Cezary Sarnecki MBA. Jak ocenić sprawność operacyjną hotelu?

Transkrypt

1 Cezary Sarnecki MBA Jak ocenić sprawność operacyjną hotelu? Analiza wskaźnikowa jest częścią analizy finansowej i stanowi rozwinięcie wstępnej oceny sprawozdania finansowego, bazując w szczególności na danych zawartych w rachunku zysków i strat oraz bilansie. Zadaniem analizy wskaźnikowej jest dostarczenie informacji o funkcjonowaniu, a przede wszystkim o kondycji finansowej przedsiębiorstwa 1. Ważną rolę odgrywają tu wskaźniki płynności finansowej, stopnia zadłużenia i zdolności do obsługi długu, sprawności działania oraz rentowności sprzedaży, majątku czy kapitałów własnych. Na bazie informacji ze sprawozdania finansowego analizowane są też zmiany poszczególnych kategorii zachodzące w czasie (tzw. analiza pozioma lub analiza dynamiki) oraz zmiany ich struktury, np. zmiany w strukturze kosztów (tzw. analiza pionowa). Metody analizy wskaźnikowej w oparciu o rachunkowość finansową są dosyć szeroko znane oraz omawiane w literaturze polskiej 2. Dlatego też, ze względu na ich szeroką dostępność, nie będą treścią niniejszego artykułu. Bieżący artykuł jest poświęcony analizie w oparciu o Sprawozdanie Operacyjne, zgodnie z dyrektywami X wersji poprawionej USALI. Wskaźniki tam przedstawione dotyczą wyłącznie obiektów hotelarskich i im podobnych, zapewniając możliwości porównania sprawności ich działania. Jednak aby zapewnić właściwy kontekst porównawczy, powinniśmy dobierać obiekty z grupy konkurencji bezpośredniej. Takie porównanie zapewni nam obraz, jak wyniki naszego obiektu są osadzone w rynku (benchmarking). Oczywiście możemy porównywać się z obiektami innych kategorii, ale wówczas nasze wnioski będą dotyczyły różnic pomiędzy kategoriami obiektów, a nie skalowania efektywności operacyjnej hotelu. 1 Por. 2 Zainteresowanych odsyłam do publikacji Marii Sierpińskiej i Tomasza Jachny Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych wydanie drugie, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa 1996 lub też do bliższej hotelarzom publikacji Ryszarda Kotasia i Sławomira Sojaka Rachunkowość zarządcza w hotelarstwie i gastronomii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

2 Skąd czerpać dane do porównań? Dane zawarte w rocznych sprawozdaniach finansowych (SF) są informacjami jawnymi. Istnieje obowiązek składania sprawozdań finansowych do Krajowego Rejestru Sądowego oraz ich publikowania w Monitorze Sądowym i Gospodarczym. Obowiązek ten dotyczy głównie spółek kapitałowych (z ograniczoną odpowiedzialnością oraz akcyjnych). Jednakże, informacja zawarta w SF jest daleko niesatysfakcjonująca do celów analiz, ze względu na częstotliwość jej udostępniania (dane roczne) jak i poziom agregacji (dane dotyczą całego przedsiębiorstwa, co częstokroć nie jest tożsame z obiektem hotelowym). Zatem jak otrzymać wiarygodne dane o dużej częstotliwości publikacji (np. dane dzienne) dotyczące stricte obiektu hotelowego? Na polskim rynku istnieją firmy monitorujące taką aktywność rynku hotelarskiego. Zbierają one dane dzienne lub tygodniowe, które dotyczą średniej ceny (Average Room Rate - ARR) oraz frekwencji (Occupancy) 3. Dane te dostarczają hotele, na zasadzie dobrowolnego uczestnictwa w systemie. Hotel, który uczestniczy w systemie, ma również prawo do otrzymania zwrotnych danych dotyczących średnich wartości uzyskanych w zdefiniowanej grupie konkurencyjnej (competitive set). Określenie grupy konkurencyjnej, nie jest również łatwym zadaniem, gdyż jest obarczone szeregiem wymogów. Grupa musi składać się z min. 3-5 obiektów. Żadna marka hotelowa ani też grupa właścicielska, w skład której wchodzą wytypowane przez nas marki, nie może stanowić większości (pow. 50%); miarą, którą zazwyczaj używa się do tej oceny jest liczba pokoi. Kolejną kwestią, która w sposób naturalny nasuwa się jest pytanie - jakie instytucje zajmują się zbieraniem i przetwarzaniem takich danych? Firmą która monitoruje największą liczbę obiektów hotelowych, w tym także i w Polsce, jest międzynarodowa firma STR Global ( Jednakże dużą barierą wejścia do tego systemu są wysokie jak na nasze warunki opłaty. Dlatego też z STR Global współpracują międzynarodowe i globalne sieci hotelarskie. W Polsce Instytut Rynku Hotelarskiego podjął inicjatywę stworzenia podobnej instytucji. Powstał Monitoring Rynku Hotelarskiego ( który na bardzo konkurencyjnych warunkach prowadzi system o podobnym charakterze. Ponieważ jest to inicjatywa o niewielkim stażu, zasób danych jak i możliwość budowania grup konkurencyjnych, wydają się być daleko mniejsze od możliwości STR Global. Częstokroć zadawane jest pytanie o rzetelność danych zarówno raportowanych jak i otrzymywanych. Zgodnie z zasadą jakie dane wprowadzisz, taką analizę uzyskasz, należy raportować dane prawdziwe. Instytucje, które zajmują się analizami posiadają dogłębną informację o rynku, na którym funkcjonuje obiekt. Wprowadzanie zatem błędnych informacji zostanie w krótkim okresie czasu wychwycone. Skutkiem tego będzie eliminacja naszego obiektu z systemu i brak możliwości ponownego wejścia. Zabieg dezinformacji jest zatem całkowicie nieopłacalny w perspektywie czasu oraz finansów. Wskaźniki operacyjne dotyczące sprawności hotelu Podstawowym wskaźnikiem sprawności operacyjnej hotelu jest marża Zysku Operacyjnego Brutto wyrażona w procentach (GOP%). Wskaźnik ten definiuje się jako iloraz wartości Zysku Operacyjnego 3 Omówienie pojęć średniej ceny i frekwencji nastąpi w dalszej część niniejszego artykułu 2

3 Brutto (GOP) i Przychodów Ogółem (Total Revenue) x 100%. Wpływ na wysokość tego wskaźnika mają Dochody Operacyjne uzyskiwane w każdym z Centrów Zysków. Ponieważ charakterystyka marży dochodów jest zróżnicowana w poszczególnych departamentach operacyjnych 4, zatem zakres funkcji hotelu ma zasadniczy wpływ na wysokość wskaźnika GOP%. Najwyższą sprawnością charakteryzują się obiekty, w których funkcja noclegowa jest dominująca, zaś pozostałe funkcje (np. F&B) ograniczone do niezbędnego minimum. Przykładem takim są hotele budżetowe, gdzie śniadanie jest sprowadzone do najprostszego, bardzo ograniczonego asortymentowo posiłku. Hotele wyższych kategorii ze względu na większy zakres funkcji posiadają niższą sprawność, jednakże wyrażony wartościowo GOP jest zdecydowanie wyższy. Kolejnym parametrem opisującym sprawności hotelu jest GOPPAR. Jest to wskaźnik pokazujący wartość GOP przypadającą na jeden Dostępny Pokój 5 (Gross Operating Profit per Available Room). Wskaźnik ten niweluje wpływ jaką wielkość obiektu ma na wartość wskaźnika GOP. Wskaźniki, oparte na GOP, pokazują wyłącznie czystą sprawność operacyjną hotelu. Obliczane są one przed ewentualnymi opłatami za zarządzanie oraz przed kosztami finansowania działalności inwestycyjnej, niezależnie od sposobu jej finansowania (kredyt, czy np. leasing). Dlatego też są bardzo dogodnymi i wiarygodnymi miernikami efektywności operacyjnej hotelu. Wskaźniki oparte na wartościach występujących w Sprawozdaniu Operacyjnym 6 poniżej GOP będą już obciążone różnego rodzaju dodatkowymi kosztami nie związanymi z bieżącymi operacjami. Kolejną bazą, na której konstruowane są wskaźniki sprawności funkcjonowania hotelu jest Dochód Operacyjny Netto (Net Operating Income NOI). Wartość NOI występuje jako ostatnia pozycja w Sprawozdaniu Operacyjnym. Jest ona przedstawiana po uwzględnieniu opłat za zarządzanie oraz opłat za wynajem, w tym również leasingu operacyjnego, który jest jedną z metod finansowania inwestycji. W przypadku finansowania działalności rozwojowej kredytem bankowym, koszty kredytu znajdują się poniżej NOI w Rachunku Zysków i Strat (Statement of Income), sprawozdaniu szerszym, wykraczającym poza ramy Sprawozdania Operacyjnego. Spośród wskaźników opartych na NOI wymienić należy marżę Dochodu Operacyjnego Netto wyrażoną w procentach (NOI%), która określa relację pomiędzy wartością Dochodu Operacyjnego Netto (NOI) w stosunku Przychodów Ogółem (Total Revenue) x 100%. W podobny sposób do GOPPAR obliczamy również wskaźnik NOIPAR (Net Operating Income per Available Room) - relację pokazującą wartość Dochodu Operacyjnego Netto (NOI) przypadająca na jeden Dostępny Pokój (Available Room). 4 Por. poprzednie artykuły Rachunkowość zarządcza wg USALI: Departament POKOJE, Cezary Sarnecki Hotelarz 11/2011 oraz Departament Gastronomia F&B, Cezary Sarnecki, Hotelarz 12/ Definicja Dostępnego Pokoju (Available Room) zostanie przedstawiona w dalszej części niniejszego artykułu 6 Układ sprawozdania operacyjnego został przedstawiony w artykule W jaki sposób struktura organizacyjna hotelu determinuje układ rachunkowości zarządczej? Cezary Sarnecki, Hotelarz 10/2011 3

4 Koszty Pracy w hotelarstwie stanowią jedną z najbardziej istotnych pozycji kosztowych, dlatego też niezwykle ważne jest ich monitorowanie. Do tego celu służy wskaźnik Kosztów Pracy 7, który jest relacją Kosztów Pracy w stosunku do Przychodów Ogółem x 100% na poziomie całego hotelu, jak i jego poszczególnych departamentów (np. wskaźnik Kosztów Pracy w Departamencie POKOJE = Koszty Pracy w Departamencie POKOJE/Przychody Departamentu POKOJE x 100%). Nasuwa się pytanie dlaczego koszty pracy monitoruje się w relacji do przychodów, a nie jak wskazywałaby logika - do kosztów ogółem? Powodem tym jest sezonowość przychodów. Należy zauważyć, że w hotelarstwie istnieje ich znaczna amplituda. Niestety koszty z reguły są mniej zmienne niż przychody z powodu wysokiego udziału kosztów stałych w ich ogólnej wartości. Dlatego relacja Kosztów Pracy do kosztów ogółem mogłaby pozostać niewrażliwa na zmiany sezonowe. Relacja w stosunku do przychodów, wraz ze spadkiem przychodów wskazuje na potrzebę szybkiej reakcji. W celu zwiększenia płynności kosztów pracy stosuje się różne rozwiązania. Kadra własna jest z reguły ograniczona, aby móc obsługiwać operacje hotelu przy przeciętnych, rocznych przychodach. Rosnące zapotrzebowanie na pracę w wyniku szczytów dziennych czy sezonowych rozwiązuje się poprzez outsourcing, leasing pracowniczy czy zatrudnianie pracowników sezonowych lub na umowę zlecenie. Innymi wskaźnikami, którymi posiłkują się hotele są Koszty Pracy Przypadające na Dostępny Pokój (Labour Cost per Available Room) oraz Koszty Pracy na Zajęty Pokój (Labour Cost per Occupied Room). Zwłaszcza ostatni wskaźnik powinien być najbardziej stabilny w czasie, pomimo sezonowości przychodów. Im jego wartość jest bardziej zbliżona do stałej tym lepsza elastyczność kosztów osobowych i zarządzanie nimi. Wskaźniki operacyjne charakterystyczne dla Departamentu POKOJE W poprzednich akapitach, opisane zostały wskaźniki, które także można zaadoptować do oceny efektywności poszczególnych departamentów. Dotyczy to zwłaszcza Marży Dochodu Operacyjnego oraz Kosztów Pracy. Jednakże, najbardziej charakterystycznymi parametrami opisującymi Departament Pokoje są: Frekwencja (Occupancy), Średnia Cena (Average Room Rate - ARR) oraz Przychód na Dostępny Pokój (Revenue per Available Room - RevPAR). Poniżej przedstawimy definicje poszczególnych wskaźników oraz zależności pomiędzy nimi. Frekwencja% (Occupancy%) - jest to iloraz liczby Pokoi Zajętych (Rooms Occupied) do liczby Pokoi Dostępnych (Rooms Available) x 100%. Aby dobrze zrozumieć treść, wydawałoby się prostego współczynnika, należy zdefiniować jego poszczególne elementy. Podstawą wyjściową do określenia liczby Pokoi Dostępnych jest liczba Pokoi w Hotelu (jednostek mieszkalnych lub jak czasami jest to określane liczba kluczy). W angielskiej nomenklaturze pozycja ta nazywa się Total Room Inventory. Od tej wielkości należy odjąć liczbę Pokoi Nie Dostępnych do Sprzedaży (Total Rooms Not Available for Rent), które są wyłączone z następujących powodów: 7 Koszty Pracy zostały omówione w artykule Rachunkowość zarządcza wg USALI: Departament POKOJE, Cezary Sarnecki, Hotelarz 11/2011 4

5 wyłączenia sezonowe ze sprzedaży, na okres co najmniej 30 dniowy (np. pokoje w pawilonach letnich) Seasonally Closed Rooms wyłączenia na okres powyżej 6-miesięczny wywołane klęskami żywiołowymi (trzęsienia ziemi, powodzie, huragany), lecz z zamiarem przywrócenia substancji do użytkowania Extended Closed Rooms wyłączone na gospodarcze cele hotelu (magazyny, pokój managera) Rooms for Permanent House Use. Po odjęciu od liczby Jednostek Mieszkalnych liczby Pokoi Nie Dostępnych do Sprzedaży otrzymujemy liczbę Pokoi Dostępnych (Rooms Available). Liczba Pokoi Zajętych (Rooms Occupied) jest sumą pokoi zajętych w poszczególnych segmentach sprzedaży 8 przez gości tranzytowych, grupy oraz na podstawie kontraktów. Jeżeli dodatkowo do Pokoi Zajętych dodamy pokoje, w których świadczone były nieodpłatne usługi noclegowe (complimentary) otrzymamy Całkowitą Liczbę Pokoi Zajętych (Total Rooms Occupied). Różnica pomiędzy Pokojami Dostępnymi (Available Rooms) a Całkowitą Liczbą Pokoi Zajętych (Total Occupied Rooms) stanowi o liczbie Wolnych Pokoi (Vacant Rooms). Liczba ta może ulegać dalszej dezagregacji na: Liczbę pokoi nie sprzedanych (Rooms Unnocupied) Liczbę pokoi wyłączonych z przyczyn technicznych na okres mniejszy niż 6 miesięcy (Rooms out-of-order) Liczbę czasowo wyłączonych pokoi z innych powodów na okres mniejszy niż 6 miesięcy (Temporary Closed Rooms) Z powyższych definicji możemy zauważyć, że liczba pokoi wyłączonych z przyczyn technicznych (Rooms out-of-order) oraz liczba pokoi w których świadczone były nieodpłatne usługi noclegowe (Complimentary) nie mają wpływu na wartość współczynnika Frekwencji%. Warto jeszcze wspomnieć o dwóch współczynnikach stosowanych w hotelarstwie, a związanych z analizami pobytu gości. Pierwszym z nich jest liczba Gości Przypadających na Zajęty Pokój (Number of Guests per Occupied Room) i jest liczona jako iloraz Liczby Gości do Całkowitej Liczby Pokoi Zajętych (Total Rooms Occupied). Drugim zaś Przeciętna Długość Pobytu (Average Length of Stay) liczona jako iloraz Całkowitej Liczby Pokoi Zajętych (Total Rooms Occupied) do liczby Przyjazdów (Arrivals). Obydwa te wskaźniki są pomocne przy planowaniu sprzedaży gastronomii, a w szczególności śniadań. Średnia Cena Pokoju (Average Room Rate - ARR) częstokroć Średnia Cena jest również nazywana Average Daily Rate (ADR) - są to pojęcia równoznaczne. ARR jest ilorazem Całkowitych Przychodów Departamentu POKOJE (Total Rooms Revenue) do Liczby Pokoi Zajętych (Rooms Occupied) w danym 8 Por. artykuł Układ rachunku przychodów i kosztów wg USALI: Departament POKOJE, Cezary Sarnecki, Hotelarz 11/2011 5

6 okresie czasu. Mianownik ułamka (Rooms Occupied) nie uwzględnia pokoi udostępnianych nieodpłatnie (Complimentary). Jeżeli zatem obliczamy Średnią Cenę Pokoju jaką uzyskaliśmy w danym miesiącu, to miesięczny przychód Departamentu Pokoje dzielimy przez liczbę Pokoi Zajętych (Rooms Occupied) w ciągu tego miesiąca. Należy pamiętać, aby używać pojęć, zgodnie z ich wcześniej przedstawionymi definicjami. Średnią Cenę Pokoju możemy również kalkulować dla poszczególnych segmentów sprzedaży. Wówczas przychody uzyskane w danym segmencie i interwale czasowym dzielimy odpowiednio przez liczbę Pokoi Zajętych przez dany segment sprzedażowy w tym samym czasie. Posiadając dane nt. Frekwencji i Średniej Ceny Pokoju możemy wyliczyć trzeci wskaźnik Przychód na Dostępny Pokój (Revenue per Available Room RevPAR). Wskaźnik ten jest iloczynem Frekwencji oraz Średniej Ceny Pokoju. Jego wartość możemy również oszacować jako iloraz Przychodów w Departamencie Pokoje do Liczby Pokoi Dostępnych. Wskaźnik ten jest bardzo dobrą miarą do porównań wzrostu dochodów w czasie oraz do benchmarkingu. W hotelach ekonomicznych, gdzie głównym źródłem przychodów są przychody ze sprzedaży pokoi, stosuje się wyłącznie RevPAR. Hotele o bardziej zróżnicowanych funkcjach i zdywersyfikowanych przychodach, do celów analiz stosują dodatkowo wskaźnik Całkowity Przychód na Dostępny Pokój (Total Revenue per Available Room Total RevPAR), który odzwierciedla Całkowite Przychody Hotelu (Total Revenue) przypadające na Dostępny Pokój (Rooms Available). Wskaźnik ten umożliwia kontrolę zarządzania przychodami hotelu (Revenue Management). Wskaźniki operacyjne charakterystyczne dla Departamentu GASTRONOMIA Najbardziej charakterystycznymi wskaźnikami monitorującymi relację kosztów i przychodów są Koszty Żywności% (Food Cost- FC) i Koszty Napojów% (Beverage Cost - BC) 9. Konstrukcja obydwu wskaźników opiera się na zestawieniu kosztu do wartości sprzedaży uzyskanej odpowiednio dla żywności lub napojów, wyrażone w procentach. Parametry te są najważniejszymi dla celów monitorowania prawidłowej gospodarki surowcem. Każda nieefektywność wywołana marnotrawstwem, nadmiernym zużyciem czy kradzieżą będzie skutkowała wzrostem tych wskaźników ponad ustalone limity. Jednocześnie zbyt niskie wartości parametrów odbiegające od założonych wartości mogą świadczyć o wprowadzaniu do sprzedaży surowca poza ewidencją, stosowaniem tańszych i gorszych jakościowo produktów lub zaniżonych gramatur. W międzynarodowych sieciach hotelarskich ustala się limity wysokości tych wskaźników, które dla biznesowego hotelu 4* orientacyjnie wynoszą Beverage Cost 18-20% zaś Food Cost 24-26%. Za nieuzasadnione odchylenia wskaźnika Food Cost odpowiada Szef Kuchni, zaś za Beverage Cost- Kierownik Gastronomii. 9 Omówieniu kosztów surowca została poświęcona część artykułu Departament Gastronomia F&B w 12/2011 numerze Hotelarza 6

7 Kolejnymi wskaźnikami monitorującymi sferę efektywności sprzedaży Gastronomii jest Przeciętny Rachunek (Average Food Check) oraz Przychód na Dostępne Miejsce/Godzinę (Revenue per Available Seat-Hour RevPASH). Obydwa współczynniki są szczególnie zalecane do analiz przychodów w restauracjach hotelowych. Pierwszy ze wskaźników Przeciętny Rachunek jest definiowany jako wartość Sprzedaży Żywności (Total Food Revenue) do liczby Nakryć (Number of Covers). Współczesne programy ewidencji sprzedaży gastronomii pozwalają rejestrować liczbę Gości korzystających z restauracji, co jest równoznacznie z ilością Nakryć. Wartość tego miernika jest uzależniona od rzetelności wprowadzonych przez obsługę danych, gdyż zazwyczaj jest to parametr bezpośrednio przez nich wprowadzany do systemu ewidencyjnego. Informacja ta służy przede wszystkim do planowania sprzedaży gastronomii. Budżet jest przygotowywany sekwencyjnie. W pierwszym etapie planuje się sprzedaż pokoi na rok następny. Znając plan sprzedaży pokoi oraz relację gości korzystających z noclegów i gości korzystających z restauracji oraz przeciętną wartość sprzedaży żywności na 1 gościa jesteśmy w stanie oszacować przyszłą sprzedaż restauracji. RevPASH obliczany jest obliczany dla danego outletu (restauracji, baru, kawiarni) według wzoru: Wartość sprzedaży w outlecie RevPASH = Liczba miejsc x liczba godzin otwarcia Jeżeli wskaźnik jest obliczany dla restauracji w konkretnym miesiącu, to miesięczną wartość sprzedaży tejże restauracji dzielimy przez liczbę miejsc przemnożoną przez liczbę godzin w miesiącu kiedy restauracja była otwarta. Śledząc wartość RevPASH codzienne, a nawet w poszczególnych porach dnia, jesteśmy w stanie określić wahania sprzedaży. Służy to przede wszystkim do planowania tygodniowych promocji, happy hours oraz zarządzania gośćmi w trakcie pików sprzedażowych. 7