoWyzwania rozwojowe gmin województwa śląskiego w kontekście zachodzących procesów demograficznych
Wyzwania rozwojowe gmin województwa śląskiego w kontekście zachodzących procesów demograficznych Cel badania Główny: Identyfikacja kierunków i czynników rozwoju województwa śląskiego w kontekście zachodzących
Bardziej szczegółowoAktualizacja Strategii Rozwoju Krakowa 2030 Warsztat: Inteligentna / nowoczesna metropolia. Moderator: Aleksander Noworól 12 maja 2014
Aktualizacja Strategii Rozwoju Krakowa 2030 Warsztat: Inteligentna / nowoczesna metropolia Moderator: Aleksander Noworól 12 maja 2014 Ramowymi celami aktualizacji dokumentu Strategii jest przygotowanie
Bardziej szczegółowoPANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami
Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość
Bardziej szczegółowoStrategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego
Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego 2014-2020+ Spotkanie animacyjne 12.12.2013 r. Główne założenia: Efektywne środki unijne
Bardziej szczegółowoDziałania zakładane w Programie będą wdrażane za pomocą partnerstw realizowanych na różnych poziomach:
Wytyczne MRR dotyczące partnerstw w ramach Programu Rozwój miast poprzez wzmocnienie kompetencji jednostek samorządu terytorialnego, dialog społeczny oraz współpracę z przedstawicielami społeczeństwa obywatelskiego
Bardziej szczegółowoKonsultacje społeczne od idei do wdrożenia
Konsultacje społeczne od idei do wdrożenia Oferta współpracy Fundacji Pracownia Badań i Innowacji Społecznych Stocznia Warszawa, 2016 Jak rozumiemy konsultacje społeczne i w czym możemy pomóc? Dlaczego
Bardziej szczegółowoWspółpraca dla Strategii Rozwoju Krakowa 2030
Współpraca dla Strategii Rozwoju Krakowa 2030 Nowocześnie zarządzana metropolia Warsztaty 26.09.2016 Resume Ekspert: prof. Ewa Okoń-Horodyńska Moderator: Tomasz Bukalski Niniejszy dokument stanowi podsumowanie
Bardziej szczegółowoPLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ
PLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ Podstawowym założeniem, które przyjęto dla potrzeb opracowania Lokalnej Strategii Rozwoju dla obszaru PROWENT na lata 2014-2020 jest szerokie włączenie mieszkańców
Bardziej szczegółowoTeoria zmiany w praktyce. Marilyn Taylor Institute for Voluntary Action
Teoria zmiany w praktyce Marilyn Taylor Institute for Voluntary Action Forma warsztatu Jak postrzegasz ewalaucję? Czego chcesz się o niej dowiedzieć? Wyjaśnienie, jak korzystałam z teorii zmiany Praca
Bardziej szczegółowoSKUTECZNA PARTYCYPACJA PUBLICZNA NGO
SKUTECZNA PARTYCYPACJA PUBLICZNA NGO W KONTEKŚCIE PODNOSZENIA KOMPETENCJI PRZEDSATWICIELI ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH W ZAKRESIE NIEZBĘDNYM DO UDZIAŁU W PROCESIE STANOWIENIA PRAWA Czym jest partycypacja
Bardziej szczegółowoDepartament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r.
Rekomendacje dotyczące akcji informacyjnej o komplementarności z badania ewaluacyjnego pt. Analiza efektów komplementarności wsparcia pomiędzy projektami dofinansowanymi w ramach programów z perspektywy
Bardziej szczegółowoSTRATEGIA ROZWOJU KRAKOWA projekt
STRATEGIA ROZWOJU KRAKOWA 2030 projekt Strategia Rozwoju Krakowa 2030 (projekt) wizja i misja Nowa Wizja rozwoju Krakowa Kraków nowoczesna metropolia tętniąca kulturą, otwarta, bogata, bezpieczna i przyjazna,
Bardziej szczegółowoUdział obywateli w planowaniu przyszłej perspektywy funduszy europejskich 2014-2020. Stan konsultacji funduszy w regionach
Udział obywateli w planowaniu przyszłej perspektywy funduszy europejskich 2014-2020 Stan konsultacji funduszy w regionach Projekt współfinansowany przez Szwajcarię w ramach Szwajcarskiego Programu Współpracy
Bardziej szczegółowoPrezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą
KONFERENCJA w ramach projektu WYPRZEDZIĆ ZMIANĘ - PARTNERSTWO LOKALNE DLA ROZWOJU GOSPODARCZEGO POWIATU CHOJNICKIEGO Prezentacja Dokumentu Strategii Zarządzania Zmianą Gospodarczą Alicja Zajączkowska 6
Bardziej szczegółowoZnaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER.
Wojciech Lasota (BWR), koordynacja procesu tworzenia strategii jednostek UW Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER. Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu
Bardziej szczegółowoZałącznik do uchwały Nr XXXII/483/2009 Rady Miejskiej Środy Wielkopolskiej z dnia 20 sierpnia 2009 roku. Program Aktywności Lokalnej
Załącznik do uchwały Nr XXXII/483/2009 Rady Miejskiej Środy Wielkopolskiej z dnia 20 sierpnia 2009 roku Program Aktywności Lokalnej dla Miasta i Gminy Środa Wielkopolska na lata 2009 2013 I. Wprowadzenie
Bardziej szczegółowoSTRATEGIA ROZWOJU SPOŁECZNO - GOSPODARCZEGO GMINY KWIDZYN NA LATA PROJEKT
STRATEGIA ROZWOJU SPOŁECZNO - GOSPODARCZEGO GMINY KWIDZYN NA LATA 2014-2020 PROJEKT Opracowano: dr inż. Marcin Duda Kwidzyn 2014 Spis treści Wprowadzenie... 4 Metodologia prac... 5 Harmonogram prac...
Bardziej szczegółowoMetropolia warszawska 2.0
Metropolia warszawska 2.0 Konwencja Metropolitalna 27 maja 2017 r. Rozwój współpracy w Obszarze Metropolitalnym Warszawy Metropolia warszawska 2.0 Plan prezentacji: Uwarunkowania współpracy metropolitalnej
Bardziej szczegółowoS Y L A B U S - d l a s z k o l e ń REZULTAT O3 DZIAŁANIA: O3-A2 PROJEKTU E-GOVERNMENT 2.0 W PRAKTYCE
P R O G R A M Y K S Z T A Ł C E N I A S Y L A B U S - d l a s z k o l e ń REZULTAT O3 DZIAŁANIA: O3-A2 PROJEKTU E-GOVERNMENT 2.0 W PRAKTYCE KRAKÓW 2015 1 Spis treści NARZĘDZIA WEB 2.0 W SEKTORZE PUBLICZNYM
Bardziej szczegółowoKierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej
Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Prof. nadzw. dr hab. Andrzej Sobczak Dyrektor Ośrodka Studiów nad Cyfrowym Państwem Agenda wystąpienia
Bardziej szczegółowoWarsztat strategiczny 1
Strategia Rozwoju Miasta Nowy Targ na lata 2018-2023 z perspektywą do 2030 roku Warsztat strategiczny 1 Artur Kubica, Bartosz Tyrna Nowy Targ, 12/04/2018 Plan warsztatu Rola strategii rozwoju i jej kształt
Bardziej szczegółowoZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016
WSTĘP ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 Projekt założeń projektu ustawy o współpracy rozwojowej nakłada na Ministra Spraw Zagranicznych obowiązek
Bardziej szczegółowoZarządzanie strategiczne województwem
IV Warsztaty Strategiczne Zespołu ds. aktualizacji SRWM do 2020 Zarządzanie strategiczne województwem Zadania na lata 2010-2012 Jacek Woźniak Dyrektor Departamentu Polityki Regionalnej UMWM 4 września
Bardziej szczegółowoCzęść IV. System realizacji Strategii.
Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i
Bardziej szczegółowoOPIS DOBREJ PRAKTYKI
OPIS DOBREJ PRAKTYKI 1. Dane dotyczące gminy/powiatu nazwa inicjatywy Strategia Rozwoju Miasta i Gminy Niepołomice na lata 2012-2020 nazwa gminy/powiatu Urząd Miasta i Gminy Niepołomice dokładny adres
Bardziej szczegółowoBadania konsumentów usług turystycznych w regionie.
1 Badania konsumentów usług turystycznych w regionie. Rekomendacje metodologiczne i organizacyjne. Teresa Buczak 2 Badania marketingowe w regionach Skuteczne wspieranie rozwoju turystyki w warunkach konkurencyjnej
Bardziej szczegółowoWłączanie wspólnot lokalnych w proces podejmowania decyzji władz lokalnych
Włączanie wspólnot lokalnych w proces podejmowania decyzji władz lokalnych Marta Szaranowicz-Kusz, IS UW Projekt Partycypacja obywatelska: diagnoza barier i stworzenie narzędzi wspomagających dobre rządzenie
Bardziej szczegółowoPROGRAM ROZWÓJ DIALOGU I KOMUNIKACJI SPOŁECZNEJ. Podsumowanie I etapu prac 24 maja 2017r. m.st. Warszawa Program Dialog
PROGRAM ROZWÓJ DIALOGU I KOMUNIKACJI SPOŁECZNEJ Podsumowanie I etapu prac 24 maja 2017r. Dialog publiczny Każda forma komunikacji pomiędzy mieszkańcami i przedstawicielami władz samorządowych, w sprawach
Bardziej szczegółowoAktywnie konsultujemy lepiej współpracujemy. Warsztat prowadzi Mirosława Tomasik 01.12.2013
Aktywnie konsultujemy lepiej współpracujemy Warsztat prowadzi Mirosława Tomasik 01.12.2013 1 Konsultacje społeczne- cel Celem konsultacji społecznych jest nawiązanie dialogu pomiędzy mieszkańcami a władzą
Bardziej szczegółowoPOLITYKA SPÓJNOŚCI na lata
ZINTEGROWANE INWESTYCJE TERYTORIALNE POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata 2014-2020 Komisja Europejska przyjęła propozycje ustawodawcze dotyczące polityki spójności na lata 2014-2020 w październiku 2011 roku Niniejszy
Bardziej szczegółowoJak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców?
Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP Krótka prezentacja innowacyjnego projektu
Bardziej szczegółowoPROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY POLICE NA LATA
PROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY POLICE NA LATA 2014 2020 1 Spis treści 1. Wstęp 3 2. Cele Programu Aktywności Lokalnej 5 3. Kierunki działań 6 4. Adresaci Programu 7 5. Metody wykorzystywane do realizacji
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ. Autor: Agnieszka Wojciechowska
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ Autor: Agnieszka Wojciechowska Istota zarządzania zmianą gospodarczą Czemu i komu służy Strategia Zarządzania Zmianą Gospodarczą na poziomie lokalnym? Istota zarządzania
Bardziej szczegółowoUZASADNIENIE OCENY SPEŁNIENIA KRYTERIUM SPÓJNOŚCI (WYPEŁNIĆ W PRZYPADKU ZAZNACZENIA ODPOWIEDZI NIE POWYŻEJ)
Karta oceny merytorycznej formularza kompletnego pomysłu na innowację społeczną złożonego w ramach projektu grantowego Akcja Inkubacja I. Dane identyfikacyjne: 1. Nazwa Innowatora społecznego: [ ] 2. Tytuł
Bardziej szczegółowoOFERTA NA OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO
OFERTA NA OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO WROCŁAW 2015 Prezentacja spółki Agencja Rozwoju Aglomeracji Wrocławskiej S.A. została utworzona w 2005 r. z inicjatywy Prezydenta Wrocławia i przedstawicieli
Bardziej szczegółowoSTRATEGIA CYFRYZACJI REGIONU MAZOWIECKIE SPOTKANIA Z E-ADMINISTRACJĄ WARSZAWA, R.
1 STRATEGIA CYFRYZACJI REGIONU 2 MAZOWIECKIE SPOTKANIA Z E-ADMINISTRACJĄ WARSZAWA, 02.06.2014 R. Agenda 1) Strategia rozwoju Województwa Mazowieckiego, informatyzacja regionu 2) Program zintegrowanej informatyzacji
Bardziej szczegółowoUCHWAŁA NR XLI/502/08 Rady Miasta Krakowa z dnia 23 kwietnia 2008 r.
UCHWAŁA NR XLI/502/08 Rady Miasta Krakowa z dnia 23 kwietnia 2008 r. w sprawie zasad i trybu przeprowadzania konsultacji z mieszkańcami Gminy Miejskiej Kraków przy realizacji inwestycji i projektów miejskich.
Bardziej szczegółowoMARKETING TERYTORIALNY
MARKETING TERYTORIALNY PROJEKT PROGRAMU STRATEGICZNEGO Posiedzenie Komisji ds. Budowy Marki Małopolski oraz Organizacji Imprez Sportowych o Zasięgu Międzynarodowym SWM 16 kwietnia 2013 r. Program strategiczny
Bardziej szczegółowoBudżet partycypacyjny (obywatelski) od idei do wdrożenia
Budżet partycypacyjny (obywatelski) od idei do wdrożenia Oferta współpracy Fundacji Pracownia Badań i Innowacji Społecznych Stocznia Warszawa, 2016 Jeśli poszukujecie narzędzia, które pozwoli zaktywizować
Bardziej szczegółowoKonsultacje społeczne w Mieście Będzin
Konsultacje społeczne w Mieście Będzin SZKOLENIE W RAMACH PROJEKTU PARTYCYPACYJNY BĘDZIN WDROŻENIE PLATFORMY KONSULTACJI SPOŁECZNYCH ONLINE W BĘDZINIE Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej 2014 rok PROJEKT
Bardziej szczegółowoPLAN USPOŁECZNIENIA STRATEGII ZINTEGROWANYCH INWESTCYCJI TERYTORIALNYCH AGLOMERACJI OPOLSKIEJ
PLAN USPOŁECZNIENIA STRATEGII ZINTEGROWANYCH INWESTCYCJI TERYTORIALNYCH AGLOMERACJI OPOLSKIEJ Zgodnie z zapisami Zasad realizacji Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych w Polsce w proces opracowania
Bardziej szczegółowoWarsztaty FRAME. Sygnatura warsztatu: W1 (W3) Czas trwania: 3 dni
Sygnatura warsztatu: W1 (W3) Czas trwania: 3 dni Warsztaty FRAME I. Cel Zapoznanie uczestników z możliwościami wykorzystania Europejskiej Ramowej Architektury ITS FRAME (zwanej dalej FRAME ) oraz jej narzędzi
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoZielona Góra, 7 lipca 2014 r.
Zielona Góra, 7 lipca 2014 r. Wymiar terytorialny: Województwo Lubuskie, podobnie jak pozostałe regiony w Polsce, realizuje nową politykę regionalną z wykorzystaniem tzw. terytorialnego podejścia do prowadzenia
Bardziej szczegółowoBudżety partycypacyjne w Małopolsce.
Tablica informacyjna Budżety partycypacyjne w Małopolsce. Stan i kierunki rozwoju Streszczenie Małopolskie Obserwatorium Rozwoju Regionalnego Departament Polityki Regionalnej Budżet obywatelski coraz bardziej
Bardziej szczegółowoProgramowanie Rozwoju Obszaru Metropolitalnego Warszawy. Założenia projektu
Programowanie Rozwoju Obszaru Metropolitalnego Warszawy Założenia projektu 1 Działania w projekcie zmierzające do wyznaczenia OMW Projekt realizuje cele i założenia Koncepcji Przestrzennego Zagospodarowania
Bardziej szczegółowoKARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010
KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010 Wrzesień 2005 ROZDZIAŁ I Definicje i określenia 1. Definicje: - działalność pożytku publicznego jest to działalność społecznie
Bardziej szczegółowoOPRACOWANIE LOKALNEGO PROGRAMU REWITALIZACJI DLA GMINY JAWORZE
OPRACOWANIE LOKALNEGO PROGRAMU REWITALIZACJI DLA GMINY JAWORZE BROSZURA INFORMACYJNA BROSZURA INFORMACYJNA 1 OPRACOWANIE LOKALNEGO PROGRAMU REWITALIZACJI DLA GMINY JAWORZE Zapraszamy mieszkańców do prac
Bardziej szczegółowoSTRATEGIA ROZWOJU SPOŁECZNO GOSPODARCZEGO GMINY GNOJNIK NA LATA ROZDZIAŁ 1. WPROWADZENIE
Jeżeli człowiek sam nie wie do jakiego zmierza portu, żaden wiatr nie jest pomyślny SENEKA ROZDZIAŁ 1. WPROWADZENIE Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem, określającym korzyści dla społeczności
Bardziej szczegółowoMANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE
MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.
Bardziej szczegółowoOcena jakości współpracy Miasta Tychy z organizacjami pozarządowymi - raport z badania opinii NGOs
Ocena jakości współpracy Miasta Tychy z organizacjami pozarządowymi - raport z badania opinii NGOs Inkubator Społecznej Przedsiębiorczości Wydział Spraw Społecznych i Zdrowia Urząd Miasta Tychy Tychy,
Bardziej szczegółowoPOLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020
ZINTEGROWANE INWESTYCJE TERYTORIALNE POLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020 W grudniu 2013 r. Rada Unii Europejskiej formalnie zatwierdziła nowe przepisy i ustawodawstwo dotyczące kolejnej rundy inwestycji
Bardziej szczegółowoPOLITYKA SPÓJNOŚCI na lata
ZINTEGROWANE DZIAŁANIA NA RZECZ ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU OBSZARÓW MIEJSKICH POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata 2014-2020 Komisja Europejska przyjęła propozycje ustawodawcze dotyczące polityki spójności na lata 2014-2020
Bardziej szczegółowoJak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców?
Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP Krótka prezentacja Produktu innowacyjnego
Bardziej szczegółowoStymulowanie innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez klastry propozycja działań
2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Stymulowanie innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez klastry propozycja działań 2014-2020 II Forum Innowacji Transportowych
Bardziej szczegółowo- w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru funkcjonalnego
Opracowanie dokumentów planistycznych o charakterze strategicznym i operacyjnym oraz dokumentów wdrożeniowych dla podkrakowskiego obszaru funkcjonalnego Blisko Krakowa - w ramach projektu Razem Blisko
Bardziej szczegółowoRewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana
Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana Rewitalizacja to wyprowadzanie ze stanu kryzysowego obszarów zdegradowanych poprzez działania całościowe, obejmujące różne sfery życia. Sama definicja
Bardziej szczegółowoD3.3 Agendy na Rzecz Odpowiedzialnych Innowacji Poziom krajowy
D3.3 Agendy na Rzecz Odpowiedzialnych Innowacji Poziom krajowy 1 6. Polska 2 6.1 Ogólne informacje o warsztatach dialogu z interesariuszami w Polsce Dane na temat warsztatów dialogu Location of the dialogue
Bardziej szczegółowoopracowanie 3 nowoczesnych metod służących identyfikacji, opisowi oraz optymalizacji procesów zarządzania w JST.
Realizacja złożonych celów administracji publicznej wymaga skutecznego zarządzania i koordynacji. Coraz większe znaczenie w administracji państwowej, samorządowej, instytucjach państwowych nabierają rozwiązania
Bardziej szczegółowo- w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru funkcjonalnego
Opracowanie dokumentów planistycznych o charakterze strategicznym i operacyjnym oraz dokumentów wdrożeniowych dla podkrakowskiego obszaru funkcjonalnego Blisko Krakowa - w ramach projektu Razem Blisko
Bardziej szczegółowoProces przygotowania Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Lipno na lata
wiedza zmienia przyszłość Proces przygotowania Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Lipno na lata 2016 2021 PODNOSZENIE KWALIFIKACJI KADR POMOCY I INTEGRACJI SPOŁECZNEJ W WIELKOPOLSCE
Bardziej szczegółowoEUROPEJSKA WSPÓŁPRACA TERYTORIALNA
EUROPEJSKA WSPÓŁPRACA TERYTORIALNA Europejska współpraca terytorialna to instrument polityki spójności służący rozwiązywaniu problemów wykraczających poza granice państw oraz wspólnemu rozwijaniu potencjału
Bardziej szczegółowoStrategia dla Klastra IT. Styczeń 2015
Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających
Bardziej szczegółowoSzkolenie: Zarządzanie cyklem projektu w Jednostkach Samorządu Terytorialnego
Szkolenie: Zarządzanie cyklem projektu w Jednostkach Samorządu Terytorialnego Temat: Szkolenie: Zarządzanie cyklem projektu w Jednostkach Samorządu Terytorialnego Termin: do ustalenia Miejsce: do ustalenia
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...
Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI
Bardziej szczegółowoRAPORT Z BADANIA OPINII MAZOWIECKIEGO FORUM TERYTORIALNEGO (MFT) NA TEMAT DZIAŁALNOŚCI MAZOWIECKIEGO OBSERWATORIUM TERYTORIALNEGO (MOT) Dr Aneta Śledź
RAPORT Z BADANIA OPINII MAZOWIECKIEGO FORUM TERYTORIALNEGO (MFT) NA TEMAT DZIAŁALNOŚCI MAZOWIECKIEGO OBSERWATORIUM TERYTORIALNEGO (MOT) Dr Aneta Śledź Warszawa 2013 Metodologia Badanie przeprowadzono z
Bardziej szczegółowoPartycypacja w procesie tworzenia miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego. Kraków, r.
Partycypacja w procesie tworzenia miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego Kraków, 12.01.2016 r. Definicja PARTYCYPACJA PUBLICZNA udział mieszkańców w definiowaniu i rozwiązywaniu problemów lokalnych
Bardziej szczegółowoZałącznik nr 2 do Regulaminu Konkursu Dotacji WNIOSEK O PRZYZNANIE DOTACJI NA REWITALIZACJĘ
Załącznik nr 2 do Regulaminu Konkursu Dotacji WNIOSEK O PRZYZNANIE DOTACJI NA REWITALIZACJĘ PROJEKT pn. Przygotowanie programów rewitalizacji 1 K o n k u r s o r g a n i z o w a n y p r z e z W o j e w
Bardziej szczegółowoAktualizacja Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego
Przygotowanie: Dział Programowania Strategicznego Wydział Koordynacji Polityki Regionalnej Aktualizacja Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego Jerzy Tutaj Członek Zarządu Województwa Dolnośląskiego
Bardziej szczegółowoPlan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011
1 Plan Komunikacji projektu samooceny CAF Gminy Zapolice Zapolice, lipiec 2011 1 2 SPIS TREŚCI: str. Wprowadzenie... 3 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie... 3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia
Bardziej szczegółowoProjekt CH4LLENGE rozwój metodologii SUMP w Krakowie Tomasz Zwoliński Wydział Gospodarki Komunalnej Urząd Miasta Krakowa
Projekt CH4LLENGE rozwój metodologii SUMP w Krakowie Tomasz Zwoliński Wydział Gospodarki Komunalnej Urząd Miasta Krakowa Seminarium Sustainable Urban Mobility Plans, Warszawa, 23.06.2015 Cel zmiana podejścia
Bardziej szczegółowoLISTA SPRAWDZAJĄCA. Karta oceny merytorycznej (jakości) projektu.
Nr Wniosku:... LISTA SPRAWDZAJĄCA Karta oceny merytorycznej (jakości) projektu. Tytuł Projektu: Beneficjent (Partner) Wiodący: Oś priorytetowa: Nazwisko osoby oceniającej, data zakończenia etapu oceny
Bardziej szczegółowoZarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014
Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny Listopad 2014 Najważniejszą rzeczą o jakiej należy pamiętać w odniesieniu do każdego przedsiębiorstwa jest fakt, iż w samym przedsiębiorstwie nie
Bardziej szczegółowoMetropolia Kraków dr hab. Aleksander Noworól, prof. UJ i UEk w Krakowie synteza głównych tez wykładu
Protokół ze spotkania Zespołu obszaru strategicznego Kraków metropolitalny. w ramach prac nad dokumentem Strategii Rozwoju Krakowa w dniu 30.09.2013 r. Miejsce spotkania: Sala im. Juliusza Lea, Urząd Miasta
Bardziej szczegółowoMonitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej
Monitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej Stowarzyszenie Jeden Świat (SJŚ) i holenderski Oxfam Novib, realizują wspólny projekt pt. E-Motive, który dotyczy transferu wiedzy z Krajów Globalnego
Bardziej szczegółowoSamorząd bliżej obywatela i przedsiębiorcy. Zastosowanie nowych technologii w administracji samorządowej
Samorząd bliżej obywatela i przedsiębiorcy. Zastosowanie nowych technologii w administracji samorządowej Marcin Kowalski, Wiceprezes zarządu Wałbrzych, dnia 24 września 2014 r. Agenda wystąpienia Cyfryzacja
Bardziej szczegółowoEwaluacja procesów partycypacyjnych: Budżet partycypacyjny w Figaró
Ewaluacja procesów partycypacyjnych: Budżet partycypacyjny w Figaró I Marc Parés IGOP- UAB marc.pares@uab.cat Warszawa, 18 marca 2014 Rządzenie Demokratyczna jakość sieci rządzenia (governance): Cechy
Bardziej szczegółowoWIZJA I MISJA ROZWOJU MIASTA RZESZOWA DO 2025 R.
ZAŁĄCZNIK NR 3 do uchwały nr. Rady Miasta Rzeszowa z dnia WIZJA I MISJA ROZWOJU MIASTA RZESZOWA DO 2025 R. Rzeszów 2015 Opracował zespół Aleksander Noworól Konsulting: Aleksander Noworól Kamila Noworól
Bardziej szczegółowoWSTĘPNE WYTYCZNE DO OCENY STRATEGII ZIT
Załącznik nr 1 do Stanowiska Zarządu Województwa Kujawsko-Pomorskiego z dnia 10 czerwca 2014 r. w sprawie wstępnych wytycznych do oceny Strategii ZIT oraz Strategii Obszarów Rozwoju Społeczno-Gospodarczego
Bardziej szczegółowoBogusław Kotarba. Współpraca transgraniczna w świetle założeń umowy partnerstwa Polska Unia Europejska
Bogusław Kotarba Współpraca transgraniczna w świetle założeń umowy partnerstwa Polska Unia Europejska 2014-2020 Europejska współpraca terytorialna (EWT) EWT stanowi jeden z dwóch celów polityki spójności
Bardziej szczegółowoBiuro Inicjatyw Społecznych, 22 czerwca 2018r.
Podsumowanie spotkania konsultacyjnego dla organizacji pozarządowych dotyczącego roli samorządu w rozwijaniu współpracy biznesu z organizacjami pozarządowymi Biuro Inicjatyw Społecznych, 22 czerwca 2018r.
Bardziej szczegółowoRAPORT Z KONSULTACJI SPOŁECZNYCH. projektu Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020. Grudzień 2013 r.
RAPORT Z KONSULTACJI SPOŁECZNYCH projektu Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020 Grudzień 2013 r. 1 1. Podstawy prawne Zgodnie z art. 19a ust. 1 ustawy z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach
Bardziej szczegółowoRaport z konsultacji społecznych
Gmina Stryszawa Raport z konsultacji społecznych w sprawie projektu Gminnego Programu Rewitalizacji Gminy Stryszawa na lata 2016-2023 Spis treści Wstęp... 2 1. Konsultacje społeczne... 4 2. Uwagi, opinie
Bardziej szczegółowoUchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.
Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych
Bardziej szczegółowoKomentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011
Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE PARTYCYPACYJNE. Dawid Sześciło
ZARZĄDZANIE PARTYCYPACYJNE Dawid Sześciło Współczesne paradygmaty administracji publicznej Nowe zarządzanie publiczne podejście ekonomicznomenedżerskie Administracja neoweberowska powrót do podejścia prawniczego
Bardziej szczegółowoSprawozdanie z prac grupy B
B/1 Sprawozdanie z prac grupy B W dniu 11 lipca 2015 roku w godzinach 10:00 14:00 obyło się pierwsze spotkanie grupy roboczej B w ramach projektu Nowy Wymiar Konsultacji. Projekt został dofinansowany ze
Bardziej szczegółowoKonferencja rozpoczynająca opracowanie. Lokalnego Programu Rewitalizacji dla Gminy Siedliszcze na lata
Konferencja rozpoczynająca opracowanie Lokalnego Programu Rewitalizacji dla Gminy Siedliszcze na lata 2016-2022 PROGRAM SPOTKANIA 10:30 11:00 REJESTRACJA UCZESTNIKÓW 11:00 11:10 OTWARCIE SPOTKANIA 11:10
Bardziej szczegółowoOPIS DOBREJ PRAKTYKI
OPIS DOBREJ PRAKTYKI 1. Dane dotyczące gminy/powiatu nazwa inicjatywy Budżet obywatelski miasta Krakowa 2014 nazwa gminy/powiatu Gmina Miejska Kraków dokładny adres Pl. Wszystkich Świętych 3-4, 31-004
Bardziej szczegółowoAnaliza doświadczeń i perspektyw współpracy transgranicznej samorządów lokalnych pogranicza polsko-słowackiego
Analiza doświadczeń i perspektyw współpracy transgranicznej samorządów lokalnych pogranicza polsko-słowackiego Proces budowania wspólnej strategii cechowało partnerskie podejście. W prace nad strategią
Bardziej szczegółowoSystem monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,
Bardziej szczegółowoWydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie
Informacja na temat spełnienia warunku ex ante 1.1 dla EFSI oraz procesu przedsiębiorczego odkrywania w ramach inteligentnej specjalizacji województwa mazowieckiego Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament
Bardziej szczegółowoWyznaczanie granic miejskich obszarów funkcjonalnych a zasięg działania rzeczywistych partnerstw między-samorządowych
Wyznaczanie granic miejskich obszarów funkcjonalnych a zasięg działania rzeczywistych partnerstw między-samorządowych Jacek F. Nowak Katedra Ekonomiki Przestrzennej i Środowiskowej UEP Związek Miast Polskich
Bardziej szczegółowoMonitorowanie zasady partnerstwa w krajowych i regionalnych programach operacyjnych na lata Rzeszów, 22 czerwca 2017 r.
Monitorowanie zasady partnerstwa w krajowych i regionalnych programach operacyjnych na lata 2014-2020 Rzeszów, 22 czerwca 2017 r. Zasada partnerstwa - wprowadzenie Jedna z 4 głównych zasad horyzontalnych
Bardziej szczegółowoProjekt. Młodzi dla Środowiska
Rozwiązania edukacyjne dla liderów Zespołów Projektów Ekologicznych i Inicjatyw Społecznych Projekt Młodzi dla Środowiska Projekt warsztatów przygotowany dla Pana Marka Antoniuka Koordynatora Katolickiego,
Bardziej szczegółowoOPIS DOBREJ PRAKTYKI
OPIS DOBREJ PRAKTYKI 1. Dane dotyczące gminy/powiatu nazwa inicjatywy Budżet obywatelski na rok 2014 nazwa gminy/powiatu Miasto Łódź Urząd Miasta Łodzi dokładny adres 90-926 Łódź, ul. Piotrkowska 104 województwo
Bardziej szczegółowo