Magazyn Grupy BPS. EDukacja Siła zespołu Rola team coacha jest kluczowa dla prawidłowego działania zespołu

Transkrypt

1 WYDARZENIA Zasłużony laur dla Jana Czesaka Jubileusz 20-lecia Zwiazku Banków Polskich EDukacja Siła zespołu Rola team coacha jest kluczowa dla prawidłowego działania zespołu Ludzie i pieniądze Co może akcjonariusz? Wszystko o prawach i obowiązkach akcjonariuszy Nr 4/2011 maj Magazyn Grupy BPS A. D. 2011

2 MAGAZYN GRUPY BPS GRUPY BPS 2 2 MAGAZYN

3 MAGAZYN GRUPY BPS Słowo od Prezesa 4 Mądry Prezes przed szkodą! Temat numeru 6 Własne rozwiązania pozwolą na niezależność 8 Coraz lepiej zarządzamy ryzykiem 1 1 Prezentacja nowych projektów Forum Liderów 13 Czy warto emitować obligacje i zaliczać je do funduszy uzupełniających? Wywiad 14 TFI fundusz dla Kowalskiego Porady prawne 16 Zmiana prawa spółdzielczego Kto pyta, nie błądzi 17 Jak prawidłowo ustalić wymóg kapitałowy z tytułu ryzyka operacyjnego? 18 Warto stosować niepopularne przepisy sprzedaż przedsiębiorstwa lub gospodarstwa rolnego w egzekucji Ludzie i pieniądze 20 Rating narzędziem oceny wiarygodności finansowej 22. Akcjonariusz kto to taki? 2 3 BPS 25 więcej, wyżej, lepiej! 24 Faktoring a kredyt obrotowy 2 6 Bezpieczn@ bankowość 2 7 Dobry rok za nami, dobry rok przed nami 28 Zadowalające wyniki banków zrzeszonych w Grupie BPS według stanu na r. 30 Obrady w świątecznej atmosferze Wydarzenia 31 Grupa BPS wyraźnie obecna! 3 2 Prezes mirosław potulski powołany na kolejną kadencję Słoneczny lider; Nowa strona bogata historia 33 Giełda otwarta na zabawę; Bliżej słońca 34 Podwójne święto 35 Zasłużony laur dla Jana Czesaka 36 Roch, baba-jaga i moherowa mufka; As z BPS-u Rozwijamy się 37 Tradycje godne siedziby 38 Strzał w dziesiątkę; Bliżej morza; Znamy zwycięzcę; Bracia na półwiecze 3 9 Deszcz odznaczeń w Tarczynie Działalność społeczna 40 Pamiętają o generale Sikorskim; Kup pan cegiełkę Nasza drużyna 41 Okiem sponsora: Zacięta walka o medale Edukacja 42 Siła zespołu sposobem na kryzys inne spojrzenie na kwestię przywództwa z team coachingiem w tle. Po godzinach 46 Na zakupy do sieci 48 Nowe trendy sportu 50 Na pewno tam wrócę Kultura 53 Kulturalnie polecamy 54 A to meksyk właśnie 58 Opoka i chwile ulotne wspomnienia o janie pawle ii 60 Wysoka kultura na jubileusz Media o nas Spis treści str. 42 Menedżerowie w pojedynkę po prostu nie są w stanie wyczuć i zrozumieć wszystkich zmian, jakie wokół nich następują. Muszą się podzielić przywódczymi obowiązkami, zastępując hierarchię i formalne zwierzchnictwo systemem przepływu informacji bazującym na zbiorowej wiedzy. str. 23 Już jest! System bankowości internetowej dla klientów indywidualnych Banku BPS będzie się nazywać BPS 25! To oznacza bycie +1, czyli zawsze więcej, wyżej, lepiej, krok dalej i krok przed wszystkimi. str. 46 Na zakupy do sieci, ale nie do sieci sklepów w galerii handlowej, tylko do sklepów w internecie! Można tu bowiem zrobić udane zakupy często taniej, na pewno szybciej i co ważne upolować bardzo ciekawe produkty. Tylko trzeba wiedzieć, gdzie kliknąć i jak kupować bezpiecznie. MAGAZYN GRUPY BPS Magazyn bezpłatny Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do redagowania nadesłanych tekstów. WYDAWCA Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. ul. Płocka 9/11b, Warszawa REDAKCJA Biuro Reklamy i PR Dyrektor Aneta Pielacka FirstPage Publishing SEKRETARIAT REDAKCJI Ewelina Błaszczyk, tel OPRACOWANIE GRAFICZNE I DTP FirstPage Publishing Studio Ling Brett KOREKTA Katarzyna Szol i Biuro PR PRODUKCJA Drukarnia Media Print 3

4 GRUPY BPS Słowo od Prezesa Mądry przed Przed nami kolejne spotkanie podsumowujące dokonania zarówno zrzeszonych banków spółdzielczych, Banku BPS S.A., a także naszych spółek zależnych. Grupa BPS to dzisiaj 360 banków spółdzielczych /358 zrzeszonych i 2 współpracujące/, Bank BPS oraz 8 spółek. To już całkiem niezła infrastruktura, a przed nami kolejne wzmocnienia. W drugiej połowie roku przejdzie do nas operacyjnie kolejnych 9 banków /Brańsk, Raszyn, Ostrołęka, Myszyniec, Łapy, Kadzidło, Goworowo, Hajnówka, Wąsewo/, które podpisały z nami Umowę Zrzeszenia. Realizując naszą strategię, utworzymy także nowe spółki, takie jak BPS Finanse, BPS Nieruchomości czy HR BPS. Podsumowaniu wyników Banku BPS i podmiotów zależnych będzie poświęcone WZA, które odbędziemy 29 czerwca Sytuację ekonomiczno-finansową sektora w roku 2010 zdiagnozowałem bardzo szczegółowo w poprzednim numerze BWS. W tym artykule chciałbym zająć się aktualną sytuacją banków spółdzielczych pod względem ich organizacji, a szczególnie zarządzania ryzykami. Grupa BPS ma się dobrze. Niewątpliwie pozytywny wpływ na naszą kondycję miało ożywienie polskiej gospodarki obserwowane w 2010 roku, skutkujące wzrostem PKB. Wydawałoby się więc, że nasza sytuacja rynkowa jest przyzwoita, gdyby nie bardzo niepokojący fakt rosnącej liczby banków, w których po kontroli kompleksowej UKNF stwierdzono, że ich kondycja ekonomiczno- finansowa zagraża bezpieczeństwu środków pieniężnych zgromadzonych na rachunkach bankowych, a także ich sprawnemu funkcjonowaniu. W efekcie, w minionym roku oraz w pierwszym kwartale bieżącego roku, Komisja Nadzoru Finansowego zaleciła kolejnym czterem zrzeszonym bankom opracowanie programów postępowania naprawczego, a dla kolejnego przygotowuje zalecenie. Na dzień dzisiejszy w naszym Zrzeszeniu 10 banków ma wdrożone programy sanacyjne. Wyniki inspekcji przeprowadzanych przez przedstawicieli Urzędu Komisji Nadzoru Finansowego wskazują, że podstawowymi przyczynami pogorszenia się sytuacji ekonomiczno-finansowej niektórych banków spółdzielczych są wadliwe systemy zarządzania ryzykiem, zwłaszcza w obszarach działalności kredytowej i płynności oraz kontroli wewnętrznej, a także zarządzania Bankiem. Wzrost ryzyka we wszystkich obszarach działalności banku (kredytowe, płynności, rynkowe, operacyjne, wyniku finansowego, kapitałów) wynika, w głównej mierze z dynamicznego wzrostu akcji kredytowej bez odpowiednich zmian w procesie zarządzania tym ryzykiem. Dlatego podejmując decyzję o jej rozszerzaniu (o ile nie jest to spontaniczne działanie, a takich należy unikać) konieczne jest uprzednie wyposażenie banku i jego pracowników w stosowne narzędzia. Przede wszystkim należy starannie przygotować strategię działania oraz politykę (kredytową, płynności, depozytową), a następnie konsekwentnie je realizować. Konieczne jest właściwe unormowanie procesu zarządzania poszczególnymi ryzykami z uwzględnieniem prawidłowego systemu limitów wewnętrznych dostosowanych do skali i profilu działalności, umożliwiających ich ograniczanie. Ze szczególną starannością należy identyfikować ryzyka, dokonywać ich pomiaru oraz monitorować. Zadbać należy o dostateczne wsparcie procesu zarządzania ryzykami przez system informatyczny oraz rzetelną sprawozdawczość sporządzaną dla NBP. Natomiast system informacji zarządczej, jak również system kontroli wewnętrznej musi wspierać procesy zarządzania ryzykami oraz podejmowanie właściwych decyzji. Skuteczny system kontroli wewnętrznej winien zapewniać eliminowanie negatywnych zjawisk w bieżącej działalności banku. Rozwój prowadzonej działalności determinowany jest pozycją kapitałową, dlatego też konieczne jest uwzględnienie w planach działalności banku założeń dotyczących funduszy własnych, wymogów kapitałowych, kapitału wewnętrznego oraz współczynnika wypłacalności. Zabezpieczeniem odpowiedniego wsparcia kapitałów, których głównym źródłem jest wynik finansowy, jest właściwe kształtowanie stóp procentowych kredytów i de- 4 MAGAZYN

5 Prezes szkodą! pozytów. Rozwagi wymaga ustalenie marży odsetkowej dla uniknięcia ryzyka związanego z pozyskiwaniem wysokooprocentowanych depozytów finansujących rozwój działalności kredytowej. Niezwykle istotne jest zapewnienie równowagi pomiędzy wartością pozyskiwanych depozytów zważywszy na ich kosztowość i udzielanych kredytów dla osiągania zakładanych przychodów. Zaniepokojenie budzi systematycznie pogarszająca się od września 2009 roku jakość portfela kredytowego zrzeszonych banków. Uwzględniając wartości historyczne oraz relację do wyników sektora bankowego, osiągnięty na koniec pierwszego kwartału 2011 roku wskaźnik udziału kredytów zagrożonych w portfelu kredytowym kształtował się na umiarkowanym poziomie. Jednakże wskaźnik ten nie odnotował tak wysokiej wartości od czwartego kwartału 2006 roku! Słabą stroną spółdzielczego sektora bankowego była niska efektywność kosztowa. Wskaźnik C/I wynosił 69,2% i był o 16,7 p. p. wyższy niż w systemie bankowym. W poszczególnych bankach spółdzielczych zrzeszonych z Bankiem BPS S.A. wartość tego miernika była zróżnicowana, na dzień 31 grudnia 2010 r. wynosiła od 112,37% do 40,68%. Niska efektywność operacyjna zrzeszonych banków spółdzielczych, uzależniona zarówno od czynników obiektywnych jak i subiektywnych, ogranicza rozwój całej Grupy. Dlatego dla poprawy swojej sytuacji w tym zakresie, zrzeszone banki powinny przede wszystkim dokonać zmiany strategii zarządzania aktywami bilansowymi, zmierzającej do zachowania właściwych proporcji pomiędzy bezpieczeństwem i rentownością działania. Wysoka wartość współczynnika wypłacalności w wielu bankach charakteryzujących się niską efektywnością wskazuje, że mogą one rozwijać bardziej ryzykowną działalność. Konieczne jest w większym stopniu dywersyfikowanie portfela kredytowego pod względem przedmiotowym, a jeżeli bank nie ma pomysłu na rozwijanie działalności kredytowej, może pomyśleć o współpracy z naszym BPS TFI w zakresie inwestowania w jednostki uczestnictwa czy certyfikaty. Rozwijanie sieci placówek nie może odbywać się bez racjonalnego uzasadnienia, opartego na badaniach rynkowych oraz rachunku ekonomicznym, z uwzględnieniem ryzyka pogorszenia jakości aktywów. Niskie stopy procentowe oraz zmniejszanie prowizji i marż (konkurencja) wymuszają potrzebę racjonalizacji kosztów i struktur organizacyjnych. W celu obniżenia wskaźnika kosztów operacyjnych należy również w większym stopniu wykorzystać efekt skali w ramach zrzeszenia. Od kilku lat, a w ostatnim okresie z dużym nasileniem podejmowane są przez Bank BPS S.A. inicjatywy i wdrażane konkretne rozwiązania mające na celu optymalizację kosztów działania członków Grupy. Wiele czynności i obszarów organizacyjno-zarządczych przenosimy do specjalistycznych spółek zależnych. Ostatnio, na początku 2011 r. podjęła działalność spółka IT BPS. Będzie ona głównym partnerem Banku BPS S.A. i banków spółdzielczych w obszarze rozwoju systemów informatycznych i bieżącej obsługi tego obszaru. Nieco wcześniej, bo już w 2010 r. rozpoczęliśmy wdrażanie systemu WRS (Workflow Rating Scoring) obejmującego, między innymi, automatyzację procesów kredytowych oraz platformę zdarzeń kredytowych. Umożliwia on jednocześnie budowę modeli statystycznych do oceny zdolności kredytowej określonych grup klientów. Przeprowadziliśmy cykl spotkań z bankami spółdzielczymi zainteresowanymi korzystaniem z tego systemu. Po zakończeniu wdrożenia I etapu w Banku BPS S.A. zostanie on udostępniony bankom spółdzielczym. Naszą najświeższą inicjatywą jest utworzenie Spółdzielczego Funduszu Poręczeń Wzajemnych. Poręczenie SFPW będzie nowym instrumentem polityki kredytowej i cenowej. Projektowana Spółka prowadzić będzie działalność na zasadzie non profit, a wypracowane zyski będą źródłem kapitału poręczeniowego, umożliwiającego dalszy rozwój akcji kredytowej. Pozytywne efekty finansowe uzyskiwane będą, na poziomie poszczególnych banków spółdzielczych (udziałowców), proporcjonalnie do wzrostu ich akcji kredytowej zabezpieczonej poręczeniem SFPW. Mam nadzieję, że podane przykłady oferty produktowo-usługowej, a także wspólnych rozwiązań z obszaru zarządzania bankiem oraz ryzykiem związanym z prowadzoną działalnością, dedykowanych zrzeszonym bankom staną się dla Państwa zachętą do korzystania z nich, co niewątpliwie wpłynie na wzrost efektywności i bezpieczeństwa funkcjonowania poszczególnych członków Grupy oraz jej dalszy rozwój. Powyższe rekomendacje, nie są popisem omnipotencji piszącego, czy posiadania patentu na mądrość. Sformułowałem je, wspólnie z pracownikami Departamentu Bankowości Spółdzielczej naszego banku, na podstawie prowadzonego monitoringu sytuacji zrzeszonych banków spółdzielczych, które nie zdołały się ustrzec przed błędami i dzisiaj mają określone kłopoty. Pozwoliłem sobie je przedstawić po to, abyście, póki jeszcze nie jest za późno, uczyli się na błędach cudzych, a niekoniecznie własnych. Jeżeli przynajmniej kilku z Was wyciągnie dla siebie i swoich banków odpowiednie wnioski i uchroni to ich przed negatywnymi zjawiskami, będę uważał, że osiągnąłem swój cel. Jeżeli tak się nie stanie, to trudno, potwierdzi się teoria poparta badaniem statystycznym, mówiąca o tym, że rzadko można spotkać stolarza, który ma u rąk komplet 10 palców! Wybór należy do Was. Pozdrawiam Mirosław Potulski MAGAZYN GRUPY BPS 5

6 GRUPY BPS Temat numeru Warszawa, 17 maja 2011 r. Szanowny Pan Edward Biernacki Przewodniczący Rady Zrzeszenia Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. w latach W imieniu Rady Nadzorczej i Zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. składamy najwyższe wyrazy wdzięczności i uznania za Pana pełną poświęcenia pracę i zaangażowanie jako Przewodniczącego Rady Zrzeszenia III kadencji w latach Koniec trzyletniej kadencji jest czasem świętowania naszych wspólnych sukcesów, ale również czasem refleksji nad tym, co udało nam się wspólnie zrobić, a co wymaga jeszcze poprawy w zakresie realizowanej strategii dla zapewnienia zrównoważonego rozwoju Grupy BPS. Pana zaangażowanie w pracę Rady Zrzeszenia ewidentnie przyczyniło się do zdobycia wysokiej pozycji rynkowej oraz do stworzenia silnego sektora bankowości spółdzielczej w Polsce. To dzięki Państwu, Radzie Zrzeszenia okres zapiszemy w historii naszego banku do bardzo udanych, szczególnie pod względem osiągniętej efektywności oraz coraz lepszej infrastruktury i organizacji naszych banków spółdzielczych. Dziś Grupa BPS zajmuje należne jej miejsce wśród banków zrzeszających i komercyjnych w naszym kraju. Jest niekwestionowanym liderem i prekursorem wielu nowych rozwiązań. Dziś wszyscy jesteśmy dumni, że jesteśmy w Grupie BPS! To prawda, że na naszą obecną pozycję złożyła się praca wielu ludzi, ale Pana zasługi w tym względzie są nie do przecenienia. W dniu zakończenia III Kadencji Rady Zrzeszenia Banku Polskiej Spółdzielczości serdecznie gratulujemy osiągnięć i dziękujemy za profesjonalizm i zaangażowanie. Życzymy dalszego dynamicznego rozwoju Pana Banku, wielu sukcesów zawodowych oraz pomyślności i szczęścia w życiu osobistym. Z atencją! Przewodniczący Rady Nadzorczej Banku BPS S.A Wojciech Kulak Prezes Zarządu Banku BPS S.A. Mirosław Potulski 6 MAGAZYN

7 MAGAZYN GRUPY BPS Rada Zrzeszenia III Kadencji koniec panowania Edward Biernacki, Przewodniczący Rady Zrzeszenia w latach , Prezes Zarządu Małopolskiego Banku Spółdzielczego w Wieliczce Ryszard Leszczyński, Wiceprzewodniczący Rady Zrzeszenia w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Jastrzębiu Zdroju Kazimierz Majewski, Sekretarz Rady Zrzeszenia w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Sochaczewie Stanisław Dembowski, Członek Prezydium Rady Zrzeszenia w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Łubnianach Robert Pacek, Członek Prezydium Rady Zrzeszenia w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Rymanowie Zbigniew Urbankiewicz, Członek Prezydium Rady Zrzeszenia w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Łęcznej Krystyna Binek-Angełowa, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Skoczowie Roman Domański, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Radzyniu Podlaskim od 2009 r. Rada Nadzorcza Banku BPS S.A. Helena Wasilewska, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Białej Podlaskiej Jacek Drzyzga, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku S półdzielczego w Pszczynie Józef Florek, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Samsonowie Józef Froń, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Powiatowego Banku Spółdzielczego w Złotoryi Dariusz Jasiński, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Międzygminnego Banku Spółdzielczego w Zbuczynie Danuta Klabacha, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Żyrakowie Wacław Kozłowski, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczegow Łańcucie Wojciech Laska, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Łobżenicy Zygmunt Łaguna, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Gospodarczego Banku Spółdzielczego w Radkowie Janusz Mazurek, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Wojsławicach Ryszard Olszewski, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Będzinie śp. Stanisław Osiński, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Rutce Tartak Tadeusz Tur, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Mazurskiego Banku Spółdzielczego w Giżycku Maciej Palej, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Muszynie-Krynicy-Zdroju Leon Radziwoniuk, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Bielsku Podlaskim Urszula Sieradzka, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Praszce Józef Tłuczek, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Lubeni Teresa Wodzyńska, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Olsztynku Janina Wolanin, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Księżpolu Mirosław Potulski, Członek Rady w latach , Prezes Zarządu Banku Polskiej Spółdzielczego S.A. Dziękujemy i życzymy ponownego wyboru! 7

8 GRUPY BPS Temat numeru Własne rozwiąz na niezależność Zarząd Banku BPS 1 lutego 2011 roku powołał do życia spółkę pod firmą IT BPS. Spółka powstała z wydzielenia i wyniesienia z Banku BPS Departamentu Informatyki. Rozwiązanie to będzie stanowiło doskonałą przeciwwagę dla dostępnych dziś na rynku aplikacji oferowanych przez firmy informatyczne obsługujące banki spółdzielcze. Umożliwi też optymalizację podatkową wydatków ponoszonych przez Grupę BPS na informatykę. M amy za sobą trudny okres dużych projektów informatycznych realizowanych w skali całego Zrzeszenia BPS. Projekty te zakończono sukcesem, uruchamiając skutecznie rozwiązania w 359 bankach spółdzielczych. Były to projekty o dużym stopniu skomplikowania i trudności. Zaliczyć możemy do nich: u autodealing, u karty online, u szyfrowanie i sterowanie siecią, u przekazy walutowe. Trudność we wdrażaniu wspólnych dla Grupy BPS rozwiązań wynika ze zróżnicowania systemów, produktów biznesowych, sprzętu oraz procedur stosowanych w poszczególnych bankach. Takie uwarunkowania powodują zwiększenie kosztów i wydłużenie czasu realizacji przedsięwzięć, zwiększają awaryjność wdrażanych rozwiązań oraz czas usuwania wszelkich awarii oraz usterek. Jednak bariery te jesteśmy w stanie przełamywać szczególnie przy większym wysiłku finansowym. Bank BPS coraz częściej dostarcza bankom spółdzielczym rozwiązania wyprodukowane przez własne zasoby informatyczne lub przy współpracy firm trzecich. Pojawiają się jednak kolejne problemy w swobodnej współpracy. W sytuacji gdy dostarczone przez Bank BPS rozwiązania nie muszą online współpracować z systemami FK banków spółdzielczych nie ma problemów. Gdy jednak potrzebna jest płynna współpraca i wymiana danych pomiędzy systemami FK i dostarczonymi przez Bank BPS rozwiązaniami, firmy trzecie blokują dostęp do swoich aplikacji. W zamian oferują ich zdaniem podobne rozwiązanie, niewspółpracujące jednak z proponowanymi przez Bank BPS (za które oczywiście pobierają stosowne gratyfikacje). Gdy jednak oferują wykonanie prac dostosowawczych umożliwiających współpracę systemów, to po cenach niejednokrotnie przewyższających koszt zakupu i wdrożenia nowego systemu FK w banku. Taka sytuacja utrudnia, a wręcz uniemożliwia wdrażanie wspólnych rozwiązań w skali zrzeszenia i w dłuższej perspektywie nie jest dopuszczalna. Odczuwamy to szczególnie dotkliwie w przypadku systemu bankowości internetowej przygotowanego przez Bank BPS. Nie może być on udostępniony bankom spółdzielczym ze względu na nieudostępnienie przez firmę trzecią stosownej funkcjonalności interfejsu do systemu księgowego. Zapewne w niedługim czasie dotrzemy do pewnej bariery kosztów oraz zasadności wdrażania rozwiązań informatycznych w takiej właśnie architekturze, tj. banki spółdzielcze mają własne systemy informatyczne, a rozwiązań dostarczanych przez Bank BPS nie można wykorzystać ze względu na stanowisko firm trzecich. Sytuacja ta jest o tyle trudna, że na dziś nie mamy jeszcze wypracowanej wspólnej polityki wobec dostawców. Bank zrzeszający nie ma stosownych uprawnień do reprezentowania wszystkich banków spółdzielczych wobec firm trzecich, gdyż oficjalnie nie jest stroną zdecydowanej większości umów na dostawę i wdrożenie systemów informatycznych w bankach spółdzielczych. Rolą Banku BPS jest jednak budowanie i udostępnianie bankom spółdzielczym rozwiązań umożliwiających obsługę wspólnych produktów. Z opisanej powyżej sytuacji oraz ze względu na rosnące wymagania banków spółdzielczych wyłania się jeden model umożliwiający realizację wspólnych przedsięwzięć. Jest nim budowa własnych rozwiązań informatycznych w oparciu o podmiot zależny od Grupy BPS. Działania takie zaowocują w okresie kilku lat uniezależnieniem się grupy od dotychczasowych dostawców oraz umożliwią wprowadzenie na szeroką skalę jednakowych produktów i usług. W tym celu 1 lutego 2011 r. Zarząd Banku BPS powołał do życia spółkę pod firmą IT BPS. Spółka powstała z wydzielenia i wyniesienia z Banku BPS Departamentu Informatyki. Celem spółki jest w pierwszej fazie jej działalności obsługa Banku BPS (oraz pomoc bankom spółdzielczym). Następnie wdroży wybrany przez Bank BPS nowy system sprzedażowy i finansowoksięgowy. Proces wyboru trwa już od lipca 2010 roku i zakończy się w II kwartale 2011 roku. Rozwiązanie to po wdrożeniu w Banku BPS będzie udostępnione w modelu outsourcingowym również bankom spółdzielczym. Rozwiązanie to będzie stanowiło doskonałą przeciwwagę dla dostępnych dziś na rynku aplikacji oferowanych przez firmy informatyczne obsługujące banki spółdzielcze. Umożliwi też optymalizację podatkową wydatków ponoszonych przez Grupę BPS na informatykę. Jak wiemy, rynek dostawców oprogramowania uległ znacznej konsolidacji w okresie ostatnich kilku lat. Zahamowało to proces konkurencyjności i innowacyjności wśród dostawców. Podobnie jak w przypadku innych spółek, takich jak ITCard, BS Leasing, BS Faktoring czy Dom Maklerski, spółka IT BPS będzie przede wszystkim i w pierwszej kolejności dostawcą usług dla banków spółdzielczych. Nie spotka się to oczywiście z przychylnością firm informatycznych, dostawców aktualnych rozwiązań, będących również akcjonariuszami Banku BPS. Rezultaty zgodne z oczekiwaniami Wracając jednak do prowadzonych wspólnie przedsięwzięć informatycznych, należy uznać, że zrealizowane projekty zakończono zgodnie z oczekiwaniem i osiągnięto zamierzone rezultaty. Autodealing jest dziś sprawnie działającym narzędziem lokowania depozytów w banku zrzeszającym, nowe produkty kartowe są stałym uzupełnieniem oferty 8 MAGAZYN

9 MAGAZYN GRUPY BPS ania pozwolą do rachunków klientów banków, przekazy walutowe umożliwiły szybszą realizację zleceń przez klientów banków, a projekt sterowania i szyfrowania sieci teleinformatycznej doprowadził do dostosowania przesyłu informacji w zrzeszeniu do wymaganych standardów. Oczywiście, występowały, występują i będą występować problemy w eksploatacji poszczególnych systemów. Wiąże się to z dużą złożonością szeroko rozumianej infrastruktury, o której wspomniałem wcześniej. Problemy te będą zanikać wraz z wygrzaniem aplikacji i pojawiać się w momentach wprowadzania zmian. Najważniejsze, aby nie występowały w zbyt dużych ilościach i były usuwalne w akceptowalnym dla użytkowników czasie. W najbliższym czasie czeka nas wdrożenia następujących dużych projektów informatycznych: u BPS Cash, u WRS, u System Rozliczeń Krajowych, u System Centralny, u Finger Vain. Na szczególną uwagę zasługują systemy BPS Cash oraz System Rozliczeń Krajowych. System BPS Cash zautomatyzuje proces zasilania i odprowadzenia środków z i do banków spółdzielczych oraz placówek Banku BPS. Wdrożenie systemu zmniejszy koszty i usprawni proces zarządzania gotówką w Grupie BPS. System został zrealizowany w technologii umożliwiającej dostęp przez internet. System Rozliczeń Krajowych zastąpi dotychczas wykorzystywane przestarzałe rozwiązania do przesyłania rozliczeń pomiędzy bankami spółdzielczymi, Bankiem BPS i KIR. Rozwiązanie to między innymi skróci czas realizacji rozliczeń pomiędzy bankami spółdzielczymi oraz umożliwi realizację rozliczeń z innymi bankami komercyjnymi z pominięciem KIR. Po zakończeniu wdrożenia usług autoryzacji transakcji za pomocą skanu naczyń krwionośnych w bankomatach Banku BPS usługa ta będzie oferowana bankom spółdzielczym. Wdrożenie tego rozwiązania umożliwi łatwą i tanią (bez użycia kart) obsługę wypłat masowych w bankomatach. Jednym z większych sukcesów w ramach zrzeszenia jest zakończenie procesu autoryzacji w organizacjach płatniczych i przyznanie stosownych certyfikatów dla spółki ITCard w obszarze autoryzacji transakcji bankomatowych i POS-owym. Na Zgromadzeniu Prezesów w dniu r. otrzymacie Państwo zestaw dokumentów umożliwiających wydawanie wspólnie z ITCard oraz Bankiem BPS, terminali POS dla klientów banków spółdzielczych. To najszybsze tempo autoryzacji, jakie osiągnął jakikolwiek tego typu podmiot w Polsce. Obszar (zakres) autoryzacji jest równie ambitny jak jej tempo i niespotykany nawet na skalę europejską. Oczywiście nie wszystkie funkcjonalności zostaną wdrożone jednocześnie. Podjęliśmy decyzję o wdrażaniu funkcji najważniejszych ze względów biznesowych, generujących największe przychody dla banków spółdzielczych. Kolejne opcje (takie jak doładowania telefonów, miniwyciągi itp.) będą dodawane systematycznie do końca 2011 r. Stajemy się poważnym graczem na rynku autoryzacji transakcji kartowych. Obecnie ITCard autoryzuje już transakcje wykonywane w ok. 800 bankomatach w Polsce, w 2010 roku autoryzowano transakcje bankomatowe na ponad 700 mln zł. Realizacja podpisanych już na rok 2011 umów spowoduje podpięcie do ITCard kolejnych 800 bankomatów. To potencjał znacznie przewyższający niektóre spółki giełdowe działające w tej branży na rynku. Celem spółki na rok 2011 jest emisja akcji na rynku NewConnect oraz oczywiście dostarczanie najlepszych usług dla banków spółdzielczych. Dobry wynik na giełdzie Dla mnie zawodowo był to również okres, w którym uczestniczyłem w pracach zespołu inwestycji kapitałowych. Przed rokiem 2010 Bank BPS nie prowadził działalności inwestycyjnej, nie kupował i nie sprzedawał walorów na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Choć giełda to rynek bardzo chimeryczny i nieprzewidywalny, zespół wypracował w 2010 roku bardzo dobre (moim zdaniem ) wyniki. Zyski z operacji giełdowych przekroczą 50 mln złotych, co stanowi poważny udział w całym zysku Banku BPS. Oczywiście nie zawsze trafialiśmy z inwestycjami, nie wszystkie nasze typy przyniosły nam zysk, wiele okazji przepuściliśmy, ale najważniejsze, że per saldo osiągnęliśmy wyżej wymieniony rezultat. Giełda ma jednak to do siebie, że wyniki na niej realizowane nie są zawsze powtarzalne. Walory, na których zarobiliśmy dziś, w przyszłym roku mogą przynieść stratę. Zakres prowadzonej działalności można w przyszłości rozszerzyć na operacje na surowcach, złocie i innych walorach. Będzie to jednak wymagało pozyskania z zewnątrz osób o odpowiedniej wiedzy i umiejętnościach. Stara maksyma inwestorów mówi że giełda jest magicznym miejscem, gdzie można zarobić nawet tysiąc procent, a stracić jedynie sto procent (czyli wszystko). Najważniejsze jest jednak to, że Bank BPS rozwinął swoją działalność, podjął działania w obszarze, który był do tej pory zarezerwowany dla banków komercyjnych. Spowodowało to zmianę postrzegania Banku BPS na zewnątrz, poprawiło naszą pozycję wśród banków komercyjnych, zwiększyło nasz potencjał na rynku oraz (mam nadzieję) zadowolenie akcjonariuszy. Krzysztof Jagielski Wiceprezes Zarządu Banku BPS S.A. 9

10 GRUPY BPS Temat numeru Coraz lepiej zarzą Okres IV kwartału roku 2010 i I kwartału roku 2011 obfitował w wiele wydarzeń skutkujących koniecznością zmian zarówno w bankach spółdzielczych, jak i banku zrzeszającym. Wdrażanie tych zmian w ostatnich kilku latach powoduje, że zarządzanie ryzykiem staje się już działaniem systemowym, a nie jedynie wypełnianiem norm nadzorczych i wykonywaniem czynności rekomendowanych przez nadzorcę. Należy pamiętać, że zmiany wprowadzane w systemie zarządzania ryzykiem nie są jedynie efektem zmian w prawie lub przepisach nadzorczych. Dynamicznie zmieniające się otoczenie gospodarcze powoduje konieczność bieżącego weryfikowania i uaktualniania tego systemu. W zakresie zarządzania ryzykiem kredytowym Zakończyliśmy wdrażanie wymogów rekomendacji T. Dwa pakiety materiałów przekazane bankom spółdzielczym stanowiły całość rozwiązania organizacyjno-metodologicznego pozwalającego na dostosowanie placówki do wymogów rekomendacji T. Z informacji przekazywanych przez banki spółdzielcze wynika, że praktycznie wszystkie postanowiły wdrożyć zaproponowany model dostosowania do wymogów rekomendacji T. Bardzo mnie to cieszy, ponieważ model wdrożenia rekomendacji T był przedmiotem oceny Komisji Nadzoru Finansowego w czasie kompleksowej kontroli przeprowadzonej w Banku BPS S.A. KNF nie wniosła do niego uwag. Już niedługo, bo 25 lipca 2011 r., zaczyna obowiązywać pierwsza część nowej rekomendacji S. Podobnie jak w przypadku rekomendacji T udostępnimy bankom spółdzielczym dwa pakiety wzorcowych rozwiązań pozwalających na wdrożenie zasad rekomendacji S. Kolejną ważną zmianą jest wejście w życie nowej ustawy o hipotece. Przekazana Państwu wzorcowa Instrukcja prawnych form zabezpieczenia wierzytelności zawiera możliwie najszerszy na dzień dzisiejszy stan wiedzy, jaki w zakresie funkcjonowania nowej ustawy był możliwy do uzyskania. Wiedza dotycząca funkcjonowania nowej ustawy będzie jednak głównie gromadzona w wyniku doświadczeń związanych z korespondencją z sądami dotyczącą ustanawiania hipotek. Zależy nam na tym, aby ta wiedza była propagowana. Dlatego proszę Państwa o dzielenie się z nami swoim doświadczeniem. Wśród wielu nowości nowa ustawa o hipotece wprowadziła możliwość powołania administratora hipoteki. Moim zdaniem będzie to z punktu widzenia funkcjonowania kredytów konsorcjalnych bardzo praktyczne rozwiązanie. Obecnie pracujemy nad wprowadzaniem standardu w zakresie administratora hipoteki dla całego zrzeszenia, którym będziemy chcieli ustanowić Centrum Finansowe Banku BPS S.A. W zakresie systemów wymiany informacji, również panuje duży ruch. Zdecydowana większość banków spółdzielczych zrzeszenia (333) korzysta już z systemu Biura Informacji Kredytowej. Widać również zwiększone zainteresowanie pozostałymi bazami. Na przykład w ostatnim okresie do systemu Bankowy Rejestr zdecydowało się przystąpić 8 banków spółdzielczych i aktualnie jest ich 77. W chwili obecnej przygotowujemy się do podpisania w imieniu całego zrzeszenia umowy na korzy- 10 MAGAZYN

11 MAGAZYN GRUPY BPS dzamy ryzykiem stanie z bazy informacji BIK Przedsiębiorca oraz do uruchomienia systemu pozwalającego na bezpośrednie przekazywanie wsadów do BIK przez banki spółdzielcze. Nie zaniedbujemy bardzo ważnego obszaru działań Pionu Ryzyka, jakim jest uczestnictwo w opiniowaniu regulacji nadzorczych. Jednym z ostatnich tematów była propozycja Komisji Nadzoru Finansowego dotycząca zmian w rekomendacji J odnoszącej się do tworzenia przez banki baz danych związanych z rynkiem nieruchomości. Przeprowadzone z bankami spółdzielczymi spotkania dotyczące pilotażowego wdrożenia systemu WRS spotkały się bardzo dużym pozytywnym odzewem. Pierwsza grupa banków spółdzielczych przygotowuje się obecnie do pilotażowego wdrożenia systemu. W zakresie zarządzania ryzykiem finansowym Pełniona funkcja zrzeszeniowa obliguje Bank BPS do wspierania banków spółdzielczych w działaniach zmierzających do wypełnienia norm i zaleceń nadzorczych odnoszących się do zarządzania ryzykiem finansowym. W ramach tej działalności świadczone są nie tylko odpłatne usługi wspomagania zarządzania ryzykiem płynności, ryzykiem stopy procentowej czy ryzykiem walutowym, ale również są udzielane porady, wyjaśnienia i konsultacje, zarówno telefoniczne, jak i w trakcie organizowanych spotkań szkoleniowych. Na koniec kwietnia br. z odpłatnych usług korzystały 72 banki spółdzielcze, a największym zainteresowaniem cieszyło się wspomaganie w zakresie ryzyka stopy procentowej, na które umowy podpisane miało 55 banków spółdzielczych. Powoli, ale systematycznie rośnie zainteresowanie banków spółdzielczych najnowszą usługą, wprowadzoną na wniosek naszych akcjonariuszy w roku 2009, a dotyczącą Do końca kwietnia bieżącego roku w BPS trwały prace nad przygotowaniem metodyki zarządzania kryzysowego w placówkach banku oraz zrzeszonych banków spółdzielczych. Obecnie odbierane są ostanie dwa etapy tych prac, które uzyskały już pozytywne opinie Zespołu Koordynującego. ryzyka płynności. Na koniec 2010 roku umów było 11, a w tym roku podpisane zostały kolejne 3. Warto podkreślić dużą edukacyjną rolę świadczenia usług wspomagania zarządzania ryzykiem finansowym, której potwierdzeniem jest m.in. znaczna rotacja obsługiwanych banków spółdzielczych. Dokonywany w ramach usługi przez Bank BPS przegląd procedur i metodyk obowiązujących w banku spółdzielczym, wyszukiwanie w nich niedociągnięć i nieścisłości, eliminowanych w indywidualnie dostosowywanych nowych regulacjach, a następnie prezentowanie wyników w comiesięcznych analizach ryzyka w perspektywie kilku miesięcy pozwalają bankom spółdzielczym zrezygnować z odpłatnej usługi i we własnym zakresie zarządzać ryzykiem finansowym zgodnie z najlepszymi praktykami bankowymi i zaleceniami nadzorczymi. Jednym z najbardziej wnikliwie analizowanych przez nadzór bankowy rodzajów ryzyka jest ryzyko płynności. W odniesieniu do niego szczególnie istotna była pomoc finansowa udzielana przez Bank BPS w formie przyznawanego bankom spółdzielczym limitu operacyjnego na międzybankowym rynku pieniężnym. Produkt ten, dedykowany bankom spółdzielczym, które mają problem z samodzielnym wypełnieniem wymagań w zakresie minimalnego poziomu miar płynności KNF, funkcjonuje w zrzeszeniu niemal 3 lata i wciąż cieszy się bardzo dużym zainteresowaniem. Wprawdzie w wielu bankach spółdzielczych obserwujemy systematyczną poprawę sytuacji płynnościowej, ale w dalszym ciągu spora jest grupa podmiotów wnioskujących o limit na kolejny, roczny okres. Według stanu na koniec września 2010 r. umowy o limit operacyjny zostały podpisane z 95 bankami spółdzielczymi i opiewały na łączną kwotę 856,6 mln zł, natomiast na koniec kwietnia 2011 r. było to odpowiednio 75 umów o łącznej wartości 681,2 mln zł. 30 kwietnia br. z limitu korzystał 1 bank spółdzielczy, a kwota wykorzystania wynosiła jedynie 2,2 mln zł i stanowiła 0,3% kwoty ogółem przyznanej bankom spółdzielczym. Tak nieznaczne wykorzystanie pozabilansowego zobowiązania świadczy o tym, że rzeczywista sytuacja płynnościowa zrzeszonych banków spółdzielczych jest dobra, że są one w stanie na bieżąco regulować zobowiązania wobec klientów, a powierzane im środki są bezpieczne. Zgodnie z oczekiwaniami banków spółdzielczych w najbliższym czasie planowane jest wprowadzenie możliwości zrywania depozytów złożonych przez banki spółdzielcze na warunkach rynku międzybankowego. Dzięki temu saldo środków ulokowanych w Banku BPS jako kwota dostępna natychmiast banki spółdzielcze będą mogły zaliczyć do podstawowej rezerwy płynności, co wpłynie na poprawę nadzorczych miar płynności. Oczekiwać również można zmniejszenia zainteresowania banków spółdzielczych limitami operacyjnymi, co z kolei pozwoli Bankowi BPS przeznaczyć uwolniony kapitał na rozwój akcji kredyto- 11

12 GRUPY BPS Temat numeru wej, w tym realizowanej w konsorcjach ze zrzeszonymi BS. W zakresie zarządzania ryzykiem operacyjnym W obszarze zarządzania ryzykiem operacyjnym wdrożono nowe funkcje systemu AZRO. Dzięki temu banki spółdzielcze korzystające z tego systemu otrzymały narzędzia do bardziej skutecznej i szybkiej pracy w zakresie ewidencji zdarzeń operacyjnych. Wprowadzono między innymi tak zwane szablony zdarzeń operacyjnych, czyli wzorcowe formularze dla często występujących rodzajów zdarzeń operacyjnych. Stosowanie szablonów znacząco przyspiesza ewidencjonowanie typowych zdarzeń operacyjnych. Wprowadzono również usprawnienia dotyczące wyszukiwania danych w AZRO oraz raportowania. W maju bieżącego roku rozpoczęto cykl szkoleń na temat wykorzystania nowych funkcji AZRO. Pierwsze spotkania zaplanowano w dniach 12 i 13 maja w Olsztynie. W ramach prac analitycznych dokonano przeglądu wykorzystania licencji AZRO zakupionych przez banki spółdzielcze. Celem tej analizy było poinformowanie banków o istnieniu ewentualnych niewykorzystywanych licencji (np. w wyniku połączeń banków lub zmian strukturalnych), które generują dla banków koszty. W takich przypadkach proponowaliśmy bankom rezygnację z niewykorzystywanych licencji. Realizując zadania wsparcia merytorycznego, Biuro Zarządzania Ryzykiem Operacyjnym w dalszym ciągu prowadziło konsultacje telefoniczne oraz dni otwarte dla pracowników banków spółdzielczych. Tematami najczęściej omawianymi podczas konsultacji były: klasyfikowanie danych operacyjnych, wyznaczanie i limitowanie kluczowych wskaźników, zarządzanie ryzykiem braku zgodności oraz zawieranie umów outsourcingowych. Do końca kwietnia bieżącego roku w BPS trwały prace nad przygotowaniem metodyki zarządzania kryzysowego w placówkach banku oraz zrzeszonych banków spółdzielczych. Obecnie odbierane są ostanie dwa etapy tych prac, które uzyskały już pozytywne opinie zespołu koordynującego. Celem wdrożenia metodyki zarządzania kryzysowego jest utworzenie systemu wsparcia placówek naszego zrzeszenia na wypadek wystąpienia poważnych awarii (telekomunikacyjnych, zasilania itp.) lub katastrof naturalnych (np. powodzi). Metodyka ta będzie wdrażana w najbliższych miesiącach. W zakresie restrukturyzacji i windykacji Rok 2010 był trzecim rokiem działalności spółki windykacyjnej Centrum Finansowe Banku BPS S.A., zakończonym pomyślnie zarówno w zakresie osiągniętych wyników finansowych, jak i dokonanych kolejnych etapów rozwoju. Współpracę w zakresie restrukturyzacji i windykacji należności trudnych podjęły kolejne banki spółdzielcze. Łącznie w 2010 roku spółka zawarła 32 umowy cesji i zlecenia, w tym 22 z bankami spółdzielczymi. Administrowany na dzień 31 grudnia 2010 roku portfel wierzytelności własnych Centrum Finansowego wynosił 106 mln zł. Osiągnięte z realizacji ww. portfela przychody w 2010 roku wyniosły 2,7 mln zł i stanowiły 32% przychodów ogółem. Dynamiczny rozwój spółki potwierdzony został zdobyciem w XII edycji konkursu promocyjnego tytułu lidera rynku w zakresie dynamiki wzrostu przychodów ze sprzedaży w branży restrukturyzacji i windykacji wierzytelności trudnych. W 2011 roku spółka planuje, że przychody z realizacji wierzytelności własnych (zakupionych w 2010 roku i planowanych do nabycia w 2011 roku) stanowić będą 45% przychodów ogółem. Na osiągnięcie dotychczasowych i planowanych w 2011 wyników wpływ miał rozwój portfela własnego, pozyskanego zarówno od banków spółdzielczych, banków komercyjnych, jak i podmiotów sektora pozabankowego. W marcu 2011 roku Centrum Finansowe uzyskało zgodę Komisji Nadzoru Finansowego na zarządzanie sekurytyzowanymi wierzytelnościami. Uzyskanie licencji pozwala na oferowanie bankom Grupy BPS pełnej gamy produktów windykacyjnych dostępnych na rynku, gwarantujących klientom spółki optymalizację zarówno prawną, jak i podatkową. Odpowiadając na rosnące zainteresowanie współpracą ze spółką ze strony banków Grupy BPS, potrzebę zwiększenia płynnych środków pieniężnych na finansowanie zawieranych transakcji zakupu wierzytelności, Centrum Finansowe planuje w najbliższym czasie zainicjować przygotowywany od ubiegłego roku udział na rynku giełdowym New- Connect oraz Catalyst. Realizacja powyższych planów zapewni spółce zarówno pozyskanie źródeł finansowania kolejnych transakcji, formę budowania znajomości marki Centrum Finansowego na rynku usług windykacyjnych, jak i możliwość generowania dla Grupy BPS dodatkowych przychodów, płynących z lokowania przez podmioty Grupy BPS wolnych środków pieniężnych w akcje i obligacje spółki. Forum Ryzyka Grupy BPS Jesienią ubiegłego roku zainicjowaliśmy cykliczne spotkania ryzykantów w ramach Forum Ryzyka Grupy BPS. Pierwsze forum odbyło się w dniach października 2010 roku w hotelu Stok w Wiśle. Obfitowało w ciekawe prelekcje oraz wiele atrakcji. Był czas na wymianę doświadczeń oraz integrację. Po spotkaniu odebrałem od Państwa wiele pochlebnych opinii na temat poziomu jego organizacji oraz wartości merytorycznej. Drugie forum odbędzie się w dniach 7 9 czerwca 2011 r. w hotelu Ossa w Rawie Mazowieckiej. Przygotowaliśmy bardzo ciekawy program merytoryczny omówimy szczegółowo najważniejsze bieżące problemy w zarządzaniu ryzykiem oraz wskażemy sposoby radzenia sobie z nimi w praktyce. Nie zabraknie też innych atrakcji. Myślę, że tych z Państwa, którzy byli na naszym pierwszym spotkaniu w Wiśle, nie muszę zachęcać do przyjazdu do Ossy. Liczę jednak na to, że wielu z Was weźmie udział w forum po raz pierwszy. Do zobaczenia w Ossie! Aleksander Trojanowicz Wiceprezes Zarządu Banku BPS S.A. 12 MAGAZYN

13 MAGAZYN GRUPY BPS Prezentacja nowych projektów Nowe komercyjne projekty, przy wspólnej realizacji przez banki spółdzielcze i Bank Polskiej Spółdzielczości S.A., podniosą konkurencyjną pozycję naszego zrzeszenia na rynku finansowym. Zebranie Prezesów, które jest przed nami, to z jednej strony okazja do podsumowania efektów dotychczasowych działań, ale jednocześnie pretekst do zaprezentowania koncepcji, które będą wdrażane w przyszłości w ramach Zrzeszenia Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. W tym tekście skupię się wyłącznie na drugim aspekcie, jednak przed omówieniem tych kilku nowych projektów chciałbym podkreślić jeden, bardzo ważny moim zdaniem, fakt je łączący. Koncepcje te będziemy mogli skutecznie wdrożyć tylko wtedy, gdy w ramach naszego zrzeszenia postaramy się o pełną współpracę, tj. m.in. zastosujemy jednakowe produkty, procedury, zasady rozliczeń. Tylko wówczas nasze działania zakończą się pełnym sukcesem. Po tym krótkim wstępie pozwólcie Państwo, że zaprezentuję nowe pomysły, jakie Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. będzie chciał zaproponować bankom spółdzielczym, aby podnieść nasz wspólny poziom funkcjonowania i sprostać konkurencji banków komercyjnych. Mam nadzieję, że w najbliższym czasie Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. sfinalizuje umowę z Europejskim Bankiem Odbudowy i Rozwoju (EBRD) dotyczącą pozyskania linii kredytowej w kwocie euro na finansowanie inwestycji mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Linia ta będzie możliwa do odpożyczenia bankom spółdzielczym, za które będzie gwarantował Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. Dodatkowo zarówno BPS S.A. jak i wybrane banki spółdzielcze będą mogły skorzystać z usług konsultanta, którego zadaniem będzie m.in. przeanalizowanie funkcjonującego w danym banku systemu oceny wiarygodności finansowej klienta i propozycja ewentualnego wprowadzenia zmian. Mam nadzieję, że to nie przestraszy banków, a wręcz spowoduje, że będą one chciały skorzystać zarówno ze środków im oferowanych, jak i usług doradcy. Banki, które będą korzystały z linii EBRD gwarantowanej przez BPS S.A. będą zobowiązane do sprzedawania kredytów według jednolitych kryteriów. Zunifikowana będzie również procedura oceny wiarygodności klienta. Mam nadzieję, że pomimo to nie będzie problemów z wykorzystaniem środków, gdyż zapewnią one m.in. możliwość finansowania inwestycji w euro oraz pozwolą na wydłużenie okresu rozliczeniowego posiadanych przez bank pasywów. Niektórzy z prezesów Zrzeszenia Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. zostali już zapoznani z innym projektem, nad którym rozpoczęliśmy prace. Mam na myśli powołanie Funduszu Poręczeniowego, który jako instytucja non profit świadczyłby usługi dla banków spółdzielczych. Wszyscy wiemy, że system poręczeniowy zbudowany przy udziale Banku Gospodarstwa Krajowego nie funkcjonuje dobrze. Jednocześnie, zdajemy sobie sprawę, że lokalne inicjatywy, chociaż bardzo potrzebne, nie wypełnią całkowicie istniejącej luki. Ich słabością, moim zdaniem, będzie niemożliwość uzyskania ratingu, który pozwoli na obniżanie wymogów kapitałowych kredytodawcy. Będą one w przyszłości prawdopodobnie spełniały ważną, ale tylko uzupełniającą rolę. 13

14 GRUPY BPS Temat numeru Obecnie jesteśmy na etapie budowania koncepcji kapitałowej tej instytucji. Jest to jednak jej kluczowy punkt. Fundusz, aby spełniał swoją rolę we wszystkich aspektach, musi być bardzo silny kapitałowo. Zwrócimy się oczywiście do banków spółdzielczych i podmiotów naszej grupy. Będziemy rozmawiali z międzynarodowymi instytucjami finansowymi i być może z agendami rządowym. Planujemy, aby koncepcja kapitałowa została opracowana do końca maja. Proszę Państwa, niektórzy z Was powiedzą, że wychodzimy znowu po kapitał, ale czy nie warto go dać? Jeśli zostanie zbudowana silna instytucja, to jest szansa, że np. po trzech latach, po przeprowadzeniu stosownych badań, otrzyma ona odpowiedni rating i jej produkty będą mogły zwracać ten kapitał poprzez obniżanie wymogów dla kredytów przez nią poręczonych. W przypadku budowy, a potem funkcjonowania Funduszu Poręczeniowego trzeba mieć świadomość, że warunek jego bezpiecznej działalności będzie zmuszał do udzielania poręczeń dla produktów, które w zakresie procedury oceny wiarygodności finansowej klienta powinny być dogłębnie przeanalizowane, a najlepiej, dla ułatwienia i obniżenia ryzyka, zunifikowane. Mam nadzieję, że dla wszystkich, którzy będą chcieli uczestniczyć, zarówno kapitałowo, jak i tylko produktowo, oczywiste jest, że instytucja ta będzie musiała działać bardzo bezpiecznie, gdyż tylko taką będzie stać na ewentualny zwrot środków za niesumiennego klienta oraz tylko taka nie będzie generowała ujemnych wyników. Należy podkreślić, iż na obecnym etapie planujemy, aby instytucja ta działała non profit, tj. wspomagała działalność zrzeszeniową. Wydaje się, że nieuniknione jest integrowanie działań tam, gdzie ma to ekonomiczne uzasadnienie, a utrzymywanie lokalnej odrębności tam, gdzie pozwala to zbudować konkurencyjną przewagę nad bankami komercyjnymi. Pomysł na kolejny projekt został podjęty dzięki coraz większemu zainteresowaniu na to rozwiązanie przejawianym przez banki spółdzielcze. Mam na myśli sieć franczyzową. Po wstępnym przeprowadzeniu analizy, różnych aspektów związanych z budową w naszym zrzeszeniu systemu franczyzowego, pojawiły się dwie koncepcje jego budowy. Przybliżając, w dużym uproszczeniu, to zagadnienie, należy stwierdzić, że w pierwszej kolejności będziemy musieli przesądzić, czy stworzymy nową spółkę, franczyzodawcę dla osób chcących sprzedawać nasze produkty, czy też w ramach naszej grupy będziemy bankom spółdzielczym udostępniali licencję, na mocy której będą one oferowały franczyzę osobom trzecim. Tak jak i w przypadkach projektów opisanych powyżej, tak i tutaj uważamy, że franczyzobiorca powinien oferować ujednolicone produkty, zarówno bankowe, jak i ubezpieczeniowe oraz inwestycyjne. Sieć franczyzowa powinna mieć też określone jednolite standardy, tj. wizualizację, procedury ewidencyjne, jak również rozliczeniowe. Wspierać to musi jeden system informatyczny. Wydaje się, że nieuniknione jest integrowanie działań tam, gdzie ma to ekonomiczne uzasadnienie, a utrzymywanie lokalnej odrębności tam, gdzie pozwala to zbudować konkurencyjną przewagę nad bankami komercyjnymi. Integracja wydaje się na pewno konieczna przy wprowadzaniu do oferty banków spółdzielczych i Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. depozytowych produktów o podwyższonym poziomie skomplikowania. Takie produkty musimy mieć w swojej ofercie. Nasi klienci przechodzą ciągłą edukację, ich potrzeby się zwiększają. Wcześniej czy później trafią do nich propozycje banków komercyjnych, które będą oferowały większy zarobek dla klienta. Oczywiście bardzo wielu prezesów odpowie, że ten zarobek jest iluzoryczny. Klienci są oszukiwani. Mamieni zyskiem, którego potem nie mogą otrzymać. Szanowni Państwo, można się z tym zgodzić, ale trzeba też mieć na uwadze, że część naszych klientów zaryzykuje i przeniesie swoje środki do tych banków. Dlaczego dla tych, którzy chcą czegoś innego, my nie możemy mieć odpowiedniej oferty? Wydaje się, że nie ma tu racjonalnego wytłumaczenia. Opłacalność wzbogacenia naszej oferty o te produkty wystąpi jednak tylko wtedy, gdy osiągniemy ich odpowiedni wolumen. Ich wewnętrzna budowa pozwala osiągnąć przychody dla banku tylko wówczas, gdy będzie on dysponował odpowiednią kwotą. Obecnie żaden z banków naszego zrzeszenia nie może samodzielnie zebrać od klientów odpowiedniego wolumenu środków, tak aby nowe produkty przynosiły mu adekwatne do kosztów przychody. Razem będziemy mogli tego dokonać. Jednak produkty te muszą być zunifikowane. Ujednolicenie jest warunkiem koniecznym do ich wdrożenia, również w przypadku gdy myślimy o zastosowaniu elementu odkupu ich od banku spółdzielczego przez Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. Opisując te produkty, mam na myśli m.in. tzw. lokaty strukturyzowane, lokaty z ubezpieczeniem, lokaty z funduszem inwestycyjnym lub obligacjami emitowanymi przez banki spółdzielcze. Być może dzisiaj nie będą dla to Państwa produkty główne, ale proszę pamiętać, że bardzo ważne są również peryferyjne, uzupełniające usługi i produkty, które pomogą pozyskać lub utrzymać klienta w banku. Szanowni Państwo, niestety dla jednych lub na szczęście dla innych w dużej ilości produktów i usług konieczna jest lub będzie ścisła współpraca. Należy się spodziewać, że rola wspólnego działania przy różnych projektach będzie systematycznie rosła. Zunifikowanie produktów, ujednolicenie procedur spowoduje obniżenie kosztów i zwiększenie przychodów. Ekonomiczne zasady działania zaczną wymuszać pewne zachowania. Chyba dobrze byłoby, aby nowych dla nas rozwiązań, a już starych dla systemów spółdzielczych istniejących w innych krajach, nie wdrażano dopiero wtedy, gdy banki komercyjne zdobędą przewagę nie do zniwelowania. Zdaję sobie jednocześnie sprawę, że w przedstawionych powyżej projektach nie wezmą udziału wszystkie banki spółdzielcze. Niektóre mają zbyt małe fundusze, inne uważają, że współpraca jest im niepotrzebna. Jednak znajdą się z pewnością i takie, które zaangażują się w nowe pomysły, będą je kształtowały, a następnie z nich korzystały. Rozumiem, że tylko koncepcje zakończone sukcesem mogą zachęcić nieprzekonanych. Zapewniam, że Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. będzie proponował bankom spółdzielczym nowe koncepcje, które z pewnością będą się opierały na idei współpracy. Nie wszystkie pomysły też będą realizowane, ale na pewno zrobimy wszystko, aby te, które rozpoczniemy, zakończyły się sukcesem. Będziemy podejmowali ciągłe próby, które pozwolą podnosić poziom usług oferowanych klientom, jak również osiągać wyższe zyski bankom naszego zrzeszenia. Piotr Pokropek Wiceprezes Zarządu Banku BPS S.A. 14 MAGAZYN

15 MAGAZYN GRUPY BPS N ie ma w tym podejściu nic dziwnego. Jednakże warto przywołać powody, które kierowały Bankiem Spółdzielczym w Ostrowi przy emisji i wejściu na Catalyst, zestawiając je z podejściem KNF. Wystąpienie przedstawiciela KNF było oparte na kilku głównych tezach. Po pierwsze, że środki z obligacji są kapitałem obcym i trzeba je zwrócić. Dlatego też ryzykowne jest opieranie o te środki akcji kredytowej. Prawdą jest, że zbyt wysokie lewarowanie akcji kredytowej w oparciu o zobowiązania podporządkowane mogłoby (w przypadku straty i ubytku kapitału) sprowadzić Tier 1 poniżej planowanych w uregulowaniach poziomów. Tyle że w Polsce, a już z pewnością w bankowości spółdzielczej, jak wynika z dostępnych symulacji, wskaźnik ten powinien kształtować się na poziomie znacznie wyższym niż w innych krajach Unii Europejskiej. Niższa dźwignia wynika ze słabo rozwiniętego rynku transakcji sekurytyzacji oraz małego zakresu transakcji instrumentami pochodnymi. W tym kontekście decyzja o emisji obligacji przez BS w Ostrowi motywowana była przede wszystkim niepewnością co do zapisów Bazylei III i chęcią zrównoważenia środkami z emisji funduszu udziałowego. Jak powiedział dyrektor Krzysztof Broda z KNF, nadal nie ma pewności, czy fundusz udziałowy będzie w przyszłości traktowany jako kapitał podstawowy. Tę niepewność potwierdziła wypowiedź Volkera Heegemanna, dyrektora Departamentu Prawnego EACB, że część banków spółdzielczych w zachodniej Europie tworzy już rozwiązania różnicujące fundusz udziałowy na mniej i bardziej stabilny, po to by sprostać ewentualnym nowym wymogom w tym zakresie. Przypomnijmy, że w listopadzie, kiedy w Ostrowi zapadła decyzja o emisji, uchwała 314 KNF pozwalała zaliczać środki z obligacji do funduszy podstawowych. Dlatego emitując obligacje za 10 milionów złotych, chcieliśmy zrównoważyć ewentualne negatywne skutki restrykcyjnego podejścia do funduszu udziałowego. Kiedy w grudniu 2010 roku komisja anulowała uchwałę 314, musieliśmy ponownie przemyśleć decyzję o emisji. Forum liderów Czy warto emitować obligacje i zaliczać je do funduszy uzupełniających? Na to pytanie miała odpowiedzieć konferencja zorganizowana 19 kwietnia przez KZBS w gmachu Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Obok wielu wystąpień pojawiło się na niej stanowisko Komisji Nadzoru Finansowego przypominające o ograniczeniach kapitału niższej jakości, jakim są środki z obligacji. Postanowiliśmy kontynuować projekt. Cel jest jasny: chodzi o aktywowanie dodatkowej części posiadanej nadwyżki środków w kredytach. Wydaje się logiczne, że najlepsza dla banku spółdzielczego inwestycja to trafiony kredyt dla lokalnego podmiotu, który tworzy PKB w najbliższym otoczeniu danego banku. Pomimo anulowania trzystaczternastki nie straciliśmy z oczu relacji pomiędzy emisją a funduszem udziałowym. Tu dochodzimy do kolejnej tezy wystąpienia przedstawiciela KNF o tym, że banki tracą zdolność budowania funduszy udziałowych. Otóż banki takiej zdolności nie utraciły. Tyle że w sytuacji braku jakichkolwiek udogodnień dla członków jedynym czynnikiem motywującym do objęcia udziałów jest godziwy poziom ich oprocentowania. Być może tak powinno być. Jeżeli dobry lokalny bank zaoferuje satysfakcjonujące oprocentowanie udziałów, jego zdolność do budowania funduszu udziałowego może być znaczna. Jednak w tym kontekście cena obligacji może już być konkurencyjna, jeśli weźmiemy pod uwagę, że pozyskujemy dzięki nim kapitał o podobnych, a w zasadzie większych walorach ekonomicznych (stabilność). Wysokość oprocentowania obligacji może też być czytelnym dla członków wyznacznikiem poziomu oprocentowania udziałów w przyszłości. A że środki z obligacji należy zwrócić to jasna sprawa dla wszystkich dotychczasowych emitentów z sektora banków spółdzielczych. Po to właśnie robi się symulację przyszłej sytuacji ekonomiczno-finansowej. Po to przez ostatnie pięć lata trwania życia obligacji amortyzuje się je z funduszy własnych. Po to w końcu, jak w przypadku banku w Ostrowi, zapewniono możliwość wcześniejszego wykupu po pierwszych pięciu latach i nawet założono to w przekazanej komisji projekcji. Po to również, tworząc projekcję, ostrożnie przyjęliśmy ROA i ROE zdecydowanie niższe niż faktycznie osiągane w latach Nie należy też z góry zakładać, że emisja jest zdarzeniem jednorazowym. Stabilnie funkcjonujące banki spółdzielcze mogą być pożądanym dla rynku kapitałowego emitentem również w przyszłości. Co więcej, obligacje banków spółdzielczych, po oswojeniu się z nimi rynku, powinny być obciążone niższą premią za ryzyko. Szczególnie jeśli będą emitowane nie jako zobowiązania podporządkowane, ale na przykład dla pozyskania środków. Tego również nie można z góry wykluczyć, biorąc pod uwagę planowane zmiany w obszarze płynności i ewentualną potrzebę przebudowy struktury pasywów. Odrębną kwestią poruszoną w wystąpieniu dyrektora Krzysztofa Brody był temat koncentracji portfela kredytowego banków emitujących obligacje. Dobrym podejściem w tym zakresie jest trzymanie się przy wyznaczaniu maksymalnego pojedynczego zaangażowania funduszy podstawowych. Mówił o tym podczas konferencji Lesław Wojtas, Prezes PBS w Sanoku. Z drugiej strony trzeba wspomnieć, że jednym z podstawowych warunków zdobywania rynku jest dotrzymanie kroku naszym najbardziej dynamicznym klientom z sektora MŚP. W przeciwnym razie trafią do banków komercyjnych. Nadążamy dzięki budowaniu indywidualnej pozycji kapitałowej oraz współdziałaniu w ramach grupy. Last but not least chodzi o prestiż, przejrzystość, otwarcie się na rynek oraz zaistnienie w świadomości opinii publicznej. Szczególnie tej jej części, w której dotychczas byliśmy słabo reprezentowani. Wyrazem była choćby ostatnia konferencja. Na poziomie pojedynczego banku udany debiut, dobrze uplasowany w lokalnych mediach jest szeroko i co do zasady bardzo pozytywnie komentowany w środowisku. Notowanie na GPW kojarzy się bowiem z przynależnością do elity krajowej gospodarki. Daje też możliwość przybliżenia rynku kapitałowego lokalnym środowiskom. W kwietniu wspólnie z Domem Maklerskim Banku BPS oraz Giełdą Papierów Wartościowych zorganizowaliśmy w Ostrowi seminarium na ten temat dla naszych najlepszych klientów i partnerów z samorządu terytorialnego. Bartosz Kublik Wiceprezes Banku Spółdzielczego w Ostrowi Mazowieckiej 15

16 GRUPY BPS Wywiad TFI fundusz dla Kowalskiego Z Piotrem Chrzanowskim, dyrektorem Biura Sprzedaży i Marketingu BPS TFI S.A., rozmawiała Aneta Pielacka Z badań socjologicznych wynika, że Polacy niechętnie korzystają z propozycji towarzystw funduszy inwestycyjnych. Tymczasem TFI jest nowym dzieckiem Grupy BPS. Fakt, obecnie statystyczny Kowalski bardziej sceptycznie podchodzi do tego typu produktów inwestycyjnych. I dobrze. Dla Pana chyba nie Dlaczego? Każda inwestycja dokonywana na rynku kapitałowym powinna być przemyślana, ponieważ dochodzi element ryzyka. Nie chodzi o to, żeby sprzedawać każdemu każdy produkt inwestycyjny, co niestety miało miejsce w poprzednich latach. Wtedy niektóre instytucje finansowe swoimi działaniami spowodowały, że Kowalski stracił zaufanie do funduszy inwestycyjnych. Dochodziło niestety do sytuacji patologicznych z punktu widzenia etyki biznesu. Zdarzało się, że klient nie był odpowiednio informowany o ryzyku towarzyszącym inwestowaniu w np. fundusze inwestycyjne. Produkty te były sprzedawane jak maszynki do zarabiania pieniędzy. Proszę przypomnieć sobie popularne i szeroko reklamowane fundusze małych iśrednich spółek. Co było potem, wszyscy pamiętamy. Dostaliśmy lekcję, ale kryzys paradoksalnie przyczynił się do oczyszczenia rynku ze złych praktyk. Statystyczny Kowalski jest bogatszy o doświadczenia lat ubiegłych, jest ostrożniejszy, a przede wszystkim wymaga rzetelnych informacji. My rozumiemy i cenimy takie podejście do inwestycji, ponieważ klienta chcemy traktować jak partnera biznesowego, a nie dawcę kapitału a dla takich podmiotów zawsze jest miejsce. Według badania przeprowadzonego przez CBOS statystyczny Kowalski uważa, że produkty oferowane przez TFI są mniej opłacalne i znacznie bardziej ryzykowne niż prosta lokata. Jak przekonać Polaków do funduszy? Fundusze inwestycyjne dają możliwość osiągania zdecydowanie wyższych stóp zwrotu niż tradycyjne lokaty bankowe. I to jest jeden z kluczowych argumentów na rzecz oszczędzania w nich. Nie ma jednak nic za darmo i funduszom towarzyszy ryzyko inwestycyjne. Można jednak je ograniczać poprzez odpowiednią alokację portfela w ramach dostępnych instrumentów. Pamiętajmy, że większość TFI oferuje kilka funduszy i nie są to tylko produkty oparte o akcje. A nie zaczęli się bać po tym, co się wydarzyło w 2007 roku w USA? To właśnie tworzenie śmieciowych produktów inwestycyjnych było przyczyną kryzysu, który ogarnął nie tylko Stany Zjednoczone, ale także Europę. Rzeczywiście, inżynieria finansowa zaszła tak daleko, że nawet twórcy niektórych instrumentów nie byli w stanie ocenić potencjalnego ryzyka, jakie im towarzyszyło. Produkty były mało przejrzyste, dodatkowo zawiodły agencje ratingowe i systemy regulacyjne. Powstały bańki spekulacyjne, które w pewnym momencie zaczęły pękać. Tracili nie tylko drobni inwestorzy, ale również nobliści z ekonomii, upadały duże korporacje finansowe. Na szczęście rynkom finansowym towarzyszy cykliczność i po okresie bessy znowu nadchodzi hossa. Myślę, że część inwestorów potrzebuje jeszcze trochę czasu na odbudowanie swoich pokładów zaufania i ponowny powrót na rynek kapitałowy. Natomiast rynek nie lubi pustki, pojawiają się kolejni inwestorzy, bogatsi o doświadczenia z kryzysu, ale widzący szansę na zyski w obecnych cenach instrumentów inwestycyjnych. To jak przekonać Kowalskiego, że fundusze nie są takie złe? Produkty inwestycyjne, szczególnie te o agresywnym charakterze, porównałbym do narzędzia, jakim jest nóż. Z jednej strony jest to bardzo pożyteczny przedmiot, którym można pokroić chleb, ale z drugiej strony można nim zrobić krzywdę. I tak samo jest z produktami inwestycyjnymi. Z jednej strony mamy do czynienia z produktem, który nabywany w określonym momencie jest świetnym instrumentem generującym dużo większe stopy zwrotu, aniżeli tradycyjne formy oszczędzania. Z drugiej zaś nieodpowiednio używany, może stać się instrumentem przynoszącym straty. Tyle że to nie oznacza, iż jest to zły instrument. Rynek kapitałowy rządzi się swoimi prawami, wygrywają ci, którzy odpowiednio go analizują i potrafią podążać z jego trendami. Statystyczny Kowalski nie ma na to czasu lub stosownej wiedzy, dlatego powierza swoje pieniądze funduszowi. Mimo wielu niedoskonałości fundusze inwestycyjne są najlepszą formą zbiorowego inwestowania środków i na razie nie wymyślono niczego lepszego. Po ostatnim krachu finansowym nie jestem tego pewien. Ależ oczywiście, że tak jest. Inwestując sami, np. w akcje spółek, powinniśmy monitorować ich cenę i śledzić, co się dzieje na giełdzie, aby nie ponieść ewentualnej straty. Natomiast kupując jednostki uczestnictwa TFI, zawieramy umowę z profesjonalistami, którym przekazujemy nasze finanse i oceniamy ich poprzez wyniki inwestycyjne. Nie musimy spędzać wielu godzin, analizując różne wskaźniki makroekonomiczne, robią to za nas właśnie zarządzający funduszami. Dlatego, tak jak powiedziałem wcześniej, dla Kowalskiego fundusze są dobrym miejscem do lokowania swoich oszczędności. Nie twierdzę jednak, że ma to być jedyna forma inwestowania. Wprost przeciwnie fundusze powinny stanowić uzupełnienie portfela klienta, obok innych produktów. Nadal trzeba pamiętać o dywersyfikacji. A Pan jak inwestuje swoje pieniądze? Mam produkty oferowane m.in. przez BPS TFI. Wybiera Pan fundusze agresywne czy zrównoważone? Raczej agresywne, ale w niektórych momentach rynkowych buduję portfel z kilku funduszy i tylko przemieszczam środki pomiędzy nimi. Klientom TFI BPS planuje oferować produkty agresywne czy zrównoważone? 16 MAGAZYN

17 MAGAZYN GRUPY BPS Piotr Chrzanowski Dyrektor Biura Sprzedaży i Marketingu BPS TFI S.A. W Grupie BPS pracuje od 1 kwietnia 2011 r. Karierę zawodową rozpoczął w 2002 roku w Mazowieckim Banku Regionalnym SA. Następnie pracował w Banku Spółdzielczym w Przasnyszu jako Kierownik Zespołu Handlowego. W 2007 roku przeszedł do Biura Bankowości Inwestycyjnej Raiffeisen Banku SA, w którym jako Trener ds. Produktów Inwestycyjnych odpowiadał za szkolenie i wsparcie sprzedażowe Departamentu Private Banking. W kolejnych latach obejmował stanowisko Dyrektora Makroregionu odpowiedzialnego za region centralno-wschodni w szwedzkim SEB TFI SA oraz Dyrektora ds. Sprzedaży w Opera TFI SA. Absolwent studiów doktoranckich w Kolegium Zarządzania i Finansów Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Tytuł magistra uzyskał na Wydziale Zarządzania (kierunek: Bankowość, Ubezpieczenia i Rynki kapitałowe) oraz Wydziale Pedagogicznym (kierunek: andragogika) Uniwersytetu Warszawskiego. Celem BPS TFI S.A. jest zaoferowanie klientom szerokiej gamy produktów od najbardziej bezpiecznych do agresywnych. Obecne regulacje MIFID narzucają na TFI obowiązki odnośnie do oferowania funduszy i każdy klient podlega określonej klasyfikacji pod względem akceptacji ryzyka. Decyzja dotycząca nabycia konkretnego funduszu nie może być klientowi narzucana, natomiast pracownicy TFI powinni dostarczać rzetelnych informacji o oferowanych produktach. Z mojego doświadczenia wynika jednak, że klienci częściej wybierają produkty zrównoważone i obligacyjne, aniżeli akcyjne. Fundusze zrównoważone mogą przynosić straty czy rzeczywiście można na nich zarobić lepiej niż na lokacie? Fundusze zrównoważone charakteryzują się określoną konstrukcją. W ich portfelu znajdują się bezpieczne papiery wartościowe, jak bony czy obligacje skarbowe, ale są również akcje spółek. W zależności od momentu rynkowego zarządzający podejmuje decyzje co do alokacji tego portfela i przemieszcza się od instrumentów bezpiecznych do bardziej agresywnych. W dłuższym okresie fundusze zrównoważone przynoszą dużo wyższe stopy zwrotu od lokat bankowych, ale oczywiście krótkoterminowo mogą zdarzyć się momenty, kiedy fundusze zarobią mniej niż tradycyjne sposoby oszczędzania. Trzeba jednak pamiętać, że nie ma produktów finansowych bez ryzyka, o czym przekonali się chociażby klienci posiadający lokaty w Lehman Brothers. Na jak długo nasz Kowalski musi zainwestować pieniądze w TFI, żeby mu się opłaciło? To wszystko zależy, jaki fundusz wybierze. Dla najbezpieczniejszych funduszy, czyli pieniężnych, dobry okresem jest już pół roku, dla funduszy obligacyjnych od roku do dwóch, dla funduszy stabilnych i zrównoważonych to jest okres trzech lat, a dla funduszy akcyjnych co najmniej pięć lat. Polacy niechętnie inwestują długoterminowo. Pamiętam, jak w poprzedniej firmie długo przekonywaliśmy szwedzką instytucję matkę do zmiany zapisu odnoście 10-letniego horyzontu inwestycyjnego dla produktów akcyjnych. Dla Szwedów ten horyzont był standardem, natomiast u nas odstraszał klientów. Można zatem założyć, że w Polsce tradycja długoterminowego oszczędzania dopiero się rodzi. Ile musi mieć Kowalski, żeby mógł skorzystać z produktów BPS TFI S.A. Wystarczy, żeby miał możliwość systematycznego wpłacania chociażby 100 zł. I od tego może zacząć. Na funduszach można zarabiać poprzez niewielkie, ale systematyczne wpłaty. Regularność niesie ze sobą korzyść wynikającą z uśredniania cen nabycia jednostek oraz niweluje efekt nabywania wyłącznie po wysokiej cenie na tzw. górce. Żeby skorzystać z oferty TFI BPS, trzeba mieć konto w banku zrzeszonym w Grupie BPS? Oczywiście tak byłoby najlepiej. Natomiast żeby skorzystać z naszej oferty, teoretycznie nie potrzeba mieć konta w banku z Grupy BPS, bo nie jest to warunek konieczny do nabycia jednostek funduszy. Tym niemniej należymy do Grupy BPS i nie ukrywamy, że będziemy promować zarówno Bank BPS, jak i Banki Spółdzielcze wśród naszych klientów spoza Zrzeszenia. W powszechnej opinii TFI są drogą formą pomnażania pieniędzy, bo prowizje są ustawiane na dość wysokim poziomie. Inwestowanie w fundusze wcale nie jest drogie, choć dla każdego sprawa opłat prowizyjnych jest kwestią względną. W zależności od kwoty, systematyczności i akceptacji ryzyka opłaty są bardzo zróżnicowane i proszę mi wierzyć, że są akceptowalne dla szerokiego grona inwestorów. Najdroższymi funduszami w Polsce są fundusze akcyjne średnio pobierają około czterech procent za zarządzanie w skali roku. Natomiast inwestują agresywnie, zakupując droższe instrumenty na rynkach finansowych, stąd ich koszty obsługi są wyższe aniżeli innych funduszy. Przy dłuższym horyzoncie inwestycyjnym kwoty opłat są odrabiane. Proszę spojrzeć w szklaną kulę i powiedzieć, jak będzie wyglądał najbliższy rok dla funduszy inwestycyjnych? Z Europy płyną różne sygnały dotyczące gospodarki, nie zawsze optymistyczne. Z jednej strony cały czas odczuwamy jakieś skutki kryzysu, ale ja patrzę na rynek z optymizmem. Powiedziałbym, że po japońsku, gdzie słowo kryzys oznacza szansę. 17

18 GRUPY BPS Porady prawne Zmiana prawa spółdzielczego W dniu 25 lutego 2011 r. Sejm uchwalił ustawę o ograniczaniu barier administracyjnych dla obywateli i przedsiębiorców. Ustawa w art. 2 wprowadza zmiany do prawa spółdzielczego, które będą obowiązywać od 1 lipca 2011 r. Zmiany prawa spółdzielczego obejmują dwie grupy spraw. Pierwsza grupa zmian dotyczy wszystkich spółdzielni, wprowadza bowiem zmiany dotyczące członków spółdzielni przez dodanie nowego art. 16a oraz walnego zgromadzenia, zmieniając art. 36 ustawy. Artykuł 16a wprowadza zasadę dziedziczności udziałów po zmarłym członku. Spadkobierca dziedziczy udziały, jeżeli jest członkiem spółdzielni lub złożył deklarację przystąpienia do spółdzielni. Jeżeli spadkobierców jest więcej niż jeden, powinni oni wskazać jednego spośród siebie, który uzyskuje prawo do udziałów, chyba że podzielą oni udziały między tych spadkobierców, którzy złożyli deklarację przystąpienia do spółdzielni. Spółdzielnia nie może odmówić przyjęcia w poczet członków spadkobierców dziedziczących udziały, jeżeli odpowiadają oni wymogom określonym w statucie. Jest to daleko idąca zmiana w stosunku do obecnie obowiązującego stanu prawnego. Dotychczas spadkobiercom przysługiwało jedynie prawo do wypłaty udziałów po byłym członku na podstawie art. 26 ustawy. Dziedziczność udziałów oraz obowiązek przyjęcia przez spółdzielnię w poczet członków spadkobierców oznacza, że spadkobierca przyjęty w poczet członków staje się współwłaścicielem całego majątku spółdzielni zgodnie z postanowieniami art. 3 prawa spółdzielczego. Zmiana art. 36 polega na umożliwieniu członkowi uczestniczenia w walnym zgromadzeniu przez pełnomocnika, jeżeli ustawa lub statut nie stanowią inaczej. Pełnomocnik nie może zastępować więcej niż jednego członka. Pełnomocnictwo powinno być udzielone na piśmie pod rygorem nieważności i dołączone do protokołu walnego zgromadzenia. Członek zarządu spółdzielni nie może być pełnomocnikiem na walnym zgromadzeniu. Nie dotyczy to spółdzielni liczących nie więcej niż dziesięciu członków, o ile statut nie stanowi inaczej. Pracownik spółdzielni może być pełnomocnikiem na walnym zgromadzeniu, tylko jeżeli jest również członkiem spółdzielni zatrudnionym na podstawie spółdzielczej umowy o pracę. Druga grupa zmian dotyczy spółdzielni pracy wraz z możliwością jej przekształcenia w spółkę prawa handlowego. W ustawie Prawo spółdzielcze dodano nowy dział VI Przekształcenia spółdzielni pracy oraz artykuły od 203e do 203x. Nowe przepisy szczegółowo regulują tryb przekształcenia spółdzielni pracy. Spółdzielnia pracy może być przekształcona w spółkę handlową (spółkę przekształconą). Przekształcenie spółdzielni pracy w spółkę handlową następuje z chwilą wpisu spółki przekształconej do rejestru (dzień przekształcenia). Jednocześnie sąd rejestrowy z urzędu wykreśla z rejestru spółdzielnię. Spółce przekształconej przysługują wszystkie prawa i obowiązki spółdzielni. Spółka przekształcona pozostaje w szczególności podmiotem zezwoleń, koncesji oraz ulg, które przysługiwały spółdzielni przed jej przekształceniem, chyba że ustawa lub decyzja o udzieleniu zezwolenia, koncesji albo ulgi stanowią inaczej. Członkowie spółdzielni uczestniczący w przekształceniu stają się z dniem przekształcenia wspólnikami spółki przekształconej. W dniu przekształcenia spółdzielni pracy spółdzielcze umowy o pracę zawarte z członkami spółdzielni stają się umowami o pracę na czas nieokreślony. Do przekształcenia spółdzielni pracy w spółkę handlową stosuje się odpowiednio przepisy kodeksu spółek handlowych o spółkach handlowych dotyczące powstania spółki przekształconej, jeżeli przepisy działu VI prawa spółdzielczego nie stanowią inaczej. Uchwały walnego zgromadzenia o wszczęciu procesu przekształcenia oraz o przekształceniu spółdzielni w spółkę wymagają większości 3/4 głosów oddanych w obecności co najmniej połowy uprawnionych do głosowania. Przekształcenia dokonuje się według planu przekształcenia sporządzonego przez zarząd spółdzielni pracy. Plan przekształcenia podlega badaniu przez biegłego rewidenta. Zarząd spółdzielni pracy zawiadamia członków spółdzielni o zamiarze podjęcia uchwały o przekształceniu spółdzielni dwukrotnie w odstępie nie krótszym niż dwa tygodnie i nie później niż na miesiąc przed planowanym dniem podjęcia tej uchwały. 18 MAGAZYN

19 MAGAZYN GRUPY BPS Kto pyta, nie błądzi Po podjęciu uchwały o przekształceniu spółdzielnia pracy wzywa swoich członków do złożenia w sposób wskazany w statucie oświadczenia o uczestnictwie w spółce przekształconej, w terminie miesiąca od dnia podjęcia uchwały o przekształceniu spółdzielni w spółkę handlową. Oświadczenie o uczestnictwie w spółce przekształconej wymaga formy pisemnej pod rygorem nieważności. Bez zbędnej zwłoki, po upływie terminu do złożenia oświadczenia o uczestnictwie w spółce przekształconej, należy zawrzeć umowę albo podpisać statut spółki przekształconej. Miejsce i termin zawarcia umowy albo podpisania statutu spółki przekształconej określa zarząd spółdzielni pracy oraz zawiadamia o tym członków spółdzielni, którzy złożyli oświadczenie o uczestnictwie w spółce przekształconej. Wpisowe wniesione przez członka spółdzielni pracy uczestniczącego w przekształceniu, wpłacone udziały członkowskie oraz udziały członkowskie z podziału nadwyżki bilansowej stają się w dniu przekształcenia wkładami wnoszonymi przez wspólnika na pokrycie kapitału zakładowego przekształconej spółki kapitałowej albo wkładami wnoszonymi przez wspólnika do przekształconej spółki osobowej, z zastrzeżeniem przepisów ustawy z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych dotyczących wysokości kapitału zakładowego oraz wartości nominalnej udziału w spółce kapitałowej. Umowa spółki może przewidywać, że członkowie spółdzielni pracy, którzy przystąpili do spółki, mogą wnosić także inne wkłady. Umowa spółki może przewidywać, że założycielami spółki przekształconej mogą być osoby niebędące członkami spółdzielni przekształcanej. Zawiadomienia i wezwania członków spółdzielni pracy należy dokonać w sposób przewidziany w statucie spółdzielni dla zwoływania walnych zgromadzeń. W przypadku gdy członek spółdzielni pracy ma zastrzeżenia co do rzetelności wyceny wartości wpisowego i wpłaconych przez niego udziałów członkowskich oraz udziałów członkowskich z podziału nadwyżki bilansowej przyjętej w planie przekształcenia, może zgłosić najpóźniej w dniu podjęcia uchwały o przekształceniu żądanie ponownej wyceny udziałów członkowskich z podziału nadwyżki bilansowej. Jeżeli spółdzielnia pracy nie uwzględni tego żądania, w terminie dwóch miesięcy od dnia jego wniesienia członek spółdzielni ma prawo wnieść powództwo o ustalenie wartości udziałów członkowskich z podziału nadwyżki bilansowej. Powództwo to nie stanowi przeszkody w rejestracji przekształcenia. Członkowi spółdzielni pracy, który nie złożył oświadczenia o uczestnictwie w spółce przekształconej, przysługuje roszczenie o wypłatę kwoty odpowiadającej wysokości wniesionego do spółdzielni wpisowego, wpłaconego udziału członkowskiego oraz udziału członkowskiego z podziału nadwyżki bilansowej, zgodnie ze sprawozdaniem finansowym sporządzonym dla celów przekształcenia. Spółka przekształcona dokonuje tej wypłaty nie później niż w terminie sześciu miesięcy od dnia przekształcenia. Roszczenie o wypłatę przedawnia się po upływie trzech lat od dnia przekształcenia. Karol Bernat Radca prawny Jak prawidłowo ustalić wymóg kapitałowy z tytułu ryzyka operacyjnego? Wymóg kapitałowy z tytułu ryzyka operacyjnego prezentowany na 31 grudnia 2010 r. powinien zostać obliczony w oparciu o wyniki lat 2009, 2008, 2007, natomiast wymóg prezentowany na 31 grudnia 2011 r. zostanie obliczony w oparciu o wyniki lat 2010, 2009, Z miany wprowadzone uchwałą nr 369/2010 Komisji Nadzoru Finansowego z 12 października 2010 r. w zakresie wyliczania wymogu kapitałowego z tytułu ryzyka operacyjnego były przyczyną wielu pytań i rozbieżności interpretacyjnych dotyczących prawidłowego ustalenia przedmiotowego wymogu, stanowiącego jeden ze składników całkowitego wymogu kapitałowego, będącego podstawą do wyliczenia współczynnika wypłacalności na koniec 2010 r. Wątpliwości w szczególności dotyczyły wyników z lat (okresu) przyjmowanych do wyliczenia wskaźnika stanowiącego podstawę do ustalenia wymogu kapitałowego z tytułu ryzyka operacyjnego metodą podstawowego wskaźnika BIA, prezentowanego na koniec roku. W dniu 22 kwietnia 2011 r., w odpowiedzi na pytanie Banku BPS S.A., Urząd Komisji Nadzoru Finansowego wydał stosowną interpretację, która została przekazana do wiadomości wszystkich zrzeszonych banków spółdzielczych. Stosując przepisy par. 15 załącznika nr 14 do uchwały nr 76/2010 Komisji Nadzoru Finansowego z 10 marca 2010 r. w sprawie zakresu i szczegółowych zasad wyznaczania wymogów kapitałowych z tytułu poszczególnych rodzajów ryzyka, obliczając wymóg kapitałowy na dany rok obrotowy (i = 0), uwzględnia się rok, na koniec którego dokonuje się obliczeń (i = 1) i dwa kolejne lata go poprzedzające (i = 2, 3). Trudność interpretacyjną stanowi zapis dotyczący roku, na koniec którego dokonuje się obliczeń (i = 1). Z wyjaśnienia i przykładu zaprezentowanego w stanowisku UKNF wynika, że np. na koniec 2010 roku dokonujemy obliczenia wymogu kapitałowego z tytułu ryzyka operacyjnego (uwzględniając wyniki lat 2010, 2009 i 2008), który będziemy wykazywać przez cały 2011 rok (od 1 stycznia do 31 grudnia 2011 roku), z uwzględnieniem ewentualnej korekty wyniku roku 2010, po uzyskaniu opinii z badania sprawozdania finansowego przez biegłego rewidenta. Reasumując, wymóg kapitałowy z tytułu ryzyka operacyjnego prezentowany na 31 grudnia 2010 r. powinien zostać obliczony w oparciu o wyniki lat 2009, 2008, 2007, natomiast wymóg prezentowany na 31 grudnia 2011 r. zostanie obliczony w oparciu o wyniki lat 2010, 2009, Departament Bankowości Spółdzielczej 19

20 GRUPY BPS Kto pyta, nie błądzi Warto stosować nie sprzedaż przedsiębiorstwa lub Przedsiębiorstwo w ujęciu przedmiotowym, stanowiące zorganizowany zbiór składników majątkowych i niemajątkowych, może stanowić przedmiot obrotu gospodarczego. Celem niniejszego artykułu jest zainteresowanie wierzycieli przepisami regulującymi sprzedaż przedsiębiorstwa lub gospodarstwa rolnego w egzekucji. Sprzedaż przedsiębiorstwa jako zorganizowanej całości zdefiniowanej przepisami art. 551 kodeksu cywilnego oraz sprzedaż gospodarstwa rolnego (art. 553 k.c.) może nastąpić w wyniku dobrowolnej sprzedaży dokonywanej przez jego właściciela, w toku postępowania upadłościowego dłużnika, a także w toku postępowania egzekucyjnego. Przepisy normujące tę ostatnią formę sprzedaży obowiązują od 5 lutego 2005 r. Sprzedaż przedsiębiorstwa jako zorganizowanej całości przeniesiona została na grunt egzekucji wzorem postępowania upadłościowego, w którym likwidacja masy upadłości realizowana poprzez sprzedaż przedsiębiorstwa stanowi jedną z naczelnych zasad postępowania. Sprzedaż przedsiębiorstwa jako zorganizowanej całości stanowi bowiem najbardziej efektywny sposób zaspokojenia roszczeń wierzycieli poprzez likwidację majątku dłużnika. Jednak pomimo sześcioletniego okresu obowiązywania przepisów zainteresowanie wierzycieli tą formą zaspokojenia roszczeń jest bardzo ograniczone. Celem niniejszego artykułu jest więc zainteresowanie wierzycieli przepisami regulującymi sprzedaż przedsiębiorstwa lub gospodarstwa rolnego w egzekucji. Procedura sprzedaży przedsiębiorstwa oraz gospodarstwa rolnego w egzekucji uregulowana jest przepisami art do art kodeksu postępowania cywilnego. Wniosek o wszczęcie egzekucji wierzyciel skierować powinien do sądu, w którego okręgu znajduje się siedziba przedsiębiorstwa dłużnika lub w którym położone jest gospodarstwo rolne. Wszczęcie tego rodzaju egzekucji skutkuje automatycznym powołaniem przez sąd zarządu przymusowego nad przedsiębiorstwem lub gospodarstwem stanowiącym przedmiot postępowania. Funkcję zarządcy pełni osoba fizyczna lub prawna powołana przez sąd z grona osób mających licencję do wykonywania obowiązków syndyka, nadzorcy lub zarządcy w postępowaniu upadłościowym i naprawczym. W myśl przepisów regulujących ten tryb postępowania egzekucyjnego wierzycielowi przysługuje prawo wskazania we wniosku do sądu propozycji osoby zarządcy. Niewskazanie przez wierzyciela osoby zarządcy lub brak porozumienia pomiędzy wierzycielami w tym zakresie skutkują wyznaczeniem zarządcy przez sąd. Zwrócić należy uwagę na wprowadzoną przez ustawodawcę możliwość wyboru zarządcy pozostawioną wierzycielom, gwarantującą bezpośredni wpływ wierzycieli na przebieg postępowania. Możliwość wskazania przez wierzyciela osoby zarządcy pozwala na pełnienie tej funkcji przez osobę znaną wierzycielowi/wierzycielom, której skuteczne działania na rzecz wierzycieli zostały stwierdzone np. w toku postępowania upadłościowego innego dłużnika. Jeśli toczy się już egzekucja ze składników przedsiębiorstwa? Wniosek o wszczęcie egzekucji poprzez sprzedaż przedsiębiorstwa lub gospodarstwa rolnego, 20 MAGAZYN