2,1 PRZEWAGA KONKURENCYJNA EWOLUCJA ŹRÓDEŁ

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "2,1 PRZEWAGA KONKURENCYJNA EWOLUCJA ŹRÓDEŁ"

Transkrypt

1 Ewa Stańczyk-Hugiet *1 2,1 PRZEWAGA KONKURENCYJNA EWOLUCJA ŹRÓDEŁ Wprowadzenie Nawiązując do głównych nurtów obecnych w zarządzaniu strategicznym, należy podkreślić, że problemy strategiczne przede wszystkim są analizowane z perspektywy teorii ograniczeń, teorii wyboru strategicznego oraz z perspektywy teorii konkurencji. Dzisiaj niewątpliwie konieczne się staje włączenie do głównego dyskursu w obszarze zarządzania strategicznego problematyki współpracy przedsiębiorstw i formułowania działań w celu poprawienia relacji między organizacją a jej otoczeniem. Celem artykułu jest prezentacja i zdyskontowanie zmian w postrzeganiu przewagi konkurencyjnej i jej źródeł. Przewaga konkurencyjna perspektywa szkół zarządzania strategicznego Świadomie kształtowana przewaga konkurencyjna jest efektem rozwoju nurtu pozycyjnego i zasobowego w zarządzaniu strategicznym. Ujęcie planistyczne oraz ewolucyjne nie wskazywały wprost źródeł przewagi konkurencyjnej. W ujęciu planistycznym przewaga konkurencyjna budowana jest w wyniku szczegółowej analizy strategicznej. Wypracowaniu tej przewagi służy strategia dopasowania o charakterze planu długookresowego. Dla planistów ważne jest deterministyczne i usystematyzowane zarządzanie strategiczne. W wyniku takiego procesu jest opracowywana, a następnie realizowana optymalna strategia. W rezultacie perspektywa planistyczna sprawia, że istnieje ryzyko wystąpienia znacznej luki między sformalizowaną strategią a zmiennym otoczeniem. Podejście to jest w efekcie mało elastyczne i osta- * Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.

2 84 Ewa Stańczyk-Hugiet tecznie nie pozwala w dłuższym czasie na utrzymanie przewagi konkurencyjnej w dynamicznym otoczeniu. Podejście ewolucyjne z kolei eksponuje adaptacyjny charakter strategii i przewagi konkurencyjnej. W tym ujęciu strategia jest wyrazem procesów uczenia się. Z jednej strony ma charakter planowy, a z drugiej właśnie te plany podlegają logicznym korektom wraz z procesami uczenia się. Takie podejście jest bardziej elastyczne od planistycznego. Zarówno strategia, jak i przewaga konkurencyjna zmieniają się pod wpływem zmian organizacji i jej otoczenia. Podejście ewolucyjne upatruje źródeł przewagi konkurencyjnej w dynamicznych zdolnościach organizacji. Według opozycjonistów przewaga konkurencyjna wynika z zajmowanej pozycji względem konkurentów. Przewagę taką daje wnikliwa analiza sektorów i odpowiednie pozycjonowanie organizacji i jej strategicznych jednostek biznesu w różnych sektorach. Klasyczne już dzisiaj ujęcie M.E. Portera wskazuje kosztowo-jakościowe źródła przewagi konkurencyjnej [Porter 1979, s ]. Tak budowana przewaga konkurencyjna w dynamicznym otoczeniu nie może być szeroko wykorzystywana przez organizacje. Większe zainteresowanie współczesnych organizacji niszami rynkowymi, współpracą czy poszukiwaniem unikatowości skłania do identyfikowania i kształtowania odmiennych przewag konkurencyjnych. Pomocne w tym zakresie są rozwiązania oferowane przez nurt zasobowy. W nurcie zasobowym przewagę konkurencyjną dają kluczowe kompetencje, które mają charakter zbiorowego uczenia się. W ujęciu K. Obłoja dla przewagi konkurencyjnej istotny jest model biznesu, który jest połączeniem koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności [Obłój 2002, s. 98]. W istocie chodzi więc o to, jak firma będzie konkurować (źródła przewagi konkurencyjnej), jakie zasoby i kompetencje długotrwale podtrzymają przewagę konkurencyjną oraz jak zostanie skonfigurowany łańcuch wartości pozwalający na tworzenie i wykorzystanie zasobów oraz kompetencji zapewniających przewagę konkurencyjną. Ważnymi kategoriami mającymi zapewnić długotrwałą przewagę konkurencyjną stają się zasoby (materialne i niematerialne) oraz umiejętności. Szczególną rolę odgrywa wyjątkowe połączenie zasobów i umiejętności, które pozwala na wyróżnianie się na rynku, dając potencjał do rozwijania i prowadzenia działań konkurencyjnych. Jeśli więc organizacja posiada zasoby mające atrybuty VRIN, może zdobyć trwałą przewagę konkurencyjną [Barney 1991, s ; Nelson 1991, s ; Prahalad, Hamel 1990, s ; Teece et al. 1997, s ]. Nurt zasobowy nie wyjaśnia jednak, jak podtrzymywać przewagę konkurencyjną w sytuacji nagłych i nieprzewidywanych zmian [Eisenhardt,

3 Przewaga konkurencyjna ewolucja źródeł 85 Martin 2000, s. 1106; Foss 1997; Williamson 1999, s ; Priem, Butler 2001, s ; Makadok 2001, s ]. Charakterystyczne dla nurtu zasobowego jest upatrywanie źródeł przewagi konkurencyjnej w kluczowych kompetencjach. Posiadanie zdolności wyróżniającej nie jest jednak tożsame z przewagą konkurencyjną. Przewagę konkurencyjną dają te wyróżniające zdolności, które są zastosowane. Nie zawsze jednak wyróżniające kompetencje są źródłem przewagi konkurencyjnej. Przewaga konkurencyjna może mieć również charakter sytuacyjny i wynikać na przykład z dostępu do strategicznego zasobu (surowca naturalnego) lub z lokalizacji. M. Moszkowicz na przykład, jako jeden z rodzajów przewagi konkurencyjnej (obok kosztowej, dostarczanych korzyści i ograniczonego dostępu do sektora), wyróżnia właśnie przewagę sytuacyjną [Moszkowicz 2005, s ]. Warto tu także wskazać na zdolności dynamiczne, których posiadanie pozwala organizacjom adaptować się szybciej i dokładniej do wszelkich zmian. Inaczej niż w nurcie zasobowym, który koncentrował się wyłącznie na posiadaniu zasobów, koncepcja dynamicznych zdolności wyjaśnia dynamikę procesu tworzenia i zmiany zdolności organizacyjnych (w ujęciu procesu). Ponadto istotny jest rozwój i odnowa zasobów, a nie wyłącznie ich posiadanie i wykorzystanie. Nurt zasobowy koncentruje się wyłącznie na dokonaniu wyboru zasobów lub selekcji odpowiednich zasobów i kompetencji. Dynamiczne zdolności zaś ewoluują, adaptując się do zmieniających się warunków. Organizacje nabywają nowe zdolności dynamiczne lub rozwijają istniejące zdolności dynamiczne. Klamrą spinającą te wszystkie procesy jest uczenie się nowości [Dosi et al. 2000, s. 15]. Dynamiczne zdolności swą naturę zawdzięczają procesom organizacyjnego uczenia się [Dierickx, Cool 1989, s ]. Procesy organizacyjnego uczenia się realizowane są przy wykorzystaniu trzech podstawowych mechanizmów: procesów akumulacji jawnych doświadczeń, artykułowania wiedzy niejawnej, kodyfikację. Artykułowanie wiedzy niejawnej i kodyfikacja służą rozwojowi dynamicznych umiejętności [Zollo, Winter 1999, s. 17]. Ewolucja przewagi konkurencyjnej Najbardziej popularne wyjaśnienia problemów konkurencji związane są z pracami M. Portera, który uważa, że strategia konkurencji wynika z uwarunkowań sektorowych. Pierwotnie, odkąd w centrum uwagi są procesy konkurencji, odnosi się je do kategorii produktu i rynku. Wygrywa ten podmiot, który jest w stanie zaoferować bardziej atrakcyjny produkt, i ten, który lepiej zagospodaruje rynek. Zmiany kontekstowe sprawiły, że coraz częściej obserwuje się, że konkurencja między przedsiębiorstwami odbywa się na gruncie zasobów i kompetencji. W tym przypadku wygrywa ten

4 86 Ewa Stańczyk-Hugiet podmiot, który dysponuje zasobami i kompetencjami dającymi przewagę konkurencyjną. Takie spojrzenie na procesy konkurencji jest typowe dla podejścia zasobowego i obserwowane jest szczególnie w obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw koncentrujących się w branżach dynamicznych, w szczególności usługowych. Obecnie coraz częściej obserwuje się innowacyjne formy nawiązywania relacji między konkurującymi przedsiębiorstwami, jak np. w ramach relacji kooperacyjnych. To sprawia, że można twierdzić, iż źródłem przewagi konkurencyjnej jest zestaw relacji między przedsiębiorstwem a innymi podmiotami rynku. Wygrywa ten podmiot, który konfiguruje taki zestaw relacji, który daje możliwości lepszego radzenia sobie na rynku. W efekcie konkurencja o wartość z relacji jest trzecim filarem w teorii strategii (po konkurencji o produkty i rynki i o zasoby i kompetencje (tab. 1) [Contractor, Beldona 2002, s ]. Tabela 1. Ewolucja strategii Konkurencja Konkurencja o zasoby Konkurencja o produkty i rynki i kompetencje o wartość relacyjną Cele strategiczne Podstawowe narzędzia Perspektywa Zasięg konkurencji Kluczowe zasoby strategiczne uprzywilejowana pozycja produktowo- -rynkowa analiza sektora analiza konkurencji segmentacja rynku i pozycjonowanie unikalny produkt planowanie strategiczne konkurencja między przedsiębiorstwami kapitał finansowy trwała przewaga konkurencyjna kompetencje rdzenne strategia oparta na zasobach sieć międzyorganizacyjna konkurencja między przedsiębiorstwami ciągła samoodnowa i kreowanie wartości dla stakeholders wizja i wartość elastyczność i innowacja przedsiębiorczość i eksperymentowanie kooperacja w sieci międzyorganizacyjnej konkurencja między sieciami międzyorganizacyjnymi zdolności organizacyjne relacje międzyorganizacyjne Źródło: opracowanie na podstawie [Rudawska 2010, s. 9; Bartlett, Ghoshal 2002, s. 35; Matthyssens, Vandenbempt 1998, s. 341]. Konkurencja o wartość z relacji jest niejako logicznym następstwem podejścia zasobowego, które m.in. relacje (architekturę relacji) wskazuje jako jeden ze strategicznych zasobów niematerialnych bazę budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Badania koncentrujące się na relacjach międzyorganizacyjnych, zwłaszcza w kontekście sieci międzyorganizacyjnych, wyraźnie wskazują na znaczenie tego zasobu we współczesnym świecie biznesu. Syntetyczne ujęcie zmian w zarządzaniu strategicznych, ujmu-

5 Przewaga konkurencyjna ewolucja źródeł 87 jące relacje między dynamiką konkurencji, rozwiązaniami organizacyjnymi oraz treścią strategii, prezentuje tabela 2. Tabela 2. Konkurencja struktura strategia Zarządzanie strategiczne Struktura organizacyjna Treść strategii Konkurencja Era 1: orientacja wewnętrzna Produkt-rynek Współpraca Era 2: orientacja procesowa Zasoby Koopetycja Era 3: otwarcie granic organizacji Relacje Źródło: opracowanie własne na podstawie [Anand, Daft 2007, s ]. Podsumowując, we wczesnych fazach zarządzanie strategiczne koncentrowało się na konkurencji i w efekcie organizacje były zorientowane do wewnątrz, a strategia była związana z wyborem produktu i rynku. Następnie organizacje w swych działaniach wykorzystywały współpracę w celu podnoszenia wartości i budowania pozycji rynkowej. Sprawiło to, że struktura stała się zorientowana procesowo, a źródłem przewagi konkurencyjnej zostały zasoby. Obecnie konkurenci podejmują wspólne działania, co sprawia, że granice organizacji się rozmywają i/lub poszerzają. Źródłem sukcesu rynkowego są relacje z innymi podmiotami rynku, w szczególności z konkurentami. Przewaga konkurencyjna z perspektywy relacji W perspektywie relacji międzyorganizacyjnych podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstwa może odbywać się poprzez współdziałanie, którego rezultatem będzie uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej wobec pozostałych, niewspółdziałających organizacji. I właśnie współdziałanie, albo inaczej kreowanie i wprowadzanie do praktyki rozwiązań opartych na różnych formach współdziałania, jest podstawową wartością rozwiązań nazywanych sieciami międzyorganizacyjnymi. Współdziałanie przedsiębiorstw jest alternatywą dla konkurowania. Jego istotą staje się dobrowolna relacja przedsiębiorstw w ich wspólnym interesie. Taka relacja może przybierać formy bardziej sformalizowane, ale może mieć także charakter umów niepisanych czy nienazwanych. Problematyka współdziałania przedsiębiorstw jest obecna w badaniach z zakresu zarządzania strategicznego od dawna. Jednak swoistego rodzaju renesans przeżywa w związku z dynamiczną zmianą obrazu rzeczywistości biznesowej związanej z kształtowaniem się sieci międzyorganizacyjnych. Do niedawna problem współpracy sprowadzano do procesów fuzji i aliansów strategicznych. Dziś widzimy, że procesy współpracy przedsiębiorstw przyjmują wiele postaci: od luźnej i nieformalnej po bardziej sformalizowane. Szczególnym rodzajem współpracy jest koopetycja. Perspektywa współpracy wymaga radzenia sobie z paradoksem, który B. de Wit i R. Meyer [2007, s. 33] identyfikują, jako paradoks: rywalizacja kontra współpraca. Z jednej

6 88 Ewa Stańczyk-Hugiet strony mamy perspektywę pojedynczego, niezależnego przedsiębiorstwa, a z drugiej strony przedsiębiorstwa uwikłanego w sieć relacji. Relacje współdziałania sprawiają, że przedsiębiorstwa w sieci muszą pogodzić ze sobą aspekt konkurowania i współpracy. Lecz czy na pewno? Wyrazić można raczej opinię, że współpraca to nie nowa forma konkurencji, ale zupełnie nowy kierunek budowania relacji z innymi podmiotami otoczenia. Kierunek, który wszystkim podmiotom uwikłanym w relacje przynosi korzyści (gra o sumie niezerowej). Jednym z głównych elementów poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa pozostaje szeroko rozumiana innowacyjność. Innowacyjność z reguły odnosi się do produktów czy procesów. Innowacyjność jednak oznacza także nowe, innowacyjne formy organizowania działań biznesowych. Jak łatwo zauważyć, obserwując rzeczywistość biznesową w wielu sektorach, właśnie ten kierunek i sposób postrzegania innowacyjności jest obecny, co zaowocowało zainteresowaniem tzw. sieciami międzyorganizacyjnymi. Powszechny jest pogląd, iż podstawowym motywem nawiązywania relacji międzyorganizacyjnych jest dostęp do zasobów [Pfeffer, Salancik, 1978]. Z kolei W. Czakon, obok tego oczywistego motywu, wskazuje także na wiele innych motywów tworzenia więzi międzyorganizacyjnych. Wśród nich wymienia ograniczenia konkurentom dostępu do zasobów, pozyskiwanie wiedzy, umiejętności, kompetencji oraz wykorzystywanie wiedzy, czyli korzystanie z kompetencji innych uczestników sieci bez konieczności uczenia się ich [Czakon 2007]. Sieć przedsiębiorstw umożliwia wykreowanie pożądanej architektury przedsiębiorstwa, która pozwala elastycznie reagować, zdobywać wiedzę organizacyjną i zapewnia swobodny przepływ informacji [Kay 1996]. Układ relacji w sieci międzyorganizacyjnej umożliwia powiązanym ze sobą podmiotom realizację pewnego kolektywnego zamysłu strategicznego, który podnosi ich łączną efektywność [The Formation of Inter-organizational Networks 1997], [Van de Ven, Ferry 1980]. Można zatem postawić tezę, iż podstawową przesłanką włączania lub przyzwalania na przyłączenie się do sieci jest potencjał zasobów, będący w posiadaniu potencjalnych uczestników sieci oraz potencjalne korzyści z uczestnictwa w sieci kolejnych podmiotów dla podmiotów już w tej sieci pozostających. Przesłanką wchodzenia podmiotów do sieci jest możliwość nabycia zasobów (i materialnych, i niematerialnych), które nie są dostępne wewnętrznie ani nie ma możliwości ich samodzielnego zdobycia. Kolejną przyczyną rozwoju sieci międzyorganizacyjnych jest dostępność zasobów. W praktyce oznacza to, że niektóre firmy dysponują pewnymi rzadkimi zasobami. Problem dostępności zasobów odnosi się przede wszystkim do takich zasobów, jak: wiedza i umiejętności menedżerskie, wiedza o lo-

7 Przewaga konkurencyjna ewolucja źródeł 89 kalnym rynku oraz kapitał [Combs, Ketchen, Hoover 2004]. E. Tsang [1998] uważa, że podstawowymi motywami budowania sieci międzyorganizacyjnej jest: kreowanie rent, wzrost wykorzystania zasobów, dywersyfikacja wykorzystania zasobów, imitacja zasobów oraz usuwanie zasobów 1. Najbardziej interesującą perspektywą rozpatrywania motywów i korzyści uczestnictwa w sieci jest perspektywa renty ekonomicznej, która sygnalizowana jest także w badaniach E. Tsanga. Renty, którą sieć jako całość, ale też i uczestnicy tej sieci przywłaszczają. Można nawet przyjąć, że to właśnie poszukiwanie renty ekonomicznej i możliwości jej przywłaszczania jest głównym motywem tworzenia i funkcjonowania sieci międzyorganizacyjnych. Jest kwestią dość oczywistą, że podstawową rentą, jaka jest kształtowana w układach międzyorganizacyjnych, jest renta relacyjna 2. Renta relacyjna czerpana jest z relacji międzyorganizacyjnych, które w konsekwencji są źródłem tzw. zasobów sieciowych [Gulati 1999, s ]. Występuje, gdy między uczestnikami sieci następuje wymiana materialnych i niematerialnych zasobów oraz inwestują oni w zasoby międzyorganizacyjne, czyli relacje. Dzięki temu obniżają się koszty transakcyjne. D. Lavie podaje zestawienie czynników, które wpływają na to, w jakim zakresie pojedynczy uczestnik sieci międzyorganizacyjnej może czerpać rentę relacyjną. Wśród tych czynników znajdują się [Lavie 2006, s ]: relatywne zdolności absorpcyjne, wynikające ze zdolności do identyfikowania, wykorzystania, przyswojenia i kreowania wiedzy zewnętrznej dzięki umiejętnościom organizacyjnego uczenia się, relatywna skala i zakres zasobów, umowy kontraktacyjne (np. kooperacyjne), relatywne zachowania oportunistyczne, relatywna siła przetargowa. Analizowanie korzyści funkcjonowania sieci międzyorganizacyjnych w kategoriach renty ekonomicznej z reguły ograniczone jest do wskazania, jaki rodzaj renty może czerpać sieć jako całość lub/i uczestnicy sieci. Warto jednak podkreślić, że w wielu przypadkach możemy obserwować nie tylko tzw. rentę przychodzącą, ale i rentę wychodzącą. Oznacza to w praktyce, że będąc uczestnikiem sieci z jednej strony podmiot może uzyskiwać szczególny rodzaj renty, a z drugiej strony dochodzi do zjawiska zawłaszczania 1 Wskazanym przez E. Tsanga motywem tworzenia sieci jest wzrost wykorzystania zasobów oraz dywersyfikacja wykorzystanych zasobów. Zasoby, które zawierają w sobie dużą dawkę wiedzy niejawnej, stają się trudniejsze w eksploatacji i koszt transferu takich zasobów wzrasta. Niemniej dla uzyskiwania takich korzyści niezbędny jest transfer zasobów. Odwrotnie wygląda sytuacja w odniesieniu do imitacji zasobów. Uczestnik sieci próbuje pozyskać zasoby od partnerów. Jeśli nie można ich kupić, trzeba je zdobyć w procesie uczenia się. Usuwanie zasobów wiąże się z sytuacją posiadania zasobów na sprzedaż. Firma wchodzi w układ sieciowy z innymi, dysponującymi takimi zasobami, i z tego tytułu czerpie korzyści. 2 Jak pisze J. Niemczyk, renta relacyjna stanowi o przewadze układów sieciowych nad innymi formami działania [Niemczyk 2006, s. 76]

8 90 Ewa Stańczyk-Hugiet renty przez inne podmioty sieci i w rezultacie można uzyskiwać relatywnie mniejsze korzyści z uczestnictwa w sieci. Powracając do propozycji D. Laviego, autor ten nie tylko podkreśla znaczenie renty relacyjnej. D. Lavie idzie w swych badaniach nieco dalej, wskazując na trzy inne rodzaje renty [Lavie 2006, s ]: rentę wewnętrzną, wychodzącą rentę z dyfuzji zasobów, przychodzącą rentę z dyfuzji zasobów. Renta wewnętrzna może być czerpana z własnych zasobów firmy i uzależniona jest od pozytywnych i negatywnych związków z partnerami biznesowymi. Wychodząca renta z dyfuzji zasobów pojawia się wtedy, gdy w sposób najczęściej niezamierzony partnerzy sieci korzystają z zasobów danej firmy. W tym przypadku renta wychodzi od pojedynczej firmy do partnerów. Z kolei renta przychodząca z dyfuzji zasobów jest czerpana z tytułu nawiązywania relacji z konkurentami. Również w badaniach prowadzonych przez S. Castaldo [2007] relacje w sieci międzyorganizacyjnej winny być analizowane z perspektywy renty ekonomicznej. Autor ten sugeruje konieczność rozróżniania tzw. zasobów relacyjnych. Podstawą wyróżniania relacji jest lokalizacja zasobów relacyjnych, które mogą być elementem wewnętrznym partnera sieci lub wynikać z uwikłania w relacje z innymi partnerami, mając wymiar zewnętrzny. Relacje można także różnicować z perspektywy źródła pochodzenia relacji. Z tej perspektywy zasoby relacyjne mogą być wewnętrzne i zewnętrzne. Interesującą propozycją analizowania relacji międzyorganizacyjnych jest wskazanie związków między relacjami międzyorganizacyjnymi a kreowaniem wartości [Lefaix-Durand, Poulin, Kozak 2005]. Badania prowadzone w tej optyce wskazują na trzy kluczowe elementy relacji międzyorganizacyjnych: efekty relacji międzyorganizacyjnych, naturę wymiany między przedsiębiorstwami oraz zarządzanie wymianą między przedsiębiorstwami. Natura relacji opisywana jest jako kontinuum od wrogości do współpracy, a zarządzanie relacjami jako kontinuum od transakcji do nadzoru relacyjnego. Opierając się na tych założeniach, w zależności od charakteru wymiany relacje międzyorganizacyjne przynoszą w większym lub mniejszym zakresie możliwości kreowania lub destrukcji wartości. Wnioski Podsumowując przedstawione rozważania, obecnie perspektywa badawcza problemów konkurowania i przewagi konkurencyjnej koncentruje się na relacjach. Relacje traktowane są jako potencjalne źródło przewagi. Oznacza to, że istnieje pilna potrzeba wypracowania metodyki badania tych zagadnień, zwłaszcza w kontekście dokonywania pomiaru przewagi konkurencyjnej czy potencjalnych i rzeczywistych korzyści z tytułu relacji.

9 Przewaga konkurencyjna ewolucja źródeł 91 Sieciowość to odmienna jakość w zarządzaniu i dotychczasowe sposoby prowadzenia badań wymagają nowego podejścia. Bibliografia: Anand N., Daft R.L., What Is the Right Organization Design? Organizational Dynamics 2007, vol. 36, No 4. Barney J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991, vol. 17, No 1. Bartlett S., Ghoshal P., Building Competitive Advantage Through People, MIT Sloan Management Review, Winter Castaldo S., Trust in Market Relationships, E.E. Publishing Ltd., Cheltenham Combs J., Ketchen D., Hoover V., A Strategic Group Approach to the Franchising Performance Relationship, Journal of Business Venturing 2004, No 19. Contractor F., Beldona S., Interfi rm Learning in Alliances and Technology Networks: An Empirical Study in the Global Pharmaceutical and Chemical Industries [w:] Competitive Strategies and Alliances, red. F. Contractor, P. Lorange, Elsevier Science, Amsterdam Czakon W., Dynamika więzi organizacyjnych przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE, Katowice Dierickx I., Cool K., Asset Stock Accumulation and Sustainable of Competitive Advantage, Management Science 1989, vol. 35, No 12. Dosi G., Nelson R., Winter S., Introduction [w:] The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, red. G. Dosi, R. Nelson, S. Winter, Oxford University Press, Oxford Eisenhardt K., Martin J., Dynamic Capabilities: What are They?, Strategic Management Journal 2000, No 21. Foss N., The Resource Based Perspective: an Assessment and Diagnosis of Problems, DRUID Working Paper, 1997, No 97. Gulati R., Network Location and Learning: the Infl uence of Network Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation, Strategic Management Journal 1999, vol. 20, No 5. Kay J., Podstawy sukcesu fi rmy, PWE, Warszawa Lavie D., The Competitive Advantage of Interconnected Firms: an Extension of the Resource-Based View, Academy of Management Review 2006, vol. 31, nr 3. Lefaix-Durand A., Poulin D., Kozak R., Beauregard R., Interfi rm Relationships and Value Creation: a Synthesis, Conceptual Model and Implications for Future Research, Working Paper, Centor, Quebec, grudzień 2005.

10 92 Ewa Stańczyk-Hugiet Makadok R., Toward a Synthesis of the Resource-Based and Dynamic Capability Views of Rent Creation, Strategic Management Journal 2001, vol. 22, No 5. Matthyssens P., Vandenbempt K., Creating Competitive Advantage in Industrial Services, Journal of Business & Industrial Marketing 1998, vol. 13, No 4/5, Moszkowicz M., Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa Nelson R., Why Do Firm Differ, and How Does it Matter?, Strategic Management Journal 1991, Winter Special Issue, No 12. Niemczyk J., Wyróżniki, budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych, Wydawnictwo AE, Wrocław Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa Pfeffer J., Salancik G., The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, Harper&Row, New York Porter M., How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review 1979, vol. 57, No 2. Prahalad C., Hamel G., The Core Competency of the Company, Harvard Business Review 1990, vol. 68, No 3, May-June. Priem R., Butler J., Tautology in the Resource Based View a Useful Perspective for Strategic Management Research?, Academy of Management Review 2001, vol. 26, No 1. Rudawska I., Interconnected Firms Relationships as a Source of a Competitive Advantage, BEH Business and Economic Horizons 2010, vol. 2, Issue 2, July. Teece D., Pisano G., Shuen A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal 1997, vol. 18, No 7. The Formation of Inter-organizational Networks, red. M. Ebers, Oxford University Press, Oxford Tsang E., Motives for Strategic Alliance: a Resource-Based Perspective, Scandinavian Journal of Management 1998, vol. 14, No 3. Van de Ven A.H., Ferry D.L., Measuring and Assessing Organizations, Wiley, New York Williamson O., Strategy Research: Governance and Competence Perspectives, Strategic Management Journal 1999, vol. 20, No 12. Wit De B., Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa Zollo M., Winter S., From Organizational Routines to Dynamic Capabilities, IN- SEAD R&D Working Papers: 99/48/SM 1999.

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Klasyczne a nowe teorie przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstw

Klasyczne a nowe teorie przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstw Joanna Bednarz Klasyczne a nowe teorie przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstw Przewaga konkurencyjna to obszar badañ, który jest zg³êbiany i analizowany nieprzerwanie od lat 80. XX wieku. Zajmowano siê

Bardziej szczegółowo

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5 O autorze Tomasz Bartosz Kalinowski ukończył studia w 2003 r. na Uniwersytecie Łódzkim. W tym samym roku został zatrudniony jako asystent w Katedrze Zarządzania Jakością tej uczelni oraz rozpoczął studia

Bardziej szczegółowo

Open innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012

Open innovation. It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time. Pinelli, Ernst & Young, 2012 Open innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012 Projekt Mazowiecka Sieć Ośrodków Doradczo-Informacyjnych w zakresie

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW

NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW Jednym z narzędzi pozwalających na zdiagnozowanie i określenie potencjału rozwojowego firmy w obszarze rozwiązań innowacyjnych jest audyt technologiczny.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

1. Orientacja rynkowa - aspekty i potrzeba rozwoju w środowisku internetowym - Milleniusz W. Nowak 15

1. Orientacja rynkowa - aspekty i potrzeba rozwoju w środowisku internetowym - Milleniusz W. Nowak 15 Wprowadzenie 9 Część I. Zarządzanie marketingowe 1. Orientacja rynkowa - aspekty i potrzeba rozwoju w środowisku internetowym - Milleniusz W. Nowak 15 1.1. Różne koncepcje roli marketingu w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13 Spis treści Słowo wstępne (Marek Matejun).................................................. 11 Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami.................................

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

SIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH

SIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH Milena Ratajczak-Mrozek SIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH WYDAWNICTWO UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU POZNAŃ 2010 SIECI

Bardziej szczegółowo

Protection of Intangible Assets in Cooperative Networks

Protection of Intangible Assets in Cooperative Networks MPRA Munich Personal RePEc Archive Protection of Intangible Assets in Cooperative Networks Marta Najda-Janoszka Jagiellonian University in Krakow, Poland 5. March 2011 Online at https://mpra.ub.uni-muenchen.de/42583/

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

STATUS: PRZEDMIOT OBLIGATORYJNY

STATUS: PRZEDMIOT OBLIGATORYJNY NAZWA PRZEDMIOTU: ZARZĄDZANIA STRATEGICZNE FORMA STUDIÓW: STACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 5 h FORMA STUDIÓW: NIESTACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 0 h OSOBA(Y)

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

KOOPERENCJA A WYBORY STRATEGICZNE INNOWACYJNYCH PRZEDSIĘBIORSTW NA PRZYKŁADZIE DOŚWIADCZEŃ FIRM HIGH-TECH 1. Streszczenie

KOOPERENCJA A WYBORY STRATEGICZNE INNOWACYJNYCH PRZEDSIĘBIORSTW NA PRZYKŁADZIE DOŚWIADCZEŃ FIRM HIGH-TECH 1. Streszczenie KOOPERENCJA A WYBORY STRATEGICZNE INNOWACYJNYCH PRZEDSIĘBIORSTW NA PRZYKŁADZIE DOŚWIADCZEŃ FIRM HIGH-TECH 1 Agnieszka Zakrzewska - Bielawska Streszczenie W artykule przedstawiono wybory strategiczne przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych

Bardziej szczegółowo

Strategia nowoczesnego przedsiębiorstwa: zasoby i okazje

Strategia nowoczesnego przedsiębiorstwa: zasoby i okazje Źródło: A. Zakrzewska Bielawska, Strategia nowoczesnego przedsiębiorstwa: zasoby 59 Agnieszka Zakrzewska Bielawska Politechnika Łódzka Strategia nowoczesnego przedsiębiorstwa: zasoby i okazje Wstęp Pojęcie

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

OCENA KONKURENCYJNOŚCI MAŁYCH FIRM BUDOWLANYCH REGIONU ŁÓDZKIEGO. Agnieszka Zakrzewska - Bielawska Katedra Zarządzania, Politechnika Łódzka

OCENA KONKURENCYJNOŚCI MAŁYCH FIRM BUDOWLANYCH REGIONU ŁÓDZKIEGO. Agnieszka Zakrzewska - Bielawska Katedra Zarządzania, Politechnika Łódzka OCENA KONKURENCYJNOŚCI MAŁYCH FIRM BUDOWLANYCH REGIONU ŁÓDZKIEGO Agnieszka Zakrzewska - Bielawska Katedra Zarządzania, Politechnika Łódzka 1. Wprowadzenie Konkurowanie jest immanentną cechą bytu gospodarczego

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości DEFINICJE KLASTRA: Klastry to geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing

Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing http://www.varbak.com/fotografia/olbrzym-zdj%c4%99%c4%87-sie%c4%87-paj%c4%85ka; 15.10.2012 Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing dr Anna Jęczmyk Uniwersytet Przyrodniczy

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 15 FINANSE W KREACJI WARTOŚCI... 17

Spis treści WSTĘP... 15 FINANSE W KREACJI WARTOŚCI... 17 WSTĘP... 15 FINANSE W KREACJI WARTOŚCI... 17 ROZDZIAŁ 1 IDENTYFIKACJA OBSZARÓW DESTRUKCJI WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA... 19 Barbara Woźniak-Sobczak 1. Wartość jako wypadkowa kompetencji przedsiębiorstwa...

Bardziej szczegółowo

Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów

Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów Dr Marek Szarucki Katedra Analiz Strategicznych Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Strategiczne planowanie marketingowe jest częścią ogólnego strategicznego planowania w. Istnieje ścisły związek między procesem planowania strategicznego

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014 Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny Listopad 2014 Najważniejszą rzeczą o jakiej należy pamiętać w odniesieniu do każdego przedsiębiorstwa jest fakt, iż w samym przedsiębiorstwie nie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI

ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI Spis treści Przedmowa... 11 Część pierwsza ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI.... 13 Rozdział 1. Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego (Andrzej Kaleta)... 15 1.1. Wprowadzenie.....................................................

Bardziej szczegółowo

Rozwój pracowników a rozwój organizacji. Czy szkolenia pracownicze pomagają zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa?

Rozwój pracowników a rozwój organizacji. Czy szkolenia pracownicze pomagają zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa? Rozwój pracowników a rozwój organizacji. Czy szkolenia pracownicze pomagają zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa? Bożena Andrzejak Wielu przedsiębiorców staje przed dylematem w jaki sposób zwiększyć

Bardziej szczegółowo

Uczenie się dorosłych w nowej perspektywie finansowej. Warszawa, 5 kwietnia 2013

Uczenie się dorosłych w nowej perspektywie finansowej. Warszawa, 5 kwietnia 2013 Uczenie się dorosłych w nowej perspektywie finansowej Warszawa, 5 kwietnia 2013 Porządek prezentacji 1. Nowe podejście do kształcenia dorosłych w polityce LLL 2. Inicjowanie i monitorowanie krajowej polityki

Bardziej szczegółowo

OPIS PRZEDMIOTU PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA WE WŁOCŁAWKU. Zakład zarządzania. praktyczny. polski. kierunkowy-praktyczny.

OPIS PRZEDMIOTU PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA WE WŁOCŁAWKU. Zakład zarządzania. praktyczny. polski. kierunkowy-praktyczny. Analiza finansowa str.1 Analiza marketingowa str. 4 Analiza strategiczna str. 7 Biznes plan str. 10 Ocena opłacalności inwestycji str. 14 OPIS PRZEDMIOTU PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA WE WŁOCŁAWKU Nazwa

Bardziej szczegółowo

Trwałość sieci gospodarczych w świetle teorii gier

Trwałość sieci gospodarczych w świetle teorii gier Andrzej Borczuch Wojciech Czakon Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Trwałość sieci gospodarczych w świetle teorii gier Ostatnie dwadzieścia lat to okres rosnącego zainteresowania problematyką powiązań

Bardziej szczegółowo

Klaster szansą dla innowacyjności w turystyce

Klaster szansą dla innowacyjności w turystyce Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Klaster szansą dla

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ

Bardziej szczegółowo

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics M. Dąbrowska K. Grabowska Wroclaw University of Economics Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa na przykładzie przedsiębiorstw z branży produkującej napoje JEL Classification: A 10 Słowa kluczowe: Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania Dr inż. Edmund Pawłowski Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Modelowanie i projektowanie struktury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi

Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi Efektywna firma Efektywność firm najczęściej jest mierzona wynikami finansowymi, przypadającymi na jednego pracującego. Tak określony wskaźnik jest

Bardziej szczegółowo

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do Innowacja w przedsiębiorczości Andrzej Zakrzewski Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości andrzej.zakrzewski@inkubatory.pl Innowacja Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego

Bardziej szczegółowo

Część A. Finansowe aspekty decyzji strategicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Część A. Finansowe aspekty decyzji strategicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem Wyzwania strategiczne w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa redakcja naukowa Elżbieta Wrońska-Bukalska Celem podręcznika jest przekazanie wiedzy z zakresu finansów przedsiębiorstwa z punktu widzenia

Bardziej szczegółowo

Współpraca z nauką szansą rozwoju dla przedsiębiorstw

Współpraca z nauką szansą rozwoju dla przedsiębiorstw Współpraca z nauką szansą rozwoju dla przedsiębiorstw prof. dr hab. Henryk Mruk Poznań, 05. 02. 2008r. Współpraca z nauka szansą rozwoju dla przedsiębiorstwa sfera nauki i jej współczesna rola otoczenie

Bardziej szczegółowo

Nauka i Edukacja dla innowacji. Lidia Szczygłowska

Nauka i Edukacja dla innowacji. Lidia Szczygłowska Nauka i Edukacja dla innowacji Lidia Szczygłowska Innovatis jako termin łaciński oznacza odnowę, tworzenie czegoś nowego. Według klasycznej definicji Josepha Schumpetera innowacja to: wprowadzenie do produkcji

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KOSZTAMI ZORIENTOWANE NA STRATEGIĘ PRZEDSIĘBIORSTWA

ZARZĄDZANIE KOSZTAMI ZORIENTOWANE NA STRATEGIĘ PRZEDSIĘBIORSTWA Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach ISSN 2083-8611 Nr 229 2015 Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansów Katedra Rachunku

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011 Architektura informacji w ochronie zdrowia Warszawa, 29 listopada 2011 Potrzeba Pomiędzy 17 a 19 kwietnia 2011 roku zostały wykradzione dane z 77 milionów kont Sony PlayStation Network. 2 tygodnie 25 milionów

Bardziej szczegółowo

Łukasz Sienkiewicz, Maciej Gruza Wpływ procesów szkolenia pracowników na innowacyjność przedsiębiorstw

Łukasz Sienkiewicz, Maciej Gruza Wpływ procesów szkolenia pracowników na innowacyjność przedsiębiorstw Łukasz Sienkiewicz, Maciej Gruza Wpływ procesów szkolenia pracowników na innowacyjność przedsiębiorstw Wpływ procesów rozwoju pracowników, obejmujący również działalność szkoleniową, na innowacyjność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz. dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012. 1. Nazwa klastra...

Kwestionariusz. dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012. 1. Nazwa klastra... Załącznik nr 2 do ZZW Kwestionariusz dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012 A. CHARAKTERYSTYKA KLASTRA 1. Nazwa klastra... 2. Rok utworzenia klastra (podjęcia inicjatywy lub

Bardziej szczegółowo

Model biznesowy źródłem przewagi innowacyjnej

Model biznesowy źródłem przewagi innowacyjnej Model biznesowy źródłem przewagi innowacyjnej Poszukując inspiracji do tworzenia rozwiązań zapewniających przewagę coraz więcej firm odwołuje się do innowacyjnych modeli biznesowych. Ważnym elementem modelu

Bardziej szczegółowo

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 Seminarium CATI Warszawa, 24 czerwca 2013 roku

Bardziej szczegółowo

Michał Zdziarski Tomasz Ludwicki

Michał Zdziarski Tomasz Ludwicki Prezentacja wyników badań Michał Zdziarski Tomasz Ludwicki Uniwersytet Warszawski PERSPEKTYWA PREZESÓW Badanie zrealizowane w okresie marzec-kwiecień 2014. Skierowane do prezesów 500 największych firm

Bardziej szczegółowo

GOSPODARKA REGIONALNA I LOKALNA W POLSCE Autor: red. Zbigniew Strzelecki, Wstęp

GOSPODARKA REGIONALNA I LOKALNA W POLSCE Autor: red. Zbigniew Strzelecki, Wstęp GOSPODARKA REGIONALNA I LOKALNA W POLSCE Autor: red. Zbigniew Strzelecki, Wstęp Podręcznik oddawany do rąk Czytelników jest rezultatem wyników badań Zespołu Katedry Samorządu Terytorialnego i Gospodarki

Bardziej szczegółowo

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU ŁÓDŹ 03.12.2008 KONTEKST SYTUACYJNY WRAZ ZE ZMIANĄ USTROJU POLITYCZNO - EKONOMICZNEGO

Bardziej szczegółowo

Metodologia badania. Cele szczegółowe ewaluacji zakładają uzyskanie pogłębionych odpowiedzi na wskazane poniżej pytania ewaluacyjne:

Metodologia badania. Cele szczegółowe ewaluacji zakładają uzyskanie pogłębionych odpowiedzi na wskazane poniżej pytania ewaluacyjne: Ewaluacja ex post projektu systemowego PARP pt. Utworzenie i dokapitalizowanie Funduszu Pożyczkowego Wspierania Innowacji w ramach Pilotażu w III osi priorytetowej PO IG Metodologia badania Cel i przedmiot

Bardziej szczegółowo

Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Radlin, 14 marca 2014 r.

Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Radlin, 14 marca 2014 r. Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych Radlin, 14 marca 2014 r. Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych Cele Obserwatoriów Specjalistycznych 1. Wsparcie i usprawnienie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Jeremiasz Salamon Departament Polityki Regionalnej Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego

Jeremiasz Salamon Departament Polityki Regionalnej Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego Jeremiasz Salamon Departament Polityki Regionalnej Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego Programowanie w układach makroregionalnych Polska Zachodnia [strategia przyjęta przez rząd 30.04.14]? Polska

Bardziej szczegółowo

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS Na bazie symulacji EASY BUSINESS może być prowadzone szkolenie lub cykl szkoleń z tematyki

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje RECENZJE Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje Autor: red. Marta Juchnowicz Wydawnictwo PWE Warszawa 2014 Przedstawiona mi do recenzji książka zatytułowana Zarządzanie kapitałem ludzkim.

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

Pięć sił Portera. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody

Pięć sił Portera. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody 253 16 Pięć sił Portera Agnieszka Zakrzewska Bielawska 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody Metoda pięciu sił Portera, określana w literaturze również jako analiza pięcioczynnikowa, czy model pięciu

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

Nowe narzędzia pozycjonowania uczelni założenia U-Map i U-Multirank. Szansa, czy zagrożenie dla polskich uczelni?

Nowe narzędzia pozycjonowania uczelni założenia U-Map i U-Multirank. Szansa, czy zagrożenie dla polskich uczelni? Nowe narzędzia pozycjonowania uczelni założenia U-Map i U-Multirank. Szansa, czy zagrożenie dla polskich uczelni? Gliwice, 30.11.2012 Jakub Brdulak Ekspert Boloński U-Map i U-Multirank Jakub Brdulak 1

Bardziej szczegółowo

dotyczące opracowania dla

dotyczące opracowania dla dotyczące opracowania dla Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Małopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007-2013 współfinansowanego z Europejskiego Funduszu Rozwoju

Bardziej szczegółowo

Strategiczne gry zarządcze jako innowacyjne narzędzie w edukacji przedsiębiorczej

Strategiczne gry zarządcze jako innowacyjne narzędzie w edukacji przedsiębiorczej Strategiczne gry zarządcze jako innowacyjne narzędzie w edukacji przedsiębiorczej Aleksandra Gaweł Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 21/11/2013 Zawartość prezentacji Istota i cechy gier strategicznych

Bardziej szczegółowo

Wspieranie innowacji w Sieci KIGNET. KIGNET Innowacje izbowy system wsparcia innowacyjności przedsiębiorstw

Wspieranie innowacji w Sieci KIGNET. KIGNET Innowacje izbowy system wsparcia innowacyjności przedsiębiorstw Wspieranie innowacji w Sieci KIGNET w ramach projektu KIGNET Innowacje izbowy system wsparcia innowacyjności przedsiębiorstw Warszawa, 21 czerwca 2012 r. Sieć KIGNET Sieć współpracy, którą tworzą izby

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem

Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem pod redakcją Adama Stabryły Kraków 2011 Książka jest rezultatem

Bardziej szczegółowo

Inteligentne instalacje BMS

Inteligentne instalacje BMS Inteligentne instalacje BMS Inteligentne jako przykład rozwiązań instalacje energooszczędnych BMS Inteligentne jako przykład rozwiązań instalacje energooszczędnych BMS 5 powodów dla których warto być w

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Podstawowe definicje i Dlaczego mapowanie jest potrzebne? Przykłady Klaster naturalne skupisko przestrzenne przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW

KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW JERZY BIELINSKI (red.) KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW w świetle Strategii Lizbońskiej CEDEWU.PL WYDAWNICTWA FACHOWE Spis treści Wstęp 7 Część 1 Mechanizmy wzrostu wartości i konkurencyjności przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Współpraca nauka przedsiębiorstwa - Business Angels na Dolnym Śląsku 10.05.2010r.

Współpraca nauka przedsiębiorstwa - Business Angels na Dolnym Śląsku 10.05.2010r. Współpraca nauka przedsiębiorstwa - Business Angels na Dolnym Śląsku 10.05.2010r. Tomasz Niciak Koordynator Regionalny Ponadregionalnej Sieci Aniołów Biznesu Kierownik Dolnośląskiego Ośrodka Transferu

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Gdyby firma wiedziała co wie Zarządzanie wiedzą w nowoczesnej organizacji Beata Mierzejewska Katedra Teorii Zarządzania SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE Wyzwania otoczenia

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA I PROGNOZOWANIE DZIAŁALNOŚCI MAŁEJ FIRMY

STRATEGIA I PROGNOZOWANIE DZIAŁALNOŚCI MAŁEJ FIRMY 2 STRATEGIA I PROGNOZOWANIE DZIAŁALNOŚCI MAŁEJ FIRMY Filip Chybalski, Agnieszka Zakrzewska Bielawska 2.1. Istota i cechy strategii Strategia stanowi fundament skutecznego prowadzenia biznesu, również w

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo