Ewa Rzechowska, Anna Garbacz, Małgorzata Kajda, Katarzyna Zaborek

Transkrypt

1 Ewa Rzechowska, Anna Garbacz, Małgorzata Kajda, Katarzyna Zaborek Osoby 50+ na rynku pracy: intermentoring jako model budowania dojrzałej współpracy międzypokoleniowej Wstęp Firma jako instytucja jest miejscem spotkania i współpracy osób w różnym wieku: wchodzących na rynek pracy latków określanych Pokoleniem Y, dysponujących już zawodowym doświadczeniem latków (Pokolenie X) i pracowników po 50. r.ż. opisywanych jako Pokolenie 50+ (por. Kodatt 2009). Przedstawiciele tych pokoleń pozostają w złożonej sieci relacji zawodowych i koleżeńskich. Efektywne funkcjonowanie firmy wymaga zarządzania różnorodnością wnoszonych przez nich zasobów. Każde pokoleń wzrastało w odmiennych, specyficznych warunkach historycznych i społeczno-gospodarczych. Każde wniesie do współpracy odmienne jakości: umiejętności, oczekiwania, preferencje i postawy, kryteria dokonywania ocen, sposoby komunikowania się, i in. Zarządzając firmą warto przyjrzeć się różnorodności osobowych i zawodowych wkładów wnoszonych przez nich do realizacji stojących przed nimi zadań. Wstępna chociażby orientacja umożliwi określenie z jakimi zasobami przedstawiciele tych trzech pokoleń wchodzą we wzajemną współpracę oraz przed jakimi trudnościami, wynikającymi z różnic międzygeneracyjnych, mogą stanąć. Poznanie pozytywów i ograniczeń każdej ze stron stanowi jedną z kluczowych składowych wypracowywania efektywnego modelu intermentoringu, tj. dojrzałej międzypokoleniowej współpracy w firmie opartej na wymianie wartości wnoszonych przez pracowników w różnym wieku (por. Boruta Gojny 2007). Dojrzała współpraca opiera się na efekcie synergii 1. Zakłada podmiotowe traktowanie każdego z pracowników. Oznacza to uwzględnianie ich potrzeb i tych ogólnoludzkich, 1 Termin synergia pochodzi z języka greckiego; syn ( z, razem lub łącznie ) i ergon ( dzieło, działać ). Oznacza współdziałanie, działanie łączne. Termin używany w chemii, fizyce, biologii, teologii. W ekonomii i biznesie używany w kontekście połączeń przedsiębiorstw oraz współpracy zespołów. Synergia opisuje współpracę osób skuteczniejszą niż suma ich oddzielnych działań (por. pamięć transakcyjna grupy, 1

2 i tych wynikających z wieku bądź specyficznej sytuacji życiowej. Zakłada możliwość uwzględnienia potrzeb wszystkich osób z jednoczesnym uzyskiwaniem satysfakcjonujących efektów pracy. Celem takiej współpracy jest poszukiwanie strategii realizacji wszystkich potrzeb, uwzględniających dostępne zasoby (Rosenberg 2003). Tak zdefiniowana współpraca wpisuje się w założenia promowanego intermentoringu 2. Polega on na tworzeniu zespołów złożonych z trzech pracowników: starszego, młodszego i managera. Osoby są nauczycielami, mentorami dla siebie nawzajem w odmiennych dziedzinach. Osoby starsze, jako bardziej doświadczone w danej dziedzinie, sposobach funkcjonowania lub posiadających kompetencje kluczowe dla realizacji zadań danej firmy, natomiast osoby młodsze w nowoczesnych technologiach informacyjnych, językach obcych. Manager zazwyczaj pełni rolę moderatora generowanych relacji. Jest osobą towarzyszącą, odpowiadającą na potrzeby pozostałych uczestników relacji. Zastosowanie intermentoringu może sprzyjać zmniejszeniu nakładów na szkolenia oraz zdecydowanie podnieść poziom integracji pracowników w firmie, co zwrotnie sprzyja powstaniu efektu synergii związanego z efektywną i twórczą współpracą. Celem artykułu jest przedstawienie społeczno-rozwojowych charakterystyk pracowników z Pokoleń: 50+, X i Y uwarunkowanych historycznym i społecznogospodarczym kontekstem w jakim dorastali, działali i realizowali zawodową i pozazawodową aktywność Modele funkcjonowania osobowego trzech pokoleń Analizując sposób wchodzenia we wzajemną współpracę u przedstawicieli Pokoleń: 50+, X i Y, warto przyjrzeć się szczegółowym charakterystykom rozwoju osobowego ich przedstawicieli (tab. 1). Wagner 1987). Przykład zjawiska synergii w kontekście pracy: dwie osoby pracujące nad jednym zagadnieniem są w stanie wygenerować dużo więcej ciekawych i atrakcyjnych pomysłów niż pracując oddzielnie. 2 Intermentoring model współpracy międzypokoleniowej opracowany w ramach Programu Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL w latach W przypadku rozpatrywania problemów konkretnej jednostki należy dostrzegać osobową i generacyjną specyfikę jej funkcjonowania. 2

3 Tabela1. Charakterystyki funkcjonowania osobowego Pokoleń: 50+, X i Y Funkcjonowanie osobowe Etap w rozwoju osobowym Pokolenia 50 + X Y - generatywność vs. stagnacja (Erikson 2004) - intymność vs. izolacja (Erikson 2004) - eksploracja - konsolidacja tożsamości Główne potrzeby wynikające z rozwoju człowieka - wspieranie rozwoju innych - dojrzała współpraca - rozwój własny - budowanie niezależności Główne potrzeby wynikające z sytuacji społeczno-politycznej kraju - uznanie - wsparcie w procesie zmiany - potrzeba sensu - niezależność - potrzeba afiliacji - potrzeba mentora Główne wartości Cele życiowe - praca zawodowa (Kourtis 2007) - możliwość dokonywania indywidualnych wyborów, praca nad sobą (Martin, Tulgan 2006) - najważniejsze cele firmy: co ja daję firmie (Skarul 2009) - zróżnicowanie w zakresie najważniejszych wartości: rodzina vs. awans (Kourtis 2007) - odnalezienie osadzenia w relacjach (por. Kourtis 2007) - odnalezienie poczucia sensu życia - podtrzymywanie aktywności zawodowej (por. Solska 2009) - ja: rozwijanie pasji, inwestowanie w siebie (Skarul 2009) - szybki awans - najważniejsze cele osobiste (co ja mogę skorzystać z pracy w danej firmie?) (por. Skarul 2009) Zestawione w Tabeli 1. charakterystyki opisują osobowe funkcjonowanie trzech Pokoleń: 50+, X i Y. Odzwierciedlają one ważne dla jednostki potrzeby wynikające z jej etapu rozwoju przebiegającego w określonej sytuacji społeczno-politycznej kraju. Analizując funkcjonowanie poszczególnych pokoleń, warto zwrócić przede wszystkim uwagę na jakim etapie rozwoju psychofizycznego znajduje się jednostka i jakie potrzeby (emocjonalne, społeczne, poznawcze, zawodowe) są z nim związane, jakie stawia sobie cele życiowe, jakimi kieruje się wartościami. Charakterystyki te są ściśle osadzone w kontekście historyczno społecznym, w którym jednostka wzrastała. Warunkują jej sposób wchodzenia w relacje zawodowe. Ich pogłębiona analiza jest istotna z punktu widzenia budowania efektywnej współpracy w firmie. 3

4 1.1. Charakterystyka osobowego funkcjonowania Pokolenia 50+ Pokolenie 50+ bywa określane pokoleniem przełomów, pokoleniem wykluczonym z modernizującego się społeczeństwa, pokoleniem, którego <nie ma>. Przyszło mu żyć w okresie politycznych i społeczno-gospodarczych transformacji. Obecni 50 latkowie wzrastali w czasach socjalizmu. W życie zawodowe wchodzili na przełomie lat 70-tych i 80- tych. Był to czas robotniczych protestów, Solidarności i stanu wojennego, którego finał stanowiła zmiana systemu polityczno gospodarczego na przełomie lat 80-tych i 90-tych (por. Rzechowska 2010a). Dla aktualnych 50-latków intensywny rozwój gospodarki wolnorynkowej stanowił poważne źródło utrudnień na jakie napotykali na rynku pracy. Wolny rynek preferował osoby młodsze. Oprócz wzrostu poziomu życia (dostęp do TV satelitarnej, intensywna komputeryzacja, możliwość posiadania różnych dóbr materialnych, np. samochodu) przyniósł nowe jakościowo zjawiska: masowe zwolnienia i prywatyzację dotychczas państwowych zakładów pracy. Intensywny wzrost bezrobocia (w roku 1993 wzrosło do 16,4%) 4 oraz zachęcanie osób zagrożonych utratą pracy do przechodzenia na wcześniejsze emerytury i świadczenia rentowe przyczyniły się w znaczącym stopniu do eliminacji osób 50+ z ówczesnego rynku pracy oraz do ich uzależniania od świadczeń socjalnych. Obecnie 50-latkowie nadal pozostają w bardzo trudnej sytuacji (Kośmicki, Janik 2004, s. 147). Ich doświadczenie zawodowe oraz ogromny potencjał osobowy są nadal niedoceniane. Życie po 50-tce to czas nazywany pełnią dorosłości (Brzezińska 2005). Jednostka swobodnie i twórczo realizuje role, które poznawała i których uczyła się we wcześniejszych latach. Jest to czas największej niezależności osobistej i społecznej, okres szczytowych osiągnięć zawodowych. Jednocześnie czas ten charakteryzuje się olbrzymim zróżnicowaniem sposobów realizowania ról rodzinnych i zawodowych (por. Rzechowska 2010). Wśród przedstawicieli Pokolenia 50+ są osoby, które świetnie prosperują zawodowo i doskonale poruszają się w świecie nowoczesnych technologii. Są jednak i tacy, którzy w związku z sytuacją na rynku pracy oraz trudnościami w opanowywaniu nowoczesnych technologii, wycofują się z życia zawodowego 5. Jedną z wiodących sfer życia w wieku średnim jest praca zawodowa (Kourtis 2007). Zapewnia byt rodzinie, wypełnia przestrzeń psychiczną związaną z transformacją relacji 4 GUS, [ ]. 5 [ ]. 4

5 rodzinnych (odchodzenie dzieci z domu, przebudowa relacji ze współmałżonkiem por. Appelt 2005), pozwala osiągnąć mistrzostwo (Chase, Simon 1973). Pokolenie 50+ charakteryzuje się, specyficzną - w porównaniu z młodszymi pokoleniami - postawą wobec pracy. Jego reprezentanci w mniejszym stopniu zastanawiają się nad osobistymi korzyściami związanymi z pracą w danej instytucji. Raczej stawiają sobie pytanie: co ja mogę dać firmie? (Skarul 2009). W kontekście aktywności zawodowej istotną wartością dla osób z Pokolenia 50+ jest także rozwiązanie kryzysu generatywność vs. stagnacja. Generatywność przyjmuje postać: dzielenia się wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem z młodym pokoleniem (por. Erikson 2004), wspierania jego rozwoju, przekazywaniu wartości (Badziąg 2002; Olejnik 2002), a także sprawowania opieki nad osobami, wytworami, ideami. Generatywność to także zdolność aktywnego konstruowania siebie, rozwijania własnej tożsamości (Witkowski 2000). Stanowi formę konstruowania siebie i angażowania się w życie społeczne osób w wieku średnim. W połowie życia człowieka narasta nastawienie kreatywne przejawiające się w potrzebie pozostawienia po sobie pewnych wartości, formułowania wytycznych i wskazówek dla młodszych pokoleń, wspierania ich rozwoju (symboliczne dążenie do nieśmiertelności; por. Oleś 2002). Podejmowanie tego rodzaju działań wzbogaca osobowość osoby je podejmującej. Następstwami niskiego poziomu generatywności lub braku możliwości realizowania działań na rzecz innych stają się poczucie zubożenia i stagnacji, a w rezultacie - regres osobowości. Po 50-tym roku życia rosną troska o innych i opiekuńczość, dążenie do dzielenia się z innymi wiedzą i doświadczeniem (cnota opiekuńczości), a podejmowane działania stają się źródłem satysfakcji, poczucia samorealizacji i bycia potrzebnym, zaspokojenia potrzeby uznania. Doświadczenia te chronią osoby w wieku średnim od nadmiernego zaabsorbowania własną osobą (Hall i in. 2004). Realizacja potrzeby działania na rzecz innych sprzyja uwikłaniu dojrzałych osób w sieć niekiedy bardzo trudnych relacji partnersko-rodzinnych i zawodowych: we wspieranie dorosłych już dzieci - z jednej strony i świadczenie pomocy potrzebującym rodzicom z drugiej (Borysenko 2009; por. sandwich generation). W rezultacie 50-latkowie niejednokrotnie więcej dają innym niż otrzymują z ich strony. Pomimo licznych pozytywów zawodowych i osobowych sami zainteresowani mają trudności z przejawianiem inicjatywy aktywnego poszukiwania pracy, przekonującą 5

6 prezentacją swojej osobowej i zawodowej wartości. Po paru niepowodzeniach rezygnują. W związku z tym pozostają grupą de facto zagrożoną wykluczeniem społecznym Charakterystyka osobowego funkcjonowania Pokolenia X Przedstawiciele Pokolenia X to aktualnie osoby w wieku lat. Ich rodzice pokolenie baby boomers 6 - koncentrowali się na pracy zawodowej. Oni sami dorastając w samotności, z kluczem na szyi - latchkey children). - wypracowywali różne strategie radzenia sobie i przystosowania się (Renn 2008). Dorastanie i wchodzenie w dorosłe życie Pokolenia X przypadło na trudny czas restrukturyzacji gospodarki. Inflacja, nasilenie bezrobocia i niestabilnego zatrudnienia, wymuszających akceptację umów czasowych i prac poniżej kwalifikacji, gwałtowny wzrost liczby rozbitych rodzin i in. potęgowały atmosferę niepewności. Osoby z Pokolenia X poszukiwały stabilizacji stawiając - za przykładem rodziców - na karierę zawodową i maksymalne zaangażowanie w pracę (Solska 2009) bądź na działania na rzecz rodziny (Kourtis 2007). Żadna z tych dróg nie chroniła ich przed lękiem o utratę pracy i zabezpieczenie bytu własnego i najbliższych (Solska 2009). Niestabilność sytuacji życiowej przekładała się na: - charakter podejmowanych działań i sposób angażowania się w nie: rezygnowanie z działań nowatorskich, kreatywnych, elastycznych (Solska 2009) na rzecz działań zachowawczych, zabezpieczających głównie materialne status quo, w tym kontrolowanie wydatków i powiększanie materialnych zasobów (Timmerman 2007); - sposób określania własnego miejsca w relacjach społecznych: poszukiwanie miejsca w systemie relacji społecznych; wysoką nadają wartość poświęceniu, uznaniu, informacjom zwrotnym; konfrontacja z Pokoleniem Y rodzi poczucie zagrożenia utraty wypracowanej pozycji zawodowej); - własny rozwój osobowy: umacnianie poczucia stabilności drogą zabezpieczania swej sytuacji materialnej bądź budowania własnej niezależności: osobistej i zawodowej na gruncie relacji partnersko-rodzinnych i zawodowych (por. Erickson 2008); dążą do zachowania równowagi pomiędzy intymnością a izolacją, umożliwiającej budowanie relacji 6 Baby boomers - w USA pokolenie osób dojrzałych, urodzonych podczas powojennego wyżu demograficznego (baby boom - lata ). Liczy ok. 75 mln osób. W Polsce liczba osób pokolenia powojennego wyżu demograficznego wynosi około 6 mln, co stanowi prawie 16% ogółu Polaków. 6

7 współzależności i konstruowania dojrzałych relacji z najbliższymi, ze współpracownikami, z przełożonymi (Gurba 2002; Erikson 2004); rodzące się poczucie niezależności przejawia się we względnej niezależności od wpływów sądów, przekonań i opinii innych oraz nie poddawanie się naciskom zewnętrznym (Reber 2002) Charakterystyka osobowego funkcjonowania Pokolenia Y I w tym przypadku specyfika funkcjonowania polskiego Pokolenia Y jest silnie powiązana ze społeczno historycznym kontekstem jego rozwoju. Reprezentanci Pokolenia Y należą do wyżu demograficznego lat 1980-tych. Obecnie mają około lat. W Polsce te stanowią pierwszą generację Polaków wychowanych i wykształconych w warunkach kapitalizmu (III RP). Wzrastali w dobie powszechnej komputeryzacji, rozwoju Internetu i telewizji satelitarnej umożliwiających - niedostępną wcześniejszym generacjom - otwarte komunikowanie się ze światem. Brak polityczno-społecznych ograniczeń, możliwość emigracji zarobkowej, wolność słowa i wyznania, dostępność nowoczesnych technologii komunikowania się i przetwarzania informacji 7 stanowiły dla nich naturalną rzeczywistość 8. Intensywny trening w komunikowaniu się z użyciem urządzeń technicznych (Internet, komórki, etc.) i niedostateczny trening społeczny (rodzice skoncentrowani na zabezpieczaniu bytu; por. Timmerman 2007) przyczyniły się do trudności w nawiązywaniu relacji interpersonalnych i podtrzymywaniu kontaktów społecznych oraz w bezpośrednim komunikowaniu się. W ich kontekście rodziły się wzmożone potrzeby nawiązywania bliskich, emocjonalnych kontaktów z innymi, przyłączania się do grup społecznych oraz poszukiwania akceptacji u innych (por. potrzeba afiliacji; Doliński 2004). Osoby z Pokolenia X doświadczyły na sobie szeregu zmian dokonujących się w ich najbliższym otoczeniu. Bezbolesnemu wchodzeniu w aktywność rozwojową nie sprzyjają: - wzorce kulturowe eksponujące wartość młodości, asertywne egzekwowanie własnych praw i negowanie wynikających z zajmowanej pozycji autorytetów (osoba uznana za autorytet musi sobie na tego rodzaju wyróżnienie zapracować; Skarul 2009); - spuścizna rozwojowa (niedostatek bliskich kontaktów w rodzinie i braku wsparcia ze strony osób znaczących: mentorów, mistrzów; niedobór czasu i kontroli ze strony 7 Badanie Mobilny Internet 50+. Dostępny na stronie: [ ]. 8 Fazlagić, J., A. (bdw). Charakterystyka pokolenia Y. Dostępny na stronie: [ ]. 7

8 opiekunów; spadek kontrolującej funkcji najbliższego otoczenia: np. szkoły (Gurba 2002; Wojciechowska 2005); - osobowe charakterystyki pokoleniowe: indywidualizm, przecenianie własnych kompetencji, dążenie niekiedy bezrefleksyjne - do podejmowania samodzielnych decyzji i kierowania własnym rozwojem (w tym: zawodowym). Kwestionowanie opinii i przekonań swoich rodziców z okresu dorastania młodzi przenoszą na grunt relacji zawodowych (Zgłobik 2008). Często sprawdzają, na ile mogą sobie pozwolić w relacji z przełożonym, testują jego kreatywność i sprzeciwiają się jego opinii dla samej zasady (Solska 2009). Przedstawiciele Pokolenia Y właśnie kończą studia lub mają za sobą pierwsze poszukiwania i doświadczenia zawodowe. Są w okresie intensywnej eksploracji rzeczywistości sprzyjającej weryfikowaniu i konsolidowaniu własnej tożsamości (por. okres tymczasowej dorosłości - Kummerow, Hummel 1977; Wilie 1981, za: Wojciechowska 2004; okres wyłaniającej się dorosłości - Arnett 2000). Są nastawieni na eksplorację nowych obszarów. Lubią różnorodne wyzwania (Martin, Tulgan 2006). Budowanie niezależności emocjonalnej i ekonomicznej przez młodego człowieka jest szczególnie ważne w tym okresie rozwojowym. Tymczasem wiele z tych zadań rozwojowych zostaje odroczonych (np. wyprowadzka z domu rodzinnego, niezależność finansowa). Ze względu na proces uniezależniania się od rodziców i wybierania osobistych kryteriów oceny rzeczywistości, młody człowiek poprzez eksplorację, doświadczanie, pogłębia świadomość siebie i świata. Brak mu jednak jeszcze tych cech osobowości, które są najistotniejsze z punktu widzenia dojrzałości osobowej: wytrwałości, przyjmowania pełnej odpowiedzialności za siebie i innych (Arnett 2000). W zakresie celów życiowych przedstawiciele Pokolenia Y koncentrują się na budowaniu dobra osobistego i realizacji przede wszystkim własnych planów grają na siebie (Solska 2009). Dominuje skupienie na budowaniu własnego życia osobistego i rozwoju zawodowego, nie uzależniając go od lojalności wobec aktualnie zatrudniającej ich instytucji. Celem przedstawicieli Pokolenia Y jest osiąganie harmonii związanej z odpowiednimi proporcjami pracy i życia osobistego. Kierują się oni maksymą pracować i żyć, preferując elastyczne formy zatrudnienia i swobodę działania (Skarul 2009). Koncentrują się na tym, aby raczej być niż mieć. Dobra materialne nie są dla nich tak istotne jak dla latków. Stawiają na rozwój zawodowy, inwestowanie w siebie, rozwijanie pasji, szybki awans. Cenią sobie autonomię i wolność. Podkreślają własną niezależność i prawo do preferowania własnych interesów w dokonywaniu wyborów. 8

9 W funkcjonowaniu zawodowym na pierwszym miejscu stawiają cele osobiste, zadając sobie pytanie: Co ja mogę skorzystać z pracy w firmie, która mnie obecnie zatrudnia? Młodzi z Pokolenia Y wchodzą - zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym w - rozmaite upośrednione kontakty i sieci relacji. Są członkami różnych społeczności internetowych: np. Twitter, Facebook, My Space; użytkowanie portali profesjonalnych, np. Goldenline). W relacjach ujawniają otwartość i przebojowość (Skarul 2009). Z łatwością komunikują swoje potrzeby i oczekiwania (np. dotyczące warunków zatrudnienia), nie licząc się niekiedy z realnymi ograniczeniami (por. Solska 2009). Ujawniają natomiast trudności w bezpośrednim kontakcie z drugim człowiekiem. Często rezygnują z komunikowania się twarzą w twarz na rzecz maili, sms-ów, portali społecznościowych. 2. Charakterystyka zawodowego funkcjonowania trzech pokoleń Analizując sposób wchodzenia we wzajemną współpracę u przedstawicieli Pokoleń: 50+, X i Y warto przyjrzeć się także szczegółowym charakterystykom rozwoju zawodowego przedstawicieli poszczególnych pokoleń. Tabela 2. Charakterystyki funkcjonowania zawodowego Pokoleń: 50+, X i Y Funkcjonowanie osobowe Pokolenia 50 + X Y Kluczowe charakterystyki pracownika Główne potrzeby zawodowe Główne wartości zawodowe Główne cele zawodowe Relacja celów życiowych i zawodowych - eksperckość lub bierność zawodowa - optymizm, otwartość - dzielenia się doświadczeniem - status społeczny - odniesienie społeczne - wykonywanie swoich obowiązków - praca sama w sobie - mieszanie celów zawodowych i życiowych - sukces zawodowy utożsamiany z sukcesem - pesymizm - nieufność - niezależność - pewność siebie - znajomość nowoczesnych technologii informacyjnych - kreatywność - wszechstronność - innowacyjności - eksploracji, odkrywania - rozwój potencjału osobistego - użyteczność - pasja - inspiracja - rozwój - niezależność finansowa - rozwój osobisty - poczucie braku możliwości realizacji celów osobistych przez zawodowe poczucie - rozwój potencjału osobistego wraz z potencjałem pozostałych pracowników (Boyd 2009) - oddzielanie celów zawodowych i życiowych - szukanie poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji 9

10 Funkcjonowanie w relacjach interpersonalnych pracy Podstawa definiowania autorytetu Charakter lojalności zawodowej Stosunek do warunków zatrudnienia Preferowany styl zarządzania życiowym - otwarte, ciepłe relacje zawodowe - cenienie prywatności zdrady osobistych wartości - obniżone zaufanie - weryfikacja zaufania - nastawienie na relacje biznesowe - status społeczny - możliwości realizacji celów osobistych - kompetencje poza życiem zawodowym -otwarte relacje - ufność - spadek znaczenia prywatności - kompetencje - autentyczność w relacjach interpersonalnych - lojalność wobec ludzi - lojalność strategii - lojalność wobec projektu - preferowane stabilne warunki zatrudnienia - zarządzanie poprzez hierarchię i posłuszeństwo - nieufność wobec stabilności zatrudnienia - gotowość do zmian (poczucie niepewności) - zarządzanie poprzez cele, delegowanie zadań - preferowane elastyczne warunki zatrudnienia - zarządzanie różnorodnością - zarządzanie kompetencjami - współpraca oparta na synergii - zarządzanie partycypujące (Kodatt 2009) W Tabeli 2. zestawiono charakterystyki funkcjonowania zawodowego Pokoleń 50+, X i Y. Odzwierciedlają one, wynikające z różnych etapów rozwoju zawodowego, potrzeby,,najważniejszych charakterystyk pracownika związanych z etapem jego rozwoju (osobowego i zawodowego) oraz kontekstem społeczno historycznym. Analizując funkcjonowanie poszczególnych pokoleń, warto zwrócić uwagę na różnice w: celach życiowych, preferowanych wartościach, ich wzajemnych relacjach, sposobach budowania i odnoszenia się do autorytetów, rozumieniu lojalności zawodowej, stosunku do warunków zatrudnienia, preferowanych stylach zarządzania w firmie wyznaczających sposoby wchodzenia w relacje interpersonalne w miejscu pracy. Pogłębiona analiza specyfiki zawodowego funkcjonowania reprezentantów trzech pokoleń ma na celu wyeksponowanie specyfiki ich potencjałów zawodowych oraz zasygnalizowanie potencjalnych obszarów nieporozumień Charakterystyka zawodowego funkcjonowania Pokolenia 50+ Przedstawiciele najstarszego pokolenia 50+ są osobami z długim stażem pracy oraz bogatym doświadczeniem zawodowym. Niejeden przedstawiciel tej grupy osiągnął poziom 10

11 ekspercki w swojej dziedzinie zawodowej. W kontekście rozwoju zawodowego są w trakcie lub poza etapem szczytowych osiągnięć indywidualnych, a ich głównym zadaniem jest utrzymanie status quo lub dochodzenie do schyłku kariery (Super 1972). Ze względu na główny kryzys rozwojowy okresu średniej dorosłości generatywność - stagnacja (Erikson 1986), najważniejszą potrzebą zawodową tej grupy wiekowej jest dzielenie się wiedzą i doświadczeniem, wzbogacanie rozwoju młodszych pokoleń, a także całych społeczeństw. Pozytywne rozwiązanie kryzysu generatywności wiąże się ze spełnieniem w roli eksperta i otwartym dzieleniem się doświadczeniem. Niepowodzenia, którym sprzyjają trudności zewnętrzne tj. reorganizacja rynku pracy, wysokie bezrobocie, zmiany w oczekiwaniach pracodawców co do kwalifikacji zatrudnianych pracowników, skutkują biernością zawodową, wycofaniem z rynku pracy. To, co jest najważniejsze w pracy dla osoby 50+ to osiągany przez nią status społeczny, pozycja w grupie. Dlatego bardzo ważną strategią współpracy jest posłuszeństwo wobec przełożonych. Wynikająca z tego hierarchiczność w zarządzaniu organizacją zapewnia płynność i jakość współpracy. Również status społeczny jest kluczowym wyznacznikiem bycia autorytetem. Dlatego osoby 50+ skupiają się głównie na sumiennym wypełnianiu swoich zawodowych obowiązków (Lieber 2010). Ponadto, ciekawą charakterystyką osób 50+ jest łączenie życia zawodowego i osobistego: wiązanie celów życiowych z zawodowymi, kojarzenie sukcesu zawodowego z osobistym. Skutkuje to dobrą jakością relacji interpersonalnych w pracy które są otwarte i ciepłe ale z dozą dystansu. Osoby te charakteryzuje lojalność wobec szefa i współpracowników (Arvanitidis; Boruta-Gojny 2007). Ze względu na łączenie celów osobistych z zawodowymi, osoby 50+ lokują swoje poczucie bezpieczeństwa w pracy zawodowej. Z tego też powodu preferują stabilne formy zatrudnienia. Wśród cech pracownika z Pokolenia 50+ wymienia się także: odpowiedzialność, przewidywalność, lojalność, odporność na stres, dyspozycyjność, doświadczenie życiowe i zawodowe (Arvanitidis, Boruta-Gojny 2007) Charakterystyka zawodowego funkcjonowania Pokolenia X Pokolenie X, dzisiejszych latków, są to osoby które wypracowują swoją pozycję zawodową lub są już na szczycie swojej kariery zawodowej, swoich indywidualnych osiągnięć (stadium realizmu, faza zajęcia pozycji; por. Ginzberg 1984; Super 1972). Ich 11

12 główną potrzebą zawodową jest potrzeba niezależności zawodowo-finansowej. W przypadku osób, które są na szczycie swoich osiągnięć jest to potrzeba innowacyjności, aby zapobiec stagnacji zawodowej. Sytuacja gospodarcza Polski, w której osoby z Pokolenia X rozpoczynały swoją karierę zawodową (wysokie bezrobocie, wyż demograficzny u reprezentantów starszego pokolenia), nie sprzyjała realizacji ich potrzeb. Osoby te weszły na rynek pracy z pewnymi ideałami (już w demokratycznej Polsce), z wykształceniem wyższym. Jednocześnie przejęły od wcześniejszego pokolenia strategię lokowania swojego poczucia bezpieczeństwa w pracy zawodowej. Dlatego po zetknięciu z twardą rzeczywistością zmieniającego się rynku pracy, wysokim bezrobociem, pozostały w poczuciu zawodu (Wandachowicz 2002). Ograniczyły wartość pracy do użyteczności, zysków finansowych. Kosztem owego zawodu jest jakość relacji interpersonalnych, jakie osoby z Pokolenia X nawiązują w pracy. Relacje te podszyte są nieufnością, ostrożnością. Osoby te skupiają się raczej na strategii pracy, preferują zarządzanie poprzez cele i delegowanie odpowiedzialności czyli bardziej samodzielne formy pracy (Lieber 2010). Buntują się wobec hierarchiczności, relacji opartych na statusie społecznym, budując autorytet na podstawie kompetencji i możliwości realizacji celów zawodowych (Boyd 2009). Osoby z Pokolenia X są bardzo dobrymi organizatorami, mają wysoką odporność na stres potrafią skupić się na celu. Obszarem wymagającym wsparcia w tej grupie osób są relacje interpersonalne (poprawa ich jakości). Warto także zainwestować w podniesienie poziomu kreatywności, innowacyjności i kompetencji interpersonalnych Charakterystyka zawodowego funkcjonowania Pokolenia Y Pokolenie Y reprezentują osoby wkraczające w życie zawodowe. Ich główną potrzebą jest eksploracja ról zawodowych, rozpoznanie swojego potencjału i pierwsze próby jego realizacji (stadium próby, Ginzberg 1984). W pracy zawodowej na pierwszy plan wychodzi pasja, zainteresowanie. Młodzi prezentują się jako skoncentrowani na sobie, pewni siebie, kreatywni, otwarci na nowość, elastyczni w myśleniu (Twenge; Campbell; Hoffman 2010). Osoby te nie lokują swojego poczucia bezpieczeństwa tylko w życiu zawodowym, dlatego są otwarte na elastyczne formy zatrudnienia. Szukają innych strategii do zabezpieczenia potrzeby bezpieczeństwa poza środowiskiem pracy (Lieber 2010). Są bardziej lojalne wobec projektu niż samej firmy. Ponieważ głównym zadaniem rozwojowym tych osób jest 12

13 konsolidacja swojej tożsamości zawodowej, często oceniani są jako osoby nadmiernie skoncentrowane na sobie i swoich potrzebach, egocentryczne. Dużym atutem młodego pokolenia jest biegłość w nowoczesnych technologiach informacyjnych, na których opiera się większość narzędzi współpracy. Ze względu na powszechność we współczesnej edukacji umiejętności interpersonalnych, młode osoby są otwarte i ufne w relacjach zawodowych. Wiek, czy status społeczny nie jest dla nich tak istotnym punktem odniesienia, jak dla wcześniejszych generacji. Preferują partycypacyjny wzorzec zarządzania i otwartą komunikację (Kodatt 2009). Wspierając młode osoby w pracy zawodowej należy dążyć do: wypracowywania konsekwencji w działaniu, wzmacniania cierpliwości, podniesienia umiejętności w zakresie organizacji i planowania. Ponadto warto promować u młodych osób postawę otwartości i zrozumienia wobec sposobów funkcjonowania innych niż otwarta, asertywna komunikacja i eksponowanie swoich potrzeb. 3. Intermentoring jako model międzypokoleniowej współpracy bazujący na potencjale pracowników Skuteczna współpraca międzypokoleniowa opiera się na modelu intermentoringu wzajemnej wymianie wartości posiadanych przez przedstawicieli różnych pokoleń. Obecnie kluczowym tematem poruszanym przez specjalistów w zakresie zasobów ludzkich powinno więc być zarządzanie tymi pokoleniami w taki sposób, aby w pełni wykorzystać ich potencjał osobowy wynikający z aktualnego etapu rozwoju oraz zapobiegać ewentualnym konfliktom międzypokoleniowym związanym z ograniczeniami (Lieber 2010). Powyższe działania mają na celu budowanie umiejętności współpracy międzypokoleniowej Społeczno-gospodarczy kontekst osobowego i zawodowego rozwoju Pokoleń 50+, X i Y a specyfika ich potencjał osobowy Z uwagi na charakterystyczny dla poszczególnych pokoleń społeczno-historyczny i społeczno-gospodarczy kontekst osobowego i zawodowego rozwoju, przedstawiciele Pokolenia 50+, X i Y wnoszą współpracy międzypokoleniowej odmienne kompetencyjne i społeczne wkłady. 13

14 Reprezentanci Pokolenia 50+: - są osobami niezależnymi w obszarze osobistym i społecznym; - chętni do przekazania wiedzy i umiejętności młodszemu pokoleniu; - chętni do przekazywania wartości; - są gotowi do poświęcenia dla dobra sprawy; - sumiennie wypełniają swoje zawodowe obowiązki; - ich relacje interpersonalne są otwarte i ciepłe, ale z dozą dystansu; - są lojalni wobec pracodawcy. Przedstawiciele Pokolenia X: - są gotowi do akceptowania i przystosowania się do trudnych warunków życiowych; - mają wysoką odporność na stres; - potrafią skupić się na celu; - cenią informacje zwrotne; - są bardzo dobrymi organizatorami; - są skłonni do wielu wyrzeczeń dla osiągnięcia celu (np. realizacji określonego projektu zawodowego). Pracownicy z Pokolenia Y: - preferują otwartą komunikację i współpracę opartą na synergii (łatwość w komunikowaniu swoich potrzeb i oczekiwań, otwartość i ufność w relacjach zawodowych); - lubią różnorodne wyzwania, eksplorację otoczenia; - są kreatywni, posiadają wysoki poziom energii życiowej; - rozwiązując problem, potrafią wyjść poza schemat, nie biorą pod uwagę ograniczeń; - posiadają wiedzę i umiejętności w zakresie nowoczesnych technologii, na których opiera się większość narzędzi współpracy; - chcą utrzymać harmonijne proporcje pomiędzy pracą i życiem osobistym; - wiek, czy status społeczny nie jest dla nich istotnym punktem odniesienia; - są lojalni wobec postawionego zadania, projektu Potrzeby przedstawicieli Pokoleń: 50+, X, Y Przedstawiciele trzech Pokoleń: 50+, X, Y wnoszą do wzajemnych relacji odmienne potrzeby i strategie ich realizacji. 14

15 Najważniejszymi potrzebami reprezentantów Pokolenia 50+ są potrzeby uznania społecznego i wspierania rozwoju innych osób. Dojrzali pracownicy wchodzą w hierarchiczne, oparte na posłuszeństwie, relacje z przełożonymi. Wspierają w rozwoju młodsze pokolenia udzielając wskazówek i rad. Potrzeby niezależności i bezpieczeństwa dominują wśród potrzeb Pokolenia X. Potrzebę niezależności realizowana jest poprzez negowanie hierarchicznych struktur, budowanych przez starsze pokolenia i poszukiwanie nowych rozwiązań, potrzeba bezpieczeństwa - przez koncentrację na planowaniu i organizacji, na tych aspektach pracy, na które mogą mieć wpływ. Najmłodsi uczestnicy rynku pracy kierują się głównie potrzebami rozwoju i budowania własnej tożsamości zawodowej. Realizują je poprzez eksplorację rynku pracy, ograniczenie swojego zaangażowania do czasowych działań na rzecz konkretnej firmy i koncentrację na realizacji konkretnego projektu. Potrzeba rozwoju i budowania własnej tożsamości zaspokajają poprzez eksponowanie swoich oczekiwań, pomysłów, rozwiązań Mocne i słabsze strony reprezentantów Pokolenia 50+, X i Y Oprócz potencjału osobowego, na którym warto budować model intermentoringu w firmie, należy wziąć pod uwagę trudności i ograniczenia, które są udziałem przedstawicieli poszczególnych pokoleń i które nietransformowane mogą znacząco utrudniać dojrzałą współpracę. Dojrzała współpraca reprezentantów różnych pokoleń oprócz uwzględniania potrzeb reprezentantów poszczególnych pokoleń, w podziale zadań winna uwzględniać mocne i słabsze strony zainteresowanych osób. Zadania przydzielane osobom 50+ mogą zatem obejmować: analizę szerszego kontekstu aktualnej sytuacji konkretnej niszy rynkowej, weryfikację pomysłów generowanych przez współpracowników, przewidywanie konsekwencji ich realizacji. Warto również zachęcać osoby 50+do formułowania zaleceń, wskazówek. Osoby z Pokolenia X dobrze będą się czuły jako osoby odpowiedzialne za projekty wdrażania konceptualizacji: planowanie projektu, ustalanie celów, wyznaczanie zadań cząstkowych, kontrola przebiegu projektu. Najmłodsi pracownicy będą użyteczni w generowaniu pomysłów i konceptualizowaniu wypracowywanych rozwiązań. Warto angażować ich do realizacji różnorodnych zadań stwarzając liczne okazje eksplorowania różnych obszarów aktywności zawodowej 15

16 i poznawania siebie w różnych rolach. Młodzi ludzie dobrze poradzą sobie z organizacją spotkań współpracowników o charakterze integracyjnym Potencjalne źródła konfliktów we współpracy reprezentantów Pokoleń 50+, X i Y Oprócz potencjałów osobowych stanowiących w firmie podstawę budowania międzypokoleniowej współpracy istotną składową konstruowania intermentoringu stanowią trudności i ograniczenia związane ze specyfiką funkcjonowania przedstawicieli Pokoleń 50+, X i Y. Nie dostrzeżone w porę i nieprzepracowane mogą znacząco utrudniać dojrzałą współpracę. Zagrożenie dla efektywnej współpracy międzypokoleniowej osób z Pokolenia 50+ stanowić mogą: - trudności ze świadomą autoprezentacją swojej osobowej i zawodowej wartości; - nieumiejętność obsługi lub obawa przed nowoczesnymi technologiami; - lokowanie poczucia bezpieczeństwa w pracy zawodowej; - ugruntowanie we własnych nawykach związanych ze sposobem wykonywania pracy zawodowej, trudności z przystosowywaniem się do zmian. Źródłami konfliktów pracowników Pokolenia X z innymi uczestnikami współpracy mogą stać się: - mała elastyczność i postępowanie w zachowawczy sposób; - cyniczna postawa; - preferowanie samodzielnych form pracy; - zahamowanie w zakresie kreatywności; - lokowanie poczucia bezpieczeństwa w pracy zawodowej; - obawy przed rywalizowaniem i ewentualna przegraną z Pokoleniem Y. W przypadku Pokolenia Y źródłem konfliktów mogą być: - trudności z komunikacją bezpośrednią twarzą w twarz, nadmierna ekspresja emocjonalna; - sprzeciwianie się opinii zwierzchnika dla samej zasady; - brak wytrwałości, konsekwencji i cierpliwości w działaniu, oczekiwanie błyskawicznych efektów swojej pracy i gratyfikacji; - trudności w podejmowaniu odpowiedzialności za siebie i innych; - koncentracja na realizacji przede wszystkim własnych planów (nadmierne skoncentrowanie na sobie i swoich potrzebach, egocentryzm). 16

17 3.5. Budowanie dojrzałej współpracy reprezentantów Pokoleń 50+, X i Y Punktem wyjścia w budowaniu dojrzałej współpracy jest dokładna znajomość potencjału osobowego i ograniczeń poszczególnych pokoleń. Wiedza ta umożliwia promowanie u pracowników różnych kategorii wiekowych wzajemnych odniesień. Istotnymi dla budowania współpracy komponentami postaw są: otwartość na różnorodność oraz empatyczność. Otwartość na różnorodność wyznaczana jest przez wrażliwość połączoną z wiedzą o tym, kim są inni urodzeni w odmiennych warunkach. Wymaga to świadomości wpływu kontekstów historycznych i społeczno-gospodarczych na rozwój potencjalnych współpracowników i specyfikę ich funkcjonowania (priorytety, sposoby komunikacji, sposoby definiowania różnych elementów rzeczywistości). Skutkiem przyjęcia takiej postawy jest poszerzenie perspektywy postrzegania współpracowników: odejście od oceniania innych przez pryzmat swoich własnych doświadczeń. Przyjęcie perspektywy empatycznej wyraża się w podejmowaniu prób zrozumienia funkcjonowania reprezentantów innych generacji w kontekście ich specyficznych potrzeb, doświadczeń, przyjmowanych strategii działania. Pozwoli to na odejście od ocenogennego opisu współpracowników: jako lepszych lub gorszych, bardziej lub mniej dostosowanych do realiów rynku. Przyniesie pełniejsze zrozumienie ich specyficznej sytuacji, indywidualnych potrzeb i strategii zawodowych. Organizacja dojrzałej współpracy w zespołach wielopokoleniowych wymaga od managera oraz członków zespołu uwzględniania specyficznych charakterystyk każdego z uczestników współpracy oraz akceptacji sposobów ich funkcjonowania i otwartości na włączenie reprezentantów poszczególnych pokoleń do zespołów zawodowych. Optymalna sytuacja powstaje, gdy zarówno menagerowie organizujący współpracę, jak i pracownicy tworzący zespół, zdają sobie sprawę z odmienności poszczególnych osób, akceptują ją i pozostają otwarci współpracę. Efektywnemu wchodzeniu w relacje zawodowe z osobami z młodszych i/lub starszych pokoleń sprzyja znajomość indywidualnych potrzeb nowego członka zespołu. Są one uwarunkowane osobistą historią rozwoju i wyznaczyły przyjęty sposób (wariant) funkcjonowania zawodowego (Rzechowska 2010 b). * 17

18 Udział poszczególnych pokoleń w rynku pracy stale się zmienia. Jedne generacje osiągnęły już mistrzostwo zawodowe. Przygotowują się do przejścia na emeryturę lub kontynuacji aktywności zawodowej (Pokolenie 50+). Inne wchodzą dopiero na rynek pracy (Pokolenie Y) bądź przybliżają się do szczytu kariery (Pokolenie X). Przedstawiciele poszczególnych pokoleń mają różne uwarunkowane odmiennością społeczno-historycznych kontekstów życia - doświadczenia. W życiu zawodowym i osobistym kierują się odmiennymi wartościami. Znajdują się na odmiennych etapach rozwoju, co dodatkowo różnicuje ich potrzeby dotyczące życia osobistego i zawodowego oraz sposoby wchodzenia w relacje. Te i inne charakterystyki przedstawicieli Pokoleń: 50+, X i Y przekładają się na charakter międzypokoleniowej współpracy w obrębie firmy. Zadaniem, przed jakim stoją specjaliści zarządzający zasobami ludzkimi, jest budowanie współpracy międzypokoleniowej umożliwiającej pełne wykorzystanie potencjału osobowego 9 reprezentantów różnych pokoleń i zapobieganie ewentualnym konfliktom (Lieber 2010). Znajomość genezy i zróżnicowanego repertuaru działań może przyczynić się do zwiększenia efektywności pracy firmy i podnieść poziom zadowolenia z aktywności zawodowej u poszczególnych jej członków. Bibliografia Arvanitidis, H., Boruta-Gojny, B. (2007). Model intermentoring. Podręcznik dla organizacji. Żory: EQUAL. Appelt, K. (2005). Środkowy okres dorosłości. Jak rozpoznać potencjał dojrzałych dorosłych. W: A. Brzezińska (red.). Psychologiczne portrety człowieka (s ). Gdańsk: GWP. Badziąg M. (2002). Wyznaczniki dorosłości w sferze tożsamości i moralności. W: Brzezińska A., Appelt K., Wojciechowska J. (2002). Szanse i zagrożenia rozwoju w okresie dorosłości. Poznań: Wydawnictwo Fundacji Humaniora. 9 Termin potencjał osobowy w niniejszym opracowaniu oznacza organizację cech oraz funkcji psychofizycznych i psychologicznych, które pracownik - pozostający w określonej fazie i na określonym poziomie rozwoju - aktualnie posiada, jak np. komunikatywność, decyzyjność, umiejętność współpracy, standardy satysfakcji, stabilność emocjonalna, por. [ ]. 18

19 Bee, H. (1998). Psychologia rozwoju człowieka. Poznań: Wydawnictwo Zysk i Ska. Boruta-Gojny, B. (2007) Intermentoring. Podręcznik dla organizacji. Żory: Drukarnia OLDPRINT s.c. Żory. Borysenko, J. (1999). Księga życia kobiety: ciało, psychika, duchowość. Gdańsk: GWP. Boyd, D. (2009). Ethical Determinants for Generations X and Y. Journal of Business Ethics, 93, Branka, M. (2010). Zarządzanie różnorodnością dlaczego jest takie ważne. Dostępny na: stronie: [ ]. Brzezińska, A. I. (red.). (2005). Psychologiczne portrety człowieka. Praktyczna psychologia rozwojowa. Gdańska: GWP. Chase, W.G., Simon, H. A. (1973). Perception in chess. Mental Health Digest, 5, Doliński, D. (2004). Inni ludzie w procesach motywacyjnych. W: J. Strelau (red.). Psychologia T. 2. Gdańsk: GWP. Erikson, E. H. (2004). Tożsamość a cykl życia. Poznań: Zysk i s-ka. Erikson, E. H., Erikson, J., Kivnick, H. (1986). Vital Involvement in Old Age. New York: Norton. Erickson, T. (2008). Generational Diversity. Leadership Excellence, 25 (3), Ginzberg, E. (1984). Career development. W: D. Brown, L. Brooks (red.). Career Choice and Development. San Francisco: Jossey-Bass. Gruba, E. (2002). Wczesna dorosłość. W: B. Harwas-Napierała., J. Trempała (red.). Psychologia rozwoju człowieka. Charakterystyka okresów życia człowieka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Hall, C., S., Lindzey, G., Campbell, J., B. (2004). Teorie osobowości. Warszawa: PWN. Ilmarinen, J. (2005). Towards a longer worklife! Ageing and The quality of worklife In The European Union. Finnish Institute of Occupational Health. Kodatt, S. (2009). I Understand "You": Leadership Preferences Within the Different Generations. W: 5 th European Conference on Management, Leaderhip and Governance. s Kofta, M., Jasińska - Kania, A. (red.) (2001). Stereotypy i uprzedzenia. Uwarunkowania psychologiczne i kulturowe. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar. Kourtis, N. (2007). Generation X. Accountancy Age,

20 Kośmicki, E., Janik, W. (2004). W poszukiwaniu szans nowej formuły pracy. W: Z. Stachowski (red.). Praca a bezczynność zawodowa (s ). Tyczyn: Wyższa Szkoła Społeczno-Gospodarcza w Tyczynie. Lieber, L. D. (2010). How HR Can Assist in Managing the Four Generations in Today s Workplace. W: Employment Relations Today. DOI /ert. Martin, C., Tulgan, B. (2006). Managing the Generation Mix. Second Edition From Urgency to Opprtunity. Amherst: HRD Press. Inc. Olejnik M. (2002). Średnia dorosłość. Wiek średni. W: Harwas-Napierała B., Trempała J. (2002). Psychologia rozwoju człowieka. Charakterystyka okresów życia człowieka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Oleś, P. (2002). Rozwój osobowości. W: Harwas-Napierała B., Trempała J. (2002). Psychologia rozwoju człowieka. Rozwój funkcji psychicznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Parsloe, E., Wray, M. (2002). Trener i mentor. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. Reber, A. S. (2002). Słownik psychologii. Warszawa: Scholar. Renn, M. (2008). Issues and Observations: Debunking Generational Differences. Leadership in Action, 28 (1), Rosenberg, M. (2003). Porozumienie bez przemocy. O języku serca. Warszawa: Santorski&CO. Rzechowska, E. (2010a). Zagrożenie wykluczeniem dojrzałych pracowników w kontekście zmian na rynku pracy. W: E. Rzechowska (red.). Dojrzały pracownik na rynku pracy: Jak zabezpieczyć przed wykluczeniem społecznym osoby 50+? Lublin: Wydawnictwo LBS. Rzechowska, E. (2010b). Zagrożeni: Od oparcia w rodzinie do indywidualnej niezależności materialnej. W: E. Rzechowska (red.). Dojrzały pracownik na rynku pracy: Jak zabezpieczyć przed wykluczeniem społecznym osoby 50+? Lublin: Wydawnictwo LBS. Sielecka, J. (2010). Zarządzanie wiekiem przez budowanie zaangażowania do zmiany. Zysk z dojrzałości. Dostępny na stronie: http: // [ ]. Skarul, B. (2009). Pokolenie Y przytłoczeni rzeczywistością. Dostępny na stronie: [ ]. Solska, J. (2009). Raport: Pokolenie Y na rynku pracy. Młodość idzie w klapkach. Dostępny na stronie: [ ]. Super, D. E. (1972). Psychologia zainteresowań. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 20

21 Timmermann, S. (2007). What a Difference a Generation Makes: How Our Life Experiences Shape our Viewpoints and Behaviors. Journal Of Financial Service Professionals. Twenge, M., Campbell, S., Hoffman, B. (2010) Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing. Journal of Management, 36. Wandachowicz, J. (2002). Generacja nic. Gazeta Wyborcza, 27, s.11. Witkowski L. (2000). Rozwój i tożsamość w cyklu życia. Studium koncepcji Erika H. Eriksona. Toruń: Wydawnictwo Wit Graf. Wojciechowska, J. (2005). Okres wczesnej dorosłości. Jak rozpoznać ryzyko i jak pomagać? W: A. Brzezińska (red.). Psychologiczne portrety człowieka. Praktyczna psychologia rozwojowa. Gdańska: GWP. Zgłobik, R. (2008). Pokolenie Y. Dostępny na stronie: Y,artykul,1944,artykuly.html [ ]. 21