Magazyn DF Review Numer 2 (2011)

Transkrypt

1 Magazyn DF Review Numer 2 (2011) Szanowni Państwo, kiedy kilka miesięcy temu pisałem otwierający tekst do naszego pierwszego magazynu DF Review, cytowałem czeskiego filozofa T. Halika mówiąc, że kryzysy nadają biegowi życia dynamizmu, zmieniają go. Minął krótki czas i świat żegluje ku kolejnym wyzwaniom. Północna Afryka, Bliski Wschód, Azja a nawet Stara Europa nie są już takie same. Skala zmian zaskakuje, budzi nadzieje, ale też sprawia, że pojawiają się obawy, jaki plon wyda w przyszłości. Wzrastające ceny ropy, gazu, miedzi, innych surowców i żywności na pewno przyniosą inflację. Czy tylko to? A może będą motorem jeszcze większych zmian w gospodarce, systemach społecznych i w polityce globalnej. Przedsiębiorcy, inwestorzy, managerowie muszą być na to przygotowani. W końcu jedyną pewną rzeczą w naszych czasach jest zmiana. W drugim numerze DF Review chcemy pokazać, że na kryzys można patrzeć jak na okazję, szansę, a nie dopust Boży. Cieszę się, że polscy managerowie udowadniają, że raczej wykorzystują szansę, niż ją tracą. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby polskie banki i inne instytucje finansowe wspierały ambicje polskich firm i ich właścicieli. Dobre projekty inwestycyjne mogą być sensownie sfinansowane kredytem bankowym, ponieważ ich wyniki dają taką możliwość. Wymaga to jednak wspólnego wysiłku bankowców i managerów. O szansach jakie możemy wykorzystać traktuje wywiad dla magazynu Polish Market, który pozwalamy sobie przedrukować. Warszawska Giełda Papierów Wartościowych wyrasta na główny parkiet w Europie Środkowej. Jej kapitalizacja oraz liczba nowych emisji stawia ją w czołówce europejskiej. Wydaje się, że nawet zmiany w polskim systemie emerytalnym nie powinny osłabić jej dynamiki rozwoju. Firmy nie tylko z Polski mogą szukać kapitału i rozszerzać swoje możliwości działania dzięki obecności na giełdzie. DF wspiera naszych klientów w znajdowaniu kapitału na rozwój w bankach, a także przy pomocy emisji akcji na giełdzie. Nie są to jednak jedyne metody znajdywania kapitału na rozwój. W Polsce działa wiele funduszy private equity i mezzaine. Dobry projekt zawsze znajduje ich zainteresowanie. Fundusz będzie jednak inwestował tylko wtedy, gdy uzna projekt za rozwojowy i zyskowny. Warto być ambitnym i warto rozwijać nowy, otwarty na świat biznes. Na temat expansion capital jako metody rozwoju firm pisze jeden z naszych partnerów. Rozwijając firmę w skali międzynarodowej trzeba pamiętać o solidnej bazie lokalnej, dobrze ułożonej strategii wzrostu, ciągłej optymalizacji kosztów oraz wykorzystywaniu nowoczesnych technologii jako narzędzia wspierającego rewitalizację i ekspansję. Polecam Państwu krótki artykuł naszego partnera na ten temat. Chciałbym również zarekomendować krótki materiał Rolls Royce em po Pekinie czyli chiński rynek dóbr luksusowych W wydaniu: Wspieramy rozwój polskich firm - wywiad z Jarosławem Dąbrowskim Warszawska Giełda Papierów Wartościowych - perspektywy wzrostu dla spółek z zagranicy 5 warunków udanej rewitalizacji finansowej firmy - poprawa efektywności funkcjonowania spółek Expansion Capital - alternatywna forma pozyskiwania kapitału na rozwój Rolls Royce em po Pekinie - czyli chiński rynek dóbr luksusowych Imperium Smaku - Turcja od kuchni o dynamicznej rewolucji konsumenckiej jaka odbywa się w Państwie Środka. Towarzyszy temu wielki rozwój klasy średniej. Polskie i europejskie firmy mają szansę zaistnieć w tym procesie z korzyścią dla siebie. Oby tak się stało. Jak w poprzednim numerze chcemy także przybliżać Państwu nowe interesujące obszary w zakresie kultury i cywilizacji. Tym razem będzie to krótki materiał o Turcji Imperium smaku Turcja od kuchni. To nowy rozwojowy rynek, także ważny rosnący gracz w globalnej gospodarce. Powinniśmy rozumieć go lepiej niż do tej pory. Nasz artykuł zachęca ku temu. Chciałoby się jednak, żeby proces umiędzynarodowienia, a nawet globalizacji polskich firm następował szybciej i prowadzony był z jeszcze większym skutkiem. Warto wykorzystywać okazję jaka została stworzona przez kryzysową sytuację w światowej gospodarce, ponieważ w przyszłości może być trudniej. Globalizacja jest już faktem. Nawet jeśli jest to dłuższy proces, to - jak mówił Konfucjusz - Najdłuższa podróż, choćby miała liczyć sobie tysiąc mil, zaczyna się od jednego kroku. A zatem: teraz albo nigdy! Zapraszam do lektury i do kontaktu mailowego z autorami tekstów lub bezpośrednio ze mną. Zachęcam również do odwiedzenia profilu spółki Dąbrowski Finance na Facebooku. Jarosław Dąbrowski Partner Zarządzający & CEO

2 Magazyn DF Review WSPIERAMY ROZWÓJ POLSKICH FIRM Jarosław Dąbrowski, Założyciel i Partner Zarządzający Dąbrowski Finance, opowiada o nie w pełni wykorzystanych szansach przez polski system bankowy, potencjale kadr i ich niewykorzystanej wiedzy oraz o rozwoju nowoczesnego sektora finansowego w pokryzysowych czasach. Pełna wersja wywiadu dostępna w Numerze 1(174) 2011 Magazynu Polish Market Jak Pan ocenia potencjał polskiego rynku bankowego? Polska jest krajem ogromnych możliwości, a nasz rynek bankowy wciąż jest pełen niewykorzystanych szans. Mam tu na myśli zarówno obszar bankowości detalicznej, jak i korporacyjnej. Jeśli popatrzymy na ten potencjał choćby z trzech perspektyw: kadr, produktów/procesów i technologii, to nasza bankowość przez ostatnie kilkanaście lat pozyskała ogromną wiedzę i doświadczenie oparte na najlepszych wzorcach zagranicznych instytucji finansowych. Te ostatnie kilkanaście lat to był czas, który wykorzystaliśmy i w którym zgromadziliśmy wiedzę, którą nie mogą się pochwalić inne kraje. Mieliśmy szansę szkolić się nie tylko na miejscu, w naszym kraju, ale także wyjeżdżając do Austrii, Skandynawii, Niemiec czy Wielkiej Brytanii. Zdobyta wiedza pozwala mi śmiało stwierdzić, że mamy bardzo dobrą kadrę bankową. Podobnie jest z technologią i wieloma produktami. Jest to wielki potencjał do wykorzystania. Ponadto nasze doświadczenia historyczno-gospodarcze powodują, że mamy w sobie pewność w działaniu i podejmowaniu ryzyka. Na zachodzie Europy bankowcy myślą raczej o skutkach kryzysu oraz o tym, żeby jakoś przetrwać i odpowiednio się zabezpieczyć, tymczasem my z naszą polską odwagą chcemy zdobywać rynek i tworzyć nowe projekty. Nasza firma Dąbrowski Finance też wpisuje się w ten model działania i chcemy wykorzystać kilkunastoletnie doświadczenie poszczególnych wspólników zdobyte w bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej oraz w zarządzaniu dużymi międzynarodowymi organizacjami finansowymi do tworzenia czegoś nowego i dzielenia się wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem z klientami. źródło: tradingeconomics.com, GUS, Eurostat Jarosław Dąbrowski Partner Zarządzający & CEO Ma ponad 16 lat doświadczenia w międzynarodowym sektorze finansowym. Tworzył i kierował bankiem DnB NORD Polska. Był m.in. wiceprezesem Raiffeisen Bank Polska, tworzył Raiffeisen Leasing i zarządzał Progress Investment Fund przez Raiffeisen Atkins Consortium i nadzorował jego IPO. Czy na rynku polskim jest miejsce do tworzenia kolejnych nowych polskich instytucji finansowych? Czy kryzys nie spowolnił jednak działań i nie zaważył na ostrożniejszym podchodzeniu do podejmowania ryzyka? Na naszym rynku bankowym jest jeszcze miejsce na kilka silnych polskich grup finansowych. Mamy Grupę Getin stworzoną przez Leszka Czarneckiego, ale możliwe jest jeszcze stworzenie kolejnych. Jednak zbytnia ostrożność i zbyt długie wyczekiwanie na odpowiednią szansę może stać się wrogiem takiego przedsięwzięcia, bo w każdej chwili mogą pojawić się nowi gracze. Wielkim atutem naszej bankowości jest na przykład to, że polityki kredytowe tworzone są w kraju i tu są podejmowane decyzje, a nie w Brukseli, Amsterdamie, Londynie czy Paryżu. Taki model się sprawdził, zwłaszcza w ostatnim okresie. Oczywiście z powodu kryzysu wszyscy jesteśmy ostrożniejsi, ale przez te ostatnie 3 lata zdobyliśmy też wielkie doświadczenie. Nowe projekty i przedsięwzięcia, aczkolwiek nowatorskie i innowacyjne, muszą być lepiej przygotowywane, dobrze ustrukturyzowane i poddane interdyscyplinarnym/kompleksowym analizom wrażliwości. Dla dobrych projektów zawsze znajdziemy finansowanie. A co sądzi Pan o planach stworzenia silnej grupy finansowej z PKO BP i PZU? Byłaby to szansa na wybicie się poza obszar naszego kraju, a także stanie się silnym graczem w Europie. Byłoby to również bardzo korzystne dla naszych polskich firm inwestujących za granicą, ponieważ mogłyby mieć wsparcie silnej rodzimej instytucji finansowej. Funkcjonowanie obu najsilniejszych w swoich sektorach instytucji dodatkowo podlega wpływowi czynnika politycznego, który nie zawsze opiera się na myśleniu strategicznym, co nie tworzy klimatu do stworzenia silnej polskiej grupy finansowej. Myślę, że większe szanse mimo wszystko mają banki z sektora prywatnego. Z ciekawością obserwuję Alior Bank, oraz nowy bank, który wchodzi na rynek Polski Bank Przedsiębiorczości. Mimo, że nie mają szansy osiągnąć takiej skali jak wymienione wcześniej instytucje państwowe, to na pewno odpowiednią drogą dla nich jest specjalizacja i budowanie silnej pozycji w wybranym segmencie czy niszy. Dla przykładu, nasza firma buduje swoją kompetencję na rynkach międzynarodowych, które znamy i z którymi jesteśmy związani od wielu lat, że wymienię tu tylko: Skandynawię, Niemcy, Hiszpanię, kraje Europy Centralnej, Chiny czy Izrael. Uczestniczył Pan w Misji Polskiego Środowiska Bankowego do Chin. Jakie szanse widzi Pan dla polskich instytucji finansowych na tym egzotycznym rynku? Najwyższy czas, żeby się na tym rynku znaleźć. W tej chwili łączna suma aktywów sektora bankowego w Chinach wynosi 11,5 bln USD, co można przyrównać do aktywów bankowych w USA, które są 2

3 Numer 2 (2011) na zbliżonym poziomie 11,8 bln USD. Zmiany i liberalizacja chińskiego systemu bankowego dają ogromne szanse dla zagranicznych banków. Jednak polskich instytucji finansowych tam nie ma. A tak naprawdę ten, kto będzie pierwszy i przetrze szlaki ma szansę zdobyć najsilniejszą pozycję. Rynki azjatyckie są atrakcyjnym rynkiem dla rozwoju i inwestowania. Samo pojawienie się i chęć zainwestowania to dobry początek dla przyszłych relacji i zdobycia zaufania. Rynki azjatyckie to dla polskiej bankowości dobry moment na docenienie przez rodzime przedsiębiorstwa, które już inwestują na rynkach azjatyckich, albo są w trakcie podejmowania takich decyzji. Utrzymujemy kontakt z wieloma takimi przedsiębiorcami i wspieramy je w pozycjonowaniu na tych rynkach. Dla nich polski bank i polska firma finansowa może być dodatkowym atutem i wsparciem dla podejmowanych tam przez nich działań, operacji i wsparcia dla projektów finansowych. Celem działalności stworzonej przez Pana instytucji jest nie tylko doradztwo finansowe, ale przede wszystkim działania skierowane na pomoc w rozwiązywaniu problemów i wsparcie w działaniach zmierzających do rozwoju przedsiębiorstwa i instytucji finansowych. Tak, stawiamy przede wszystkim na wspieranie instytucji finansowych i firm w rozwoju. Jesteśmy trochę jak lekarze, którzy mają rozpoznać problem i go uleczyć i możemy to zrealizować zarówno przez wsparcie przy restrukturyzacji firmy, jak i pod względem rozwoju strategicznego, operacyjnego i finansowego. Istotne jest dla nas to, że oferujemy pomoc w ekspansji i pozyskiwaniu dodatkowych funduszy na ten rozwój. Mamy bogate, kilkunastoletnie doświadczenie i jesteśmy ekspertami, którzy wiedzą, że każda organizacja, instytucja i przedsiębiorstwo wymaga indywidualnego podejścia. Jesteśmy otwarci na współprace zarówno z klientami z Polski, jak i z zagranicy. Dzięki naszym relacjom biznesowym możemy oferować wsparcie w kontaktach międzynarodowych i pozyskiwaniu kapitału nie tylko w Polsce, ale i na rynku międzynarodowym. Służymy radą i pomocą również inwestorom zagranicznym w zakresie współpracy z polskimi podmiotami gospodarczymi. W tej chwili realizujemy szereg projektów finansowych we wszystkich obszarach naszej działalności, a więc zarówno w zakresie rozwoju inwestycji finansowych w Polsce i za granicą. Jak widzi Pan przyszłość Dąbrowski Finance? Podkreślam, że jesteśmy firmą finansową, a nie tylko doradczą. Analiza strategiczna firmy to klucz do poznania problemu oraz znalezienia skutecznego rozwiązania. Nasz plan i ambicja to stworzyć nowoczesną grupę finansową. W najbliższych latach chcemy dołączyć do grupy polskich instytucji kapitałowych oraz zbudować tam nowe konkurencyjne produkty i usługi. Nasze wieloletnie doświadczenie w międzynarodowej bankowości i finansach powinno w tym pomóc. A nasze ostatnie doświadczenia, które budują nową pokryzysową wiedzę o gospodarce, nie na podstawie teorii, ale w bezpośrednim kontakcie z instytucjami finansowymi i firmami są nieocenione i na pewno przyniosą dobry efekt. Jestem optymistą, ponieważ sądzę, że polskie firmy i instytucje finansowe mają przyszłość w europejskiej gospodarce i finansach, a my będziemy im w tym pomagać. Będzie to także dobra droga rozwoju firmy Dąbrowski Finance. j.dabrowski@dabrowskifinance.eu WARSZAWSKA GIEŁDA PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH - perspektywy wzrostu dla spółek z zagranicy Giełda Papierów Wartościowych działa już od 20 lat. W tym czasie warszawski parkiet stał się najważniejszy spośród giełd w naszym regionie Europy. Warszawska giełda rośnie w siłę O potencjale warszawskiej giełdy świadczy chociażby ilość notowanych spółek. GPW może poszczycić się aż 605 notowanymi podmiotami, z czego 397 na rynku regulowanym, a 208 na alternatywnym parkiecie NewConnect. Zaufanie do polskiego rynku kapitałowego w sposób bezpośredni wyraziło już 27 zagranicznych spółek. Wśród notowanych w Warszawie zagranicznych podmiotów są spółki z takich krajów jak: Czechy, Estonia, Ukraina, Węgry, Niemcy, Austria, Szwecja, Słowacja, Holandia, Francja czy Włochy. Na początku bieżącego roku kapitalizacja GPW przekroczyła 141 mld euro deklasując giełdy w Grecji (50,5 mld euro) i w Austrii (94 mld euro). W ubiegłym roku GPW zajęła drugie miejsce w Europie pod względem ilości oraz wartości zrealizowanych transakcji IPO (Initial Public Offering). Lepsza okazała się być tylko giełda w Londynie. Na rynku głównym udało się przeprowadzić 34 debiuty, których całkowita wartość ofert wyniosła 3,96 mld euro. W tym samym roku na alternatywnym rynku NewConnect, przeznaczonym dla młodych spółek o niskiej kapitalizacji działających ak- Paweł Uss Analityk finansowy Karierę rozpoczął w zespole analitycznym w Ministerstwie Finansów oraz w Grand Thornton Frąckowiak, gdzie przeprowadzał analizy finansowe spółek, analizy rynku giełdowego oraz współpracował przy przeprowadzaniu IPO. tywnie w sektorach nowych technologii tj. media elektroniczne, biotechnologia, energia alternatywna czy IT, zadebiutowało 86 firm. Łączna suma ofert przekroczyła 36,5 mln euro. W bieżącym roku (stan na 19 maja 2011) na GPW zadebiutowały łącznie aż 82 spółki, z czego 21 na rynku regulowanym, a 61 na NewConnect. 3

4 Magazyn DF Review W 1991 r., w pierwszym dniu notowań, na polskiej giełdzie zadebiutowało 5 firm (Tonsil, Próchnik, Krosno, Kable i Exbud). Na koniec tamtego roku liczba ta wzrosła do 9. Ważną datą dla Giełdy Papierów Wartościowych był debiut pierwszej spółki zagranicznej, czyli Banku Austria Creditanstalt (14 października 2003 r.). Jak duży był wówczas warszawski parkiet? Obroty odnotowane pod koniec 2004 r. przekroczyły 3 mld zł. Nowelizacja ustawy o OFE wiele zmieni Warszawski parkiet czeka wyzwanie wynikające z przygotowywanych przez rząd zmian w ustawie o otwartych funduszach emerytalnych. Dotychczasowy zapis mówił, iż do OFE trafiało 7,3 proc. wynagrodzenia brutto, co w zagregowanej wielkości dawało roczny zastrzyk pieniężny w kwocie 21 mld zł. Jeżeli rząd wprowadzi ograniczenie przekazywanych składek do 2,3 proc., to zamiast 21 mld zł fundusze mogą liczyć jedynie na ok. 6,62 mld zł. Oznacza to, że przy aktualnym obostrzeniu inwestycyjnym dla OFE, na giełdę trafiłoby zaledwie 2,65 mld zł zamiast 8,4 mld zł, co może przełożyć się na mniejszą aktywność inwestorów w trakcie przygotowywanych przez rząd prywatyzacji czy debiutów giełdowych (przykład: BGŻ). Otwarte fundusze emerytalne jako stabilni inwestorzy wpływają na ograniczenie zmienności wycen akcji i polepszenie płynności, co z kolei redukuje poziom premii za ryzyko i obniża koszt kapitału. W sytuacji braku napływu kapitału na giełdę przyczyni się do znacznego zdyskontowania nie tylko pojedynczych wycen akcji, lecz także ogólnej percepcji polskiego rynku kapitałowego. Ponadto, towarzystwa funduszy inwestycyjnych nie będą na tyle wydajne by zrekompensować spadek aktywności OFE (mimo, iż TFI na koniec 2010 r. zaangażowały w akcjach prawie 32 mld zł). Bez udziału OFE na rynku giełdowym na dotychczasowym poziomie (80,25 mld zł 36 proc. posiadanych aktywów w zarządzaniu) GPW nie będzie w stanie przyciągać tak wielu nowych spółek zarówno krajowych, jak i zagranicznych. źródło: FESE Rozwiązaniem problemu spadku płynności na rynku jest zwiększenie dopuszczalnych limitów zaangażowania aktywów w akcje spółek krajowych i zagranicznych. Obecnie OFE i TFI wykorzystują swoje limity zaangażowania w akcje i udziały spółek krajowych. Jednak w sytuacji systematycznie narastających aktywów OFE i TFI konieczna jest rewizja obostrzeń. OFE mogą zainwestować jedynie 5 proc. swoich aktywów w akcje spółek zagranicznych. Ze względu na tak mały limit, fundusze nie decydują się na tego typu inwestycje, ponieważ przy niskiej skali zawieranych transakcji wliczenie każdorazowo prowizji obniża rentowność takich działań. Rządowe plany związane ze zmianami w ustawie otwartych funduszach emerytalnych przewidują liberalizację limitów zaangażowania aktywów w akcje rozszerzając je stopniowo o 2,5 punktu procentowego rocznie w latach (do poziomu 50 proc.), a w latach o 2 punkty procentowe rocznie, osiągając 62 proc. w 2020 r. Tak ustrukturyzowana ścieżka pozwoli w sposób zrównoważony zminimalizować uboczne efekty zmian w ustawie oraz uniknąć negatywnego postrzegania polskiej giełdy przez inwestorów krajowych i zagranicznych jako statycznego i niepłynnego rynku. Warszawa centrum finansowym Europy Środkowo-Wschodniej Giełda w Warszawie ma obecnie szansę stać się ekonomicznym liderem regionu Europy Środkowo-Wschodniej. Dotychczasowi najwięksi rywale tj. giełda ateńska i wiedeńska straciły znacząco na znaczeniu na korzyść polskiego odpowiednika. Pozostałe giełdy np. w Budapeszcie, Bukareszcie, Bratysławie czy Pradze odnotowują nieporównywalnie niższe obroty i kapitalizacje w porównaniu z warszawską giełdą. Dlatego też GPW powinna stanowić dla zagranicznych firm działających w naszym regionie Europy punkt wyjściowy dla dalszej ekspansji na zachodnie rynki. Odpowiednia polityka rządu nakierowana na upraszczanie procedur związanych z napływem zagranicznego kapitału do Polski oraz preferencyjne warunki rozpoczynania działalności w kraju, jak również realizacją pierwszych ofert publicznych na GPW, powinna być magnesem, który zagraniczne spółki na warszawski parkiet będzie przyciągał. Uproszczenie procedur z pewnością zachęciłoby zagranicznych inwestorów do zainteresowania się debiutem w Warszawie. Rosnąca liczba zagranicznych spółek notowanych na polskiej giełdzie wpływa na postrzeganie i ocenę Polski przez spółki działające w Europie Zachodniej. Dlatego też umiejętne wykorzystanie strategii marketingowych popartych rewelacyjnymi wynikami generowanymi przez GPW może całkowicie odmienić sposób percepcji polskiego rynku kapitałowego. Niewykluczone także, że nasza giełda przejmie parkiet z kraju środkowoeuropejskiego czy zawrze alians z wielkimi graczami, jak choćby giełdą nowojorską czy chińską. Polska staje przed szansą zbudowania centrum finansowego regionu Europy Środowo-Wschodniej. Wzrost realnego PKB w 2010 r., umacniający się kurs złotego, stabilny poziom inflacji te wszystkie elementy świadczą o ponadprzeciętnym potencjale do urzeczywistnienia tych planów. Jednakże zastosowanie się do powyższych rekomendacji nie może przylepić Polsce łatki wyłącznie dostawcy kapitału. To, co uczyni Polskę liderem regionalnym, to stworzenie preferencyjnych warunków dla zagranicznych inwestycji. Mowa m.in. o pozyskaniu kapitału na akwizycję, budowę nowych oddziałów w Polsce oraz dalszą ekspansję, a także pokazanie długoterminowych perspektyw budowania wartości dodanej zagranicznych podmiotów na polskim rynku kapitałowym. p.uss@dabrowskifinance.eu 4

5 Numer 2 (2011) 5 WARUNKÓW UDANEJ FINANSOWEJ REWITALIZACJI FIRMY Nadrzędnym celem wszystkich działań rewitalizujących jest poprawa efektywności działania, która ma doprowadzić do wzrostu zyskowności na wszystkich poziomach działania firmy. Dzięki dużemu doświadczeniu oraz wielu narzędziom, analizując rachunek wyników, bilans i przepływy w układzie poziomym i pionowym można łatwo zidentyfikować symptomy i napięcia, jakie pojawiają się w firmie. 1. Wczesna diagnoza. Wczesna i właściwa diagnoza przyczyn kryzysu lub celów, które chcemy osiągnąć jest fundamentalna. Wiele razy w naszej praktyce byliśmy świadkami, jak zbyt późne podjęcie działań spowodowało, że były one o wiele trudniejsze, bardziej pracochłonne, o wiele kosztowniejsze i przynosiły mniejsze efekty. Bagatelizowanie objawów i niepodejmowanie działań jest typowe dla dużej grupy właścicieli firm. Często wierzą oni, że sami poradzą sobie z problemem lub że jakoś to będzie, a tymczasem wypadki następują lawinowo i wartość firmy w ciągu kilku miesięcy zwłoki spada o połowę, zaprzepaszczając dorobek i wiele lat wyrzeczeń właściciela poświęcającego wszystko dla rozwoju spółki. A odpowiednio wczesne reakcje na pojawiające się symptomy kryzysu przynoszą bardzo dobre efekty. 2. Koncentracja na tych obszarach firmy, które wymagają działań. Do kluczowych obszarów w każdej firmie, które najczęściej wymagają działań należą: struktura, procesy, technologia i ludzie. W zależności od tego, co optymalizujemy: finanse (np. koszty finansowania, odzyskanie lub poprawienie płynności), działalność operacyjną (np. skrócenie cyklów rotacji aktywów), czy zmieniamy strategię (np. nowy produkt, nowy rynek) definiujemy zmiany, jakie muszą nastąpić w poszczególnych obszarach. Czasami są to zmiany bardzo głębokie, wymagające spłaszczenia struktury organizacyjnej, sprzedaży zbędnych aktywów, wyznaczenia nowych celów czy zmiany systemów motywacyjnych. Dla każdego z tych obszarów przygotowujemy szczegółowe plany operacyjne, wyznaczamy zadania, czas na wykonanie tych zadań, zasoby oraz system motywacyjny. W ten sposób definiujemy to, co chcemy zmienić, kto to ma zrobić, w jakim czasie i jakich efektów się spodziewamy. 3. Czas, dynamika i systematyczność. Proces zmian musi mieć swoją dynamikę i być konsekwentnie realizowany. Determinacja, właściwie alokowane zasoby materialne i ludzkie są kluczowe, aby efekty zmian nie tylko się pojawiły, ale także żeby stało się to szybko. W przeciwnym razie może nastąpić rozczarowanie, zniechęcenie i w końcu zaniechanie zmian. Dlatego rewitalizacja wymaga dobrego planu, do którego realizacji potrzeba dużej determinacji. Często brakuje jej już po niedługim czasie. Dzieje się tak dlatego, że bieżące sprawy, a szczególnie zasada business first, odciągają właścicieli/managerów/pracowników od kontynuowania zmian, przez co efekty nie przychodzą na czas. Ważne jest takie zaplanowanie, aby widoczne były efekty cząstkowe, gdyż czekanie na efekt końcowy może skutecznie zniechęcić osłabiając zapał i zaangażowanie. Zbigniew Karwowski Senior Partner i Wiceprezes Karierę w bankowości rozpoczął w 1994 roku w USA. W Polsce karierę kontynuował w BIG Banku oraz Raiffeisen Bank Polska. Następnie przez 5 lat pełnił funkcję Członka Zarządu Banku DnB NORD Polska, odpowiadając za pion ryzyka, potem finanse i biznes małych i średnich przedsiębiorstw. 4. Sprawdzone narzędzia i proste techniki. Przeprowadzane zmiany muszą być wsparte różnymi technikami i narzędziami stosowanymi w zarządzaniu. Najczęściej stosowane są techniki zarządzania projektami, zarządzanie przez cele, identyfikowanie kluczowych czynników sukcesu czy karty scoringowe odpowiednio dobrane do zadania. Pomagają one zarówno dobrze się zorganizować, wyznaczyć cele cząstkowe, jak i na bieżąco śledzić postępy. 5. Ścisłe współdziałanie z zarządem i kadrą kierowniczą. Jest to warunek konieczny. Nawet najlepszy plan nie powiedzie się i nie zadziała, jeśli nie będzie realnego zaangażowania ze strony zarówno sponsora (najczęściej właściciela lub zarządu) jak i średniej kadry kierowniczej, nie mówiąc o zaangażowaniu tych, których obszaru ta rewitalizacja dotyczy. To zachowanie kadry kierowniczej zdecyduje, czy rewitalizacja się powiedzie. A stanie się tak, jeśli ci, na których patrzy cała organizacja, będą zachowywać się tak, jakby zmiana czy rewitalizacja już się dokonała. Ich przykład pociągnie i przekona pozostałych. Rewitalizacja to bardzo złożony i skomplikowany proces, gdzie wiele działań nie dość, że trzeba podjąć w jednym czasie, to na dodatek najczęściej wszystkie zachodzą na siebie i przenikają się, tworząc swoisty hologram. I właśnie takiej metafory użyłbym dla rewitalizacji, parafrazując Garetha Morgana ze znakomitej książki Obrazy organizacji. Autor używa w niej wielu metafor, aby przybliżyć i pozwolić zrozumieć złożony i pełen paradoksów charakter i naturę życia firmy. W wieloletniej praktyce przeprowadziliśmy wiele procesów rewitalizacji, uzdrowienia firm. Zawsze jest to dla nas wyzwanie, niezależnie od tego jaki jest to projekt. Jest tak ze względu na niepowtarzalność każdego z projektów optymalizacyjnych. Każda firma jest inna, wymaga indywidualnych rozwiązań i jest to tak ciekawe zadanie. z.karwowski@dabrowskifinance.eu 5

6 Magazyn DF Review EXPANSION CAPITAL kapitał na rozwój Rosnący konserwatyzm i obostrzenia polityki kredytowej banków sprawiają, że poszukiwanie niezbędnego kapitału inwestycyjnego w okresie post - kryzysowym stanowi ogromne wyzwanie dla firm. Rozwiązaniem może być expansion capital. Marcin Zieliński Partner Posiada 15-letnie doświadczenie zdobyte w instytucjach finansowych, m.in. Raiffeisen Bank Polska S.A., ING Barring oraz ING Banku Śląskim. Menedżer projektu przejęcia BISE S.A. przez Bank DnB NORD S.A. Pracował również w firmie Energa S.A. Kapitał na rozwój Każda firma potrzebuje kapitału na rozwój - to zdanie jest zawsze prawdziwe. Tylko skąd go wziąć i czemu ten kapitał ma służyć? Podstawowym dostawcą kapitału na rozwój w Polsce są banki udzielające kredytów, w przypadku mniejszych firm również firmy leasingowe. Chęć banków do finansowania przedsiębiorstw jest coraz większa, ale prowadzona przez nie selekcja potencjalnych klientów jest nadal ostra. Dlatego warto zainteresować się expansion capital. Nie wszystkie formy finansowania rozwoju przedsiębiorstwa są określane jako expansion capital (czyli kapitał na rozwój). Mianem tym nazywane są formy finansowania spółek kapitałem obcym pochodzącym od wyspecjalizowanych inwestorów takich jak fundusze mezzanine, fundusze private equity lub inne fundusze inwestujące w equity firm. Wyspecjalizowane instytucje czyli od kogo można uzyskać expansion capital Fundusze private equity obejmują udziały lub akcje w podwyższonym kapitale firmy, natomiast fundusze mezzanine stają się pożyczkodawcami udzielając pożyczek podporządkowanych. Obydwa instrumenty zapewniają długoterminowe finansowanie projektów inwestycyjnych. W niewielu przypadkach jest możliwość zastosowania obydwu instrumentów w jednej transakcji. Dąbrowski Finance świadczy usługi doradcze przy pozyskiwaniu kapitału na rozwój zarówno w formie equity podwyższenia kapitału, jak i formie pożyczki podporządkowanej mezzanine. Dla jakich firm expansion capital jest najbardziej korzystny Beneficjentami powinny być średnie i duże firmy, przedsiębiorstwa o obrotach pomiędzy 50 a 400 mln zł. Spółki, które za pomocą nowego finansowania mogą znacznie zwiększyć wysokość przychodów lub udział w rynku. Sektor i branża ma mniejsze znaczenie, mogą to być zarówno usługi (np. informatyka), produkcja (artykuły AGD), jak i handel (sieci sklepów detalicznych). Jakie są koszty W przypadku podwyższenia kapitału nie można mówić o kosztach w sposób bezpośredni. Jednak fundusze private equity mają swoje oczekiwania odnośnie stopy zwrotu. Przyjmuje się, że w ciągu 2-3 lat chcą uzyskać stopę zwrotu równą 100 proc. W przypadku funduszy mezzanine koszt kapitału jest łatwiej określić, aczkolwiek zarówno wysokość tego kosztu, jak i sposób jego kalkulacji wynika z indywidualnej umowy pomiędzy pożyczkobiorcą, a pożyczkodawcą. Generalnie, na koszty pozyskania kapitału od funduszu mezzanine składają się: Odsetki gotówkowe płatne w okresach miesięcznych lub kwartalnych. Z szacunków Dąbrowski Finance wynoszą one proc. rocznie Odsetki skumulowane ok. 6 8 proc. Są one kapitalizowane, czyli nie podlegają spłacie w okresach odsetkowych Equity kicker warrant, opcja nabycia udziałów mniejszościowych w spółce kredytobiorcy, koszt nabycia jest symboliczny np. 1 euro, a obejmowany pakiet to od 1 do 10 proc. akcji lub udziałów w firmie. Koszt finansowania typu mezzanine można określić na poziomie 25 proc. p.a. Podsumowanie Udział transakcji expansion capital będzie rósł. W latach możemy się spodziewać wzmożonego zaangażowania się funduszy private equity w przejęcia i zapewniania finansowania na rozwój firm. Zwiększanie się wolumenów finansowania za pomocą expansion capital wynika z ogólnej poprawy koniunktury gospodarczej oraz planów firm dotyczących rozwoju zarówno w sferze produktu (technologia) jak i rynku (nowe rynki, akwizycje spółek za granicą) m.zielinski@dabrowskifinance.eu 6

7 Numer 2 (2011) ROLLS ROYCE EM PO PEKINIE Według szacunków BCG 25 proc. dóbr luksusowych sprzedawanych jest w Chinach, co stawia je na drugim miejscu na świecie, zaraz po Japonii. Co ciekawe stopa wzrostu sprzedaży w Chinach jest na tyle wysoka, że do 2015 r. Państwo Środka ma wyprzedzić Japonię. Jego udział w globalnym rynku dóbr luksusowych sięgnie wtedy 29 proc. Brzmi nieprawdopodobnie? Świat przyzwyczaił się do wizerunku Chin, które raczej produkują niż konsumują, a import - jeśli już występuje - obejmuje surowce naturalne, a nie gotowe produkty. I faktycznie rynek dóbr luksusowych praktycznie nie istniał jeszcze 20 lat temu (a jeszcze w 1999 r. udział Chin w światowym rynku dóbr luksusowych wynosił zaledwie 1 proc.). Dużo jednak zmieniło się w ciągu ostatnich dwóch dekad. I w zasadzie nie ma nic dziwnego w tym, że flagowym produktem eksportowym Polski do Chin jest obecnie oprócz miedzi również wódka Wyborowa. W końcu 2008 r. w Chinach było 417 tys. gospodarstw domowych, które dysponowały majątkiem wartym co najmniej 1 mln dolarów. W 2010 r. takich gospodarstw domowych było już 670 tys. (wg raportu BCG). To więcej niż w Wielkiej Brytanii (485 tys.) czy w Niemczech (430 tys.). Powodów, dla których sprzedaż dóbr luksusowych w Chinach ciągle rośnie (pomimo ogólnoświatowej stagnacji na tym rynku) jest wiele. Pierwszym, najbardziej intuicyjnym jest oczywiście wzrost zarobków w tym kraju. Jednak największy wpływ mają tutaj uwarunkowania kulturowe. Luksusowy zegarek, samochód czy torebka jest oznaką statusu społecznego, który jest dla Chińczyków niezmiernie ważny. Z tego też powodu towary luksusowe kupowane są nie tylko przez najbogatszych, ale również przez tzw. klasę średnią. Według szacunków China Brand Association, produkty luksusowe kupowane są regularnie przez ok. 13 proc. Chińczyków. Najlepiej sprzedającymi się dobrami Problemy/wyzwania związane z chińskim rynkiem dóbr luksusowych: Podróbki są oznaką sukcesu (produkty podrabiane są tylko wtedy, kiedy jest na nie duży popyt), jednak potrafią uprzykrzyć życie dystrybutorom. Często podróbki są tak świetnie wykonane, że tylko specjalista może odróżnić je od oryginałów. Jednak wbrew obiegowym opiniom, władze robią bardzo dużo, aby z nimi walczyć. Różnice geograficzne Chiny nie są homogeniczne pod względem kulturowym, co więcej, poszczególne ośrodki są oddalone od siebie o setki, a nawet tysiące kilometrów, stąd też trudno przygotować jedną strategię dla całego kraju. Należy traktować ten rynek jako wiele małych lokalnych rynków. Reklama trudno jest przygotować strategię reklamową obejmującą cały kraj - niewiele jest mediów o zasięgu ogólnokrajowym, a jeśli już takie istnieją, to reklama w nich jest bardzo droga. Wykwalifikowana kadra klienci luksusowych sklepów oczekują obsługi na najwyższym poziomie. Tymczasem wielu dystrybutorów ma problemy z pozyskaniem odpowiedniej kadry. Jednak sytuacja jest dużo lepsza niż jeszcze kilka lat temu. Wysokie cła ceny wielu produktów w Chinach są dużo wyższe niż np. w Hong Kongu przyczyną są wysokie cła nałożone na import. Jednak od czasu wstąpienia Chin do WTO są one stopniowo obniżane. Agata Geppert Starszy analityk finansowy Karierę zawodową rozpoczęła w 2008 r. w Banku DnB NORD. Studia w SGH w Warszawie, kierunek Finanse i Rachunkowość. Obecnie pisze pracę magisterską dotyczącą reform systemu bankowego w Chinach. luksusowymi są alkohol, kosmetyki, samochody, biżuteria oraz ubrania i akcesoria. Jaki jest zatem profil statystycznego kupującego? Przede wszystkim jest młodszy niż kupujący na Zachodzie 80 proc. ma mniej niż 45 lat (podczas gdy w USA jest zaledwie 30 proc., a w Japonii 19 proc. kupujących w tej grupie wiekowej). Najchętniej po dobra luksusowe sięgają mężczyźni, którzy mają ponad 34 lata i zajmują stanowiska kierownicze. Z reguły kupują z dwóch powodów dla siebie, z chęci zamanifestowania lub podniesienia swojego statusu społecznego, oraz jako prezent dla drugiej osoby. Prezenty dawane są zazwyczaj innym mężczyznom (niestety!), w ramach relacji biznesowych. Jest to kolejny przejaw silnego wpływu kultury: prezenty dla partnerów biznesowych są w Chinach równie normalne (i niezbędne) co kolacje biznesowe na Zachodzie. Mniejszą grupą prezentobiorców są kobiety żony oraz tzw. drugie żony, czyli utrzymywane przez swoich partnerów przyjaciółki, które są również swego rodzaju wyznacznikiem statusu społecznego. Dobra luksusowe kupują oprócz wymienianych już żon bogatych mężczyzn również businesswomen. Jest ich dużo mniej niż zamożnych panów, jednak przewiduje się, że ta grupa będzie bardzo szybko rosnąć ze względu na ciągle zwiększającą się liczbę kobiet w biznesie. Istotną grupą kupujących są też tzw. little emperors dzieci zamożnych rodziców (mające od kilkunastu do dwudziestu paru lat). Ich siła nabywcza potęgowana jest dotacjami nie tylko od rodziców, ale też i dziadków. Polityka jednego dziecka doprowadziła bowiem do takiej sytuacji, w której jednym młodym człowiekiem opiekuje się zazwyczaj sześcioro dorosłych, którzy z reguły rozpieszczają go (również finansowo), dopóki w rodzinie nie pojawi się jakiś nowy little emperor. A to dzieje się obecnie dużo później, niż kiedyś. Handel detaliczny w Chinach z pewnością nie jest łatwy wymaga przede wszystkim zrozumienia szeregu uwarunkowań kulturowych i dużo wytrwałości w budowaniu wizerunku marki. Nie wszystkim udaje się odnieść sukces. Warto jednak pamiętać, że najwytrwalsi odnotowują tam bardzo wysoką sprzedaż. Może więc nie tylko Wyborowa? a.geppert@dabrowskifinance.eu 7