Zarządzanie strategiczne - Strategia organizacji. Krzysztof Obłój, 2014 Zakład Zarządzania Strategicznego i Międzynarodowego WZ - UW

Transkrypt

1 Zarządzanie strategiczne - Strategia organizacji Krzysztof Obłój, 2014 Zakład Zarządzania Strategicznego i Międzynarodowego WZ - UW

2 Wykład i ćwiczenia Zaplatają się, powtarzają i uzupełniają się: Zaczynamy od definicji, modelu i ewolucji ; ćw. b. praktycznie case Honda Wykład Postrzeganie i analiza otoczenia, ćwiczenia: rozwinięcie modelu: analiza otoczenia (Coca Cola) Wykład - Analiza otoczenia logika grup strategicznych; ćwiczenia grupy strategiczne Wykład: Analiza organizacji, cele i model biznesowy; ćwiczenia wizja, misja, domena (Apple?) Wykład: Budowa strategii; ćwiczenia model strategii (K2, Ryanair) Wykład: filozofia i technologia metod analizy strategicznej; cechy dobrej strategii, rola liderów ; ćwiczenia projekty integrujące wykład i ćwiczenia 2

3 Plan wykładu (problematyczna) Definicja strategii firmy Historia dyscypliny i jej kamienie milowe Analiza i interpretacja otoczenia Pasja jako istotny element budowy hipotezy strategicznej Kluczowe wybory strategiczne Strategia krok po kroku: domena, przewaga, cele i funkcjonalne programy działania 3

4 Definicja strategii Z czym się kojarzy Wam strategia? czym jest, czym nie jest, czym się różni od taktyki, operacji, zarządzania normalnego? 4

5 Strategia / Zarządzanie strategiczne Co jest (prawie) pewne gdy mówimy o strategii jest to zbiór wyborów ważkich, kapitało i/lub emocjochłonnych, które budują odmienność wybory te tworzą pewien logiczny ciąg/wzorzec Wybory te powinny adresować kluczowe wyzwania w otoczeniu nieuniknionym elementem dobrych strategii jest eksperyment, inicjatywa, próby i błędy, szczęście Strategia jest zjawiskiem wielowymiarowym i TOiZ, ekonomia, socjologia, politologia wnoszą swój wkład w zrozumienie jej fenomenu 5

6 I. Czym jest strategia firmy? S. Tilles (1963) Strategia to zbiór celów i planów działania K. Andrews (1965) Strategia jest zbiorem decyzji firmy, który determinuje jej cele, główne polityki i plany ich realizacji i definiuje zakres działań biznesowych organizacji K. Ohmae (1974) Idiosynkratyczny sposób myślenia, który pozwala spojrzeć na firmę, odbiorców i konkurentów w dynamicznych interakcjach, z których wynika spójny zbiór celów i planów działania A. Hax (91): Strategia jest spójnym, unifikującym i integrującym zbiorem decyzji 6

7 Czym jest strategia firmy? R. Lynch (2003) Strategia identyfikuje cel organizacji oraz plany i działania pozwalające osiągnąć ten cel G. Johnson et.al (2008) Strategia jest kierunkiem i zakresem działania organizacji w długim okresie czasu, który pozwala zbudować przewagę w zmieniającym się otoczeniu poprzez taką konfigurację zasobów i kompetencji, które pozwalają zrealizować oczekiwania interesariuszy organizacji R.Grant (2010) W najszerszym tego słowa znaczeniu strategia jest środkiem, którym posługują się jednostki i organizacje by osiągnąć swoje cele 7

8 Podsumowanie Dla ekonomisty STRATEGIA to teoria efektywności firmy Dla praktyka to poszukiwanie najlepszej drogi rozwoju firmy Dla badaczy zarządzania to cały obszar kluczowych decyzji i działań eksplorujących szanse, budujących i eksploatujących zasoby, w celu zwiększania efektywności i skuteczności działania 8

9 Model strategii jako spinacza - wyborów Analiza otoczenia: środowisko; sektor grupa strategiczna Strategia: Wizja strategiczna; Domena: rynki i produkty; Przewaga konkurencyjna Dominujący model działania. Analiza organizacji: cele zasoby i umiejętności; powiązania i łańcuch wartości 9

10 Istota strategicznych decyzji i działań są podejmowane w warunkach niepewności/ryzyka dotyczą długiego horyzontu czasowego Hereaus mają na celu zbudowanie przewagi konkurencyjnej Red Bull, LPP, Nivea Polska, powinny wykorzystywać kluczowe zasoby i umiejętności firmy Polmos Lublin/Stock Polska; Galanz, Bimbo powinny być wewnętrznie spójne aby tworzyć dopasowany model biznesowy Ryanair, Eurobank, Alior Bank, Krakowski Kredens 10

11 Krótka wycieczka w przeszłość czyli historia dyscypliny i jej otoczenia Prawdopodobnie pierwszy kurs ZS (jako Business Policy) powstał w HBS i był wynikiem potrzeby integracji kursów specjalistycznych Jako kurs kończący program ( capstone course ) był prestiżowy, ale nie miał jednoznacznej receptury na treść. Dlatego przez lata był wykładany jako przedmiot bez swojej teorii i metody, głównie przez menedżerów W końcu lat 70tych dyscyplina zaczyna wyłaniać się wraz z powstawaniem własnych stowarzyszeń i periodyków: SMJ i JofBS, rozlicznych konferencji oraz butików konsultacyjnych (BCG, Bain, AT Kearney, McKinsey, Monitor ) 11

12 ZS - początki Dyscyplina ZS wyłania się z trzech prac amerykańskich: Chandlera (1962), Ansoffa(1965), Learned et.al..1965), oraz praktyki firm konsultacyjnych Dorobek Chandlera: zdefiniowanie strategii jako długookresowego planu działania i pokazanie jak administracyjne struktury (GM, Searsa, Du Pont i Standard Oil) są z czasem dostosowywane do radykalnie nowej strategii wzrostu firmy Teza Chandlera : structure follows strategy, strategy follows environmental changes 12

13 II. Nadawanie sensu zmianom i procesom w otoczeniu firmy zrozumienie otoczenia organizacji i zasada zawiasa (kotwicy) Wśród teoretyków strategii istnieją dwa dominujące i konkurencyjne poglądy na temat roli rozumienia zjawisk w otoczeniu firmy przy budowie strategii. Pierwszy z nich zakłada, że menedżerowie wykorzystując aparat prognostyczny, a zwłaszcza analizy trendów i scenariusze są w stanie z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć przebieg głównych zmian w otoczeniu i na tej podstawie zbudować skuteczną strategię wykorzystującą szanse, neutralizującą zagrożenia, biorącą pod uwagę ryzyka, interesariuszy itd... 13

14 Nadawanie sensu zmianom i procesom w otoczeniu firmy zrozumienie otoczenia organizacji Drugi pogląd zakłada, że taka wiedza o otoczeniu jest mało użyteczna w praktyce zarządzania. Prawie każda organizacja może ją bowiem zdobyć dzięki porządnej analizie. Zbudowane na tej podstawie strategie będą podobne i przez to organizacje tracą możliwość zbudowania rzeczywistej przewagi konkurencyjnej. Jednocześnie prawdziwie istotne znaczenie dla sukcesów organizacyjnych mają stosunkowo rzadkie, gwałtowne i mało prawdopodobne anomalie zjawisk w otoczeniu. Są to klasyczne momenty Schumpterowskiej kreatywnej destrukcji, wystąpienie radykalnych szans lub dramatycznych zagrożeń, czarne łabędzie czyli rzadkie zdarzenia, które są generowane przez kilka istotnych procesów. Przedyskutuj: zgadzasz się z pierwszym, drugim czy z żadnym z tych poglądów? 14

15 Logika zmian w otoczeniu jest (moim zdaniem) przewidywalna Trendy mają swoje załamania, ale oprócz tego logikę rozwoju (krzywe rosną, spadają, stabilizują się można to badać i analizować) Większość zmian generuje stała populacja graczy, których można obserwować Większość zmian ma swoje analogie w przeszłości lub w przestrzeni (inne rynki) Obowiązuje względnie stałe reguły (piramidy rynków z rosnącym dolnym i górnym segmentem, logika dystrybucji numerycznej i ważonej, siły marek, dyfuzji innowacji) 15

16 Logika zmian w otoczeniu jest przewidywalna Nawet czarne łabędzie, zdarzenie nietypowe, nie są tak naprawdę wielkim zaskoczeniem w tym sensie, że często jest dużo słabych sygnałów, że nadchodzą Ale je lekceważymy bo dominująca logika liderów rynku nie pozwala im tych sygnałów wychwycić, nadać im sens lub zaakceptować Albo nie możemy nic z nimi zrobić poza obserwacją Przykład: Faszyzm i jego nowoczesne wersja nacjonalizmu/rasizmu etc, wina przemysłowe vs tradycja francuskich winnic, małe samochody i Detroit mindset, subprime kryzys finansowy 2008; Saab, Volvo, Nokia. 16

17 Logika zmian w otoczeniu jest Co nie zmienia faktu, że mamy fatalną historię przewidywania: The phonograph is not. of any commercial value. Thomas Edison, c Who the hell wants to hear actors talk? Warner Bros. Pictures, 1927 Television won t matter in your lifetime or mine. Editorial in The Listener, 1936 I think there is a world market for about five computers. Thomas J Watson, IBM, 1943 There is no reason for an individual to have a computer in their home. Ken Olsen, President of DEC,

18 Logika zmian w otoczeniu jest przewidywalna w ograniczonym stopniu Większość menedżerów ma poczucie komfortu działając tu i teraz, koncentrując się na celach i priorytetach Większość prognoz ma charakter stosunkowy prosty stanowiąc ekstrapolacje trendu, a nie analizę cykli biznesowych długich i krótkich Menedżerowie mają naturalne ograniczenie percepcji świata swoim dot. doświadczeniem, celami i zadaniami itd.. 18

19 Ogólny model analizy otoczenia Otoczenie bliższe i dalsze PEST Interesariusze Model GE Model Portera Grupy strategiczne Polityczne iprawne Dostawcy Grupa strategiczna 1 Firmy Grupa strategiczna 2 Ekonomiczne Odbiorcy Technologiczne Branża Społeczne Otoczenie dalsze Środowisko 19

20 Przykład ogólnego układu analizy otoczenia PEST/EL (environmental and legal) Polityczno/prawne: prawa monopolowe; prawa ekologiczne; podatki handel zagraniczny prawo pracy stabilność rządów Społeczne: demografia Ekologia podział dochodów mobilność społeczna zmiany stylu życia stosunek do pracy i czasu wolnego poziom edukacji konsumeryzm Ekonomiczne: cykle koniunkturalne trendy PNB stopa % podaż pieniądza; inflacja % bezrobotnych dochody gosp.dom wydatki rządowe na ochronę środowiska Konsumpcja energii Problem zanieczyszczeń i zagrożeń (np. wydobycie gazu łupkowego) 20

21 Logika PESTEL Lista głównych zmian, uwarunkowań i sił działających w subotoczeniach Zrozumienie key drivers of change które z tych uwarunkowań będą w istotny sposób zmieniały rzeczywistość branży i firmy, np. Globalizacja azjatyckich konkurentów Nowy model edukacji (cursera) Harmonizacja prawa Demografia 21

22 Analiza interesariuszy (stakeholder theory) Metoda analizy otoczenia stworzona na użytek analiz i gier wojennych Logika : Lista głównych graczy w otoczeniu Wstępne wymiary: władza (power); motywacja (interest) Interest/Power Low HIgh Low Minimal effort Keep informed High Keep statisfied Key players Analiza wzajemnego oddziaływania 22

23 Analiza interesariuszy (stakeholder theory) kto stanowi nasze otoczenie? 23

24 Czego się korporacje nauczyły? Po pierwsze tego, że są interesariusze, którzy umieją blokować firmę (key blockers) i tacy którzy chcą ją wspomogać (key facilitators) Po drugie, że interesariusze są różni, ale naprawdę ważni interesariusze zdobywają władzę i wpływy poprzez kontrolę wielu pośrednich wezłów w sieci Po trzecie, że można i należy repozycjonować interesariuszy w sieci i trzeba umieć to robić 24

25 Logika oddziaływania interesariuszy Opis interesariusza Władza (relacja pomiędzy aktorami społecznymi, w której jeden z nich jest w stanie spowodować, że innymi zrobi coś, czego w innym przypadku by nie zrobił - Weber, 1947); podstawa: zagrożenie/siła, materialna/nagroda, symboliczna Uprawomocnienie (ogólne założenie, że działania jednostki są pożądane, właściwe lub zgodne z społecznie skonstruowanym systemem norm, wartości i wierzeń - Suchman, 1995) podstawa: indywidualna, organizacyjna, społeczna Pilność (stopień w jakim żądania interesariuszy wymagają natychmiastowych działań) wrażliwość na opóźnienie, ważność 25

26 Operacyjny model kategoryzowania znaczenia interesariusza władza 1. drzemiący 5. niebezpieczny 4. dominujący 7. bezdys -kusyjny 2. dyskretny uprawomocnienie 6. zależny 3. wymagający pilność 8. Nie-interesariusz 26

27 Macierz interesariuszy model analizy Kibic1 Kibic2 Kibic3 Kibic4 Kibic5 Kibic6 Kibic1 X Kibic2-2 X Kibic3-3 3 X Kibic X Kibic X 7 18 Kibic X 0 WPŁYW X Uwaga: cyfra dodatnia oznacza wpływ; ujemna - zaleźność. Jak widać największe znaczenie straegiczne mają kibice 4, 5, i 6. Kibic 6 nie jest zależny od nikogo, podczas gdy 4 i 5 są uwikłani w pośrednie zależności. 27

28 Modele analizy otoczenia GE Audyt otoczenia GE: wymagany od każdego szefa SBU, raz do roku, na pięciu kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii. Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają? Trendy i zjawiska, które dotyczą wszystkich firm (demograficzne, technologiczne, gospodarcze, polityczne) Trendy i zjawiska specyficzne dla naszej grupy strategicznej Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci aby zmienić trendy rynkowe? Co się zmienia w ramach grupy strategicznej? 28

29 Modele analizy otoczenia Audyt otoczenia GE: wymagany od każdego szefa SBU, raz do roku, na pięciu kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii. Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić trendy? Co mogą zrobić Twoi konkurenci aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie? Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie? 29

30 Nadawanie sensu zmianom w otoczeniu zasada zawiasa Przykład Atlasa: Rynek klejów do glazury atrakcyjny, ale b.konkurencyjny (światowi liderzy Henkel!; masowy import) Bariery wejścia posiadanie betoniarki i rozproszona dystrybucja Zawias: rosnący popyt + rozproszona dystrybucja + złe nawyki rzemieślników Informacja na workach wsparcie brandu Kilkaset tysięcy ulotek-instrukcji układania glazury na klej - brand 4 stronicowa instrukcja dołączana do płytek ceramicznych głównych producentów brand Budowa lojalnej sieci dystrybucji (jeden kazał sobie wpiąć w klapę znaczek Atlasa w trumnie!) Artykuły fachowo-reklamowe w prasie regionalnej wspierające lokalnych dystrybutorów i brand Innowacyjne kampanie reklamowe wzmacniające polskość brandu 30

31 Nadawanie sensu zmianom w otoczeniu zasada zawiasa Przykład Tele-Fonika Kable, największego producenta kabli w Europie Środkowej i Wschodniej, podobnie jak w rozwoju Elsewedy Cables egipskiego giganta w tej domenie produktowej Rynek atrakcyjny (rosnący popyt) i mało konkurencyjny (wysokie bariery wejścia) Zawias - stale rosnący popyt na kable elektroenergetyczne i telekomunikacyjne w całym regionie + mała elastyczność konkurencji (Ożarów, Elektrim itd.). Obie firmy podążały za wzrastającym popytem wykonując skutecznie najbardziej podręcznikowe ruchy strategiczne rozbudowując moce produkcyjne i obniżając koszty, przejmując konkurentów, rozszerzając zakres oferty i jakość serwisu, prowadząc elastyczną politykę cenową systematycznie umiędzynarodawiając swoją działalność. 31

32 Nadawanie sensu zmianom w otoczeniu zasada zawiasa Przykład Embraer Rośnie rynek linii dyskontowych atrakcyjny rynek Niska rentowność tradycyjnych, dominujących linii lotniczych Związki zawodowe pilotów w normalnych liniach lotniczych bronią się przed średnimi i małymi samolotami Zawias - stale rosnący popyt na tanie loty+potrzeba wyższej rentowności Projekt samolotu średniego zasięgu dla 50 pasażerów Projekt samolotu średniego zasięgu dla 100 pasażerów 32

33 Model analizy sektora wg M.E.Portera POTENCJALNI WCHODZĄCY Groźba nowych wejść KONKURENCI W SEKTORZE Siła przetargowa nabywców DOSTAWCY Siła przetargowa dostawców RYWALIZACJA MIĘDZY ISTNIEJĄCYMI FIRMAMI SUBSTYTUTY Groźba substytucyjnych wyrobów i usług NABYWCY 33

34 Model analizy sektora wg M.E.Portera Otoczenie jako podstawa pozycjonowania firmy Nowa definicja otoczenia podkreślająca jego konkurencyjny i kooperacyjny zarazem charakter Oś kooperacji Oś konkurencji Statyczna i precyzyjna definicja otoczenia dzięki zmiennym w ramach każdej kategorii uwaga: zmiennych jest sporo 34

35 Intensywność rywalizacji Intensywność rywalizacji zależy od: liczby konkurentów, ich zasobności wielkości rynku i tempa jego wzrostu typowych strategii rynkowych kosztów zamiany ponoszonych przez odbiorców przy przechodzeniu od jednego konkurenta do drugiego ryzykowne gambity mogą przynieść wysokie wypłaty kosztów wyjścia z branży Rywalizację intensyfikuje każdy konkurent gdy widzi możliwość zdobycia odbiorców lub jest pod presją poprawy efektywności swojego działania 35

36 Odbiorcy, dostawcy i substytuty Siła nacisku odbiorców / dostawców zależy od: kosztów zamiany liczby dostawców / odbiorców znaczenia dostaw/sprzedaży w kosztach, ewentualnie dla procesu technologicznego, ewentualnie dla ogólnej jakości oferty stopnia standaryzacji produktów możliwości integracji wstecznej lub do przodu Znaczenie substytutów wynika z tego, że: ich istnienie tworzy ograniczenia cenowe, a więc zysków ich istnienie tworzy naturalną skłonność do systematycznych porównań 36

37 Bariery wejścia Bariery wejścia wynikają z: znaczenia ekonomii skali produkcji niepodzielności inwestycji i wymogów kapitałowych istnienia efektów krzywej doświadczenia i uczenia się silnych marek i lojalności odbiorców skłonności istniejących firm do ataku na nowych konkurentów dostępu do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji regulacji prawnych Niskie - wysokie bariery wejścia są najczęściej niedocenianym elementem strategicznej sytuacji 37

38 Model analizy sektora wg M.E.Portera Dynamiczna definicja otoczenia przypadek sektora farmeceutycznego lata 80 do dzisiaj Dobre i złe branże i co z tego wynika naprawdę Konkluzje do analizy Porterowskiej 5 sił jako nowy model otoczenia Ważne jest pytanie jak pozycjonować? Ważne jest pytanie jakie to będzie miało konsekwencje dla branży i konkurentów 38

39 Dlaczego firmy tak często tak mało widzą w swoim otoczeniu? Tunelowe spojrzenie na świat jest pochodną kilku wspierających się procesów - występujących zwłaszcza w firmach, które odniosły sukces i które działają w skomplikowanym otoczeniu : Koncentracji uwagi na zadaniach, a nie na nowych wyzwaniach w otoczeniu Tyranii dominujących produktów i przez to ograniczanie się do danej grupy strategicznej Dominującej logiki (widzenia świata) naczelnego kierownictwa której efektem jest też przyjęcie pewnej definicji otoczenia i biznesu Mechanicznego wykorzystania analiz otoczenia typu 5 sił Ekonomii poznawczej i psychologii myślenia (Porac et.al) 39

40 Dominująca logika menedżerów K.Obłój i inni, Dominująca logika firmy, WSPiZ, Warszawa 2001 W miarę jak firma rośnie i osiąga sukcesy powstaje pewna dominująca filozofia biznesu i widzenia świata przez naczelne kierownictwo jest to amalgamat założeń, wartości, rutyn oraz języka, który staje się taken for granted i stanowi filtr informacyjny przez który menedżerowie widzą świat mówiąc prosto jest to TEORIA DZIAŁANIA NACZELNEGO KIEROWNICTWA Przykłady: jak wcześniej - Detroit mindset ; Demoskop; Polaroid, Francuski przemysł winiarski, banki inwestycyjne (od Citi do Lehman Brothers), Nokia, Saab, Volvo, Faberge 40

41 Dominująca logika: główne elementy Obłój, Pratt, Happy kids and mature loosers, London 2007; Obloj et.al. Dominant logic and firms performance in transitional market, ETP, 1/2010 Orientacja poznawcza jak postrzegamy otoczenie, jako źródło szans czy zagrożeń (nie ma symetrii)? Jak typ i poziom proaktywności firma reprezentuje (eksploracja vs eksploatacja)? Jaka jest absorptive capacity - zdolność i gotowość firmy do uczenia się? Jaka jest skłonność firmy do konwersji tacit knowledge w explicite knowledge? 41

42 Dominująca logika menedżerów czyli dlaczego pojawiają się disruptive technologies Tworzenie nowych rynków i rewitalizacja starych, wymaga kontestowania z pasją dominującej logiki branży (industry receipes) tak jak robiła Toyota, Honda i inni japończycy dawniej, a dzisiaj indyjskie i chińskie firmy: Tata i samochód Nano za 2500 usd (stworzenie nowego rynku); Goodbaby i 1600 produktów dla dzieci w pełnym zakresie cenowym (złożone produkty duży zakres oferty systematyczne innowacje niskie i średnie ceny) oraz 400 innowacji rocznie; Haier i tanie lodówki do wina lub Shinco i przenośne DVD (umasowienie niszowego rynku); 42

43 Problem ekonomii poznawczej Postrzeganie konkurentów (Porac et.al) Trzy hipotezy które są bardziej wiarygodne? (Daft et al.) Im bardziej złożone otoczenie tym częściej/rzadziej firma będzie dokonywać jego monitoringu Im bardziej dynamiczne otoczenie tym częściej/rzadziej firma będzie dokonywać jego monitoringu Im większa liczba interesariuszy w otoczeniu częściej/rzadziej firma będzie dokonywać jego monitoringu 43

44 III. Pasja i strategia CO TO JEST PASJA I DLACZEGO JEST TAK WAŻNA W STRATEGII??? DLATEGO ŻE STRATEGIE POWSTAJĄ Z IDEI ZA KTÓRYMI STOI ANALIZA I WIELKIE EMOCJE BOWIEM STRATEGICZNE WYBORY SĄ ZAWSZE PROBLEMATYCZNE Ignorancja i niepewność przyszłości i związków przyczynowo-skutkowych Konflikt preferencji i aktorów Niejasność i niestabilność 44

45 Pasja i strategia Pasja ma swoją wielką literaturę filozoficzną od Arystotelesa (Retoryka), poprzez Spinozę, Machiavellego i Webera aż wielką literaturę piękną, której najlepszym przykładem jest Don Kichote. Don Kichote zadaje stale i z pasją jedno podstawowe pytanie : Kim jestem? i szuka sensu swojego życia w marzeniach i wielkich projektach, które mają zmienić świat 45

46 Pasja i strategia Czasami wiedzą o tym menedżerowie: S. Kant Munjal (Hero), Jeśli nie masz pasji zrobienia czegoś, to nie warto tego po prostu robić A. Roddick (Body Shop), Aby odnieść sukces w biznesie musisz weń wierzyć z taką pasją aby stała się ona rzeczywistością 46

47 Pasja i strategia Definicja pasji w biznesie (Cardon et.al, AMR 2008): Intensywna pozytywna emocja (duma, miłość, entuzjazm, radość) Której punktem odniesienia są idee, cele, zadania i inne aspekty prowadzonego biznesu Spełniająca funkcję stałego motywatora, który pozwala przedsiębiorcy (menedżerowi) radzić sobie z trudnymi problemami i pozostawać zaangażowanym emocjonalnie 47

48 Pasja i strategia Pasja i towarzyszące elementy: Napięte, optymistyczne cele Odwaga i gotowość do ponoszenia ryzyka Wytrwałość Gotowość do inwestycji ( godzin aby osiągnąć poziom kompetencji) W sumie pasja : Motywuje Zobowiązuje 48

49 Pasja i wojna Na polu logistyki i taktyki odnieśliśmy sukces we wszystkim co sobie założyliśmy. W kulminacyjnym momencie wojny armia była w stanie przemieścić ponad milion żołnieczy rocznie z i do Wietnamu, nakarmić ich, ubrać, zapewnić dach nad głową, dostarczyć im broni i amunicji. Mówiąc ogólnie, zdołała zapewnić im lepsze warunki niż jakakolwiek inna armia w czasie działań wojennych Na samym polu bitwy była również niepokonana. Każda kolejna potyczka przynosiła Wietkongowi i armii północnowietnamskiej ogromne straty. Mimo to ostatecznie to właśnie Wietnam Północny a nie Stany Zjednoczone, wyszedł zwycięsko z wojny. Jak to możliwe, że odnieśliśmy tak wielki sukces, a jednocześnie przegraliśmy tak sromotnie? H.G. Summers, On strategy,

50 Pasja i wojna Strategia generała Giapa mózgu armii Północy (oparta na koncepcji przypisywanej Mao Tse Tungowi) Bierny opór w celu zorganizowania politycznego poparcia i zaangażowania społeczeństwa budowanie pasji oporu i walki Wojna partyzancka redukująca siły wroga, wykorzystująca jego słabości i osłabiająca jego morale i pasję walki Generalna kontrofensywa w wybranych miastach Nasza strategia polegała na prowadzeniu długotrwałej bitwy tylko długa wojna pozwalała nam wykorzystać nasze karty atutowe, przezwyciężyć ogromną przewagę materialną wroga i przemienić naszą słabość w siłę decydowaliśmy się na atak jedynie wtedy gdy mieliśmy pewność zwycięstwa (Giap 1977) 50

51 Pasja i strategia Najczęściej w literaturze rozróżnia się trzy podstawowe tożsamości, które są źródłem i efektem pasji (passion for what?) przedsiębiorcy: Pasja innowatora, tworzenia nowych idei i produktów (Wozniak, Mateschitz ) Pasja założyciela, konfigurowania zasobów tworzących nową firmę (Rotschild, Sloan, Łukasiewicz, Huizinga, Yunus, Kulczyk.) Pasja kreatora nowych rynków i rzeczywistości (Jobs, Kroc, Schulz, Malinowski, Chmiel) Nie wiemy czy są one hierarchiczne czy paralelne czy i/i 51

52 Pasja i strategia Pasję i strategię łączy HIPOTEZA, która jest punktem wyjścia każdego procesu poszukiwania w biznesie i w nauce. ZAWSZE na początku myślenia strategicznego jest Hipoteza uświadomiona lub nie iż pewna koncepcja działania pozwoli firmie dobrze zaadresować wyzwania, zmiany i szanse w otoczeniu 52

53 Hipoteza strategiczna Tworzywo hipotezy strategicznej Doświadczenie Informacje, ogląd i interpretacja rzeczywistości Wyobraźnia 53

54 Hipoteza strategiczna i doświadczenie Doświadczenie - trzy warunki brzegowe: Długotrwała praktyka (10000 godzin raz jeszcze) Sprzyjające uczeniu się i budowaniu doświadczeń dobre otoczenie - przewidywalne i powtarzalne (strażacy, atleci, naukowcy versus analitycy finansowi i politycy) Umiejętność budowy schematów poznawczych 54

55 Hipoteza strategiczna Doświadczenie : Przenoszenie doświadczeń na nowe przedsięwzięcia (Lukasiewicz - Lukas Bank oraz Eurobank; Palikot AMBRA i Polmos Lublin) Przenoszenie doświadczeń z innych branż (Sculley Pepsi i Apple; Jobs Apple, Next, Pixar oraz Apple; Mateschitz i P&G oraz Red Bull; imitacja McDonalds w hotelarstwie, bankowości, liniach lotniczych i in usługach) 55

56 Hipoteza strategiczna i ogląd rzeczywistości Ogląd rzeczywistości zawsze problematyczny obiektywny, faktograficzny obraz versus sense making (Weick) czyli Big Blue kontra Kasparow analityczny i holistyczny ogląd rzeczywistości Interpretacji zebranych danych te same informacje nie oznaczają tej samej interpretacji (przykład L. Qingde i Galanz a) 56

57 Hipoteza strategiczna Obiektywny, faktograficzny obraz a nadawanie sensu (sense making) Teoria strategii ( i teoria organizacji) sugeruje potrzebę stałego monitoringu otoczenia i zbierania danych i informacji o jego podstawowych elementach (vide SWOT, model 5 sił Portera, analiza interesariuszy itd) Empiria pokazuje, że menedżerowie analizują swoje otoczenie w ograniczonym stopniu, a im ta czynność jest b. skomplikowana tym mniej się nią zajmują i może słusznie 57

58 Hipoteza strategiczna Problemy te (interpretacji rzeczywistości) są pochodną głównie tego jak pracuje nasz mózg: Stara się narzucić porządek na bardzo złożoną i niejasną rzeczywistość i nie znosi losowości; Stara się utrzymać spójność przekonań (problem dysonansu poznawczego) i preferuje prostotę; Preferuje stabilne i trwałe relacje pomiędzy wewnętrznymi przekonaniami; Jest ograniczony przez rzeczywistość i możliwość jej zrozumienia; 58

59 Hipoteza strategiczna A bardziej biznesowo : wojna Airbusa (A380) vs Boeing (Dreamliner) jest efektem innej interpretacji tych samych danych o rynku przewozów lotniczych z 2000 roku Podobne założenia o rynku obu firm: tempo wzrostu rynku przewozów około 5% do 2020 wartość dostarczonych samolotów około $ bn Airbus: liczba kupionych samolotów ok dominujący model linii to hub and spoke z dominacją wielkich portów lotniczych i przewozów pomiędzy głównych portami, nawet na krótkich dystansach (np.. LA i Las Vegas, Beijing i Szanghaj) Boeing: liczba kupionych samolotów ok Dominujący model linii to point to point z dominacją nie zatłoczonych małych portów nowych i starych 59

60 Hipoteza strategiczna i wyobraźnia Wyobraźnia: doświadczenie i model rzeczywistości razem tworzą skomplikowany świat hipotez strategicznych, a jeszcze swoje wnosi wyobraźnia strategia! Jak może wyglądać bankowość w przyszłości? Czy otyli i leniwi Amerykanie zaczną się skłaniać do zdrowego trybu życia? (hipoteza Subhasha Chandry i kanału VERIA) Czy ludzie będą żyli prawie wiecznie i to oznacza, że najbardziej przyszłościowy rynek to zdrowi letni emeryci? Czy telefon komórkowy będzie miał świadomość? 60

61 Pasja i strategia Jaka będzie przyszłość polityczna i gospodarcza Europy? Nadzieję mogą mieć ci, którzy nie posiadają nic, im bowiem nie można niczego zabrać. A także szanowane osoby z sektora finansowego, które jeszcze przez rok czy dwa będą zarabiać pieniądze z pomocą podatników, by potem własnym samolotem odlecieć na własną wyspę i przyglądać się z daleka, jak radzą sobie pozostali. I wreszcie nadzieję może mieć ten, kto prowadzi buddyjski styl życia i wyrzekł się całkowicie dóbr materialnych. Czarno widzę natomiast sytuację wszystkich innych. (S.Homburg, wybitny ekonomista niemiecki, 2011) 61

62 Pasja i strategia Z moich badań wynika, że użytecznym rozróżnieniem jest Pasja Innowacji i Pasja Zmiany: Pasja innowacji stworzenia rzeczywistości rynkowej drogą nowych produktów i rynków (Concorde, Segway, Starbucks, ipod --ipad), lub nowych modeli biznesowych (Virgin, MTV, ecmms, IKEA) Pasja zmiany zredefiniowania i poprawienia tego co jest (Ford/GM/Toyota, Galanz, TZMO, Gazeta Wyborcza; TVN; Alior Bank) Obie prowadzą do wyborów decyzji strategicznych 62

63 IV. Kluczowe wybory strategiczne i model strategii Zarządzanie strategiczne to kluczowe wybory Typowy cykl życia firmy: Stan gazowy Stan ciekły Stan stały strategia: Idea i kluczowe wybory czyli Lock in oraz Lock out. 63

64 Budowanie strategii; Hill, Jones, 1992 Stary, typowy model do dzisiaj stosowany Analiza otoczenia Misja oraz Cele strategiczne Wybór spośród Opcji strategicznych Realizacja Analiza wewnętrzna 64

65 Model strategii w ujęciu R. Lynch Corporate Strategy, Prentice Hall, 2007 Wersja strategii zamierzonej Analiza otoczenia Stały monitoring Identyfikacja wizji, misji i celów Wybór strategii I wdrożenie Analiza zasobów Stały monitoring STRATEGIC ANALYSIS STRATEGIC DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION 65

66 Model strategii w ujęciu G.Johnsona et.al. Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, elementy strategii Environment Strategic capability Expectactions & purposes The strategic postion Business level strategies Strategic choices Strategy into action Organizing Corporate level & international Enabling Development Directions & methods Managing change 66

67 Model strategii (Na podstawie: K.Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, 1993, 1998, 2000, 2005 i Strategia Organizacji, PWE 2007) Domena działania Funkcjonalne programy działania MISJA??? Przewaga konkurencyjna Strategiczne i finansowe cele 67

68 Cechy charakterystyczne modelu Quasi sekwencyjny i iteracyjny bo taka jest praktyka zarządzania Obejmujący tworzenie i wdrożenie strategii bo strategia bez wdrożenia jest abstrakcją, a wdrożenie zmienia teoretyczną strategię (połączenie planowania i samorzutności strategii w kolejnych iteracjach) Element symboliczny (wizja i misja), oraz racjonalny domena, cele, programy Ukryty element analizy otoczenia i diagnozy organizacji Podkreśla znaczenie pojęcia PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 68

69 Misja firmy Firmy definiują misję różnorako: jako wizję, misję, filozofię (SHV Makro C&C), Misja i Zasady Działania (Avon), Wartości (Dun&Bradstreet), Fundamental Principles (Statoil), Credo (J&J) Misja jest problematycznym zagadnieniem i obosiecznym mieczem. Ale zacznijmy może od sensu tego słów wizja i misja. Co to jest wizja? Jak ją zdefiniować? Pomocnym będzie tu na pewno wyjątek z kazania M.L. Kinga, jednej z najpiękniejszych wizji XX wieku proszę na nią spojrzeć i powiedzieć na czym polega jej wielkość. 69