2,1 PRZEWAGA KONKURENCYJNA EWOLUCJA ŹRÓDEŁ
|
|
- Damian Laskowski
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Ewa Stańczyk-Hugiet *1 2,1 PRZEWAGA KONKURENCYJNA EWOLUCJA ŹRÓDEŁ Wprowadzenie Nawiązując do głównych nurtów obecnych w zarządzaniu strategicznym, należy podkreślić, że problemy strategiczne przede wszystkim są analizowane z perspektywy teorii ograniczeń, teorii wyboru strategicznego oraz z perspektywy teorii konkurencji. Dzisiaj niewątpliwie konieczne się staje włączenie do głównego dyskursu w obszarze zarządzania strategicznego problematyki współpracy przedsiębiorstw i formułowania działań w celu poprawienia relacji między organizacją a jej otoczeniem. Celem artykułu jest prezentacja i zdyskontowanie zmian w postrzeganiu przewagi konkurencyjnej i jej źródeł. Przewaga konkurencyjna perspektywa szkół zarządzania strategicznego Świadomie kształtowana przewaga konkurencyjna jest efektem rozwoju nurtu pozycyjnego i zasobowego w zarządzaniu strategicznym. Ujęcie planistyczne oraz ewolucyjne nie wskazywały wprost źródeł przewagi konkurencyjnej. W ujęciu planistycznym przewaga konkurencyjna budowana jest w wyniku szczegółowej analizy strategicznej. Wypracowaniu tej przewagi służy strategia dopasowania o charakterze planu długookresowego. Dla planistów ważne jest deterministyczne i usystematyzowane zarządzanie strategiczne. W wyniku takiego procesu jest opracowywana, a następnie realizowana optymalna strategia. W rezultacie perspektywa planistyczna sprawia, że istnieje ryzyko wystąpienia znacznej luki między sformalizowaną strategią a zmiennym otoczeniem. Podejście to jest w efekcie mało elastyczne i osta- * Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.
2 84 Ewa Stańczyk-Hugiet tecznie nie pozwala w dłuższym czasie na utrzymanie przewagi konkurencyjnej w dynamicznym otoczeniu. Podejście ewolucyjne z kolei eksponuje adaptacyjny charakter strategii i przewagi konkurencyjnej. W tym ujęciu strategia jest wyrazem procesów uczenia się. Z jednej strony ma charakter planowy, a z drugiej właśnie te plany podlegają logicznym korektom wraz z procesami uczenia się. Takie podejście jest bardziej elastyczne od planistycznego. Zarówno strategia, jak i przewaga konkurencyjna zmieniają się pod wpływem zmian organizacji i jej otoczenia. Podejście ewolucyjne upatruje źródeł przewagi konkurencyjnej w dynamicznych zdolnościach organizacji. Według opozycjonistów przewaga konkurencyjna wynika z zajmowanej pozycji względem konkurentów. Przewagę taką daje wnikliwa analiza sektorów i odpowiednie pozycjonowanie organizacji i jej strategicznych jednostek biznesu w różnych sektorach. Klasyczne już dzisiaj ujęcie M.E. Portera wskazuje kosztowo-jakościowe źródła przewagi konkurencyjnej [Porter 1979, s ]. Tak budowana przewaga konkurencyjna w dynamicznym otoczeniu nie może być szeroko wykorzystywana przez organizacje. Większe zainteresowanie współczesnych organizacji niszami rynkowymi, współpracą czy poszukiwaniem unikatowości skłania do identyfikowania i kształtowania odmiennych przewag konkurencyjnych. Pomocne w tym zakresie są rozwiązania oferowane przez nurt zasobowy. W nurcie zasobowym przewagę konkurencyjną dają kluczowe kompetencje, które mają charakter zbiorowego uczenia się. W ujęciu K. Obłoja dla przewagi konkurencyjnej istotny jest model biznesu, który jest połączeniem koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności [Obłój 2002, s. 98]. W istocie chodzi więc o to, jak firma będzie konkurować (źródła przewagi konkurencyjnej), jakie zasoby i kompetencje długotrwale podtrzymają przewagę konkurencyjną oraz jak zostanie skonfigurowany łańcuch wartości pozwalający na tworzenie i wykorzystanie zasobów oraz kompetencji zapewniających przewagę konkurencyjną. Ważnymi kategoriami mającymi zapewnić długotrwałą przewagę konkurencyjną stają się zasoby (materialne i niematerialne) oraz umiejętności. Szczególną rolę odgrywa wyjątkowe połączenie zasobów i umiejętności, które pozwala na wyróżnianie się na rynku, dając potencjał do rozwijania i prowadzenia działań konkurencyjnych. Jeśli więc organizacja posiada zasoby mające atrybuty VRIN, może zdobyć trwałą przewagę konkurencyjną [Barney 1991, s ; Nelson 1991, s ; Prahalad, Hamel 1990, s ; Teece et al. 1997, s ]. Nurt zasobowy nie wyjaśnia jednak, jak podtrzymywać przewagę konkurencyjną w sytuacji nagłych i nieprzewidywanych zmian [Eisenhardt,
3 Przewaga konkurencyjna ewolucja źródeł 85 Martin 2000, s. 1106; Foss 1997; Williamson 1999, s ; Priem, Butler 2001, s ; Makadok 2001, s ]. Charakterystyczne dla nurtu zasobowego jest upatrywanie źródeł przewagi konkurencyjnej w kluczowych kompetencjach. Posiadanie zdolności wyróżniającej nie jest jednak tożsame z przewagą konkurencyjną. Przewagę konkurencyjną dają te wyróżniające zdolności, które są zastosowane. Nie zawsze jednak wyróżniające kompetencje są źródłem przewagi konkurencyjnej. Przewaga konkurencyjna może mieć również charakter sytuacyjny i wynikać na przykład z dostępu do strategicznego zasobu (surowca naturalnego) lub z lokalizacji. M. Moszkowicz na przykład, jako jeden z rodzajów przewagi konkurencyjnej (obok kosztowej, dostarczanych korzyści i ograniczonego dostępu do sektora), wyróżnia właśnie przewagę sytuacyjną [Moszkowicz 2005, s ]. Warto tu także wskazać na zdolności dynamiczne, których posiadanie pozwala organizacjom adaptować się szybciej i dokładniej do wszelkich zmian. Inaczej niż w nurcie zasobowym, który koncentrował się wyłącznie na posiadaniu zasobów, koncepcja dynamicznych zdolności wyjaśnia dynamikę procesu tworzenia i zmiany zdolności organizacyjnych (w ujęciu procesu). Ponadto istotny jest rozwój i odnowa zasobów, a nie wyłącznie ich posiadanie i wykorzystanie. Nurt zasobowy koncentruje się wyłącznie na dokonaniu wyboru zasobów lub selekcji odpowiednich zasobów i kompetencji. Dynamiczne zdolności zaś ewoluują, adaptując się do zmieniających się warunków. Organizacje nabywają nowe zdolności dynamiczne lub rozwijają istniejące zdolności dynamiczne. Klamrą spinającą te wszystkie procesy jest uczenie się nowości [Dosi et al. 2000, s. 15]. Dynamiczne zdolności swą naturę zawdzięczają procesom organizacyjnego uczenia się [Dierickx, Cool 1989, s ]. Procesy organizacyjnego uczenia się realizowane są przy wykorzystaniu trzech podstawowych mechanizmów: procesów akumulacji jawnych doświadczeń, artykułowania wiedzy niejawnej, kodyfikację. Artykułowanie wiedzy niejawnej i kodyfikacja służą rozwojowi dynamicznych umiejętności [Zollo, Winter 1999, s. 17]. Ewolucja przewagi konkurencyjnej Najbardziej popularne wyjaśnienia problemów konkurencji związane są z pracami M. Portera, który uważa, że strategia konkurencji wynika z uwarunkowań sektorowych. Pierwotnie, odkąd w centrum uwagi są procesy konkurencji, odnosi się je do kategorii produktu i rynku. Wygrywa ten podmiot, który jest w stanie zaoferować bardziej atrakcyjny produkt, i ten, który lepiej zagospodaruje rynek. Zmiany kontekstowe sprawiły, że coraz częściej obserwuje się, że konkurencja między przedsiębiorstwami odbywa się na gruncie zasobów i kompetencji. W tym przypadku wygrywa ten
4 86 Ewa Stańczyk-Hugiet podmiot, który dysponuje zasobami i kompetencjami dającymi przewagę konkurencyjną. Takie spojrzenie na procesy konkurencji jest typowe dla podejścia zasobowego i obserwowane jest szczególnie w obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw koncentrujących się w branżach dynamicznych, w szczególności usługowych. Obecnie coraz częściej obserwuje się innowacyjne formy nawiązywania relacji między konkurującymi przedsiębiorstwami, jak np. w ramach relacji kooperacyjnych. To sprawia, że można twierdzić, iż źródłem przewagi konkurencyjnej jest zestaw relacji między przedsiębiorstwem a innymi podmiotami rynku. Wygrywa ten podmiot, który konfiguruje taki zestaw relacji, który daje możliwości lepszego radzenia sobie na rynku. W efekcie konkurencja o wartość z relacji jest trzecim filarem w teorii strategii (po konkurencji o produkty i rynki i o zasoby i kompetencje (tab. 1) [Contractor, Beldona 2002, s ]. Tabela 1. Ewolucja strategii Konkurencja Konkurencja o zasoby Konkurencja o produkty i rynki i kompetencje o wartość relacyjną Cele strategiczne Podstawowe narzędzia Perspektywa Zasięg konkurencji Kluczowe zasoby strategiczne uprzywilejowana pozycja produktowo- -rynkowa analiza sektora analiza konkurencji segmentacja rynku i pozycjonowanie unikalny produkt planowanie strategiczne konkurencja między przedsiębiorstwami kapitał finansowy trwała przewaga konkurencyjna kompetencje rdzenne strategia oparta na zasobach sieć międzyorganizacyjna konkurencja między przedsiębiorstwami ciągła samoodnowa i kreowanie wartości dla stakeholders wizja i wartość elastyczność i innowacja przedsiębiorczość i eksperymentowanie kooperacja w sieci międzyorganizacyjnej konkurencja między sieciami międzyorganizacyjnymi zdolności organizacyjne relacje międzyorganizacyjne Źródło: opracowanie na podstawie [Rudawska 2010, s. 9; Bartlett, Ghoshal 2002, s. 35; Matthyssens, Vandenbempt 1998, s. 341]. Konkurencja o wartość z relacji jest niejako logicznym następstwem podejścia zasobowego, które m.in. relacje (architekturę relacji) wskazuje jako jeden ze strategicznych zasobów niematerialnych bazę budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Badania koncentrujące się na relacjach międzyorganizacyjnych, zwłaszcza w kontekście sieci międzyorganizacyjnych, wyraźnie wskazują na znaczenie tego zasobu we współczesnym świecie biznesu. Syntetyczne ujęcie zmian w zarządzaniu strategicznych, ujmu-
5 Przewaga konkurencyjna ewolucja źródeł 87 jące relacje między dynamiką konkurencji, rozwiązaniami organizacyjnymi oraz treścią strategii, prezentuje tabela 2. Tabela 2. Konkurencja struktura strategia Zarządzanie strategiczne Struktura organizacyjna Treść strategii Konkurencja Era 1: orientacja wewnętrzna Produkt-rynek Współpraca Era 2: orientacja procesowa Zasoby Koopetycja Era 3: otwarcie granic organizacji Relacje Źródło: opracowanie własne na podstawie [Anand, Daft 2007, s ]. Podsumowując, we wczesnych fazach zarządzanie strategiczne koncentrowało się na konkurencji i w efekcie organizacje były zorientowane do wewnątrz, a strategia była związana z wyborem produktu i rynku. Następnie organizacje w swych działaniach wykorzystywały współpracę w celu podnoszenia wartości i budowania pozycji rynkowej. Sprawiło to, że struktura stała się zorientowana procesowo, a źródłem przewagi konkurencyjnej zostały zasoby. Obecnie konkurenci podejmują wspólne działania, co sprawia, że granice organizacji się rozmywają i/lub poszerzają. Źródłem sukcesu rynkowego są relacje z innymi podmiotami rynku, w szczególności z konkurentami. Przewaga konkurencyjna z perspektywy relacji W perspektywie relacji międzyorganizacyjnych podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstwa może odbywać się poprzez współdziałanie, którego rezultatem będzie uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej wobec pozostałych, niewspółdziałających organizacji. I właśnie współdziałanie, albo inaczej kreowanie i wprowadzanie do praktyki rozwiązań opartych na różnych formach współdziałania, jest podstawową wartością rozwiązań nazywanych sieciami międzyorganizacyjnymi. Współdziałanie przedsiębiorstw jest alternatywą dla konkurowania. Jego istotą staje się dobrowolna relacja przedsiębiorstw w ich wspólnym interesie. Taka relacja może przybierać formy bardziej sformalizowane, ale może mieć także charakter umów niepisanych czy nienazwanych. Problematyka współdziałania przedsiębiorstw jest obecna w badaniach z zakresu zarządzania strategicznego od dawna. Jednak swoistego rodzaju renesans przeżywa w związku z dynamiczną zmianą obrazu rzeczywistości biznesowej związanej z kształtowaniem się sieci międzyorganizacyjnych. Do niedawna problem współpracy sprowadzano do procesów fuzji i aliansów strategicznych. Dziś widzimy, że procesy współpracy przedsiębiorstw przyjmują wiele postaci: od luźnej i nieformalnej po bardziej sformalizowane. Szczególnym rodzajem współpracy jest koopetycja. Perspektywa współpracy wymaga radzenia sobie z paradoksem, który B. de Wit i R. Meyer [2007, s. 33] identyfikują, jako paradoks: rywalizacja kontra współpraca. Z jednej
6 88 Ewa Stańczyk-Hugiet strony mamy perspektywę pojedynczego, niezależnego przedsiębiorstwa, a z drugiej strony przedsiębiorstwa uwikłanego w sieć relacji. Relacje współdziałania sprawiają, że przedsiębiorstwa w sieci muszą pogodzić ze sobą aspekt konkurowania i współpracy. Lecz czy na pewno? Wyrazić można raczej opinię, że współpraca to nie nowa forma konkurencji, ale zupełnie nowy kierunek budowania relacji z innymi podmiotami otoczenia. Kierunek, który wszystkim podmiotom uwikłanym w relacje przynosi korzyści (gra o sumie niezerowej). Jednym z głównych elementów poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa pozostaje szeroko rozumiana innowacyjność. Innowacyjność z reguły odnosi się do produktów czy procesów. Innowacyjność jednak oznacza także nowe, innowacyjne formy organizowania działań biznesowych. Jak łatwo zauważyć, obserwując rzeczywistość biznesową w wielu sektorach, właśnie ten kierunek i sposób postrzegania innowacyjności jest obecny, co zaowocowało zainteresowaniem tzw. sieciami międzyorganizacyjnymi. Powszechny jest pogląd, iż podstawowym motywem nawiązywania relacji międzyorganizacyjnych jest dostęp do zasobów [Pfeffer, Salancik, 1978]. Z kolei W. Czakon, obok tego oczywistego motywu, wskazuje także na wiele innych motywów tworzenia więzi międzyorganizacyjnych. Wśród nich wymienia ograniczenia konkurentom dostępu do zasobów, pozyskiwanie wiedzy, umiejętności, kompetencji oraz wykorzystywanie wiedzy, czyli korzystanie z kompetencji innych uczestników sieci bez konieczności uczenia się ich [Czakon 2007]. Sieć przedsiębiorstw umożliwia wykreowanie pożądanej architektury przedsiębiorstwa, która pozwala elastycznie reagować, zdobywać wiedzę organizacyjną i zapewnia swobodny przepływ informacji [Kay 1996]. Układ relacji w sieci międzyorganizacyjnej umożliwia powiązanym ze sobą podmiotom realizację pewnego kolektywnego zamysłu strategicznego, który podnosi ich łączną efektywność [The Formation of Inter-organizational Networks 1997], [Van de Ven, Ferry 1980]. Można zatem postawić tezę, iż podstawową przesłanką włączania lub przyzwalania na przyłączenie się do sieci jest potencjał zasobów, będący w posiadaniu potencjalnych uczestników sieci oraz potencjalne korzyści z uczestnictwa w sieci kolejnych podmiotów dla podmiotów już w tej sieci pozostających. Przesłanką wchodzenia podmiotów do sieci jest możliwość nabycia zasobów (i materialnych, i niematerialnych), które nie są dostępne wewnętrznie ani nie ma możliwości ich samodzielnego zdobycia. Kolejną przyczyną rozwoju sieci międzyorganizacyjnych jest dostępność zasobów. W praktyce oznacza to, że niektóre firmy dysponują pewnymi rzadkimi zasobami. Problem dostępności zasobów odnosi się przede wszystkim do takich zasobów, jak: wiedza i umiejętności menedżerskie, wiedza o lo-
7 Przewaga konkurencyjna ewolucja źródeł 89 kalnym rynku oraz kapitał [Combs, Ketchen, Hoover 2004]. E. Tsang [1998] uważa, że podstawowymi motywami budowania sieci międzyorganizacyjnej jest: kreowanie rent, wzrost wykorzystania zasobów, dywersyfikacja wykorzystania zasobów, imitacja zasobów oraz usuwanie zasobów 1. Najbardziej interesującą perspektywą rozpatrywania motywów i korzyści uczestnictwa w sieci jest perspektywa renty ekonomicznej, która sygnalizowana jest także w badaniach E. Tsanga. Renty, którą sieć jako całość, ale też i uczestnicy tej sieci przywłaszczają. Można nawet przyjąć, że to właśnie poszukiwanie renty ekonomicznej i możliwości jej przywłaszczania jest głównym motywem tworzenia i funkcjonowania sieci międzyorganizacyjnych. Jest kwestią dość oczywistą, że podstawową rentą, jaka jest kształtowana w układach międzyorganizacyjnych, jest renta relacyjna 2. Renta relacyjna czerpana jest z relacji międzyorganizacyjnych, które w konsekwencji są źródłem tzw. zasobów sieciowych [Gulati 1999, s ]. Występuje, gdy między uczestnikami sieci następuje wymiana materialnych i niematerialnych zasobów oraz inwestują oni w zasoby międzyorganizacyjne, czyli relacje. Dzięki temu obniżają się koszty transakcyjne. D. Lavie podaje zestawienie czynników, które wpływają na to, w jakim zakresie pojedynczy uczestnik sieci międzyorganizacyjnej może czerpać rentę relacyjną. Wśród tych czynników znajdują się [Lavie 2006, s ]: relatywne zdolności absorpcyjne, wynikające ze zdolności do identyfikowania, wykorzystania, przyswojenia i kreowania wiedzy zewnętrznej dzięki umiejętnościom organizacyjnego uczenia się, relatywna skala i zakres zasobów, umowy kontraktacyjne (np. kooperacyjne), relatywne zachowania oportunistyczne, relatywna siła przetargowa. Analizowanie korzyści funkcjonowania sieci międzyorganizacyjnych w kategoriach renty ekonomicznej z reguły ograniczone jest do wskazania, jaki rodzaj renty może czerpać sieć jako całość lub/i uczestnicy sieci. Warto jednak podkreślić, że w wielu przypadkach możemy obserwować nie tylko tzw. rentę przychodzącą, ale i rentę wychodzącą. Oznacza to w praktyce, że będąc uczestnikiem sieci z jednej strony podmiot może uzyskiwać szczególny rodzaj renty, a z drugiej strony dochodzi do zjawiska zawłaszczania 1 Wskazanym przez E. Tsanga motywem tworzenia sieci jest wzrost wykorzystania zasobów oraz dywersyfikacja wykorzystanych zasobów. Zasoby, które zawierają w sobie dużą dawkę wiedzy niejawnej, stają się trudniejsze w eksploatacji i koszt transferu takich zasobów wzrasta. Niemniej dla uzyskiwania takich korzyści niezbędny jest transfer zasobów. Odwrotnie wygląda sytuacja w odniesieniu do imitacji zasobów. Uczestnik sieci próbuje pozyskać zasoby od partnerów. Jeśli nie można ich kupić, trzeba je zdobyć w procesie uczenia się. Usuwanie zasobów wiąże się z sytuacją posiadania zasobów na sprzedaż. Firma wchodzi w układ sieciowy z innymi, dysponującymi takimi zasobami, i z tego tytułu czerpie korzyści. 2 Jak pisze J. Niemczyk, renta relacyjna stanowi o przewadze układów sieciowych nad innymi formami działania [Niemczyk 2006, s. 76]
8 90 Ewa Stańczyk-Hugiet renty przez inne podmioty sieci i w rezultacie można uzyskiwać relatywnie mniejsze korzyści z uczestnictwa w sieci. Powracając do propozycji D. Laviego, autor ten nie tylko podkreśla znaczenie renty relacyjnej. D. Lavie idzie w swych badaniach nieco dalej, wskazując na trzy inne rodzaje renty [Lavie 2006, s ]: rentę wewnętrzną, wychodzącą rentę z dyfuzji zasobów, przychodzącą rentę z dyfuzji zasobów. Renta wewnętrzna może być czerpana z własnych zasobów firmy i uzależniona jest od pozytywnych i negatywnych związków z partnerami biznesowymi. Wychodząca renta z dyfuzji zasobów pojawia się wtedy, gdy w sposób najczęściej niezamierzony partnerzy sieci korzystają z zasobów danej firmy. W tym przypadku renta wychodzi od pojedynczej firmy do partnerów. Z kolei renta przychodząca z dyfuzji zasobów jest czerpana z tytułu nawiązywania relacji z konkurentami. Również w badaniach prowadzonych przez S. Castaldo [2007] relacje w sieci międzyorganizacyjnej winny być analizowane z perspektywy renty ekonomicznej. Autor ten sugeruje konieczność rozróżniania tzw. zasobów relacyjnych. Podstawą wyróżniania relacji jest lokalizacja zasobów relacyjnych, które mogą być elementem wewnętrznym partnera sieci lub wynikać z uwikłania w relacje z innymi partnerami, mając wymiar zewnętrzny. Relacje można także różnicować z perspektywy źródła pochodzenia relacji. Z tej perspektywy zasoby relacyjne mogą być wewnętrzne i zewnętrzne. Interesującą propozycją analizowania relacji międzyorganizacyjnych jest wskazanie związków między relacjami międzyorganizacyjnymi a kreowaniem wartości [Lefaix-Durand, Poulin, Kozak 2005]. Badania prowadzone w tej optyce wskazują na trzy kluczowe elementy relacji międzyorganizacyjnych: efekty relacji międzyorganizacyjnych, naturę wymiany między przedsiębiorstwami oraz zarządzanie wymianą między przedsiębiorstwami. Natura relacji opisywana jest jako kontinuum od wrogości do współpracy, a zarządzanie relacjami jako kontinuum od transakcji do nadzoru relacyjnego. Opierając się na tych założeniach, w zależności od charakteru wymiany relacje międzyorganizacyjne przynoszą w większym lub mniejszym zakresie możliwości kreowania lub destrukcji wartości. Wnioski Podsumowując przedstawione rozważania, obecnie perspektywa badawcza problemów konkurowania i przewagi konkurencyjnej koncentruje się na relacjach. Relacje traktowane są jako potencjalne źródło przewagi. Oznacza to, że istnieje pilna potrzeba wypracowania metodyki badania tych zagadnień, zwłaszcza w kontekście dokonywania pomiaru przewagi konkurencyjnej czy potencjalnych i rzeczywistych korzyści z tytułu relacji.
9 Przewaga konkurencyjna ewolucja źródeł 91 Sieciowość to odmienna jakość w zarządzaniu i dotychczasowe sposoby prowadzenia badań wymagają nowego podejścia. Bibliografia: Anand N., Daft R.L., What Is the Right Organization Design? Organizational Dynamics 2007, vol. 36, No 4. Barney J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991, vol. 17, No 1. Bartlett S., Ghoshal P., Building Competitive Advantage Through People, MIT Sloan Management Review, Winter Castaldo S., Trust in Market Relationships, E.E. Publishing Ltd., Cheltenham Combs J., Ketchen D., Hoover V., A Strategic Group Approach to the Franchising Performance Relationship, Journal of Business Venturing 2004, No 19. Contractor F., Beldona S., Interfi rm Learning in Alliances and Technology Networks: An Empirical Study in the Global Pharmaceutical and Chemical Industries [w:] Competitive Strategies and Alliances, red. F. Contractor, P. Lorange, Elsevier Science, Amsterdam Czakon W., Dynamika więzi organizacyjnych przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE, Katowice Dierickx I., Cool K., Asset Stock Accumulation and Sustainable of Competitive Advantage, Management Science 1989, vol. 35, No 12. Dosi G., Nelson R., Winter S., Introduction [w:] The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, red. G. Dosi, R. Nelson, S. Winter, Oxford University Press, Oxford Eisenhardt K., Martin J., Dynamic Capabilities: What are They?, Strategic Management Journal 2000, No 21. Foss N., The Resource Based Perspective: an Assessment and Diagnosis of Problems, DRUID Working Paper, 1997, No 97. Gulati R., Network Location and Learning: the Infl uence of Network Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation, Strategic Management Journal 1999, vol. 20, No 5. Kay J., Podstawy sukcesu fi rmy, PWE, Warszawa Lavie D., The Competitive Advantage of Interconnected Firms: an Extension of the Resource-Based View, Academy of Management Review 2006, vol. 31, nr 3. Lefaix-Durand A., Poulin D., Kozak R., Beauregard R., Interfi rm Relationships and Value Creation: a Synthesis, Conceptual Model and Implications for Future Research, Working Paper, Centor, Quebec, grudzień 2005.
10 92 Ewa Stańczyk-Hugiet Makadok R., Toward a Synthesis of the Resource-Based and Dynamic Capability Views of Rent Creation, Strategic Management Journal 2001, vol. 22, No 5. Matthyssens P., Vandenbempt K., Creating Competitive Advantage in Industrial Services, Journal of Business & Industrial Marketing 1998, vol. 13, No 4/5, Moszkowicz M., Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa Nelson R., Why Do Firm Differ, and How Does it Matter?, Strategic Management Journal 1991, Winter Special Issue, No 12. Niemczyk J., Wyróżniki, budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych, Wydawnictwo AE, Wrocław Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa Pfeffer J., Salancik G., The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, Harper&Row, New York Porter M., How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review 1979, vol. 57, No 2. Prahalad C., Hamel G., The Core Competency of the Company, Harvard Business Review 1990, vol. 68, No 3, May-June. Priem R., Butler J., Tautology in the Resource Based View a Useful Perspective for Strategic Management Research?, Academy of Management Review 2001, vol. 26, No 1. Rudawska I., Interconnected Firms Relationships as a Source of a Competitive Advantage, BEH Business and Economic Horizons 2010, vol. 2, Issue 2, July. Teece D., Pisano G., Shuen A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal 1997, vol. 18, No 7. The Formation of Inter-organizational Networks, red. M. Ebers, Oxford University Press, Oxford Tsang E., Motives for Strategic Alliance: a Resource-Based Perspective, Scandinavian Journal of Management 1998, vol. 14, No 3. Van de Ven A.H., Ferry D.L., Measuring and Assessing Organizations, Wiley, New York Williamson O., Strategy Research: Governance and Competence Perspectives, Strategic Management Journal 1999, vol. 20, No 12. Wit De B., Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa Zollo M., Winter S., From Organizational Routines to Dynamic Capabilities, IN- SEAD R&D Working Papers: 99/48/SM 1999.
Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych Zarządzanie wiedzą w Polsce i na świecie w świetle ostatnich lat
Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Autor: Marcin Kłak Wstęp Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych 1.1. Rola i znaczenie wiedzy 1.1.1. Pojęcia i definicje
Bardziej szczegółowoMarcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie
Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach Kielce czerwiec 2010 1 Spis treści Wstęp 7 Rozdział
Bardziej szczegółowoWSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII
WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne
Bardziej szczegółowoANALIZA SIECI SPOŁECZNYCH W ZARZĄDZANIU
ANALIZA SIECI SPOŁECZNYCH W ZARZĄDZANIU INNOWACYJNYMI PROJEKTAMI prof. UE, dr hab. Grzegorz Bełz dr Łukasz Wawrzynek dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny
Bardziej szczegółowoAgata Sudolska UWARUNKOWANIA BUDOWANIA RELACJI PROINNOWACYJNYCH PRZEZ PRZEDSIĘBIORSTWA W POLSCE
R O Z P R A W A H A B I L I T A C Y J N A Agata Sudolska UWARUNKOWANIA BUDOWANIA RELACJI PROINNOWACYJNYCH PRZEZ PRZEDSIĘBIORSTWA W POLSCE Toruń 2011 SPIS TREŚCI SPIS TREŚCI SPIS TREŚCI Wstęp...................................................
Bardziej szczegółowoOrganizacja z perspektywy zasobów ewolucja w podejściu zasobowym
222 5 Organizacja z perspektywy zasobów ewolucja w podejściu zasobowym Sylwia Flaszewska, Agnieszka Zakrzewska - Bielawska 5.1. Od RBV do RBT Zasoby stanowią podstawę efektywności i konkurencyjności każdej
Bardziej szczegółowoDynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu
Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz
Bardziej szczegółowoSpołecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja
Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoSieć społeczna przedsiębiorcy w teorii i praktyce zarządzania małą firmą
1 2 Politechnika Częstochowska Piotr Tomski Sieć społeczna przedsiębiorcy w teorii i praktyce zarządzania małą firmą Monografia Częstochowa 2016 3 Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Stanisław Nowosielski Prof.
Bardziej szczegółowoSTRATEGIE KONKURECJI. Metody pracy. Zasady podczas wykładów. Strategie konkurencji. Szacunek Punktualność Aktywność Wzajemna pomoc
Patrycja Klimas 09.10.2018 STRATEGIE KONKURECJI Dr Patrycja Klimas Katedra Teorii Zarządzania Metody pracy Celem wykładów jest przedstawienie teoretycznych oraz praktycznych aspektów formułowania, wdrażania
Bardziej szczegółowoInnowacje w biznesie Wykład 2. Strategiczny kontekst innowacji
Innowacje w biznesie Wykład 2. Strategiczny kontekst innowacji Plan wykładu 1. Poziomy strategii a innowacje 2. Innowacja jako tworzenie nowej wartości 3. Strategie: błękitnego i czerwonego oceanu a innowacje
Bardziej szczegółowoWPROWADZENIE. W miarę upływu czasu i doskonalenia metod podejmowania decyzji rozwiązywanie problemu dopasowania działalności przedsiębiorstw do wyzwań
3 WPROWADZENIE Podejmowanie decyzji strategicznych następuje w szczególnych warunkach, charakteryzujących się niepewnością otoczenia, jego złożonością wynikającą ze związków zdarzeń, procesów i działań
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...
Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI
Bardziej szczegółowoRegion i jego rozwój w warunkach globalizacji
Region i jego rozwój w warunkach globalizacji Jacek Chądzyński Aleksandra Nowakowska Zbigniew Przygodzki faktycznie żyjemy w dziwacznym kręgu, którego środek jest wszędzie, a obwód nigdzie (albo może na
Bardziej szczegółowoStrategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5
O autorze Tomasz Bartosz Kalinowski ukończył studia w 2003 r. na Uniwersytecie Łódzkim. W tym samym roku został zatrudniony jako asystent w Katedrze Zarządzania Jakością tej uczelni oraz rozpoczął studia
Bardziej szczegółowoZarządzanie w zakresie odpowiedzialnych innowacji
T3.1.3. On-line SME Capacity Building Zarządzanie w zakresie odpowiedzialnych innowacji Dr Aneta Karasek, ekspert projektu ROSIE Redakcja: Elżbieta Szulc-Wałecka, Ewa Paszkiewicz-Tomasiak Moduł 3 Koncepcja
Bardziej szczegółowoJak powinno uczyć się przedsiębiorstwo rolne w czasach New Normal? Andrzej Jacaszek wydawca Harvard Business Review Polska
Jak powinno uczyć się przedsiębiorstwo rolne w czasach New Normal? Andrzej Jacaszek wydawca Harvard Business Review Polska Czyli jak osiągnąć sukces w polskim agrobiznesie? 2 Strategiczna zdolność do zmiany
Bardziej szczegółowoLiczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia
Wydział: Zarządzanie i Finanse Nazwa kierunku kształcenia: Zarządzanie Rodzaj przedmiotu: specjalnościowy Opiekun: dr Robert Nowacki Poziom studiów (I lub II stopnia): II stopnia Tryb studiów: Niestacjonarne
Bardziej szczegółowoCzęść 1. Podstawy kształtowania przewagi konkurencyjnej i konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw... 13
Wstęp (Anna Adamik)... 11 Część 1. Podstawy kształtowania przewagi konkurencyjnej i konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw... 13 Rozdział 1. Konkurencyjność i przewaga konkurencyjna MSP w teorii
Bardziej szczegółowoUchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku
Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu
Bardziej szczegółowoSTRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.
PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]
Bardziej szczegółowoZarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne Zajęcia w ramach specjalności "zarządzanie strategiczne" prowadzić będą specjaliści z wieloletnim doświadczeniem w pracy zarówno dydaktycznej, jak i naukowej. Doświadczenia te
Bardziej szczegółowoOpen innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012
Open innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012 Projekt Mazowiecka Sieć Ośrodków Doradczo-Informacyjnych w zakresie
Bardziej szczegółowo1. Orientacja rynkowa - aspekty i potrzeba rozwoju w środowisku internetowym - Milleniusz W. Nowak 15
Wprowadzenie 9 Część I. Zarządzanie marketingowe 1. Orientacja rynkowa - aspekty i potrzeba rozwoju w środowisku internetowym - Milleniusz W. Nowak 15 1.1. Różne koncepcje roli marketingu w zarządzaniu
Bardziej szczegółowoAnaliza zasobów przedsiębiorstwa
1 Analiza zasobów przedsiębiorstwa r a f a l. t r z a s k a @ u e. w r o c. p l w w w. k s i m z. u e. w r o c. p l w w w. r a f a l t r z a s k a. p l Analiza zasobów przedsiębiorstwa Szukanie źródeł
Bardziej szczegółowoSzukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze
Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców
Bardziej szczegółowoKlasyczne a nowe teorie przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstw
Joanna Bednarz Klasyczne a nowe teorie przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstw Przewaga konkurencyjna to obszar badañ, który jest zg³êbiany i analizowany nieprzerwanie od lat 80. XX wieku. Zajmowano siê
Bardziej szczegółowoJak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing
http://www.varbak.com/fotografia/olbrzym-zdj%c4%99%c4%87-sie%c4%87-paj%c4%85ka; 15.10.2012 Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing dr Anna Jęczmyk Uniwersytet Przyrodniczy
Bardziej szczegółowoKoncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych
Koncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych SGH Agenda prezentacji 1 2 3 4 5 Cyfrowa transformacja jako szczególny rodzaj zmiany organizacyjnej
Bardziej szczegółowoUchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.
Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych
Bardziej szczegółowoSUBDYSCYPLINY W NAUKACH O ZARZĄDZANIU I JAKOSCI 2.0
SUBDYSCYPLINY W NAUKACH O ZARZĄDZANIU I JAKOSCI 2.0 Prof. UE, dr hab. Grzegorz Bełz Prof. dr hab. Szymon Cyfert Prof. dr hab. Wojciech Czakon Prof. dr hab. Wojciech Dyduch Prof. ALK, dr hab. Dominika Latusek-Jurczak
Bardziej szczegółowoMARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH
MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11
Bardziej szczegółowoAktywne formy kreowania współpracy
Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.
Bardziej szczegółowoSTATUS: PRZEDMIOT OBLIGATORYJNY
NAZWA PRZEDMIOTU: ZARZĄDZANIA STRATEGICZNE FORMA STUDIÓW: STACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 5 h FORMA STUDIÓW: NIESTACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 0 h OSOBA(Y)
Bardziej szczegółowoMANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE
MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.
Bardziej szczegółowoCzęść 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13
Spis treści Słowo wstępne (Marek Matejun).................................................. 11 Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami.................................
Bardziej szczegółowoKlastry- podstawy teoretyczne
Klastry- podstawy teoretyczne Dr inż. Anna Szerenos Politechnika Warszawska, Wydział Inżynierii Produkcji Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Program Innet Plan prezentacji Koncepcja klastra
Bardziej szczegółowoWykaz prac złożonych do druku, przyjętych do druku lub opublikowanych w wyniku realizacji projektu
Wykaz prac złożonych do druku, przyjętych do druku lub opublikowanych w wyniku realizacji projektu Publikacje w czasopismach Podstawy teoretyczne sieci 43 2013 47-58 brak https://ekonom.ug.edu.pl/web/download.php?openfile=1181
Bardziej szczegółowoKu systemowej teorii przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Wojciech Czakon Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Ku systemowej teorii przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa Zarządzanie strategiczne to dyscyplina wiedzy badająca niezwykle złożone obiekty, funkcjonujące
Bardziej szczegółowoSpołeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz
2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,
Bardziej szczegółowoWstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 2. Współczesny świat w erze turbulencji (Alojzy Z. Nowak) 3. Przedsiębiorczość (Beata Glinka)
Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 1.1. Ewolucja podejść do zarządzania (Włodzimierz Piotrowski) 1.1.1. Kierunek klasyczny 1.1.2. Kierunek human relations (szkoła stosunków międzyludzkich) 1.1.3. Podejście
Bardziej szczegółowoKlaster nie liczba a skuteczność
WITAMY Klaster nie liczba a skuteczność Powiazanie Kooperacyjne Proces tworzenia powiązań kooperacyjnych Co to takiego jest te powiązanie kooperacyjne? Takie pytanie pewnie zadaje sobie większość z nas
Bardziej szczegółowoSystem B2B jako element przewagi konkurencyjnej
2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.
Bardziej szczegółowospołeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie
Wstęp Rozwój marketingu usług logistycznych był ściśle związany z przeobrażeniami społeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie rynku usług Transport Spedycja Logistyka
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM
ZARZĄDZANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM - WYKŁAD 1 DR KATARZYNA BAŁANDYNOWICZ-PANFIL CEL PRZEDMIOTU Celem przedmiotu jest zapoznanie studentów z podstawami zarządzania przedsiębiorstwem na rynku międzynarodowym.
Bardziej szczegółowoWielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2.
Wielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2.6 Regionalne Strategie Innowacyjne i transfer wiedzy Zintegrowanego Programu
Bardziej szczegółowoStreszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu
Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej
Bardziej szczegółowoStrategie koopetycji jak nimi zarządzać?
Karolina Mucha-Kuś Studium Doktoranckie Akademia Ekonomiczna w Katowicach Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Promotor: prof. AE dr hab. Wojciech Czakon Strategie koopetycji jak nimi zarządzać? Wprowadzenie
Bardziej szczegółowoOrganizacja projektowa
Organizacja projektowa Podstawy Organizacja projektowa jest to struktura, która umożliwia koordynację i implementację działań w projekcie Głównym powodem tworzenia organizacji projektowej jest tworzenie
Bardziej szczegółowoPrzedsiębiorczy samorząd lokalny i jego instytucie
A Sigmund Barczyk Przedsiębiorczy samorząd lokalny i jego instytucie Katowice 2010 SPIS TREŚCI WSTĘP 11 Część A INTERAKCJA: SAMORZĄDNOŚĆ LOKALNA - PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ W PROCESIE ROZWOJU LOKALNEGO 1. ISTOTA
Bardziej szczegółowoSpołeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
Bardziej szczegółowoROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI
Spis treści Przedmowa... 11 Część pierwsza ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI.... 13 Rozdział 1. Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego (Andrzej Kaleta)... 15 1.1. Wprowadzenie.....................................................
Bardziej szczegółowoSIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH
Milena Ratajczak-Mrozek SIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH WYDAWNICTWO UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU POZNAŃ 2010 SIECI
Bardziej szczegółowoInteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników
2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna
Bardziej szczegółowoRola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski
Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych
Bardziej szczegółowoZakres problemowy prac habilitacyjnych w naukach o zarządzaniu w latach
Prof. dr hab. Bogdan Nogalski, WSB w Gdańsku Prof. dr hab. Szymon Cyfert, UE w Poznaniu Gdańsk, dnia 28 kwietnia 2016r. Zakres problemowy prac habilitacyjnych w naukach o zarządzaniu w latach 2007 2015
Bardziej szczegółowoSYLABUS rok akademicki 2018/19 Wydział Ekonomiczny Uniwersytet Gdański
Nazwa przedmiotu Zarządzanie w biznesie międzynarodowym Kod ECTS 04.0.E.KZ.410 Pkt.ECTS 4 Jednostka prowadząca przedmiot IHZ Nazwa kierunku MSG Nazwa specjalności BRAK; Nazwisko prowadzącego dr Katarzyna
Bardziej szczegółowoInterdyscyplinarność jako droga rozwoju nauki III
Interdyscyplinarność jako droga rozwoju nauki III Fundacja HUTENA Interdyscyplinarność jako droga rozwoju nauki III Elbląg 2016 Recenzenci: Dr Leszek Czaplewski Dr Dariusz Karaś Dr Marcin Kuzel Dr Andrzej
Bardziej szczegółowoZarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014
Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny Listopad 2014 Najważniejszą rzeczą o jakiej należy pamiętać w odniesieniu do każdego przedsiębiorstwa jest fakt, iż w samym przedsiębiorstwie nie
Bardziej szczegółowoSTRATEGICZNE WYZWANIA CYFROWEJ TRANSFORMACJI PERSPEKTYWA KLUCZOWYCH KOMPETENCJI
STRATEGICZNE WYZWANIA CYFROWEJ TRANSFORMACJI PERSPEKTYWA KLUCZOWYCH KOMPETENCJI prof. UE, dr hab. Grzegorz Bełz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu WYZWANIA
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia drugiego stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia drugiego stopnia) Obowiązuje od 01.10.2016 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania
Bardziej szczegółowoWydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej Instytut Przedsiębiorczości. Zarządzanie strategiczne
Nazwa Wydziału Nazwa jednostki prowadzącej moduł Nazwa modułu kształcenia Kod modułu Język kształcenia Efekty kształcenia dla modułu kształcenia Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej Instytut Przedsiębiorczości
Bardziej szczegółowoWykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Plan wykładu Koncepcja otoczenia przedsiębiorstwa Metoda SWOT Cele przedsiębiorstwa
Bardziej szczegółowoPrezentacja zakresu usług. Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych. Warszawa, październik 2014
Prezentacja zakresu usług Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych Warszawa, październik 2014 MDDP Nauka i Innowacje zakres działania Kluczowe usługi obejmują:
Bardziej szczegółowoProtection of Intangible Assets in Cooperative Networks
MPRA Munich Personal RePEc Archive Protection of Intangible Assets in Cooperative Networks Marta Najda-Janoszka Jagiellonian University in Krakow, Poland 5. March 2011 Online at https://mpra.ub.uni-muenchen.de/42583/
Bardziej szczegółowoSylabus przedmiotu: Data wydruku: Dla rocznika: 2015/2016. Kierunek: Opis przedmiotu. Dane podstawowe. Efekty i cele. Opis.
Sylabus przedmiotu: Specjalność: Zarządzanie strategiczne Wszystkie specjalności Data wydruku: 23.01.2016 Dla rocznika: 2015/2016 Kierunek: Wydział: Zarządzanie i inżynieria produkcji Inżynieryjno-Ekonomiczny
Bardziej szczegółowoWSPÓŁCZESNY MARKETING cz. I
Studia podyplomowe Trening Menedżerski - Wykład WSPÓŁCZESNY MARKETING cz. I Dr Barbara Bielicka e mail: barbara.bielicka@wsb.torun.pl Market ing Rynek i działania tworzące i rozwijające rynek koncepcja
Bardziej szczegółowoKIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA
KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA Nazwa kierunku studiów: Informatyczne Techniki Zarządzania Ścieżka kształcenia: IT Project Manager, Administrator Bezpieczeństwa
Bardziej szczegółowoPLANY STUDIÓW II 0 NIESTACJONARNYCH 4 SEMESTRY 720 godz punktów ECTS I ROK STUDIÓW ( od roku akademickiego 2012/2013) studia 2 letnie
I ROK STUDIÓW ( od roku akademickiego 2012/2013) Handel i marketing Semestr zimowy (1) Semestr letni (2) 1. Koncepcje zarządzania A 5 9 18 E Doktryny ekonomiczne i ich rozwój A 3 18 - ZK 3. Zarządzanie
Bardziej szczegółowoKOOPERENCJA A WYBORY STRATEGICZNE INNOWACYJNYCH PRZEDSIĘBIORSTW NA PRZYKŁADZIE DOŚWIADCZEŃ FIRM HIGH-TECH 1. Streszczenie
KOOPERENCJA A WYBORY STRATEGICZNE INNOWACYJNYCH PRZEDSIĘBIORSTW NA PRZYKŁADZIE DOŚWIADCZEŃ FIRM HIGH-TECH 1 Agnieszka Zakrzewska - Bielawska Streszczenie W artykule przedstawiono wybory strategiczne przedsiębiorstw
Bardziej szczegółowoBudowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki
Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność
Bardziej szczegółowoPRZEWAGA KONKURENCYJNA I KOMPETENCJE POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW W KONTEKŚCIE WYMAGAŃ STAWIANYCH NOWOCZESNYM ORGANIZACJOM
Anna RAKOWSKA Politechnika Lubelska, Lublin Wydział Zarządzania Katedra Zarządzania PRZEWAGA KONKURENCYJNA I KOMPETENCJE POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW W KONTEKŚCIE WYMAGAŃ STAWIANYCH NOWOCZESNYM ORGANIZACJOM
Bardziej szczegółowoUchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r.
Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla menedżerskich studiów podyplomowych Master of Business Administration (MBA) prowadzonych
Bardziej szczegółowoPozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe
Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Strategiczne planowanie marketingowe jest częścią ogólnego strategicznego planowania w. Istnieje ścisły związek między procesem planowania strategicznego
Bardziej szczegółowoStrategia konkurencji
Strategia konkurencji jest sposobem zdobywania wybranej przewagi konkurencyjnej, w celu osiągnięcia zamierzonej pozycji konkurencyjnej. Zmiana pozycji konkurencyjnej jest wyznacznikiem efektywności strategii
Bardziej szczegółowoNARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW
NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW Jednym z narzędzi pozwalających na zdiagnozowanie i określenie potencjału rozwojowego firmy w obszarze rozwiązań innowacyjnych jest audyt technologiczny.
Bardziej szczegółowoORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ TO KOLEJNA MODA W ZARZĄDZANIU CZY COŚ WIĘCEJ? dr hab. Joanna Ejdys dr Joanna Samul dr Andrzej Pawluczuk
ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ TO KOLEJNA MODA W ZARZĄDZANIU CZY COŚ WIĘCEJ? dr hab. Joanna Ejdys dr Joanna Samul dr Andrzej Pawluczuk Liczba artykułów dotyczących organizacji uczących się w latach 1970-2015 300
Bardziej szczegółowoPromocja i techniki sprzedaży
Promocja i techniki sprzedaży Specjalność stanowi zbiór czterech kursów specjalnościowych umożliwiających studentom nabycie profesjonalnej wiedzy i szerokich umiejętności w zakresie promocji i technik
Bardziej szczegółowoDlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości
Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości DEFINICJE KLASTRA: Klastry to geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących
Bardziej szczegółowoSpis treści. Analiza i modelowanie_nowicki, Chomiak_Księga1.indb :03:08
Spis treści Wstęp.............................................................. 7 Część I Podstawy analizy i modelowania systemów 1. Charakterystyka systemów informacyjnych....................... 13 1.1.
Bardziej szczegółowoPrzedstawienie modelu łańcucha wartości M.E. Portera w aspekcie podstawy koncepcji sieciowego modelu przedsiębiorstwa
Paweł Filipowicz Przedstawienie modelu łańcucha wartości M.E. Portera w aspekcie podstawy koncepcji sieciowego modelu przedsiębiorstwa kryzys klasycznych struktur organizacyjnych (lata 80 ), odwrót od
Bardziej szczegółowoZnaczenie klastrow dla innowacyjności gospodarki w Polsce
Znaczenie klastrow dla innowacyjności gospodarki w Polsce Arkadiusz Michał Kowalski 4. OFICYNA WYDAWNICZA SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE OFONAWTDAWN^ WARSZAWA 2013 SPIS TREŚCI wstęp : 9 1. Przedmiot,
Bardziej szczegółowo6 Metody badania i modele rozwoju organizacji
Spis treści Przedmowa 11 1. Kreowanie systemu zarządzania wiedzą w organizacji 13 1.1. Istota systemu zarządzania wiedzą 13 1.2. Cechy dobrego systemu zarządzania wiedzą 16 1.3. Czynniki determinujące
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH
DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej
Bardziej szczegółowoPYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA
PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji
Bardziej szczegółowoModel dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie
Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania
Bardziej szczegółowoTransfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów
Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów Dr Marek Szarucki Katedra Analiz Strategicznych Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Bardziej szczegółowoJerzy Hausner. Katedra Gospodarki i Administracji Publicznej Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
1 Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie 1. Im większy własny rynek, tym bardziej niezbędna własna krajowa baza wytwórcza. 2. Aby skorzystać na liberalizacji handlu, trzeba mieć silną krajową bazę wytwórczą
Bardziej szczegółowoWykład 12. Łańcuch wartości jako narzędzie strategiczne
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 12 Łańcuch wartości jako narzędzie strategiczne Plan wykładu Przewaga konkurencyjna Łańcuch wartości Wartość organizacji Przewaga konkurencyjna
Bardziej szczegółowoEkonomiczny Uniwersytet Dziecięcy
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw W jaki sposób firmy tworzą strategie? Wojciech Dyduch Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 20 marca 2017 Strategia
Bardziej szczegółowoInnowacje. Ewolucja czy rewolucja w przedsiębiorstwie? Łukasz Pyzioł Orkla Care Polska S.A.
1 Innowacje. Ewolucja czy rewolucja w przedsiębiorstwie? Łukasz Pyzioł Orkla Care Polska S.A. Evolution of things Czym jest innowacja? 1. Wprowadzenie do produkcji nowych wyrobów lub udoskonalenie dotychczas
Bardziej szczegółowoStrategia nowoczesnego przedsiębiorstwa: zasoby i okazje
Źródło: A. Zakrzewska Bielawska, Strategia nowoczesnego przedsiębiorstwa: zasoby 59 Agnieszka Zakrzewska Bielawska Politechnika Łódzka Strategia nowoczesnego przedsiębiorstwa: zasoby i okazje Wstęp Pojęcie
Bardziej szczegółowoISTOTA I PODSTAWOWE WYMIARY KONCEPCJI COMPETENCE-BASED MANAGEMENT
ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2018 Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 118 ISTOTA I PODSTAWOWE WYMIARY KONCEPCJI COMPETENCE-BASED MANAGEMENT Rafał MATWIEJCZUK Uniwersytet Opolski, Wydział Ekonomiczny,
Bardziej szczegółowoUroczyste podpisanie umów w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Kujawsko-Pomorskiego na lata Toruń, r.
Uroczyste podpisanie umów w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Kujawsko-Pomorskiego na lata 2014-2020, 26.09.2017 r. Przedsiębiorstwa akademickie Opis 1. EEDITING IDEAS FOR RESEARCH
Bardziej szczegółowoSYLABUS PRZEDMIOTU NA ROK AKADEMICKI 2010/2011 SEMESTR zimowy NAZWA PRZEDMIOTU/ Zarządzanie strategiczne. Strategic Management.
AKADEMIA LEONA KOŹMIŃSKIEGO KOŹMIŃSKI UNIVERSITY SYLABUS PRZEDMIOTU NA ROK AKADEMICKI 2010/2011 SEMESTR zimowy NAZWA PRZEDMIOTU/ Zarządzanie strategiczne NAZWA PRZEDMIOTU W JEZYKU ANGIELSKIM KOD PRZEDMIOTU
Bardziej szczegółowoOPIS PRZEDMIOTU PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA WE WŁOCŁAWKU. Zakład zarządzania. praktyczny. polski. kierunkowy-praktyczny.
Analiza finansowa str.1 Analiza marketingowa str. 4 Analiza strategiczna str. 7 Biznes plan str. 10 Ocena opłacalności inwestycji str. 14 OPIS PRZEDMIOTU PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA WE WŁOCŁAWKU Nazwa
Bardziej szczegółowoStowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.
Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,
Bardziej szczegółowo