KATARZYNA MĄDROŚĆ KLIENTÓW PRZEREKLAMOWANE CZY REALNE ŹRÓDŁO INNOWACJI? Jak przekuć opinie klientów w innowacyjne produkty?

Transkrypt

1 _ 1 XR EX PXXX R I N T KATARZYNA MĄDROŚĆ KLIENTÓW PRZEREKLAMOWANE CZY REALNE ŹRÓDŁO INNOWACJI? Jak przekuć opinie klientów w innowacyjne produkty? Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 8, wiosna

2 Zarządzanie wiedzą klientów _ TEKST> Katarzyna Prus-Malinowska www. Mądrość klientów przereklamowane czy realne źródło innowacji? Mądrość tłumu jako źródło pomysłów na usprawnienie firmy bywa zarówno niedoceniana, jak i przeceniana. Prawda leży pośrodku. Głos klientów jeśli firma umie go wysłuchać może być dla niej skarbnicą wiedzy oraz bodźcem do usprawnienia oferowanych produktów i usług. FOT.: JUPITER IMAGES

3 firma 2 _ 3 Gdy w 2006 r. Jeff Howe, publicysta amerykańskiego magazynu Wired, stworzył termin crowdsourcing, mało kto spodziewał się, jak zawrotną karierę zrobi to pojęcie w dyskusji o innowacyjności. Howe opisywał, w jaki sposób zadania, które do tej pory wykonywali pracownicy przedsiębiorstw, w coraz większym stopniu wykonuje teraz rozproszona sieć grupy klientów, użytkowników i dostawców. Dzięki dostępnym w internecie narzędziom firmy mogą skorzystać z wiedzy i opinii swoich klientów ludzi, którzy komentują ich zachowania, oceniają produkty i aktywnie wymieniają się doświadczeniami z zakupów. Mądrość tłumu i korzystanie z niej nie jest niczym nowym. Firmy zawsze pytały klientów o zdanie. Jednak dopiero od niedawna mogą to robić na masową skalę technologia pozwala już na łatwy kontakt z klientami i różne formy zasięgania ich opinii (Web 2.0). Rozumiany szerzej crowdsourcing jest ideą wykorzystania potencjału pomysłów i działań sieci społecznej, która otacza firmę. Ta zewnętrzna sieć może być istotnym źródłem nowych pomysłów. W praktyce crowdsourcing sprowadza się więc do stymulowania części klientów, by podzielili się wnioskami, jak organizacja może działać sprawniej. Wiele firm uważa takie podejście za nazbyt rewolucyjne. Ufają opiniom własnych działów badań i wykwalifikowanych specjalistów. To oni do tej pory mieli monopol na określanie, czego potrzebują odbiorcy. Ale czerpanie inspiracji z podpowiedzi klientów nie jest oznaką słabości i nie oznacza braku innowacyjności wewnątrz firmy. To moim zdaniem kolejne narzędzie myślenia o jej rozwoju. Dlatego w Banku Zachodnim WBK postanowiliśmy wykorzystać zbiorową mądrość klientów. Posłużył temu projekt Bank Pomysłów. Jestem z nim związana od początku pamiętam, w jakich bólach się rodził, jak raczkował i się rozwijał. Punktem wyjścia była chęć umocnienia relacji z klientami i zwiększenia ich lojalności. Zależało nam także na rozwoju produktów, zmniejszeniu kosztów oraz zebraniu informacji o tym, jak klienci postrzegają produkty i usługi. Chcieliśmy również ułatwić im korzystanie ze zmian w serwisie internetowym i posłuchać, co mogłoby ten serwis usprawnić. Patrząc z perspektywy dwóch lat funkcjonowania tego projektu, należy stwierdzić, że się nam udał. Doświadczenie to pokazało jednak, że korzystanie ze zbiorowych doświadczeń klientów wymaga kilku uporządkowanych kroków, a także precyzyjnie opisanych założeń. Przekuć pomysły klientów w rozwiązania Od czasu, gdy użytkownicy internetu mogą tworzyć treść, zyskali oni możliwość wyrażania swojego zdania i komentowania poczynań firmy. Wiele z tych obserwacji okazało się przydatnych. Do pionierów działań crowdsourcingowych zaliczają się Dell i Starbucks. Stworzone przez nie nowatorskie serwisy (IdeaStorm.com oraz Mystarbucksidea.com) umożliwiają klientom zgłaszanie własnych pomysłów i komentowanie rozwiązań opublikowanych przez innych. Platformy te stały się dla obu firm źródłem innowacyjnej refleksji, a masowa skala nadsyłanych uwag zapewniła, że było o czym rozmyślać. Dlatego o rozwiązanie swych problemów poprosiły klientów (i nie tylko) koncerny, takie jak PepsiCo, Netflix, Fiat czy Nokia. Crowdsourcing sprawdził się również w sferze publicznej pomysły na usprawnienie administracji mogą zgłaszać np. obywatele brytyjscy. Organizacje, które sięgnęły po informację zwrotną klientów, w krótkim czasie stworzyły wokół siebie zaangażowaną społeczność i zdobyły cenne dane. Uzyskana od klientów informacja zwrotna zwiększała wiedzę firmy na swój temat (świadomość organizacyjna) i pozwalała na wprowadzanie ulepszeń (usprawnienia istniejących rozwiązań, ułatwienia, nowe pomysły). Tworząc Bank Pomysłów BZ WBK, wybraliśmy model słuchania klientów przećwiczony właśnie przez Della i Starbucksa. Po kilku miesiącach przygotowań, w kwietniu 2009 r., udostępniliśmy Bank Pomysłów. Nazwaliśmy tak firmowy portal społecznościowy, na którym toczą się dyskusje o bankowości elektronicznej (m.in. o tym, jak funkcjonuje serwis, czy jest ergonomiczny i przyjazny, jak wygląda, jak klienci oceniają bezpieczeństwo korzystania z tego rozwiązania). Bank Pomysłów umożliwił klientom wyrażanie własnych opinii, sugestii oraz komentowanie wpisów innych osób. Użytkownicy mogli też głosować na najlepsze ich zdaniem wizje usprawnienia działania serwisu. Inicjatywa spotkała się z wielkim zainteresowaniem liczba odwiedzin serwisu wzrastała o 30 proc. z miesiąca na miesiąc. Klienci banku poczuli, że mają realny wpływ na usługi. O swoich doświadczeniach zaczęli pisać własnym językiem, czerpiąc ze swoich przeżyć. Świadczą o tym takie wpisy: Proponuję, by karty bezstykowe Mastercard PayPass i Visa paywave (PayPass jest bardziej popularny) były dostępne również w formie zegarka lub breloczka. Takie rozwiązania funkcjonują Główna myśl. Internet umożliwia słuchanie opinii klientów na masową skalę ta zbiorowa mądrość może być cennym źródłem informacji dla firmy.. Mądrość tłumu można zaktywizować na różne sposoby tworząc serwis umożliwiający zgłaszanie pomysłów na usprawnienie produktów czy usług firmy, głosowanie czy ocenę proponowanych rozwiązań.. Otwarcie się na głos innowacyjnych klientów wymaga konceptu, jak z ich pomysłów skorzystać. W przeciwnym wypadku zachęcona do kreatywności społeczność zwraca się przeciwko instytucji, która prosi o feedback.

4 Zarządzanie wiedzą klientów _ na świecie. Dwa lata temu turecki Garanti Bank wprowadził zegarek firmy Laks z miejscem na kartę płatniczą PayPass w formacie małej karty SIM. Najpewniej w zegarku jest antena. Dla mnie płacenie zegarkiem byłoby najwygodniejsze, wygodniejsze niż komórką. To autentyczny przykład pomysłu, który już jest wdrażany przez bank. Było ich więcej do października 2009 r. weszło w życie aż 26 usprawnień i idei, które zaproponowali klienci. Do lutego 2011 r. dostaliśmy od klientów ok. 2,5 tys. postulatów i sugestii z tego blisko 200 zostało wdrożonych, a kolejne siedem jest w trakcie konsultacji. Dzięki pomysłom w serwisie transakcyjnym banku pojawiła się np. możliwość przeglądania harmonogramu spłaty kredytu gotówkowego. Powstała także wersja mobilna serwisu, poczta elektroniczna w BZWBK24 czy książka numerów dla doładowań telefonów. Obecnie w serwisie zarejestrowanych jest 5134 użytkowników, którzy łącznie dodali ponad 7 tys. komentarzy. Najbardziej aktywni otrzymują statusy wyróżniające ich spośród innych użytkowników, a autorom wdrożonych pomysłów dodatkowo przyznajemy nagrody pieniężne. Liczba propozycji zgłaszanych w Banku Pomysłów, ich wysoka jakość oraz duże zainteresowanie stroną skłoniły nas do rozszerzenia w maju 2010 r. zakresu tematycznego. Użytkownicy mogą teraz dodawać własne zdjęcia i filmy oraz tworzyć swoje profile, a także tagować (oznaczać i klasyfikować) pomysły. Pojawiły się również ankiety i konkursy. Serwis stale się rozwija, bo bank otworzył się na współtworzenie nie tylko pasywnie słucha, ale także aktywnie działa. Dialog z klientami inspiruje zmiany i wyznacza kierunek rozwoju usług i jakości obsługi. Etapy akcji crowdsourcingowej Wprowadzając Bank Pomysłów BZ WBK, nauczyliśmy się, że rozpoczęcie projektu tego typu to znacznie więcej niż uruchomienie portalu społecznościowego. Nie wystarczy po prostu stworzyć forum, na którym pojawiają się różne opinie. Aby wykorzystać pojawiające się pomysły, ważne jest wdrożenie mechanizmu ich sortowania na dobre i złe, użyteczne i mniej przydatne. Zastanawiając się nad tym, odkryliśmy kilka zasad, które pozwoliły nam dobrze wykorzystać podpowiedzi klientów. Po pierwsze, zanim jeszcze ruszy projekt, kluczowe działy w firmie powinny zrozumieć, czym jest crowdsourcing i do czego może być przydatny. Powodzenie projektu crowdsourcingowego zależy w dużym stopniu od zaangażowania administratorów serwisu, ale przede wszystkim od osób związanych z produktem i procesami back i front office www 5163 Tylu użytkowników ma obecnie serwis Bank Pomysłów. to właściciele biznesowi decydują, czy dane projekty, pomysły zostaną umieszczone na ścieżce projektowej. Lepiej uczynić z nich zwolenników idei korzystania ze zbiorowej mądrości klientów na początku drogi, by rozumieli zasadność wprowadzania pomysłów klientów i sami stali się orędownikami zgłaszanych sugestii. W banku powstało specjalne forum, które składało się z przedstawicieli działu zajmującego się obsługą przedsiębiorców, marketingu oraz IT. Jego uczestnicy wyznaczali kierunek rozwoju serwisu, a później akceptowali propozycje zmian. Ich pozytywne nastawienie okazało się bezcenne. Drugi potrzebny element to prokliencka motywacja. Istotne jest również zaangażowanie osób, które zarządzają społecznością online. To oni są głosem klienta wewnątrz organizacji. Im większą determinację do zmian wykazują, tym lepiej wróży to projektowi. Tworząc serwis, zrozumieliśmy, że zarządzający nim powinni być odpowiednio nastawieni i zarazem rozumieć trendy i mechanizmy, by prawidłowo odczytywać sugestie klientów. Trzecim elementem jest strategia działania. Tu istotne jest przede wszystkim kilka czynników:

5 firma 4 _ 5 99 designs serwis łączy web designerów, freelancerów z firmami, które poszukują rozwiązań. Stał się wirtualnym miejscem spotkań, w którym designerzy mogą spotkać przedsiębiorców zainteresowanych skomercjalizowaniem ich pomysłów. Jak wspomniałam, Bank Pomysłów w BZ WBK powstał po to, by nawiązać dialog z klientami. Założyliśmy, że klienci najlepiej potrafią sprecyzować swoje oczekiwania, wybraliśmy więc rozwiązanie pierwsze, zastosowane przez Della i Starbucksa, udostępniając naszym użytkownikom otwartą platformę komunikacji. Wybór właściwego modelu komunikacji Klientów można poprosić o uwagi w różnej formie: zgłaszanie własnego pomysłu, zaopiniowanie cudzej idei, komentarz, wskazanie tego, co najbardziej przeszkadza. Do każdej istnieją odpowiednie narzędzia dialogu. Oto kilka ciekawych rozwiązań: IdeaStorm, MyStarbucksIdea to przykłady serwisów firmowych służących do zgłaszania pomysłów, komentowania i głosowania. Klienci Della (w przypadku serwisu IdeaStorm) oraz Starbucksa (w przypadku MyStarbucksIdea) proponują np. konkretne rozwiązania, które mają usprawnić działanie tych firm. Najwyżej oceniane przez innych użytkowników pomysły są potem analizowane przez przedstawicieli firmy i wprowadzane w życie. Innocentive w tym przypadku firma prosi o rozwiązanie dokładnie opisanego zagadnienia i nagradza optymalne rozwiązanie. To coś w rodzaju przetargu na najlepszy pomysł. Mountain Dew firma poddaje pod głosowanie klientów kilka możliwych rozwiązań. Gdy chodziło o stworzenie nowego smaku napoju, użytkownicy głosowali na najciekawsze połączenie smakowe. Dzięki temu na rynek trafiły trzy nowe wersje Mountain Dew. Threadless tu społeczność współdecyduje o asortymencie. Użytkownicy serwisu oceniają w głosowaniu nowe wzory podkoszulek. Najbardziej popularne trafiają do sprzedaży. Precyzyjne określenie zakresu działań i grupy docelowej By dobrze wykorzystać crowdsourcing, odbiorcy powinni dokładnie wiedzieć, czego od nich oczekujemy. Gdy zbieramy pomysły dotyczące usprawnień określonej usługi czy produktu, nie pozwalajmy, by wpisy w portalu były zdominowane przez reklamacje czy zażalenia. To firma określa granice dyskusji i sprawuje nad nią kontrolę. Przekonało się o tym wydawnictwo płytowe Island Records, gdy w wyniku przeprowadzonej akcji crowdsourcingowej jej uczestnicy postanowili wysłać piosenkarza Justina Biebera do Korei Północnej. Kiedy firma nie chciała tego zrobić, klienci zamanifestowali swoje niezadowolenie. Tymczasem wystarczyło wcześniej doprecyzować listę krajów, do których gwiazda muzyki pop mogłaby pojechać, by problem się nie pojawił. Aby stworzyć społeczność ekspertów, a nie maruderów, trzeba dotrzeć do prosumentów, czyli konsumentów otwartych i chętnych do prowadzenia dialogu z markami. Dlatego ważne są komunikacja, w szczególności treść komunikatu i miejsce, gdzie on się pojawia. Bankowi zależało na pozyskaniu grupy najbardziej aktywnych użytkowników serwisu transakcyjnego, rozpoczęliśmy więc od komunikacji tylko z nimi. Dzięki temu w serwisie szybko pojawiła się dobra merytorycznie treść. Postawienie na jakość, a nie na ilość Perspektywa stworzenia portalu odwiedzanego przez kilkadziesiąt tysięcy użytkowników jest kusząca. Ale w crowdsourcingu ważniejsze są zdolności intelektualne uczestników oraz ich skłonność do refleksji. Lepiej więc zgromadzić w serwisie 50 zaangażowanych, aktywnych i kreatywnych klientów niż 500, którzy niewiele wniosą. Bank Pomysłów BZ WBK odwiedza co miesiąc 30 tys. klientów. Jest w nim zarejestrowanych ponad 5 tys. użytkowników, ale pomysły dodaje i komentuje ok Pozostałym wystarcza głosowanie i czytanie.

6 Zarządzanie wiedzą klientów _ Inne istotne czynniki, które zwiększają przydatność portalu zachęcającego klientów do zabierania głosu, to wytypowanie liderów społeczności, poznanie zwyczajów użytkowników i spełnianie obietnic. Wnikliwa obserwacja ruchu w serwisie pomaga wyłonić liderów społeczności osoby, których udział w dyskusji daje pozostałym sygnał do większego zaangażowania. Niejednokrotnie najlepsze pomysły wcale nie pochodzą z tłumu czy od pojedynczych osób one powstają podczas dyskusji w kilkuosobowych grupach, moderowanych przez szczególnie aktywne osoby. W Banku Pomysłów stymulujemy powstawanie takich mikrospołeczności potrafimy wskazać liderów opinii, zapraszamy ich do testów, prosimy o dodatkowe sugestie. Wiemy, że możemy liczyć na ich zaangażowanie i informację zwrotną. Oni z kolei doceniają, że traktujemy ich jak partnerów. Szczerość i transparentność dialogu budują więź nie tylko z marką, ale także z innymi uczestnikami społeczności. Wymaga to oczywiście poznania zwyczajów użytkowników zrozumienia motywów, które skłaniają ich do wyrażania opinii i rozmowy z firmą. Okazuje się, że dla użytkowników portalu korzyści materialne nie zawsze są najważniejszym bodźcem. Zauważyliśmy, że liczą się dla nich przede wszystkim satysfakcja z wprowadzonej propozycji, docenienie ich kreatywności przez bank i przez całą wirtualną społeczność. Nawet nagroda pieniężna nie motywuje tak bardzo jak fakt współtworzenia produktów czy usług, zgłoszenia własnej dobrej idei. Co zrobić z morzem dobrych pomysłów? Spełnienie tych warunków zwiększa prawdopodobieństwo, że serwis rzeczywiście stanie się dla klientów miejscem zgłaszania twórczych usprawnień. Oddzielanie pomysłów rozsądnych od nieprzydatnych i decydowanie, który zrealizować, jest wyzwaniem samym w sobie. Język pomysłów klientów trzeba przetłumaczyć na język procedur bankowych. W BZ WBK zorganizowaliśmy go tak, by zarówno klienci, jak i pracownicy wiedzieli dokładnie, co robimy i po co. Proces ten ma kilka faz: Wybór najlepszych sugestii administratorzy Banku Pomysłów wychwytują pojawiające się w serwisie interesujące pomysły według ściśle określonych kryteriów. Pod uwagę brane są: poziom akceptacji przez użytkowników serwisu (tutaj dysponujemy wskaźnikami) oraz innowacyjność. Uwzględniamy także koszt wprowadzenia pomysłu oraz jego wpływ na satysfakcję klientów. Konsultacja pomysłu wewnątrz banku wyselekcjonowane idee trafiają pod lupę. Konsultacje w sprawie wybranych pomysłów odbywają się na spotkaniach, w których udział biorą przedstawiciele linii produktowych, osoby odpowiedzialne za marketing oraz pracownicy z działu IT. Decyzja: zielone światło! gdy pomysł spotka się z akceptacją osób odpowiadających za produkt, trafia do wdrożenia. Niezależnie od decyzji banku otrzymuje on w serwisie Bank Pomysłów status skonsultowany. Wdrożenie pomysłu po zaakceptowaniu pomysłu jego status zostaje zmieniony ze skonsultowany na wdrażany. To ważny sygnał dla pomysłodawcy może się pochwalić, że jego idea za chwilę wejdzie w życie! Taki status otrzymuje też projekt na WWW. Nagroda dla autora pomysłu standardową nagrodą, jaką stosujemy, jest karta prepaid z doładowaniem w wysokości 100 zł. W uzasadnionych przypadkach możemy przyznać wyższe nagrody. Informację o nagrodzie przekazuje pomysłodawcy administrator serwisu. Crowdsourcing może być dla firmy źródłem cennej inspiracji i nowego spojrzenia na punkty styku z klientem. Ma jednak swoje ograniczenia. Jednym z krytycznych czynników, na które firma słuchająca głosu klienta powinna zwrócić szczególną uwagę, jest czas. Zgłaszając swoje idee, klienci liczą na szybkie wprowadzenie zmiany w życie. Tymczasem w dużych firmach nawet niewielkie innowacje niekiedy wymagają skomplikowanej zmiany procesów, co oznacza, że realizacja klienckiego pomysłu może trwać miesiącami. Niemniej z czasem coraz więcej pomysłów klientów ma charakter małych usprawnień, które można wdrożyć szybko. Ich wprowadzenie rodzi jednak frustrację: dlaczego wprowadzane są małe zmiany, a nie duże, dotyczące znacznie ważniejszych kwestii? Gdy w serwisie pojawią się takie opinie zniecierpliwionych klientów, ważny jest szczery dialog wytłumaczenie, że większe zmiany wdraża się dłużej. Pozwala to złagodzić napięcie. Do napięć i krytycznych opinii klientów trzeba się jednak przyzwyczaić, jeśli prowadzi się serwis tego typu. Słuchanie zbiorowej mądrości klientów na początku może być dla firmy nawet nieprzyjemne wymaga otwarcia się na argumenty klientów i zrozumienia ich punktu widzenia, a także pewnego uodpornienia emocjonalnego na głosy krytyczne. Niedogodności te są jednak niewielkie, jeśli zestawi się je z korzyściami ze stosowania crowdsourcingu. Katarzyna Prus-Malinowska: dyrektor ds. komunikacji interaktywnej w Departamencie Marketingu w Banku Zachodnim WBK, gdzie odpowiada za komunikację w mediach społecznościowych, oraz na stronach internetowych banku. Można się z nią skontaktować pod adresem: katarzyna.prus-malinowska@bzwbk.pl»» Artykuł nr R1108F06

7 Szanowni Państwo, ośrodek analityczny THINKTANK prowadzi THINKTANK Society. Jest to społeczność liderów biznesu i administracji publicznej zainteresowanych rozwojem osobistym, podnoszeniem swoich kompetencji w zakresie przywództwa i zarządzania, wymianą doświadczeń i wiedzy oraz dialogiem na temat najważniejszych wyzwań rozwojowych w Polsce. Członkostwo w THINKTANK Society jest odpłatne i wiąże się z wieloma przywilejami opracowanymi specjalnie dla członków klubu m.in.: możliwość udziału w dedykowanych spotkaniach, workshopach, zamkniętych dyskusjach z udziałem liderów i decydentów oraz dostępem do wszystkich elementów bazy wiedzy THINKTANK. Więcej informacji o społeczności THINKTANK znajdą Państwo na stronie internetowej: Osoby zainteresowane przystąpieniem do THINKTANK Society oraz otrzymywaniem dodatkowych informacji na temat aktywności THINKTANK, publikacji i spotkań, prosimy o wypełnienie i odesłanie faxem poniższego formularza. Zachęcamy także do zapisania się na newsletter ośrodka analitycznego THINKTANK: Nazwisko Imię Stanowisko Firma Ulica Kod, miasto Telefon NIP Zgadzam się na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych ośrodka analitycznego THINKTANK, prowadzonej przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych i handlowych związanych z działalnością spółki (zgodnie z ustawą z dnia r. o ochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883). Zgadzam się na otrzymywanie informacji marketingowych i handlowych od THINKTANK i jego partnerów na adres elektroniczny podany w formularzu. Podpis Wypełniony formularz prosimy o odesłanie em: biuro@mttp.pl lub faxem (22) THINKTANK Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr KRS Kapitał zakładowy zł, ul. Mińska 25, Warszawa NIP , REGON