Nowoczesne zarządzanie organizacją publiczną w erze cyfrowej

Transkrypt

1 Artykuł pochodzi z publikacji: Człowiek i organizacja dylematy współczesnego zarządzania, (Red.) W. Harasim, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2014 Nowoczesne zarządzanie organizacją publiczną w erze cyfrowej Wiesław Harasim Jacek Dziwulski Abstract W pierwszej części artykułu przedstawiono cechy zarządzania przedsiębiorczego w organizacjach non profit. Następnie scharakteryzowano zasady funkcjonowania sektora non profit, ze szczególnym uwzględnieniem podstawowych strategii organizacji niedochodowych. W trzeciej części zaprezentowano orientacje w strategiach organizacji non profit. Próbowano dociec, jakie są przyczyny zainteresowania zarządzaniem strategicznym tego typu organizacji. W ostatniej części podjęto próbę przeanalizowania elementów wpływających na zarządzanie kapitałem intelektualnym. Słowa kluczowe: organizacje inteligentne, zarządzanie organizacjami non profit, kapitał inteligentny, strategie organizacji non profit. Modern management of public organization in the digital age - Abstract The first part of the article presents the characteristics of entrepreneurial management in non-profit organizations. Then, functioning of the non-profit sector has been characterized, with particular emphasis 21

2 on the basic strategy of the non-profit organization. The third part presents the orientations of the non-profit organization strategies. There was an attempt to find out what are the causes of strategic management interest of this type of organization? In the last part some attempts are made to analyse the elements affecting the management of intellectual capital. Keywords: smart organizations, non-profit organizations management, intelligent capital, strategies for non-profit organizations. 1. Wstęp Organizacje inteligentne powinny opierać się na pięciu podstawowych elementach związanych z zarządzaniem nimi: 1. Jakość obsługi klienta powinny panować jasne, przejrzyste i proste zasady relacji pomiędzy klientem a firmą. Strategia organizacji musi być zorientowana na klienta (zaspokajanie jego coraz to nowszych potrzeb). Można to osiągnąć poprzez innowacyjność i przywództwo. 2. Praktyka zarządzania jest wiele sytuacji w przedsiębiorstwie, w których rzeczywistość nie odzwierciedla modeli teoretycznych (niekiedy bardzo upraszczających świat biznesu). Ważnym zatem jest wprowadzanie nowych pomysłów do realizacji, które usprawnią działanie firmy, przynosząc przy tym określone korzyści ekonomiczne. Ale także są one istotnym determinantem w budowaniu przewagi konkurencyjnej na rynku. 3. Upraszczanie skomplikowanych rzeczy problemy pojawiające się w organizacji powinny mieć proste rozwiązania. 4. Odpowiedzialność liderów w organizacji prezes firmy czy dyrektor generalny powinien równoważyć dwa wymiary: mierniki wewnętrzne z miernikami zewnętrznymi. 5. Zarządzanie kapitałem ludzkim zarządzanie odnosi się do ludzi. 1 Praca ludzka nie odnosi się tylko do ekonomii, ale przede wszystkim to wartości osobowe. System ekonomiczny i proces produkcji zyskuja, gdy wartości osobowe są 1 Edersheim Haas E., Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa

3 w pełni respektowane. W przeciwnym razie muszą powstać w całym procesie ekonomicznym nieobliczalne straty i to nie tylko straty w samym człowieku. 2 Wiedza w organizacji osiągnie cele zamierzone tylko wtedy, gdy będzie w pełni zintegrowana w sposób godny wartości człowieka. 3 Wyzwania związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim to przede wszystkim wykorzystanie kompetencji w sieci technologicznych powiązań z partnerami i klientami, po to, aby umieć się poruszać w obszarze coraz to większej konkurencji na rynkach. 4 Każda organizacja inteligentna powinna być ukierunkowana na ciągłą edukację: poszerzania i gruntowania wiedzy teoretycznej, związaną z poszerzaniem profili specjalizacji, związaną z przygotowaniem do pracy w nowoczesnych strukturach sieciowych, zespołów ludzi w formie aktywnego treningu każdy trening czyni mistrza, związaną z pozyskiwaniem intelektualnych elit organizacji. 5 W drodze do organizacji inteligentnej trzeba sięgać po następujące niekonwencjonalne metody: przekształcenie umysłu intelektualna mobilizacja, kreowanie koncepcji, konstruowanie systemu przekształceń, restrukturyzacja materii, czyli ciała budowanie systemu ekonomicznego, przebudowanie infrastruktury, zmiana systemu pracy, ruch, czyli ożywienie organizmu osiąganie celów rynkowych, odnowa ducha czyli wypracowanie systemu wynagrodzeń zorientowanego na działania rozwijające przedsiębiorczość. 6 2 Harasim W. (red.), Tendencje rozwojowe zarządzania zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa Harasim W. (red.), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu zasobami ludzkimi cz. II, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa Harasim W., Dziwulski J., Human Capital Management in organisation of the future [w:] Competitive and cooperative business strategies for efficient outcomes in different markets internal organizational drivers, edited by Wioletta Wereda & Sylwia Starnawska, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Siedlce Sajkiewicz A., Zarządzanie kapitałem ludzkim a przedsiębiorczość wyzwania XXI wieku [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004, s Ibidem, s

4 Organizacje inteligentne powinny przebudować system edukacji, a decydenci tych podmiotów muszą podejmować trafniejsze decyzje dotyczące doboru kadr na kluczowe stanowiska. Ma to bezpośrednie przełożenie na stopień rozwoju, czy wręcz cofania się firmy. Założenie, że menedżerem na miarę potrzeb przedsiębiorstwa globalnego powinien być lider posiadający zarówno kompetencje zawodowe, jak i menedżerskie, różni się od tradycyjnej definicji lidera. 2. Zarządzanie przedsiębiorcze w organizacji non profit Konkurencyjność przedsiębiorstwa działającego według zasad rynkowych jest bardzo szybko weryfikowana przez jego otoczenie. Niekonkurencyjna organizacja w krótkim lub długim przedziale czasu jest eliminowana z danego rynku. Efektywne zarządzanie organizacją (sfery biznesowej, publicznej czy non profit) powinno opierać się na zasadach przedsiębiorczości: innowacyjnego i elastycznego podejścia, umożliwiającego szybką i efektywną reakcję na zaistniałe zmiany. Kierunki zmian dotyczą eliminowania czynników biurokratycznego zarządzania i wprowadzania zasad zarządzania przedsiębiorczego. Poniżej przedstawiono porównanie tych dwóch podejść według czterech cech: struktury organizacyjnej, procesów organizacyjnych, systemów motywacji i ludzi. Tabela 1. Zarządzanie biurokratyczne a zarządzanie przedsiębiorcze. Cechy Struktura organizacyjna Zarządzanie biurokratyczne podstawowe typy struktur formalnych, podstawowe jednostki organizacyjne: wydziały i działy, specjalizacja, mała rozpiętość kierowania. Zarządzanie przedsiębiorcze struktury wirtualne oparte na pełnionych rolach, centra kompetencji, jednostki funkcjonalne, strategiczne jednostki biznesu, wydziały nowych przedsięwzięć, duża rozpiętość kierowania. 24

5 Procesy organizacyjne Systemy motywacji Ludzie planowanie strategiczne, budżetowanie operacyjne, alokacja kapitału, koordynacja między odrębnymi jednostkami organizacyjnymi. wynagrodzenia na podstawie porozumienia zbiorowego z pracodawcą. kierownicy, specjaliści, profesjonalna kadra doradców. generowanie pomysłów, ocena i wybór, integracja ze strategią organizacji, zarządzanie i koordynacja przedsięwzięć. autonomia w wynagradzaniu członków zespołu, uznanie w instytucji, specjalne wynagrodzenie dla przedsiębiorcy, podwójne wynagrodzenie. kreatorzy pomysłów, protektorzy pomysłów, sponsorzy pomysłów. Żródło: Bednarczyk M., Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa Kraków 2001, s Zarządzanie przedsiębiorcze posiada te wszystkie atrybuty, które są właściwe myśleniu strategicznemu. W szczególności wskazać należy na zbiór zasad dotyczących wyborów w zakresie następujących działań: poznanie rynku i zdobycie umiejętności przewidywania decyzje dotyczące wyrobów i rynków opierają się na poznaniu i przewidywaniu. Poznanie polega na zrozumieniu bieżącej sytuacji, natomiast przewidywanie wiąże się ze zrozumieniem rozwoju. wykorzystanie kompetencji przedsiębiorstwa mocnych stron w konkurowaniu nie tworzy majątek materialny, lecz stanowią: doświadczenie, znajomość know-how oraz wywiad rynkowy. Kompetencje rdzeniowe (core competences) 7 wnoszą wartości dla klienta, odróżniają przedsię- 7 Jest to zbiór elementów z tych kategorii, które mają zasadnicze znaczenie dla powodzenia w walce z konkurencją na rynku. 25

6 biorstwo od konkurencji i mogą zostać rozciągnięte na inne zastosowania wyrobów. 8 określenie wartości, które przedsiębiorstwo chce tworzyć sformułowanie propozycji wartości wymaga wybrania klientów, tj. zręcznej segmentacji rynku. Segmentacja rynku według potrzeb nabywców jest bardzo trudna. Może tu posłużyć metoda z dołu do góry. określenie prowadzonych interesów i reguł konkurencji określenie na nowo kształtu branży polega na zmianie reguł konkurencyjnych, opracowaniu nowych wyrobów i zmianie podstawowych zależności finansowych między przedsiębiorstwami w łańcuchu wartości. określenie wiodących zamiarów strategicznych główną ideą filozofii planowania strategicznego jest zapewnienie spójności celów i możliwości przedsiębiorstwa. Głównym założeniem strategii jest przełożenie misji i wizji organizacji na bardziej szczegółowe cele i środki do ich realizacji. kształtowanie strategii jako gry dynamicznej wszystkie posunięcia strategiczne na danym rynku będą wywoływać reakcje, dlatego też przedsiębiorstwa muszą przewidywać ruchy konkurencji. Zatem powinny mieć różne możliwości i warianty swej strategii. W grze konkurencyjnej zasadniczą rolę odgrywa elastyczność, umiejętność dostosowania się i zdolność określania nowych reguł i samej gry. wykorzystanie okazji i uczenie się zamiaru strategicznego nie można do końca zaplanować z góry. Powinien on ewoluować w trakcie wdrażania go w życie w wyniku doświadczeń. Pojawiające się okazje mogą w naturalny sposób rozwijać dany biznes. 3. Zasady funkcjonowania sektora non profit Organizacje non profit, aby mogły w przyszłości osiągnąć wyznaczone przez siebie cele strategiczne, muszą opracować strategie. Strate- 8 Hamel G., Prahalad C.K., Competing For The Future, Harvard Business Scholl Press Nowak W.A. definiuje kod genetyczny organizacji (DNA) jako zbiór tych z jej atrybutów, które są niezależne od przepływu zasobów ludzkich, informacyjnych i pracy oraz tych z jej wartości, sposobów działania i przekonań, które kreują tożsamość. 26

7 gie w sektorze publicznym służą do modyfikacji tzw. kodu genetycznego 9 systemów publicznych. Uważa się, że kod genetyczny organizacji i systemów sektora publicznego zawiera pięć elementów: zamierzenie, bodźce, struktury odpowiedzialności, strukturę władzy, kulturę organizacyjną. 10 Każda zmiana w obszarze tych elementów wyzwala reakcję zmian w całym systemie. Zatem każdemu z tych pięciu elementów musi odpowiadać jedna strategia: 1. Strategia kształtowania rdzenia funkcjonalnego, czyli strategia klarowania zamierzeń, ról i orientacji w realizacji tych zamierzeń. Klarowanie roli oznacza oddzielenie kierowania od wykonawstwa. Klarowanie roli nie pozbawia kierujących organizacjami środków do osiągania zamierzonych celów. Najważniejszymi z takich środków będą: kontraktacja, regulowanie działalności sektora prywatnego, bodźce i antybodźce podatkowe, franchising, subsydia dla producentów (dotacje, pożyczki, inwestycje w obrębie praw właścicielskich, uprzywilejowana polityka dostaw, faworyzująca polityka inwestycyjna), subsydia dla konsumentów (ulgi podatkowe, asygnaty), polityka udostępniania własności publicznej, dzielenie ryzyka (ubezpieczenie, gwarancje kredytowe), informowanie klienta, pomoc techniczna, zarządzanie popytem poprzez podatki i opłaty, perswazja, pobudzanie działalności dobrowolnej, tworzenie spółek z udziałem kapitału publicznego i prywatnego Nowak W.A., Strategie rekonstrukcji sektora publicznego, Master of Business Administration, 2000, nr 3, s Ibidem, s

8 Środki te umożliwiają rozdzielenie funkcji kierowniczych od wykonawczych. 2. Strategia ponoszenia konsekwencji, która służy precyzowaniu oczekiwań i wprowadzeniu czynników motywujących, tj. przedsiębiorczości i konkurencji. Pozbawione konkurencji monopole nie mają powodów do innowacji i ulepszeń. Jednakże wprowadzenie implementacji konkurencji (poprzez komercjalizację i przetargi) i implementacji ryzyka ekonomicznego, a także nagród i kar z nim związanych, tworzy w sektorze publicznym układy samoregulujące. Stosowanie zarządzania przedsiębiorczego pociąga za sobą konflikt pomiędzy siłami politycznymi a rynkowymi. Przyczyną tego konfliktu jest ograniczenie politycznej alokacji zasobów. 3. Strategia wiodącej roli klienta jest strategią kreowania priorytetu odpowiedzialności wobec adresata usług. Strategia klienta jest bardzo skuteczna, gdy menedżerowie instytucji opieki zdrowotnej potrafić będą formułować cele organizacji w kategoriach satysfakcji klienta i nakładać na dostawców usług odpowiedzialność za tą satysfakcję. Może tu wyróżnić dwa aspekty tej strategii: dokonywanie wyboru przez klienta pod nieobecność konkurencji pomiędzy dostawcami polega on na stworzeniu odbiorcy usług możliwości wyboru dostawcy danej usługi. Niekiedy świadomość, że klient może pójść do kogoś innego, skłania do zainteresowania się jego potrzebami, nawet jeśli nie płaci on ani grosza. dokonywanie wyboru przez klienta przy konkurujących dostawcach wybór konkurencyjny jest najbardziej efektywny w stosunku do dóbr pośrednich pomiędzy dobrami publicznymi a dobrami prywatnymi, np. ochrona zdrowia. 4. Strategia regulacji, która powinna prowadzić do kreowania ośrodków podejmowania decyzji możliwie, jak najbliżej klienta. Odnosi się ona do funkcji sterowania i kontroli oraz stanowi narzędzie alokacji ośrodków regulacji. Paradygmat przedsiębiorczości wymaga lokowania ośrodków regulacji na najniższych szczeblach zarządzania, a także przemieszczanie ich do lokalnych grup interesów. System regulacji odpowiadający temu paradygmatowi musi być budowany na wspólnej wizji i wartościach oraz na sprecyzowanych oczekiwaniach co do dokonań. 28

9 Strategia regulacji jest skuteczną wtedy, gdy uczestnicy danej organizacji posiadają jasną: wizję, misję i cele oraz poczucie ich spełnienia. 5. Strategia kulturowa, która powinna prowadzić do odpowiedniego kształtowania dominujących zachowań mentalności i obrazu organizacji. Jest ona strategią kształtowania odpowiedniej kultury organizacyjnej. 12 W systemach zarządzania instytucjami publicznymi można wyróżnić kulturę organizacyjną typu biurokratycznego i typu przedsiębiorczego. Aktualnie chodzi o to, aby przekształcić kulturę biurokracji na kulturę przedsiębiorczości. Strategia kulturowa ma trzy aspekty: kreowanie nowych doświadczeń, czyli zmienianie zwyczajów i nawyków, kształtowanie nowych konwencji, czyli pobudzanie emocji, kreowanie nowych modeli mentalności, czyli zdobywanie umysłów. Tabela 2. Główne trendy zmian w kulturze organizacyjnej. Wczoraj i dzisiaj Wizjoner ma wielką ideę, lecz często nierealistyczną. Pojęcie wizji ma charakter lekko pejoratywny. Wizja łączy się przede wszystkim z wyborami etycznymi, określeniem społecznej roli organizacji, dokonywaniem rozstrzygnięć strategicznych. Projekt organizacji odnoszący się do usprawniania procesów komunikacji społecznej. Wizja rzadko formułowana. Wizja rozwijana przez dyrekcję. Dzisiaj i jutro Wizja konkretne, zgodne wyobrażenie tego, czym organizacja chce być i czym chce się stać, często jest ona wyrażana w kategoriach celów, misji i zadań, zarówno rynkowych, jak i etycznych. Wizja połączona jest TQM (Totalnym Zarządzaniem Jakością) i jest zorientowana na satysfakcjonowanie klientów, akcjonariuszy i pozostałych interesariuszy, z jednoczesnym poszanowaniem zasad etycznych oraz zachowaniem spójności z przyjętą strategią. Projekt organizacji został zastąpiony wizją łączącą w sobie kwestie kulturowe (wartości i misje) i cele (koncepcję organizacji, ambitne zadania, drogę rozwoju), zasadę organizowania przyszłości. Wizja stanowi część dobrego zarządzania. Wizja często rozwijana poprzez proces uzgodnień, którego końcowym etapem jest decyzja dyrekcji. 12 Nowak W.A. nazywa je strategiami rekonstrukcji. Twierdzi, iż mogą one funkcjonować podobnie jak kod genetyczny. Musi tu wystąpić wzajemne powiązanie między wszystkimi elementami. 29

10 Kultura organizacyjna to wiedza, lecz często też system wartości, czasem wyrażanych otwarcie, ale niekiedy tylko implicite. Dziedzina w niewielkim stopniu interesująca dyrektorów. Akulturacja lub zmiana kulturowa to kształcenie. Zarządzanie: przewidywanie, organizowanie, nakazywanie, kontrolowanie itp. Pojęcie organizacji uczącej się, wartości często jawnie demonstrowane, rozwijanie metod menadżerskich i środków technicznych. Akulturacja lub zmiana kulturowa to kompleksowy proces obejmujący kształcenie, wskaźniki wynagrodzenia, wizję itp. Zarządzanie: przewidywanie, organizowanie, nakazywanie, kontrolowanie itp., ale ponadto coraz częściej tworzenie lub zmienianie kultury. Źródło: Kuc B.R., Zarządzanie doskonałe. Poszukiwanie przenikliwości, PTM. Wyd. Menedżerskie, Warszawa Orientacje w strategiach organizacji non profit Strategia w zarządzaniu organizacją non profit odgrywa szczególną rolę: pozwala intencje działania zawarte w misji i planie przekształcać w rzeczywiste osiągnięcia. 13 To, co powinno różnić ją od strategii organizacji dochodowych, to położenie mniejszego akcentu na problem konkurencji (pole konkurencyjne, walka konkurencyjna, bycie konkurencyjnym), a w zamian dostrzeżenie faktu, że w wypełnieniu społecznych funkcji trzeba się głównie zmagać z innego typu zagrożeniami: zanikiem świeżości na rzecz biurokratycznej sprawności, osłabieniem konsekwencji i wytrwałości w zmaganiu się z trudnościami społecznych problemów, poszukiwaniem środków finansowych, co pozwala zachować egzystencję organizacji, ale często za cenę zdominowania działalnością komercyjną bądź utraty wiarygodności w służbie społecznej (organizacja prowadząc politykę wobec sponsorów, służy de facto ich interesom, a nie rozwiązuje realnie istniejące i ważne problemy). Strategia organizacji społecznej niezależnie od przedmiotu działalności i uwarunkowań sytuacyjnych powinna obejmować trzy wymiary aktywności (można je nazwać strategiami). Są to: orientacja marketingowa: spełniając społecznie użyteczne funkcje wobec otoczenia, organizacja musi na bieżąco moni- 13 Drucker P.F., Zarządzanie organizacją pozarządową teoria i praktyka, Wyd. Fundusz Współpracy Program PHARE, Dialog społeczny NGOs, Warszawa

11 torować to otoczenie i odczytywać sens zachodzących w nim procesów, aby znaleźć odpowiedzi na pytanie o to: jakie są aktualne oraz przyszłe problemy i potrzeby otoczenia, w jaki sposób są i będą one zaspokajane przez organizacje sektora publicznego lub rynek (jako regulatory zachowań społecznych), jaki jest sens zaangażowania w problemy otoczenia. Zachodzące w otoczeniu zmiany stawiają wciąż nowe wyzwania organizacjom społecznym (np. zjawiska patologii społecznych). Nie sprostanie im jest unikaniem, równoznacznym z utratą rynku i klientów w przypadku organizacji dochodowych. orientacja na systematyczne doskonalenie: metod pracy, kompetencji ludzi, dyscypliny finansowej i czasowej. Kryje się w tym umiejętność weryfikowania zasobów i metod działania w różnych warunkach ich eksploatacji oraz zaniechania działań, które przestały się sprawdzać. Zaakcentowanie tego wymiaru strategii organizacji społecznej wiąże się z faktem, że materia społeczna nie poddaje się gwałtownym przeobrażeniom. Trudno również mówić o sukcesie (postępie) w ogóle. Chodzi zatem o sformułowanie celów cząstkowych w odniesieniu do każdej, konkretnej grupy (segmentu) klientów, aby określić warunki i kryteria poprawy jakości obsługi tej grupy. Sukces mierzy się tu stopniową (choćby minimalną) poprawą sprawności osiągania celów w każdym z obsługiwanych segmentów, co kryje w sobie bogatą treść poprawy organizacji i logistyki działań. Systematyczne doskonalenie to również orientacja na rozwijanie kompetencji (tu: wiedzy, wrażliwości społecznej i sprawności operacyjnej) członków organizacji. Służyć powinny temu szkolenia i dyskusje w zespołach o efektach i warunkach pracy, w tym także przyczynach niepowodzeń. orientacja na innowacje: organizacje społeczne mają duże możliwości przesiewania otoczenia i wyszukiwania w nim szans dla siebie na podejmowanie czegoś nowego. Również wnętrze samej organizacji może być polem, w którym dostrzega się potrzebę zmian. W organizacjach społecznych trudniej jest realizować zmiany, które mogą być postrzegane jako niepotrzebne eksperymentowanie. Stąd rola kierownic- 31

12 twa organizacji, aby rozbudzało motywację do zmian i tworzyło warunki ich urzeczywistnienia. Osobliwość organizacji non profit wyraża się również i w tym, że musi ona w rozwoju i działalności utrzymywać swoistą równowagę. Dotyczy ona: wyważenia kwestii długo- i krótkoterminowych, ogólnego, szerokiego obrazu działalności i codziennych uciążliwych drobiazgów, koncentracji zasobów i wysiłków w służbie jednemu celowi, przy równoczesnej wystarczającej dywersyfikacji działań, ostrożności w podejmowaniu działań i zbytniej pochopności w oczekiwaniu na efekty (co wiąże się z presją czasu), wyważenia ryzyka i szans w penetrowaniu problemów otoczenia i planowaniu działań, utrzymywania niezbędnego poziomu emocjonalnego zaangażowania w społeczne sprawy (służenie sprawie, wypełnianie misji) i dojrzałości organizacyjnej, gwarantującej sprawność działania. W budowaniu strategii organizacji non profit powyższa zasada równowagi musi również być uwzględniana. 5. Przyczyny zainteresowania zarządzaniem strategicznym przez instytucje działające na rynku usług niedochodowych Generowanie pomysłów na sukces i formułowanie strategii powinno się opierać na wypracowanych wcześniej misji i wizji jednostki oraz przeprowadzonej dogłębnej analizie samej instytucji, jak również jej otoczenia. Doświadczenia wykazują, że często kadra zarządzająca daną organizacją nie przychyla się do takiego podejścia. Powoduje to skupianie się jej wysiłków na rozwiązywaniu problemów i zagadnieniach operacyjnych. Może to wyrażać się w taki sposób, że kierownictwo: nie dostrzega realnych zagrożeń, jakie się pojawiają (np. faktu, że pracownicy nie stanowią zespołu, a stopień ich dezintegracji jest znacznie poważniejszym problemem niż niedobory finansowe), dostrzega te zagrożenia, ale brak jest sił, by wprowadzić zmiany w danej sytuacji, 32

13 nie ma możliwości wprowadzania do realizacji własnych pomysłów, nawet gdy są bardzo skuteczne. 14 Zarządzanie organizacją non profit musi i powinno orientować go przede wszystkim strategicznie, rynkowo i proekologicznie. Jest to bowiem konieczny warunek budowania jego przyszłej konkurencyjności na rynku usług niedochodowych. Konkurencyjność zaś wymaga, aby organizacje niedochodowe miały zdolność do myślenia strategicznego i długofalowego planowania, co doprowadzi do otwarcia się na rynek usług niedochodowych. Muszą one uczyć się przyszłości i tworzyć własną wizję przyszłości, stając się przy tym bardziej organizacją inteligentną, służącą swemu otoczeniu. 15 Takimi organizacjami mają one szansę się stać, jeśli: na trwałe przezwyciężą bariery uczenia się zarówno pojedynczych pracowników, jak i całej organizacji, będą zarządzać procesem ekonomicznego zdobywania niezbędnej wiedzy i zastosowania jej w praktyce, przewidzą przyszłe okazje w czasie pozwalającym na takie przygotowanie organizacyjne, jakie umożliwia pełne wykorzystanie tych sposobności, będą efektywnie zarządzać zmianami organizacyjnymi, co wymaga ukierunkowania i czynienia skutecznymi procesów przekształceń wynikających ze świadomego dążenia do zwiększania lub co najmniej zachowania na niezmienionym poziomie możliwości realizacji ważnych dla organizacji non profit wartości społecznych Zarządzanie kapitałem intelektualnym Dotychczas zajmowaliśmy się przeszłością oraz czystą teorią zagadnienia kapitału intelektualnego. Czas wiec zastanowić się, jaka jest i będzie rola menedżerów w tworzeniu i utrzymywaniu kapitału intelektualnego na jak najwyższym poziomie. Tym bardziej, że wkroczyliśmy w okres, kiedy rozliczni konsultanci i doradcy przekonują 14 Kautsch M., Formułowanie planów strategicznych jednostek służby zdrowia [w:] Zdrowie publiczne. Tom II, pod red. Czupryny A., Poździocha S., Rysia A., Włodarczyka W. C., Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne Vesalius, Kraków Por. Wawrzyniak B., Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999, s Penc J., Menedżer w uczącej się organizacji, Wyd. Menadżer, Łódź 2000, s

14 o konieczności wdrażania w organizacjach zarządzania kapitałem intelektualnym. 17 Redaktor naczelny Forbes ASAP uważa, że kapitał intelektualny to najbardziej pożądany surowiec współczesnego świata i król ostatniej dekady minionego stulecia. Tak więc menedżerowie stają już od kilku lat przed nowym, nieznanym zagadnieniem, a od ich poświęcenia i umiejętności zależeć będzie przyszłość całej organizacji. Największą przeszkoda zdaje się być recesja, która niesie ze sobą okrojone budżety i masowe zwolnienia. By skutecznie zarządzać, trzeba najpierw zrozumieć potrzebę zarządzania i widzieć w nim sens. Spoglądając w przeszłość łatwo dostrzec zmiany, jakie zawojowały światem techniki, gospodarki, polityki czy przemysłu w ostatnim pięćdziesięcioleciu. Produkcja nowych, sprawniejszych maszyn, otwieranie wciąż nowych dziedzin i horyzontów działania, podbijanie kosmosu, a nawet zmiana płci. Przekonaliśmy się, że możliwości umysłu ludzkiego są nieograniczone i powoli poznajemy mechanizmy zachodzące w samym człowieku. Najlepszym przykładem na powyższe tezy jest sytuacja i poziom intelektualny w wojsku, które ma najczęściej nieograniczone przyzwolenie na prowadzenie wszelkich badań, prób i testów, korzysta z niemal nieograniczonych środków materialnych i zasobów ludzkich. 18 Zadaniem przedsiębiorców, menedżerów i innych osób zaangażowanych w ciągłe udoskonalanie kapitału intelektualnego będzie: przyglądanie się procesom społecznym i grupowym, tworzenie otoczenia wspierającego swobodny przepływ informacji i wiedzy, tworzenie kultury wysokiego zaufania, wyzwalanie zdolności i zasobów intelektualnych drzemiących w każdym z nas, bo to my sami jesteśmy barierą stojącą na drodze rozwoju. Pracownik nowej generacji to tzw. wolny pracownik, który sam wybiera sobie pracodawcę, nie są już dla niego przeszkodą biurokracja i zhierarchizowanie, bo odchodzą one na dalszy plan. Właśnie w tym 17 Harasim W., Dziwulski J., Influence of human capital management in organization to create competitive advantage [w:] Management under conditions of risk and uncertainty, edited by Beata Domańska Szaruga & Wioletta Wereda, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Wyd. Studio Emka, Warszawa Skuza B., Kapitał intelektualny perspektywa menedżera, Seminarium Krytycznej Teorii Organizacji, 18 października

15 miejscu Bogusław Skuza widzi największą przeszkodę, gdyż nagle zamiast nastawiać się na wymaganie lepszych wyników finansowych, raportów i sprawozdań musimy się przestawić na zupełnie inny tok myślenia, a mianowicie, że organizacja to ludzie, których trzeba włączyć do kapitału przedsiębiorstwa. 19 Właściwy dobór pracowników pod względem umiejętności i kwalifikacji musi iść w parze z posiadanymi przez nich kompetencjami społecznymi. Właśnie te drugie będą decydowały o przydatności pracownika dla organizacji i zaangażowaniu w tworzenie nowych wartości, bo kompetencje społeczne decydują o akceptowaniu i dzieleniu się wartościami wspólnymi przedsiębiorstwa i jego kulturą. 20 Dotąd nie podkreślano, jak ważne są w procesie podejmowania decyzji kultura i system wartości funkcjonujący w przedsiębiorstwie oraz zaufanie. Otóż kultura wysokiego zaufania to umiejętność zapewniania dyscypliny realizacyjnej postawionych przed organizacją zadań połączona z utrzymaniem wolności funkcjonalnej struktur i jednostek. Jej nieodłącznym elementem jest nagradzanie sukcesów, ale też dopuszczanie porażek w procesie tworzenia oraz oczywiście motywowanie do ciągłego uczenia się, by odtwarzać i rozbudowywać zdolności twórcze przedsiębiorstwa. 21 Kolejnym zadaniem zarządzania kapitałem intelektualnym jest ukierunkowanie na tworzenie nowych wartości, czyli stymulowanie innowacyjności. Menedżerowie, dla których ważne jest zachowanie dotychczasowej pozycji, samodzielności w działaniu i władzy mogą się czuć zagrożeni w przypadku pojawienia się nowych talentów, pomysłów czy sposobu funkcjonowania. Jest to więc kolejne utrudnienie w zarządzaniu kapitałem intelektualnym, które menedżerowie będą musieli przezwyciężyć. Stoi przed nimi więcej zadań do wykonania niż dotychczas, a by zyskać autorytet będą musieli wykazywać się codzienną ciężką pracą i udziałem w pracach zespołów oraz tworzeniem pozytywnego klimatu wokół pracowników. Ważne również staje się budowanie relacji, integracji indywidualnych i zespołowych. Tak, jak zmieniają się struktury rodziny, pozycji zawodowej kobiet i mężczyzn, tak zmienić musi się podejście do podwładnych i współpracowników w organizacjach. Ludzie znu- 19 Ibidem. 20 S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa B. Skuza, Kapitał intelektualny, op. cit. 35

16 żeni codziennymi obowiązkami w pracy powinni odtąd w środowisku zawodowym odnajdować radość i przyjemność. W razie niespełnienia tego warunku, naraża się przedsiębiorstwo na utratę wartościowej, wykwalifikowanej kadry. Bardzo ważną cechą wolnego pracownika jest chęć angażowania się z pasją w zadania organizacji. Nie wykonuje zadań dlatego, że mu się to nakazuje, ale dlatego, że identyfikuje się z nimi i wierzy w nie. 22 Podsumowując, określmy cztery główne zadania zarządzania kapitałem intelektualnym. 1. Obalanie mitów, iż przywództwo przypisane jest wyłącznie do najwyższych stanowisk. Przywództwo ma być postrzegane jako praca i obowiązek osób zaangażowanych w proces tworzenia wartości, nie dziedziczymy go w genach, lecz uczymy się go w procesie pracy. 2. Budujemy bezpośrednie relacje i związki międzyludzkie. W sercu tych relacji jest zaufanie, bez którego nie da się przewodzić ludziom. 3. Zarządzający ludźmi w organizacjach powinni skupiać wokół siebie inicjatywę. Nie należy czekać na przyzwolenie lub wyraz aprobaty, czy dezaprobaty. Wszelkie działania i decyzje menedżerów wymagają mobilności i aktywności oraz szybkiego dostosowywania się do nowych warunków. 4. Samokształcenie lub inaczej zarządzanie sobą to niezbędny element zarządzania kapitałem intelektualnym. Bez niego pracownikom łatwo wyrządzić krzywdę lub pozbawić ich jakiejkolwiek chęci do pracy. Ostatni element, czyli znalezienie recepty na własne życie jest ze wszystkich najtrudniejszym do spełnienia. Do czasu poznania samego siebie, tego czego się chce i dlaczego, swoich zalet, słabości nie można odnieść sukcesu na żadnym polu. 23 Zarządzanie kapitałem intelektualnym zmusza organizację do inteligentnego działania poprzez stosowanie: innowacji, podejmowanie twórczych decyzji, ciągłą pracę jej personelu opartą na wiedzy o wysokiej jakości, która jest stosowana na wszystkich poziomach zarządzania. 22 S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kicińska, op.cit. 23 B. Skuza, Kapitał intelektualny, op. cit. 36

17 Rezultatem takiego działania jest tworzenie i dostarczanie przez organizacje coraz bardziej wartościowych produktów i usług oraz wzrost skuteczności i efektywności jej działania. Zarządzanie odnosi się do kapitału intelektualnego człowieka, ludzi oraz obejmuje zarządzanie kapitałem intelektualnym organizacji. Należy rozumieć je jako szczególny rodzaj przepływu wiedzy pomiędzy kapitałem ludzkim, klienta i organizacyjnym, a także wpływ na kreowanie wartości. Zarządzanie kapitałem intelektualnym generuje wiele różnorodnych zadań, a sposób ich realizacji uzależniony jest od specyfiki danej firmy, w tym wizji, misji, strategii, polityki, zaawansowania w diagnozowanie kapitału intelektualnego, posiadanych możliwości organizacyjnych i finansowych. Proces zarządzania kapitałem intelektualnym wymaga ścisłego określenia danych wejściowych i wyjściowych. Przedsiębiorstwo musi określić, jak rozumie kapitał intelektualny, określić składniki oraz stworzyć system zarządzania nim. Zarządzanie kapitałem intelektualnym to: podstawowe narzędzie zarządzania przyszłością, szansa na radykalną zmianę w sposobie myślenia i działania każdego podmiotu. Zarządzanie kapitałem intelektualnym obejmuje: zarządzanie kapitałem intelektualnym człowieka, zarządzanie kapitałem ludzkim (kapitał intelektualny zespołu pracowniczego), zarządzanie kapitałem intelektualnym organizacji. 24 Zarządzanie kapitałem intelektualnym obejmuje ponadto: uczenie się od klientów, pozyskiwanie wiedzy od innych organizacji i osób, tworzenie systemu ciągłego pozyskiwania wiedzy i wykorzystania jej w ramach firmy. Zarządzanie kapitałem intelektualnym to działanie obejmujące: podstawowe funkcje zarządzania, nakierowane na koordynowanie wszystkich elementów kapitału intelektualnego, w celu sprawnego i skutecznego osiągania wytyczonych celów przedsiębiorstwa. 24 Mikuła B., Kapitał intelektualny jako podmiot zarządzania, Problemy Jakości 2002, nr 4, s

18 Zarządzanie kapitałem intelektualnym powinno być rozpatrywane przez pryzmat: pracownika, zarządzanie kapitałem intelektualnym człowieka, zespołu pracowniczego, zarządzanie kapitałem intelektualnym zespołu pracowniczego, całej organizacji, zarządzanie kapitałem intelektualnym organizacji. Sposób zarządzania kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie zależy od: przyjętej koncepcji kapitału intelektualnego, strategii przedsiębiorstwa, uwarunkowań sytuacyjnych. Proces zarządzania kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie obejmuje: rozwinięcie polityki, dotyczącej kapitału intelektualnego, zapisywanie i przechowywanie w bazie danych dotyczących kapitału intelektualnego, wzrost, odnawianie i szerzenie kapitału intelektualnego, ochronę kapitału intelektualnego, monitorowanie kapitału intelektualnego. W zarządzaniu przez wartość należy brać pod uwagę korelacje pomiędzy ponoszonymi kosztami na aktywa intelektualne a wartością rynkową oraz przesunięcia czasowe między tymi kosztami a przewidywanymi korzyściami ekonomicznymi. Celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja wartości. Rentowność kosztów zależy nie tylko od efektywności alokacji zasobów niematerialnych, zależy w coraz większym stopniu od efektywności wykorzystania kapitału intelektualnego. Kapitał intelektualny, obejmujący kapitał strukturalny, ludzki, relacji z klientami, jako zasób ma istotny wpływ na poprawę jakości zarządzania. Odpowiednie zarządzanie kapitałem intelektualnym umożliwia doskonalenie jakości zarządzania w każdej organizacji. Zarządzanie jest nieustannym, nielosowym wyborem celów i metod działania spośród znanych i możliwych do osiągnięcia. Istotą procesu zarządzania jest decydowanie o celach, metodach i środkach działania Jerzak M. W., Organizatoryka inżynierska cz. 1, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 1994, s

19 Wychodząc od definicji zarządzania, zarządzanie kapitałem intelektualnym można określić jako tworzące określoną całość działanie, obejmujące podstawowe funkcje zarządzania i nakierowane dla sprawnego i skutecznego osiągania wytyczonych celów przedsiębiorstwa. 26 W istocie zarządzanie daje wskazówki, jak za pomocą różnych instrumentów planistycznych, organizatorskich, inspiratorskich i kontrolnych skłaniać podwładnych do wykonywania woli kierującego, skupionego na produktywizacji wszystkich zasobów firmy. Rozpatrując zagadnienie zarządzania kapitałem intelektualnym należy spojrzeć na tę formę zasobu przez pryzmat trzech poziomów organizacji (pracownika, zespołu pracowniczego, całej organizacji), co daje w konsekwencji: zarządzanie kapitałem intelektualnym człowieka, zarządzanie kapitałem ludzkim (kapitałem intelektualnym zespołu pracowniczego), zarządzanie kapitałem intelektualnym organizacji. 27 Korzyści, jakie mogą osiągnąć firmy dzięki zarządzaniu kapitałem intelektualnym to: zwiększenie wartości kapitału intelektualnego, określenie wymagań wiedzy, doświadczenia i kwalifikacji na podstawie przyjętej strategii, wyeliminowanie możliwości popełnienia ponownie tych samych błędów, zachęcenie do innowacyjności, wykorzystanie dotychczas zgromadzonej wiedzy, lepsze dostosowanie tematów szkoleń do potrzeb firmy, lepsze wykorzystanie środków informacyjno-technicznych, zapewnienie rozwoju, utrzymania i zabezpieczenia zasobów intelektualnych i wiedzy w organizacji, promowanie tworzenia wiedzy oraz wprowadzenie innowacji przez każdego pracownika organizacji, stosowanie wiedzy i ekspertyz do planowania oraz realizacji zadań i celów, 26 Maksymowicz Z., Uwagi o zarządzaniu kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie, [w:] Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym, pod red. J. Duraja, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002, s Mikuła B., Kapitał intelektualny jako podmiot zarządzania, Problemy Jakości 2002, nr 4, s

20 udostępnianie wiedzy, jej gromadzenia, dystrybucji do odpowiednich miejsc działania, modyfikowanie działalności i restrukturyzacji organizacji w taki sposób, aby stosowała wiedzę w sposób bardziej efektywny, miała korzyści z eksploatacji zasobów wiedzy, minimalizowała braki wiedzy, rozwijała wiedzę, która sprzyja dodawaniu wartości jej produktom i usługom, zarządzanie, tworzenie i kontrolowanie przyszłej i bazującej na realizacji długoterminowych celów wiedzy, szczególnie w zakresie inwestowania, stosowania innowacji, wyników badań i rozwoju, aliansów strategicznych, zdobywania nowej wiedzy. 28 Zarządzanie kapitałem intelektualnym ma bardzo duże znaczenie dla rozwoju przedsiębiorstwa. Według K. Kälina i P. Műri rozwój to zarówno doskonalenie technologii, usług i produktów, jak i rozwój metod planowania, decydowania, kontrolowania i oceniania sytuacji, w jakiej znajduje się organizacja, a więc doskonalenie wszystkich czynności menadżerskich. 29 Zarządzanie kapitałem intelektualnym zmusza organizację do inteligentnego działania poprzez stosowanie innowacji, podejmowanie twórczych decyzji i ciągłą pracę jej personelu opartą na wiedzy o wysokiej jakości, która jest stosowana na wszystkich poziomach zarządzania. Rezultatem takiego działania jest tworzenie i dostarczanie przez organizację coraz bardziej wartościowych produktów i usług oraz wzrost skuteczności i efektywności w jej działalności. Zarządzanie kapitałem intelektualnym przyczynia się do zwiększenia poziomu integracji organizacji. Potraktowanie kapitału intelektualnego indywidualnego człowieka jako przedmiotu zarządzania zmienia metody realizacji wielu działań praktycznych, takich jak: dobór pracowników, przewidywanie i realizacja karier zawodowych, dobór metod nauki i rozwoju zawodowego, badanie przydatności zawodowej na dane stanowisko i reagowania w sytuacjach kryzysowych Ćwiklicki M., Wiedza zarządzana kluczem sukcesu, Manager 1999, nr 4, s. 16; Dolińska M., Zarządzanie wiedzą w uczącej się organizacji, Organizacja i Kreowanie 2000, nr 4, s ; Fitz-Enc J., Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s Kälink K., Műri P., Kierować sobą i innymi. Psychologia dla kadry kierowniczej, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s Mikuła B., Pietruszka Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002, s