Zarządzanie strategiczne - Strategia organizacji. Krzysztof Obłój, 2014 Zakład Zarządzania Strategicznego i Międzynarodowego WZ - UW

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie strategiczne - Strategia organizacji. Krzysztof Obłój, 2014 Zakład Zarządzania Strategicznego i Międzynarodowego WZ - UW"

Transkrypt

1 Zarządzanie strategiczne - Strategia organizacji Krzysztof Obłój, 2014 Zakład Zarządzania Strategicznego i Międzynarodowego WZ - UW

2 Wykład i ćwiczenia Zaplatają się, powtarzają i uzupełniają się: Zaczynamy od definicji, modelu i ewolucji ; ćw. b. praktycznie case Honda Wykład Postrzeganie i analiza otoczenia, ćwiczenia: rozwinięcie modelu: analiza otoczenia (Coca Cola) Wykład - Analiza otoczenia logika grup strategicznych; ćwiczenia grupy strategiczne Wykład: Analiza organizacji, cele i model biznesowy; ćwiczenia wizja, misja, domena (Apple?) Wykład: Budowa strategii; ćwiczenia model strategii (K2, Ryanair) Wykład: filozofia i technologia metod analizy strategicznej; cechy dobrej strategii, rola liderów ; ćwiczenia projekty integrujące wykład i ćwiczenia 2

3 Plan wykładu (problematyczna) Definicja strategii firmy Historia dyscypliny i jej kamienie milowe Analiza i interpretacja otoczenia Pasja jako istotny element budowy hipotezy strategicznej Kluczowe wybory strategiczne Strategia krok po kroku: domena, przewaga, cele i funkcjonalne programy działania 3

4 Definicja strategii Z czym się kojarzy Wam strategia? czym jest, czym nie jest, czym się różni od taktyki, operacji, zarządzania normalnego? 4

5 Strategia / Zarządzanie strategiczne Co jest (prawie) pewne gdy mówimy o strategii jest to zbiór wyborów ważkich, kapitało i/lub emocjochłonnych, które budują odmienność wybory te tworzą pewien logiczny ciąg/wzorzec Wybory te powinny adresować kluczowe wyzwania w otoczeniu nieuniknionym elementem dobrych strategii jest eksperyment, inicjatywa, próby i błędy, szczęście Strategia jest zjawiskiem wielowymiarowym i TOiZ, ekonomia, socjologia, politologia wnoszą swój wkład w zrozumienie jej fenomenu 5

6 I. Czym jest strategia firmy? S. Tilles (1963) Strategia to zbiór celów i planów działania K. Andrews (1965) Strategia jest zbiorem decyzji firmy, który determinuje jej cele, główne polityki i plany ich realizacji i definiuje zakres działań biznesowych organizacji K. Ohmae (1974) Idiosynkratyczny sposób myślenia, który pozwala spojrzeć na firmę, odbiorców i konkurentów w dynamicznych interakcjach, z których wynika spójny zbiór celów i planów działania A. Hax (91): Strategia jest spójnym, unifikującym i integrującym zbiorem decyzji 6

7 Czym jest strategia firmy? R. Lynch (2003) Strategia identyfikuje cel organizacji oraz plany i działania pozwalające osiągnąć ten cel G. Johnson et.al (2008) Strategia jest kierunkiem i zakresem działania organizacji w długim okresie czasu, który pozwala zbudować przewagę w zmieniającym się otoczeniu poprzez taką konfigurację zasobów i kompetencji, które pozwalają zrealizować oczekiwania interesariuszy organizacji R.Grant (2010) W najszerszym tego słowa znaczeniu strategia jest środkiem, którym posługują się jednostki i organizacje by osiągnąć swoje cele 7

8 Podsumowanie Dla ekonomisty STRATEGIA to teoria efektywności firmy Dla praktyka to poszukiwanie najlepszej drogi rozwoju firmy Dla badaczy zarządzania to cały obszar kluczowych decyzji i działań eksplorujących szanse, budujących i eksploatujących zasoby, w celu zwiększania efektywności i skuteczności działania 8

9 Model strategii jako spinacza - wyborów Analiza otoczenia: środowisko; sektor grupa strategiczna Strategia: Wizja strategiczna; Domena: rynki i produkty; Przewaga konkurencyjna Dominujący model działania. Analiza organizacji: cele zasoby i umiejętności; powiązania i łańcuch wartości 9

10 Istota strategicznych decyzji i działań są podejmowane w warunkach niepewności/ryzyka dotyczą długiego horyzontu czasowego Hereaus mają na celu zbudowanie przewagi konkurencyjnej Red Bull, LPP, Nivea Polska, powinny wykorzystywać kluczowe zasoby i umiejętności firmy Polmos Lublin/Stock Polska; Galanz, Bimbo powinny być wewnętrznie spójne aby tworzyć dopasowany model biznesowy Ryanair, Eurobank, Alior Bank, Krakowski Kredens 10

11 Krótka wycieczka w przeszłość czyli historia dyscypliny i jej otoczenia Prawdopodobnie pierwszy kurs ZS (jako Business Policy) powstał w HBS i był wynikiem potrzeby integracji kursów specjalistycznych Jako kurs kończący program ( capstone course ) był prestiżowy, ale nie miał jednoznacznej receptury na treść. Dlatego przez lata był wykładany jako przedmiot bez swojej teorii i metody, głównie przez menedżerów W końcu lat 70tych dyscyplina zaczyna wyłaniać się wraz z powstawaniem własnych stowarzyszeń i periodyków: SMJ i JofBS, rozlicznych konferencji oraz butików konsultacyjnych (BCG, Bain, AT Kearney, McKinsey, Monitor ) 11

12 ZS - początki Dyscyplina ZS wyłania się z trzech prac amerykańskich: Chandlera (1962), Ansoffa(1965), Learned et.al..1965), oraz praktyki firm konsultacyjnych Dorobek Chandlera: zdefiniowanie strategii jako długookresowego planu działania i pokazanie jak administracyjne struktury (GM, Searsa, Du Pont i Standard Oil) są z czasem dostosowywane do radykalnie nowej strategii wzrostu firmy Teza Chandlera : structure follows strategy, strategy follows environmental changes 12

13 II. Nadawanie sensu zmianom i procesom w otoczeniu firmy zrozumienie otoczenia organizacji i zasada zawiasa (kotwicy) Wśród teoretyków strategii istnieją dwa dominujące i konkurencyjne poglądy na temat roli rozumienia zjawisk w otoczeniu firmy przy budowie strategii. Pierwszy z nich zakłada, że menedżerowie wykorzystując aparat prognostyczny, a zwłaszcza analizy trendów i scenariusze są w stanie z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć przebieg głównych zmian w otoczeniu i na tej podstawie zbudować skuteczną strategię wykorzystującą szanse, neutralizującą zagrożenia, biorącą pod uwagę ryzyka, interesariuszy itd... 13

14 Nadawanie sensu zmianom i procesom w otoczeniu firmy zrozumienie otoczenia organizacji Drugi pogląd zakłada, że taka wiedza o otoczeniu jest mało użyteczna w praktyce zarządzania. Prawie każda organizacja może ją bowiem zdobyć dzięki porządnej analizie. Zbudowane na tej podstawie strategie będą podobne i przez to organizacje tracą możliwość zbudowania rzeczywistej przewagi konkurencyjnej. Jednocześnie prawdziwie istotne znaczenie dla sukcesów organizacyjnych mają stosunkowo rzadkie, gwałtowne i mało prawdopodobne anomalie zjawisk w otoczeniu. Są to klasyczne momenty Schumpterowskiej kreatywnej destrukcji, wystąpienie radykalnych szans lub dramatycznych zagrożeń, czarne łabędzie czyli rzadkie zdarzenia, które są generowane przez kilka istotnych procesów. Przedyskutuj: zgadzasz się z pierwszym, drugim czy z żadnym z tych poglądów? 14

15 Logika zmian w otoczeniu jest (moim zdaniem) przewidywalna Trendy mają swoje załamania, ale oprócz tego logikę rozwoju (krzywe rosną, spadają, stabilizują się można to badać i analizować) Większość zmian generuje stała populacja graczy, których można obserwować Większość zmian ma swoje analogie w przeszłości lub w przestrzeni (inne rynki) Obowiązuje względnie stałe reguły (piramidy rynków z rosnącym dolnym i górnym segmentem, logika dystrybucji numerycznej i ważonej, siły marek, dyfuzji innowacji) 15

16 Logika zmian w otoczeniu jest przewidywalna Nawet czarne łabędzie, zdarzenie nietypowe, nie są tak naprawdę wielkim zaskoczeniem w tym sensie, że często jest dużo słabych sygnałów, że nadchodzą Ale je lekceważymy bo dominująca logika liderów rynku nie pozwala im tych sygnałów wychwycić, nadać im sens lub zaakceptować Albo nie możemy nic z nimi zrobić poza obserwacją Przykład: Faszyzm i jego nowoczesne wersja nacjonalizmu/rasizmu etc, wina przemysłowe vs tradycja francuskich winnic, małe samochody i Detroit mindset, subprime kryzys finansowy 2008; Saab, Volvo, Nokia. 16

17 Logika zmian w otoczeniu jest Co nie zmienia faktu, że mamy fatalną historię przewidywania: The phonograph is not. of any commercial value. Thomas Edison, c Who the hell wants to hear actors talk? Warner Bros. Pictures, 1927 Television won t matter in your lifetime or mine. Editorial in The Listener, 1936 I think there is a world market for about five computers. Thomas J Watson, IBM, 1943 There is no reason for an individual to have a computer in their home. Ken Olsen, President of DEC,

18 Logika zmian w otoczeniu jest przewidywalna w ograniczonym stopniu Większość menedżerów ma poczucie komfortu działając tu i teraz, koncentrując się na celach i priorytetach Większość prognoz ma charakter stosunkowy prosty stanowiąc ekstrapolacje trendu, a nie analizę cykli biznesowych długich i krótkich Menedżerowie mają naturalne ograniczenie percepcji świata swoim dot. doświadczeniem, celami i zadaniami itd.. 18

19 Ogólny model analizy otoczenia Otoczenie bliższe i dalsze PEST Interesariusze Model GE Model Portera Grupy strategiczne Polityczne iprawne Dostawcy Grupa strategiczna 1 Firmy Grupa strategiczna 2 Ekonomiczne Odbiorcy Technologiczne Branża Społeczne Otoczenie dalsze Środowisko 19

20 Przykład ogólnego układu analizy otoczenia PEST/EL (environmental and legal) Polityczno/prawne: prawa monopolowe; prawa ekologiczne; podatki handel zagraniczny prawo pracy stabilność rządów Społeczne: demografia Ekologia podział dochodów mobilność społeczna zmiany stylu życia stosunek do pracy i czasu wolnego poziom edukacji konsumeryzm Ekonomiczne: cykle koniunkturalne trendy PNB stopa % podaż pieniądza; inflacja % bezrobotnych dochody gosp.dom wydatki rządowe na ochronę środowiska Konsumpcja energii Problem zanieczyszczeń i zagrożeń (np. wydobycie gazu łupkowego) 20

21 Logika PESTEL Lista głównych zmian, uwarunkowań i sił działających w subotoczeniach Zrozumienie key drivers of change które z tych uwarunkowań będą w istotny sposób zmieniały rzeczywistość branży i firmy, np. Globalizacja azjatyckich konkurentów Nowy model edukacji (cursera) Harmonizacja prawa Demografia 21

22 Analiza interesariuszy (stakeholder theory) Metoda analizy otoczenia stworzona na użytek analiz i gier wojennych Logika : Lista głównych graczy w otoczeniu Wstępne wymiary: władza (power); motywacja (interest) Interest/Power Low HIgh Low Minimal effort Keep informed High Keep statisfied Key players Analiza wzajemnego oddziaływania 22

23 Analiza interesariuszy (stakeholder theory) kto stanowi nasze otoczenie? 23

24 Czego się korporacje nauczyły? Po pierwsze tego, że są interesariusze, którzy umieją blokować firmę (key blockers) i tacy którzy chcą ją wspomogać (key facilitators) Po drugie, że interesariusze są różni, ale naprawdę ważni interesariusze zdobywają władzę i wpływy poprzez kontrolę wielu pośrednich wezłów w sieci Po trzecie, że można i należy repozycjonować interesariuszy w sieci i trzeba umieć to robić 24

25 Logika oddziaływania interesariuszy Opis interesariusza Władza (relacja pomiędzy aktorami społecznymi, w której jeden z nich jest w stanie spowodować, że innymi zrobi coś, czego w innym przypadku by nie zrobił - Weber, 1947); podstawa: zagrożenie/siła, materialna/nagroda, symboliczna Uprawomocnienie (ogólne założenie, że działania jednostki są pożądane, właściwe lub zgodne z społecznie skonstruowanym systemem norm, wartości i wierzeń - Suchman, 1995) podstawa: indywidualna, organizacyjna, społeczna Pilność (stopień w jakim żądania interesariuszy wymagają natychmiastowych działań) wrażliwość na opóźnienie, ważność 25

26 Operacyjny model kategoryzowania znaczenia interesariusza władza 1. drzemiący 5. niebezpieczny 4. dominujący 7. bezdys -kusyjny 2. dyskretny uprawomocnienie 6. zależny 3. wymagający pilność 8. Nie-interesariusz 26

27 Macierz interesariuszy model analizy Kibic1 Kibic2 Kibic3 Kibic4 Kibic5 Kibic6 Kibic1 X Kibic2-2 X Kibic3-3 3 X Kibic X Kibic X 7 18 Kibic X 0 WPŁYW X Uwaga: cyfra dodatnia oznacza wpływ; ujemna - zaleźność. Jak widać największe znaczenie straegiczne mają kibice 4, 5, i 6. Kibic 6 nie jest zależny od nikogo, podczas gdy 4 i 5 są uwikłani w pośrednie zależności. 27

28 Modele analizy otoczenia GE Audyt otoczenia GE: wymagany od każdego szefa SBU, raz do roku, na pięciu kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii. Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają? Trendy i zjawiska, które dotyczą wszystkich firm (demograficzne, technologiczne, gospodarcze, polityczne) Trendy i zjawiska specyficzne dla naszej grupy strategicznej Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci aby zmienić trendy rynkowe? Co się zmienia w ramach grupy strategicznej? 28

29 Modele analizy otoczenia Audyt otoczenia GE: wymagany od każdego szefa SBU, raz do roku, na pięciu kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii. Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić trendy? Co mogą zrobić Twoi konkurenci aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie? Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie? 29

30 Nadawanie sensu zmianom w otoczeniu zasada zawiasa Przykład Atlasa: Rynek klejów do glazury atrakcyjny, ale b.konkurencyjny (światowi liderzy Henkel!; masowy import) Bariery wejścia posiadanie betoniarki i rozproszona dystrybucja Zawias: rosnący popyt + rozproszona dystrybucja + złe nawyki rzemieślników Informacja na workach wsparcie brandu Kilkaset tysięcy ulotek-instrukcji układania glazury na klej - brand 4 stronicowa instrukcja dołączana do płytek ceramicznych głównych producentów brand Budowa lojalnej sieci dystrybucji (jeden kazał sobie wpiąć w klapę znaczek Atlasa w trumnie!) Artykuły fachowo-reklamowe w prasie regionalnej wspierające lokalnych dystrybutorów i brand Innowacyjne kampanie reklamowe wzmacniające polskość brandu 30

31 Nadawanie sensu zmianom w otoczeniu zasada zawiasa Przykład Tele-Fonika Kable, największego producenta kabli w Europie Środkowej i Wschodniej, podobnie jak w rozwoju Elsewedy Cables egipskiego giganta w tej domenie produktowej Rynek atrakcyjny (rosnący popyt) i mało konkurencyjny (wysokie bariery wejścia) Zawias - stale rosnący popyt na kable elektroenergetyczne i telekomunikacyjne w całym regionie + mała elastyczność konkurencji (Ożarów, Elektrim itd.). Obie firmy podążały za wzrastającym popytem wykonując skutecznie najbardziej podręcznikowe ruchy strategiczne rozbudowując moce produkcyjne i obniżając koszty, przejmując konkurentów, rozszerzając zakres oferty i jakość serwisu, prowadząc elastyczną politykę cenową systematycznie umiędzynarodawiając swoją działalność. 31

32 Nadawanie sensu zmianom w otoczeniu zasada zawiasa Przykład Embraer Rośnie rynek linii dyskontowych atrakcyjny rynek Niska rentowność tradycyjnych, dominujących linii lotniczych Związki zawodowe pilotów w normalnych liniach lotniczych bronią się przed średnimi i małymi samolotami Zawias - stale rosnący popyt na tanie loty+potrzeba wyższej rentowności Projekt samolotu średniego zasięgu dla 50 pasażerów Projekt samolotu średniego zasięgu dla 100 pasażerów 32

33 Model analizy sektora wg M.E.Portera POTENCJALNI WCHODZĄCY Groźba nowych wejść KONKURENCI W SEKTORZE Siła przetargowa nabywców DOSTAWCY Siła przetargowa dostawców RYWALIZACJA MIĘDZY ISTNIEJĄCYMI FIRMAMI SUBSTYTUTY Groźba substytucyjnych wyrobów i usług NABYWCY 33

34 Model analizy sektora wg M.E.Portera Otoczenie jako podstawa pozycjonowania firmy Nowa definicja otoczenia podkreślająca jego konkurencyjny i kooperacyjny zarazem charakter Oś kooperacji Oś konkurencji Statyczna i precyzyjna definicja otoczenia dzięki zmiennym w ramach każdej kategorii uwaga: zmiennych jest sporo 34

35 Intensywność rywalizacji Intensywność rywalizacji zależy od: liczby konkurentów, ich zasobności wielkości rynku i tempa jego wzrostu typowych strategii rynkowych kosztów zamiany ponoszonych przez odbiorców przy przechodzeniu od jednego konkurenta do drugiego ryzykowne gambity mogą przynieść wysokie wypłaty kosztów wyjścia z branży Rywalizację intensyfikuje każdy konkurent gdy widzi możliwość zdobycia odbiorców lub jest pod presją poprawy efektywności swojego działania 35

36 Odbiorcy, dostawcy i substytuty Siła nacisku odbiorców / dostawców zależy od: kosztów zamiany liczby dostawców / odbiorców znaczenia dostaw/sprzedaży w kosztach, ewentualnie dla procesu technologicznego, ewentualnie dla ogólnej jakości oferty stopnia standaryzacji produktów możliwości integracji wstecznej lub do przodu Znaczenie substytutów wynika z tego, że: ich istnienie tworzy ograniczenia cenowe, a więc zysków ich istnienie tworzy naturalną skłonność do systematycznych porównań 36

37 Bariery wejścia Bariery wejścia wynikają z: znaczenia ekonomii skali produkcji niepodzielności inwestycji i wymogów kapitałowych istnienia efektów krzywej doświadczenia i uczenia się silnych marek i lojalności odbiorców skłonności istniejących firm do ataku na nowych konkurentów dostępu do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji regulacji prawnych Niskie - wysokie bariery wejścia są najczęściej niedocenianym elementem strategicznej sytuacji 37

38 Model analizy sektora wg M.E.Portera Dynamiczna definicja otoczenia przypadek sektora farmeceutycznego lata 80 do dzisiaj Dobre i złe branże i co z tego wynika naprawdę Konkluzje do analizy Porterowskiej 5 sił jako nowy model otoczenia Ważne jest pytanie jak pozycjonować? Ważne jest pytanie jakie to będzie miało konsekwencje dla branży i konkurentów 38

39 Dlaczego firmy tak często tak mało widzą w swoim otoczeniu? Tunelowe spojrzenie na świat jest pochodną kilku wspierających się procesów - występujących zwłaszcza w firmach, które odniosły sukces i które działają w skomplikowanym otoczeniu : Koncentracji uwagi na zadaniach, a nie na nowych wyzwaniach w otoczeniu Tyranii dominujących produktów i przez to ograniczanie się do danej grupy strategicznej Dominującej logiki (widzenia świata) naczelnego kierownictwa której efektem jest też przyjęcie pewnej definicji otoczenia i biznesu Mechanicznego wykorzystania analiz otoczenia typu 5 sił Ekonomii poznawczej i psychologii myślenia (Porac et.al) 39

40 Dominująca logika menedżerów K.Obłój i inni, Dominująca logika firmy, WSPiZ, Warszawa 2001 W miarę jak firma rośnie i osiąga sukcesy powstaje pewna dominująca filozofia biznesu i widzenia świata przez naczelne kierownictwo jest to amalgamat założeń, wartości, rutyn oraz języka, który staje się taken for granted i stanowi filtr informacyjny przez który menedżerowie widzą świat mówiąc prosto jest to TEORIA DZIAŁANIA NACZELNEGO KIEROWNICTWA Przykłady: jak wcześniej - Detroit mindset ; Demoskop; Polaroid, Francuski przemysł winiarski, banki inwestycyjne (od Citi do Lehman Brothers), Nokia, Saab, Volvo, Faberge 40

41 Dominująca logika: główne elementy Obłój, Pratt, Happy kids and mature loosers, London 2007; Obloj et.al. Dominant logic and firms performance in transitional market, ETP, 1/2010 Orientacja poznawcza jak postrzegamy otoczenie, jako źródło szans czy zagrożeń (nie ma symetrii)? Jak typ i poziom proaktywności firma reprezentuje (eksploracja vs eksploatacja)? Jaka jest absorptive capacity - zdolność i gotowość firmy do uczenia się? Jaka jest skłonność firmy do konwersji tacit knowledge w explicite knowledge? 41

42 Dominująca logika menedżerów czyli dlaczego pojawiają się disruptive technologies Tworzenie nowych rynków i rewitalizacja starych, wymaga kontestowania z pasją dominującej logiki branży (industry receipes) tak jak robiła Toyota, Honda i inni japończycy dawniej, a dzisiaj indyjskie i chińskie firmy: Tata i samochód Nano za 2500 usd (stworzenie nowego rynku); Goodbaby i 1600 produktów dla dzieci w pełnym zakresie cenowym (złożone produkty duży zakres oferty systematyczne innowacje niskie i średnie ceny) oraz 400 innowacji rocznie; Haier i tanie lodówki do wina lub Shinco i przenośne DVD (umasowienie niszowego rynku); 42

43 Problem ekonomii poznawczej Postrzeganie konkurentów (Porac et.al) Trzy hipotezy które są bardziej wiarygodne? (Daft et al.) Im bardziej złożone otoczenie tym częściej/rzadziej firma będzie dokonywać jego monitoringu Im bardziej dynamiczne otoczenie tym częściej/rzadziej firma będzie dokonywać jego monitoringu Im większa liczba interesariuszy w otoczeniu częściej/rzadziej firma będzie dokonywać jego monitoringu 43

44 III. Pasja i strategia CO TO JEST PASJA I DLACZEGO JEST TAK WAŻNA W STRATEGII??? DLATEGO ŻE STRATEGIE POWSTAJĄ Z IDEI ZA KTÓRYMI STOI ANALIZA I WIELKIE EMOCJE BOWIEM STRATEGICZNE WYBORY SĄ ZAWSZE PROBLEMATYCZNE Ignorancja i niepewność przyszłości i związków przyczynowo-skutkowych Konflikt preferencji i aktorów Niejasność i niestabilność 44

45 Pasja i strategia Pasja ma swoją wielką literaturę filozoficzną od Arystotelesa (Retoryka), poprzez Spinozę, Machiavellego i Webera aż wielką literaturę piękną, której najlepszym przykładem jest Don Kichote. Don Kichote zadaje stale i z pasją jedno podstawowe pytanie : Kim jestem? i szuka sensu swojego życia w marzeniach i wielkich projektach, które mają zmienić świat 45

46 Pasja i strategia Czasami wiedzą o tym menedżerowie: S. Kant Munjal (Hero), Jeśli nie masz pasji zrobienia czegoś, to nie warto tego po prostu robić A. Roddick (Body Shop), Aby odnieść sukces w biznesie musisz weń wierzyć z taką pasją aby stała się ona rzeczywistością 46

47 Pasja i strategia Definicja pasji w biznesie (Cardon et.al, AMR 2008): Intensywna pozytywna emocja (duma, miłość, entuzjazm, radość) Której punktem odniesienia są idee, cele, zadania i inne aspekty prowadzonego biznesu Spełniająca funkcję stałego motywatora, który pozwala przedsiębiorcy (menedżerowi) radzić sobie z trudnymi problemami i pozostawać zaangażowanym emocjonalnie 47

48 Pasja i strategia Pasja i towarzyszące elementy: Napięte, optymistyczne cele Odwaga i gotowość do ponoszenia ryzyka Wytrwałość Gotowość do inwestycji ( godzin aby osiągnąć poziom kompetencji) W sumie pasja : Motywuje Zobowiązuje 48

49 Pasja i wojna Na polu logistyki i taktyki odnieśliśmy sukces we wszystkim co sobie założyliśmy. W kulminacyjnym momencie wojny armia była w stanie przemieścić ponad milion żołnieczy rocznie z i do Wietnamu, nakarmić ich, ubrać, zapewnić dach nad głową, dostarczyć im broni i amunicji. Mówiąc ogólnie, zdołała zapewnić im lepsze warunki niż jakakolwiek inna armia w czasie działań wojennych Na samym polu bitwy była również niepokonana. Każda kolejna potyczka przynosiła Wietkongowi i armii północnowietnamskiej ogromne straty. Mimo to ostatecznie to właśnie Wietnam Północny a nie Stany Zjednoczone, wyszedł zwycięsko z wojny. Jak to możliwe, że odnieśliśmy tak wielki sukces, a jednocześnie przegraliśmy tak sromotnie? H.G. Summers, On strategy,

50 Pasja i wojna Strategia generała Giapa mózgu armii Północy (oparta na koncepcji przypisywanej Mao Tse Tungowi) Bierny opór w celu zorganizowania politycznego poparcia i zaangażowania społeczeństwa budowanie pasji oporu i walki Wojna partyzancka redukująca siły wroga, wykorzystująca jego słabości i osłabiająca jego morale i pasję walki Generalna kontrofensywa w wybranych miastach Nasza strategia polegała na prowadzeniu długotrwałej bitwy tylko długa wojna pozwalała nam wykorzystać nasze karty atutowe, przezwyciężyć ogromną przewagę materialną wroga i przemienić naszą słabość w siłę decydowaliśmy się na atak jedynie wtedy gdy mieliśmy pewność zwycięstwa (Giap 1977) 50

51 Pasja i strategia Najczęściej w literaturze rozróżnia się trzy podstawowe tożsamości, które są źródłem i efektem pasji (passion for what?) przedsiębiorcy: Pasja innowatora, tworzenia nowych idei i produktów (Wozniak, Mateschitz ) Pasja założyciela, konfigurowania zasobów tworzących nową firmę (Rotschild, Sloan, Łukasiewicz, Huizinga, Yunus, Kulczyk.) Pasja kreatora nowych rynków i rzeczywistości (Jobs, Kroc, Schulz, Malinowski, Chmiel) Nie wiemy czy są one hierarchiczne czy paralelne czy i/i 51

52 Pasja i strategia Pasję i strategię łączy HIPOTEZA, która jest punktem wyjścia każdego procesu poszukiwania w biznesie i w nauce. ZAWSZE na początku myślenia strategicznego jest Hipoteza uświadomiona lub nie iż pewna koncepcja działania pozwoli firmie dobrze zaadresować wyzwania, zmiany i szanse w otoczeniu 52

53 Hipoteza strategiczna Tworzywo hipotezy strategicznej Doświadczenie Informacje, ogląd i interpretacja rzeczywistości Wyobraźnia 53

54 Hipoteza strategiczna i doświadczenie Doświadczenie - trzy warunki brzegowe: Długotrwała praktyka (10000 godzin raz jeszcze) Sprzyjające uczeniu się i budowaniu doświadczeń dobre otoczenie - przewidywalne i powtarzalne (strażacy, atleci, naukowcy versus analitycy finansowi i politycy) Umiejętność budowy schematów poznawczych 54

55 Hipoteza strategiczna Doświadczenie : Przenoszenie doświadczeń na nowe przedsięwzięcia (Lukasiewicz - Lukas Bank oraz Eurobank; Palikot AMBRA i Polmos Lublin) Przenoszenie doświadczeń z innych branż (Sculley Pepsi i Apple; Jobs Apple, Next, Pixar oraz Apple; Mateschitz i P&G oraz Red Bull; imitacja McDonalds w hotelarstwie, bankowości, liniach lotniczych i in usługach) 55

56 Hipoteza strategiczna i ogląd rzeczywistości Ogląd rzeczywistości zawsze problematyczny obiektywny, faktograficzny obraz versus sense making (Weick) czyli Big Blue kontra Kasparow analityczny i holistyczny ogląd rzeczywistości Interpretacji zebranych danych te same informacje nie oznaczają tej samej interpretacji (przykład L. Qingde i Galanz a) 56

57 Hipoteza strategiczna Obiektywny, faktograficzny obraz a nadawanie sensu (sense making) Teoria strategii ( i teoria organizacji) sugeruje potrzebę stałego monitoringu otoczenia i zbierania danych i informacji o jego podstawowych elementach (vide SWOT, model 5 sił Portera, analiza interesariuszy itd) Empiria pokazuje, że menedżerowie analizują swoje otoczenie w ograniczonym stopniu, a im ta czynność jest b. skomplikowana tym mniej się nią zajmują i może słusznie 57

58 Hipoteza strategiczna Problemy te (interpretacji rzeczywistości) są pochodną głównie tego jak pracuje nasz mózg: Stara się narzucić porządek na bardzo złożoną i niejasną rzeczywistość i nie znosi losowości; Stara się utrzymać spójność przekonań (problem dysonansu poznawczego) i preferuje prostotę; Preferuje stabilne i trwałe relacje pomiędzy wewnętrznymi przekonaniami; Jest ograniczony przez rzeczywistość i możliwość jej zrozumienia; 58

59 Hipoteza strategiczna A bardziej biznesowo : wojna Airbusa (A380) vs Boeing (Dreamliner) jest efektem innej interpretacji tych samych danych o rynku przewozów lotniczych z 2000 roku Podobne założenia o rynku obu firm: tempo wzrostu rynku przewozów około 5% do 2020 wartość dostarczonych samolotów około $ bn Airbus: liczba kupionych samolotów ok dominujący model linii to hub and spoke z dominacją wielkich portów lotniczych i przewozów pomiędzy głównych portami, nawet na krótkich dystansach (np.. LA i Las Vegas, Beijing i Szanghaj) Boeing: liczba kupionych samolotów ok Dominujący model linii to point to point z dominacją nie zatłoczonych małych portów nowych i starych 59

60 Hipoteza strategiczna i wyobraźnia Wyobraźnia: doświadczenie i model rzeczywistości razem tworzą skomplikowany świat hipotez strategicznych, a jeszcze swoje wnosi wyobraźnia strategia! Jak może wyglądać bankowość w przyszłości? Czy otyli i leniwi Amerykanie zaczną się skłaniać do zdrowego trybu życia? (hipoteza Subhasha Chandry i kanału VERIA) Czy ludzie będą żyli prawie wiecznie i to oznacza, że najbardziej przyszłościowy rynek to zdrowi letni emeryci? Czy telefon komórkowy będzie miał świadomość? 60

61 Pasja i strategia Jaka będzie przyszłość polityczna i gospodarcza Europy? Nadzieję mogą mieć ci, którzy nie posiadają nic, im bowiem nie można niczego zabrać. A także szanowane osoby z sektora finansowego, które jeszcze przez rok czy dwa będą zarabiać pieniądze z pomocą podatników, by potem własnym samolotem odlecieć na własną wyspę i przyglądać się z daleka, jak radzą sobie pozostali. I wreszcie nadzieję może mieć ten, kto prowadzi buddyjski styl życia i wyrzekł się całkowicie dóbr materialnych. Czarno widzę natomiast sytuację wszystkich innych. (S.Homburg, wybitny ekonomista niemiecki, 2011) 61

62 Pasja i strategia Z moich badań wynika, że użytecznym rozróżnieniem jest Pasja Innowacji i Pasja Zmiany: Pasja innowacji stworzenia rzeczywistości rynkowej drogą nowych produktów i rynków (Concorde, Segway, Starbucks, ipod --ipad), lub nowych modeli biznesowych (Virgin, MTV, ecmms, IKEA) Pasja zmiany zredefiniowania i poprawienia tego co jest (Ford/GM/Toyota, Galanz, TZMO, Gazeta Wyborcza; TVN; Alior Bank) Obie prowadzą do wyborów decyzji strategicznych 62

63 IV. Kluczowe wybory strategiczne i model strategii Zarządzanie strategiczne to kluczowe wybory Typowy cykl życia firmy: Stan gazowy Stan ciekły Stan stały strategia: Idea i kluczowe wybory czyli Lock in oraz Lock out. 63

64 Budowanie strategii; Hill, Jones, 1992 Stary, typowy model do dzisiaj stosowany Analiza otoczenia Misja oraz Cele strategiczne Wybór spośród Opcji strategicznych Realizacja Analiza wewnętrzna 64

65 Model strategii w ujęciu R. Lynch Corporate Strategy, Prentice Hall, 2007 Wersja strategii zamierzonej Analiza otoczenia Stały monitoring Identyfikacja wizji, misji i celów Wybór strategii I wdrożenie Analiza zasobów Stały monitoring STRATEGIC ANALYSIS STRATEGIC DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION 65

66 Model strategii w ujęciu G.Johnsona et.al. Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, elementy strategii Environment Strategic capability Expectactions & purposes The strategic postion Business level strategies Strategic choices Strategy into action Organizing Corporate level & international Enabling Development Directions & methods Managing change 66

67 Model strategii (Na podstawie: K.Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, 1993, 1998, 2000, 2005 i Strategia Organizacji, PWE 2007) Domena działania Funkcjonalne programy działania MISJA??? Przewaga konkurencyjna Strategiczne i finansowe cele 67

68 Cechy charakterystyczne modelu Quasi sekwencyjny i iteracyjny bo taka jest praktyka zarządzania Obejmujący tworzenie i wdrożenie strategii bo strategia bez wdrożenia jest abstrakcją, a wdrożenie zmienia teoretyczną strategię (połączenie planowania i samorzutności strategii w kolejnych iteracjach) Element symboliczny (wizja i misja), oraz racjonalny domena, cele, programy Ukryty element analizy otoczenia i diagnozy organizacji Podkreśla znaczenie pojęcia PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 68

69 Misja firmy Firmy definiują misję różnorako: jako wizję, misję, filozofię (SHV Makro C&C), Misja i Zasady Działania (Avon), Wartości (Dun&Bradstreet), Fundamental Principles (Statoil), Credo (J&J) Misja jest problematycznym zagadnieniem i obosiecznym mieczem. Ale zacznijmy może od sensu tego słów wizja i misja. Co to jest wizja? Jak ją zdefiniować? Pomocnym będzie tu na pewno wyjątek z kazania M.L. Kinga, jednej z najpiękniejszych wizji XX wieku proszę na nią spojrzeć i powiedzieć na czym polega jej wielkość. 69

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji Otoczenie organizacji Rodzaje otoczenia przedsiębiorstwa: makrootoczenie mezootoczenie otoczenie konkurencyjne Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego,

Bardziej szczegółowo

Moduł 2 Analiza otoczenia (cz. 2)

Moduł 2 Analiza otoczenia (cz. 2) Moduł 2 Analiza otoczenia (cz. 2) Definicja branży 2 Definicja branży Branżę zdefiniować można na wiele sposobów: Grupa firm wytwarzających podobne produkty lub wykorzystujących podobny zestaw procesów

Bardziej szczegółowo

Otoczenie. Główne zjawiska

Otoczenie. Główne zjawiska Otoczenie Coraz bardziej rozległe (globalizacja, wzrost wymiany informacji) Różnorodne (wyspecjalizowane organizacje, specyficzne nisze rynkowe) Niestabilne (krótki cykl życia produktu, wzrost konkurencji,

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Strategia sukcesu firmy

Strategia sukcesu firmy Strategia sukcesu firmy Światowy Tydzień Przedsiębiorczości w Kędzierzynie-Koźlu, 2015 Prof. Krzysztof Obłój Wydział Zarządzania UW & Akademia L. Koźmińskiego 1 Cykl budowy strategii Strategie mają 3 typowe

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Pojęcie i istota marki

Pojęcie i istota marki Pojęcie i istota marki Marka to nazwa, symbol (znak graficzny) lub ich kombinacja stworzona w celu identyfikacji dóbr i usług sprzedawcy i wyróżnienia ich spośród produktów konkurencyjnych Znaczenie marki

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN ASPEKTY MARKETINGOWE

BIZNES PLAN ASPEKTY MARKETINGOWE BIZNES PLAN ASPEKTY MARKETINGOWE Czym się zajmiemy? I II III IV pomysły na własną firmę przedmiot przedsięwzięcia budowanie oferty dla klienta podmiot przedsięwzięcia rynek planowanej działalności aspekty

Bardziej szczegółowo

Wykład 7. Portfel strategiczny

Wykład 7. Portfel strategiczny Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 7 Portfel strategiczny Plan wykładu Idea portfela strategicznego Macierz BCG Macierz ADL Macierz McKinseya Model Portera Macierz Ansoffa Model

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE. mgr Filip Januszewski

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE. mgr Filip Januszewski ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE mgr Filip Januszewski Wprowadzenie filip.januszewski@wsl.com.pl Katedra Ekonomii i Marketingu warunki zaliczenia obecności 2 Ewolucja zarządzania Planowanie krótkookresowe Planowanie

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Najbardziej podziwiane firmy świata Albert Tomaszewski Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 7 grudnia 2010 r. Co oznacza sukces w dzisiejszym świecie? Jakie są jego źródła? 1

Bardziej szczegółowo

Analiza otoczenia bliższego

Analiza otoczenia bliższego Analiza otoczenia bliższego Model 5 sił Portera Model 5 sił Portera Analiza sektora działalności poprzez zbadanie 5 czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów: I.

Bardziej szczegółowo

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne Podstawy decyzji marketingowych Marketing - studia zaoczne 1 Określenie biznesu Revlon PKP Telewizja Polska SA PWN W kategoriach produktu produkujemy kosmetyki prowadzimy linie kolejowe produkujemy i emitujemy

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

STUDIUJESZ SOCJOLGIĘ?

STUDIUJESZ SOCJOLGIĘ? STUDIUJESZ SOCJOLGIĘ? PRZYJDŹ NA SPECJALIZACJĘ SOCJOLOGIA GOSPODARKI I INTERNETU CZEGO WAS NAUCZYMY? CZYM JEST SOCJOLOGIA GOSPODARKI Stanowi działsocjologii wykorzystujący pojęcia, teorie i metody socjologii

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Sieć społeczna przedsiębiorcy w teorii i praktyce zarządzania małą firmą

Sieć społeczna przedsiębiorcy w teorii i praktyce zarządzania małą firmą 1 2 Politechnika Częstochowska Piotr Tomski Sieć społeczna przedsiębiorcy w teorii i praktyce zarządzania małą firmą Monografia Częstochowa 2016 3 Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Stanisław Nowosielski Prof.

Bardziej szczegółowo

Analiza sytuacji marketingowej

Analiza sytuacji marketingowej Analiza sytuacji marketingowej dr Bartłomiej Kurzyk OFERTA KONKURENCJI POTRZEBY KLIENTÓW ZDOLNOŚCI FIRMY 1 1. Podsumowanie wprowadzające 2. Analiza sytuacji marketingowej 3. Analiza szans i zagrożeń 4.

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

Myślenie strategiczne

Myślenie strategiczne Myślenie strategiczne dr Tomasz Ludwicki Kiedy już udało się wyeliminować to co niemożliwe, wszystko co pozostanie, jakkolwiek byłoby nieprawdopodobne, musi być prawdą. Sherlock Holmes - Arthur Conan Doyle,

Bardziej szczegółowo

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona.

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona. BIZNES PLAN/ BIZNES CASE Czas wykonania: 2-4 tygodnie Koszt szacunkowy: w zależności od zakresu, skali projektu, informacji dostarczonych przez zamawiającego Zakres prac: 1. Streszczenie 2. Informacje

Bardziej szczegółowo

group Brief Marketingowy

group Brief Marketingowy 2 1. Sytuacja 1.1 Wyzwanie 1.1.1. Na czym polega wyzwanie dla marki/oferty Firmy w Polsce? 1.1.2. Z czego wynika? wg Firmy 1.1.3. Na jakiej podstawie zostało zdefiniowane? badania; doświadczenie; wyniki

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Zwycięskie strategie przedsiębiorstw Prof. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 9 kwietnia 2015 r. Podstawowe czynności w formułowaniu strategii

Bardziej szczegółowo

Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych

Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Plan wykładu Idea globalizacji Taktyka globalizacji Podejścia globalizacji Nowe wartości

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Planowanie w przedsiębiorstwie handlowym

Planowanie w przedsiębiorstwie handlowym Planowanie strategiczne Etapy planowania Planowanie w przedsiębiorstwie handlowym Planowanie jest procesem podejmowania decyzji co do pożądanego przyszłego stanu przedsiębiorstwa i dzieli się na dwa podstawowe

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia drugiego stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia drugiego stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia drugiego stopnia) Obowiązuje od 01.10.2016 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia DELab UW Enterprise Europe Network ul. Dobra 56/66, 00-312 Warszawa tel. +48 (22) 55 27 606 delab.uw.edu.pl een@uw.edu.pl 1 Model biznesowy i innowacje BADANIA

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

Marketing (dla) innowacji. Witamina czy lekarstwo? Maciej Strzębicki

Marketing (dla) innowacji. Witamina czy lekarstwo? Maciej Strzębicki Marketing (dla) innowacji. Witamina czy lekarstwo? Maciej Strzębicki Marketing (dla) innowacji Witamina czy lekarstwo? Warszawa 16 listopada 2011 Maciej Strzębicki Czym jest marketing innowacji? Cykl życia

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: EKONOMIA STUDIA DRUGIEGO STOPNIA. CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Ekonomia pytania podstawowe

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: EKONOMIA STUDIA DRUGIEGO STOPNIA. CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Ekonomia pytania podstawowe PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: EKONOMIA STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Ekonomia pytania podstawowe 1. Cele i przydatność ujęcia modelowego w ekonomii 2.

Bardziej szczegółowo

2.3.5. Umiejętności związane z wiedzą 2.4. Podsumowanie analizy literaturowej

2.3.5. Umiejętności związane z wiedzą 2.4. Podsumowanie analizy literaturowej Spis treści 1. Przesłanki dla podjęcia badań 1.1. Wprowadzenie 1.2. Cel badawczy i plan pracy 1.3. Obszar badawczy 1.4. Znaczenie badań dla teorii 1.5. Znaczenie badań dla praktyków 2. Przegląd literatury

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

Teoria organizacji. Ćwiczenia II. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik

Teoria organizacji. Ćwiczenia II. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik Teoria organizacji Ćwiczenia II Cele organizacji Wg L. Krzyżanowskiego Cel to określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw Warsztaty: Niskie koszty a wysoka jakość Magda Ławicka Małgorzata Smolska Uniwersytet Szczeciński 14 kwiecień 2016

Bardziej szczegółowo

Strategia marketingowa

Strategia marketingowa i etapy jej analizy Co to jest strategia? program działania określający główne cele firmy i sposoby ich osiągnięcia, spójna koncepcja działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie podstawowych, długookresowych

Bardziej szczegółowo

Otoczenie zewnętrzne organizacji

Otoczenie zewnętrzne organizacji Analiza PEST Otoczenie zewnętrzne organizacji Otoczenie zewnętrzne to to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią Umowność rozgraniczenia organizacji i otoczenia: Otoczenie

Bardziej szczegółowo

STATUS: PRZEDMIOT OBLIGATORYJNY

STATUS: PRZEDMIOT OBLIGATORYJNY NAZWA PRZEDMIOTU: ZARZĄDZANIA STRATEGICZNE FORMA STUDIÓW: STACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 5 h FORMA STUDIÓW: NIESTACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 0 h OSOBA(Y)

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19 Spis treści Wstęp...13 CZĘŚĆ I. MODEL FUNKCJONOWANIA MARKETINGU Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie....19 1.1. Koncepcja modelu funkcjonowania marketingu........ 19 1.2.

Bardziej szczegółowo

6.4. Wieloczynnikowa funkcja podaży Podsumowanie RÓWNOWAGA RYNKOWA Równowaga rynkowa w ujęciu statycznym

6.4. Wieloczynnikowa funkcja podaży Podsumowanie RÓWNOWAGA RYNKOWA Równowaga rynkowa w ujęciu statycznym Spis treœci Przedmowa do wydania ósmego... 11 Przedmowa do wydania siódmego... 12 Przedmowa do wydania szóstego... 14 1. UWAGI WSTĘPNE... 17 1.1. Przedmiot i cel ekonomii... 17 1.2. Ekonomia pozytywna

Bardziej szczegółowo

Trening ciała i umysłu. MOTYWACJa DO PRACY

Trening ciała i umysłu. MOTYWACJa DO PRACY Trening ciała i umysłu MOTYWACJa DO PRACY Sprawdź swoją satysfakcję Poniżej znajdziesz kilka stwierdzeń. Odpowiedz na nie szczerze. Czy zgadzasz się z którymś z nich? Które są dla Ciebie ważne? WAŻNE?

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Konferencja Przemysłu Materıałów Budowlanych, 2016 MENEDŻERSKA TRIADA: ZMIANA, STRATEGIA I PRZYWÓDZTWO

Konferencja Przemysłu Materıałów Budowlanych, 2016 MENEDŻERSKA TRIADA: ZMIANA, STRATEGIA I PRZYWÓDZTWO Konferencja Przemysłu Materıałów Budowlanych, 2016 MENEDŻERSKA TRIADA: ZMIANA, STRATEGIA I PRZYWÓDZTWO Prof. Krzysztof Obłój Wydział Zarządzania UW & L. Koźmiński WSPiZ Spotkanie dzisiaj Dlaczego zmiana

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

w sprzedaży Klucz do sukcesu Brian Tracy Hotel Marriott 26 maja 2011 9 00-13 00

w sprzedaży Klucz do sukcesu Brian Tracy Hotel Marriott 26 maja 2011 9 00-13 00 International zaprasza na konferencję prowadzoną przez Briana Tracy: Klucz do sukcesu w sprzedaży Nikomu nie udało się jeszcze odnotować sukcesu w interesach, kierując dużą firmą przy użyciu teorii akademickich.-

Bardziej szczegółowo

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3 Od wstępnej koncepcji do biznesplanu Blok 3 1 Od wstępnej koncepcji do biznes planu Agenda - zakres pojęcia biznes plan Definicje - co to jest biznes plan Funkcje - zastosowania i odbiorcy biznes planu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

SERVICE & PRODUCT DESIGN

SERVICE & PRODUCT DESIGN Blue Owl SERVICE & PRODUCT DESIGN KONTAKT Adres Telefon Online Blue Owl Albańska 8/4 60-123 Poznań tel office: 602 575 939 tel PM: 690 900 344 Email office: hello@blueowl.pl Email PM: k.stola@blueowl.pl

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania

Podstawy Zarządzania Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl Otoczenie organizacji Otoczenie Otoczenie to, co znajduje

Bardziej szczegółowo

Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego.

Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego. Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego. Autor: Peter Cheverton Przekuj strategię w rzeczywistość Poznaj nowe sposoby osiągania sukcesu rynkowego Zdobądź wiedzę

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A.

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A. Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM Autorzy: IBPM S.A. 3 zasady dobrego zarządzania Wprowadzenie 1 Najpierw lepiej potem taniej

Bardziej szczegółowo

Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie. Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku

Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie. Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku Agenda_ Kim jesteśmy Nasza filozofia beyond capital_ Specyfika projektów na wczesnych etapach rozwoju Jak

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa PSM ZS 2014/2015. Grzegorz Karasiewicz

Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa PSM ZS 2014/2015. Grzegorz Karasiewicz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa PSM ZS 2014/2015 Grzegorz Karasiewicz 2 Agenda ocena pozycji konkurencyjnej Zdefiniowanie rynku odniesienia Identyfikacja konkurentów Struktura przedmiotowa podaży

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorczość w warunkach globalizacji. V. Przedsiębiorczość a innowacje

Przedsiębiorczość w warunkach globalizacji. V. Przedsiębiorczość a innowacje Przedsiębiorczość w warunkach globalizacji V. Przedsiębiorczość a innowacje Tematy Innowacje w teorii przedsiębiorczości. Innowacja - co to znaczy? Innowacje a sukces w biznesie. Nowe trendy - skutki dla

Bardziej szczegółowo

opisie działań, określeniu sukcesji w firmie. 2

opisie działań, określeniu sukcesji w firmie. 2 Wykład 6. CELE I ZACHOWANIA STRATEGICZNE FIRM RODZINNYCH 1 1. Wizja firmy rodzinnej: Wizja rozwoju i działania firmy określa jej długofalową przyszłość i pozycję, przy założeniu możliwie najlep- szych

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Innowacyjność a konkurencyjność firmy

Innowacyjność a konkurencyjność firmy 3.3.3 Innowacyjność a konkurencyjność firmy A co jeśli nie startup? Zacznijmy od tego, że interes rozkręcony z pasji to jeden z najtrwalszych rodzajów przedsiębiorstw. Dlaczego? Po pierwsze angażując się

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Geneza koncepcji zzl. pierwotnie: podejście do sprawowania funkcji personalnej w przedsiębiorstwach amerykańskich w latach 80-tych XX

Geneza koncepcji zzl. pierwotnie: podejście do sprawowania funkcji personalnej w przedsiębiorstwach amerykańskich w latach 80-tych XX dr Joanna Purgał-Popiela ZZL Geneza koncepcji zzl Human Resources Management (HRM) pierwotnie: podejście do sprawowania funkcji personalnej w przedsiębiorstwach amerykańskich w latach 80-tych XX Modelowe

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I WPROWADZENIE KLUCZOWE CZYNNIKI TYTUŁ PREZENTACJI: ZARZĄDZANIE WPROWADZENIE STRATEGICZNE / KLUCZOWE CZYNNIKI ĆWICZENIA I SPRAWY ORGANIZACYJNE Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne

Bardziej szczegółowo

Internetowe modele biznesowe. dr Mirosław Moroz

Internetowe modele biznesowe. dr Mirosław Moroz Internetowe modele biznesowe dr Mirosław Moroz Zagadnienia A. Co to jest model biznesowy B. Tradycyjne modele biznesowe C. Internetowe modele biznesowe Co to jest model biznesowy Model biznesowy określa

Bardziej szczegółowo

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia Wydział: Zarządzanie i Finanse Nazwa kierunku kształcenia: Zarządzanie Rodzaj przedmiotu: specjalnościowy Opiekun: dr Robert Nowacki Poziom studiów (I lub II stopnia): II stopnia Tryb studiów: Niestacjonarne

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Prof. Bolesław Rok Centrum Etyki Biznesu i Innowacji Społecznych ALK

Prof. Bolesław Rok Centrum Etyki Biznesu i Innowacji Społecznych ALK O słusznych lecz rzadkich aktach heroizmu moralnego w obliczu powszechnej polskiej nieodpowiedzialności. Czyli dlaczego zasady etyki w biznesie pozostają u nas na poziomie deklaracji? Prof. Bolesław Rok

Bardziej szczegółowo

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Dlaczego analiza finansowa? Główne cele marketingu kreowanie wartości dla nabywcy i akcjonariusza, co wiąże się z ponoszeniem kosztów

Bardziej szczegółowo

Historia ekonomii. Mgr Robert Mróz. Leon Walras

Historia ekonomii. Mgr Robert Mróz. Leon Walras Historia ekonomii Mgr Robert Mróz Leon Walras 06.12.2016 Leon Walras (1834 1910) Jeden z dwóch ojców neoklasycznej mikroekonomii (drugim Marshall) Nie był tak dobrym matematykiem jak niektórzy inni ekonomiści

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do marketingu. mgr Jolanta Tkaczyk

Wprowadzenie do marketingu. mgr Jolanta Tkaczyk Wprowadzenie do marketingu mgr Jolanta Tkaczyk Czym marketing nie jest...czyli dwa błędne spojrzenia na marketing marketing to sprzedaż marketing to dział firmy Czym jest rynek? Rynek (ang. market) - ogół

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: EKONOMIA STUDIA DRUGIEGO STOPNIA. CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Ekonomia pytania podstawowe

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: EKONOMIA STUDIA DRUGIEGO STOPNIA. CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Ekonomia pytania podstawowe PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: EKONOMIA STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Ekonomia pytania podstawowe 1. Cele i przydatność ujęcia modelowego w ekonomii 2.

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Strategiczne planowanie marketingowe jest częścią ogólnego strategicznego planowania w. Istnieje ścisły związek między procesem planowania strategicznego

Bardziej szczegółowo

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA 1. System źródeł prawa i wykładnia prawa. 2. Pojęcie państwa. Cechy państwa i jego formy. Demokracja. Państwo prawa. 3. Zdolność prawna i zdolność do

Bardziej szczegółowo

PRODUKT (product) CENA (price) PROMOCJA (promotion) DYSTRYBUCJA (place) 7 (P) (+ Process, Personnel, Physical Evidence)

PRODUKT (product) CENA (price) PROMOCJA (promotion) DYSTRYBUCJA (place) 7 (P) (+ Process, Personnel, Physical Evidence) Marketing-mix Klasyfikacja środków konkurencji wg McCarthy ego - 4 P Cena w marketingu dr Grzegorz Mazurek PRODUKT (product) CENA (price) DYSTRYBUCJA (place) PROMOCJA (promotion) 7 (P) (+ Process, Personnel,

Bardziej szczegółowo

Konkurencja monopolistyczna. W tym rozdziale szukaj odpowiedzi na pytania:

Konkurencja monopolistyczna. W tym rozdziale szukaj odpowiedzi na pytania: 17 Konkurencja monopolistyczna P R I N C I P L E S O F MICROECONOMICS F O U R T H E D I T I O N N. G R E G O R Y M A N K I W PowerPoint Slides by Ron Cronovich 2007 Thomson South-Western, all rights reserved

Bardziej szczegółowo

TYTUŁ PREZENTACJI: Budowanie marki przedsiębiorstwa poprzez ekoinnowacje. PRELEGENT: Bogdan Kępka

TYTUŁ PREZENTACJI: Budowanie marki przedsiębiorstwa poprzez ekoinnowacje. PRELEGENT: Bogdan Kępka TYTUŁ PREZENTACJI: Budowanie marki przedsiębiorstwa poprzez ekoinnowacje PRELEGENT: Bogdan Kępka Definicja ekoinnowacji Według Ziółkowskiego - innowacje ekologiczne to innowacje złożone z nowych procesów,

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA I ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W AGROBIZNESIE

EKONOMIKA I ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W AGROBIZNESIE EKONOMIKA I ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W AGROBIZNESIE Anna Grontkowska, Bogdan Klepacki SPIS TREŚCI Wstęp Rozdział 1. Miejsce rolnictwa w systemie agrobiznesu Pojęcie i funkcje agrobiznesu Ogniwa agrobiznesu

Bardziej szczegółowo

Dr Anna Bagieńska Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka

Dr Anna Bagieńska Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka Dr Anna Bagieńska Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka Kapitał ludzki rozpatrywany jest w następujący sposób: jako koszt transakcyjny, Jako inwestycja i potencjalne przyszłe źródło korzyści, źródło

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I Zarządzanie strategiczne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne na platformie Zaliczenie: Zadania na zajęciach (25) Kolokwium (25) Praca (10) Data

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA

AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Zarządzanie strategiczne kierunek: Zarządzanie WYKŁAD III dr Rafał Kusa Plan wykładu 1. Metody analizy strategicznej otoczenia dalszego (makrootoczenia) organizacji

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP CZĘŚĆ I. MODEL FUNKCJONOWANIA MARKETINGU

Spis treści WSTĘP CZĘŚĆ I. MODEL FUNKCJONOWANIA MARKETINGU Spis treści WSTĘP CZĘŚĆ I. MODEL FUNKCJONOWANIA MARKETINGU Rozdział l. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie Koncepcja modelu funkcjonowania marketingu. 1.2. Rola produktu w wymianie

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

KONKURENCJA W HANDLU PROF. HALINA SZULCE KONKURENCJA W HANDLU

KONKURENCJA W HANDLU PROF. HALINA SZULCE KONKURENCJA W HANDLU KONKURENCJA W HANDLU ISTOTA KONKURENCJI 2 Konkurencja w handlu i usługach jest siłą napędową rozwoju i podwyższania jakości Istotą konkurencji jest występowanie dużej liczby przedsiębiorstw na danym rynku

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY 1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN ASPEKTY MARKETINGOWE

BIZNES PLAN ASPEKTY MARKETINGOWE BIZNES PLAN ASPEKTY MARKETINGOWE Czym się zajmiemy? I II III IV pomysły na własną firmę przedmiot przedsięwzięcia budowanie oferty dla klienta podmiot przedsięwzięcia rynek planowanej działalności aspekty

Bardziej szczegółowo